第一篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法)

創(chuàng)建油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理

努力提高采油廠成本管理水平

采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來(lái)，按照有計(jì)劃、有目標(biāo)、有評(píng)價(jià)排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個(gè)分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開(kāi)發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，2001年上升到34.6萬(wàn)噸，較上年度增長(zhǎng)10%；直接操作成本得到有效控制，2001年比2000年降低85萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)管理逐漸形成了油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開(kāi)發(fā)效益是各級(jí)管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過(guò)程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過(guò)層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級(jí)管理者的壓力，引導(dǎo)各級(jí)強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒(méi)水小河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級(jí)強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計(jì)劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對(duì)實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個(gè)人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒(méi)有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力評(píng)價(jià)好壞，并沒(méi)有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒(méi)有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，更談不上與利益掛鉤，無(wú)法對(duì)單位、崗位、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，甚至連獎(jiǎng)金都是平均分配。

要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對(duì)增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲(chǔ)、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人，讓每一個(gè)崗位和個(gè)人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時(shí)這個(gè)目標(biāo)可以作為量化評(píng)價(jià)單位和個(gè)人管理績(jī)效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅(jiān)持過(guò)去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒(méi)水大河干” 的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績(jī)效的匯總評(píng)價(jià)效果作為個(gè)人、崗位、單位績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，評(píng)價(jià)排名與利益掛鉤。對(duì)單位和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)方法由單純以上級(jí)測(cè)算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績(jī)效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測(cè)算誤差對(duì)采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個(gè)員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。

在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過(guò)程中，我廠重點(diǎn)解決了以下四個(gè)問(wèn)題：即目標(biāo)的準(zhǔn)確性問(wèn)題。目標(biāo)測(cè)算要依據(jù)充分，而不是簡(jiǎn)單憑預(yù)測(cè)核定指標(biāo)；責(zé)任和能力相統(tǒng)一的問(wèn)題。責(zé)任掛鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個(gè)人掛鉤；目標(biāo)落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題。所有的目標(biāo)以及目標(biāo)的所有控制措施及責(zé)任必須層層落實(shí)到崗位和個(gè)人；反映主觀努力效果的問(wèn)題。評(píng)價(jià)辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎(jiǎng)罰科學(xué)。獎(jiǎng)罰適度至關(guān)重要，要依據(jù)可控程度、指標(biāo)準(zhǔn)確程度分別制定獎(jiǎng)扣比例。通過(guò)解決以上四個(gè)問(wèn)題，做到目標(biāo)層層細(xì)化，與崗位和個(gè)人掛鉤。該管理模式對(duì)傳統(tǒng)的宏觀管理進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^目標(biāo)與具體控制措施的單項(xiàng)目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目標(biāo)；目標(biāo)測(cè)算更加準(zhǔn)確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)推算年度目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏?、?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規(guī)模測(cè)算年度目標(biāo)，又有更加準(zhǔn)確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化相配套的指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法；目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的實(shí)用性更強(qiáng)，應(yīng)用更廣泛，過(guò)去僅僅作為單位獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)尚且無(wú)法規(guī)范運(yùn)作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個(gè)人效益分配和界定管理水平高低、績(jī)效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運(yùn)作。

二、經(jīng)營(yíng)管理的具體做法

以有效控制直接操作成本為目的，我廠對(duì)降低操作成本的四個(gè)分目標(biāo)所涉及到的各個(gè)環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單項(xiàng)目標(biāo)，逐級(jí)細(xì)化，直至將責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，形成了一個(gè)“自上而下層層展開(kāi)、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系和跟蹤評(píng)價(jià)、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)考核體系,建立了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰、爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

㈠堅(jiān)持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本

維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)。為最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過(guò)科學(xué)的分解、測(cè)算要素目標(biāo)，做到了層層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。

1、對(duì)維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項(xiàng)目標(biāo)

科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)準(zhǔn)確測(cè)算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項(xiàng)要素成本，對(duì)維持生產(chǎn)規(guī)模的電費(fèi)、青賠費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、維護(hù)作業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)等16項(xiàng)成本要素，廠、礦、隊(duì)進(jìn)一步層層細(xì)分為若干項(xiàng)單項(xiàng)目標(biāo)，分別與各級(jí)職能機(jī)關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標(biāo)落實(shí)到單井和個(gè)人。例如，電費(fèi)其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因此，我廠依據(jù)電費(fèi)控制的三項(xiàng)重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊(duì)掛鉤，在加大考核力度的同時(shí)降低總電費(fèi)的考核力度。電訊總站、治安大隊(duì)和采油礦均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失（待查和查清）、監(jiān)控、核查、治理以及自用電控制細(xì)化落實(shí)到每個(gè)基層隊(duì)、每條線路、每個(gè)轉(zhuǎn)供點(diǎn)，每個(gè)責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果，評(píng)價(jià)結(jié)果使做出貢獻(xiàn)的得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)得到暴露，因而促進(jìn)了礦、大隊(duì)、崗位對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的控制、落實(shí)，做到了持之以恒、長(zhǎng)抓不懈。不僅使流失電量、科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時(shí)也有利的促進(jìn)了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對(duì)油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊(duì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流失電控制在2000度之內(nèi)，與99年初日流失高達(dá)6萬(wàn)度電量相比，年減少流失電量達(dá)2200萬(wàn)度，2001年開(kāi)井?dāng)?shù)增加58口、全廠電費(fèi)總量較2000年下降了431.61萬(wàn)元。材料費(fèi)從廠級(jí)就開(kāi)始細(xì)分為6項(xiàng)指標(biāo)，其中，一般材料費(fèi)與采油礦掛鉤后，又進(jìn)一步細(xì)分為單項(xiàng)指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采油隊(duì)后，采油隊(duì)又將單項(xiàng)指標(biāo)分解為具體的材料指標(biāo)，將材料分項(xiàng)指標(biāo)最終分解到計(jì)量站、單井，落實(shí)到具體的責(zé)任人。青賠費(fèi)從廠級(jí)開(kāi)始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時(shí)占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實(shí)到相關(guān)的機(jī)關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責(zé)任更加明確。

2、科學(xué)地測(cè)算目標(biāo)成本

目標(biāo)的準(zhǔn)確測(cè)算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對(duì)不同的費(fèi)用要素制定了不同的測(cè)算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測(cè)算成本的方法主要有統(tǒng)計(jì)分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測(cè)定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。②依據(jù)上年度實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測(cè)算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。④對(duì)隨開(kāi)井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測(cè)算的準(zhǔn)確性。

3、有效控制人工成本。對(duì)采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅(jiān)持“嚴(yán)格控制入口，放開(kāi)出口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，2000年減少用工80人，2001年減少用工230人。開(kāi)展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動(dòng)強(qiáng)度差異、責(zé)任大小、績(jī)效優(yōu)劣”決定個(gè)人收入，促進(jìn)了勞動(dòng)力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計(jì)量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個(gè)都爭(zhēng)著去的計(jì)量站，改革后主動(dòng)減員，從工資分配制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度的自動(dòng)調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬(wàn)元。

4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法

實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級(jí)控制，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對(duì)生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。

實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過(guò)渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過(guò)程控制。

層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對(duì)不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠級(jí)招投標(biāo)、物資采購(gòu)、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅(jiān)決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個(gè)一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對(duì)潛在的增效措施給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工開(kāi)展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過(guò)推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。2001年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬(wàn)元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開(kāi)始逐年下降，剔除漲價(jià)因素，2001在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬(wàn)元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬(wàn)元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降1102.3元。

㈡細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營(yíng)管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本

控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個(gè)重點(diǎn)，一是控制人工費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價(jià)格的工時(shí)利潤(rùn)含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評(píng)價(jià)，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對(duì)后勤輔助單位原先利潤(rùn)目標(biāo)的價(jià)格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時(shí)目標(biāo)、定額能力工時(shí)目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。

1、廠對(duì)后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)

⑴以能力工時(shí)和定額工時(shí)測(cè)算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測(cè)算其能力工時(shí)，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時(shí)確保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測(cè)算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問(wèn)題。

⑵以同一工時(shí)利潤(rùn)含量相同原則確定勞務(wù)價(jià)格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格，不同工時(shí)利潤(rùn)含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測(cè)算，致使利潤(rùn)指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格結(jié)算和能力工時(shí)的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位利潤(rùn)指標(biāo)的問(wèn)題。

2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競(jìng)爭(zhēng)上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時(shí)提高了隊(duì)伍對(duì)外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對(duì)外創(chuàng)收1426萬(wàn)元，為消化年初預(yù)計(jì)1000萬(wàn)的缺口奠定了基礎(chǔ)。

㈢細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無(wú)效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個(gè)優(yōu)化，最大限度地調(diào)動(dòng)每一個(gè)技術(shù)人員的積極性。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對(duì)技術(shù)人員的工作績(jī)效進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并與每個(gè)人的利益掛鉤，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個(gè)優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個(gè)技術(shù)人員的具體行動(dòng)。針對(duì)措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個(gè)單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持和完善了個(gè)人績(jī)效累計(jì)排名的競(jìng)爭(zhēng)性動(dòng)態(tài)目標(biāo)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使默默無(wú)聞長(zhǎng)期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。

①推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對(duì)措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險(xiǎn)大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分離出來(lái)，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測(cè)、滾動(dòng)增儲(chǔ)、注采六個(gè)項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過(guò)程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。

②制定了新井長(zhǎng)期跟蹤評(píng)價(jià)制度，為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)新井效益，對(duì)新井評(píng)價(jià)連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評(píng)價(jià)方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，措施評(píng)價(jià)到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個(gè)優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來(lái)；開(kāi)展措施增產(chǎn)預(yù)測(cè)符合率評(píng)比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)地下的認(rèn)識(shí)程度；同時(shí)，完善了計(jì)量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評(píng)比，量化排名，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開(kāi)發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。

③制定了措施決策登記制度。每月對(duì)措施運(yùn)行會(huì)上技術(shù)人員的意見(jiàn)分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見(jiàn)相比較，對(duì)措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個(gè)地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過(guò)程中的認(rèn)識(shí)、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評(píng)價(jià)，并與其個(gè)人利益掛鉤。

㈣細(xì)化油水井管理水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本

為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的年度計(jì)劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對(duì)傳統(tǒng)的年度總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題，建立了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時(shí)將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評(píng)價(jià)范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。

①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時(shí)日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評(píng)價(jià)指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對(duì)自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動(dòng)態(tài)對(duì)產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對(duì)影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對(duì)每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。

②創(chuàng)建了低效、無(wú)效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對(duì)單井、層系、開(kāi)發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評(píng)價(jià)。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對(duì)低效、無(wú)效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)低效、無(wú)效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評(píng)價(jià)方法。為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)注采井組的分析水平，對(duì)油藏的認(rèn)識(shí)程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)評(píng)比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確程度作為量化評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評(píng)價(jià)結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評(píng)價(jià)，促進(jìn)了將油藏開(kāi)發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開(kāi)展了地面管理指標(biāo)量化評(píng)比，推行計(jì)劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評(píng)價(jià)體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊(duì)以提高時(shí)率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。

④開(kāi)展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開(kāi)展分析，及時(shí)提出針對(duì)性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實(shí)施全方位的量化評(píng)價(jià)，建立以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制

競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，量化評(píng)價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)提供了賽場(chǎng)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和催人奮進(jìn)的動(dòng)力機(jī)制，而競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動(dòng)力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系。幾年來(lái)，采油五廠以建立完善量化評(píng)價(jià)體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個(gè)責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系，使量化排名落后者能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)被考核單位和個(gè)人的管理績(jī)效，采取了以下做法：

①建立了全廠基層采油單位量化評(píng)價(jià)辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。

②對(duì)作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤(rùn)和管理指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。

③對(duì)科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開(kāi)發(fā)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)。

④對(duì)員工個(gè)人量化評(píng)價(jià)主要包括對(duì)管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個(gè)方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊(duì)）長(zhǎng)的量化評(píng)價(jià)，以基層礦（大隊(duì)）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評(píng)價(jià)為依據(jù)，對(duì)礦（大隊(duì)）長(zhǎng)每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評(píng)價(jià)，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)結(jié)果排名作為量化評(píng)價(jià)基層小隊(duì)地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對(duì)措施提出人進(jìn)行量化評(píng)價(jià)排名。同時(shí)，在全廠干部中開(kāi)展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評(píng)比活動(dòng)，每年一評(píng)比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個(gè)人的量化評(píng)價(jià)，制定了一系列量化考核到崗位的評(píng)價(jià)辦法，依據(jù)崗位績(jī)效評(píng)比結(jié)果對(duì)個(gè)人量化排名。通過(guò)從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營(yíng)造了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。

2、以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機(jī)制

在層層細(xì)化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績(jī)效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)考核政策。一方面按各級(jí)基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對(duì)產(chǎn)量、成本中的單項(xiàng)目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎(jiǎng)扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過(guò)大，根據(jù)各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數(shù)，對(duì)超過(guò)收入基數(shù)部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評(píng)價(jià)考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果考核兌現(xiàn)到個(gè)人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵(lì)作用。在準(zhǔn)確量化崗位個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)結(jié)果與各級(jí)員工的收入分配相掛鉤，并加大對(duì)貢獻(xiàn)突出及量化排名成績(jī)優(yōu)異的科技人員和管理者的獎(jiǎng)勵(lì)力度，形成了規(guī)范的效益分配機(jī)制。

以上是我廠在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細(xì)化，還存在著政策上的不配套、細(xì)化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。2002年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認(rèn)真落實(shí)工作會(huì)議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

第二篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法)

創(chuàng)建油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理

努力提高采油廠成本管理水平

采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來(lái)，按照有計(jì)劃、有目標(biāo)、有評(píng)價(jià)排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個(gè)分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開(kāi)發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，XX年上升到34.6萬(wàn)噸，較上增長(zhǎng)10%；直接操作成本得到有效控制，XX年比XX年降低85萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)管理逐漸形成了油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開(kāi)發(fā)效益是各級(jí)管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過(guò)程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過(guò)層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級(jí)管理者的壓力，引導(dǎo)各級(jí)強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒(méi)水小河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級(jí)強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計(jì)劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對(duì)實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個(gè)人明確目標(biāo)、責(zé)任并與利益掛鉤始終沒(méi)有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力評(píng)價(jià)好壞，并沒(méi)有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒(méi)有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，更談不上與利益掛鉤，無(wú)法對(duì)單位、崗位、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，甚至連獎(jiǎng)金都是平均分配。

要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對(duì)增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲(chǔ)、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人，讓每一個(gè)崗位和個(gè)人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時(shí)這個(gè)目標(biāo)可以作為量化評(píng)價(jià)單位和個(gè)人管理績(jī)效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅(jiān)持過(guò)去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒(méi)水大河干”的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績(jī)效的匯總評(píng)價(jià)效果作為個(gè)人、崗位、單位績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，評(píng)價(jià)排名與利益掛鉤。對(duì)單位和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)方法由單純以上級(jí)測(cè)算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績(jī)效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測(cè)算誤差對(duì)采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個(gè)員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。

2、科學(xué)地測(cè)算目標(biāo)成本

目標(biāo)的準(zhǔn)確測(cè)算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基矗根據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對(duì)不同的費(fèi)用要素制定了不同的測(cè)算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測(cè)算成本的方法主要有統(tǒng)計(jì)分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測(cè)定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。②依據(jù)上實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測(cè)算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。④對(duì)隨開(kāi)井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測(cè)算的準(zhǔn)確性。

3、有效控制人工成本。對(duì)采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅(jiān)持“嚴(yán)格控制入口，放開(kāi)出口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，XX年減少用工80人，XX年減少用工230人。開(kāi)展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動(dòng)強(qiáng)度差異、責(zé)任大孝績(jī)效優(yōu)劣”決定個(gè)人收入，促進(jìn)了勞動(dòng)力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計(jì)量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個(gè)都爭(zhēng)著去的計(jì)量站，改革后主動(dòng)減員，從工資分配制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度的自動(dòng)調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬(wàn)元。

4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法

實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級(jí)控制，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對(duì)生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。

實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過(guò)渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過(guò)程控制。

層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對(duì)不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠級(jí)招投標(biāo)、物資采購(gòu)、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅(jiān)決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個(gè)一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對(duì)潛在的增效措施給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工開(kāi)展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過(guò)推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。XX年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬(wàn)元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開(kāi)始逐年下降，剔除漲價(jià)因素，XX在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬(wàn)元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬(wàn)元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降1102.3元。

㈡細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營(yíng)管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本

控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個(gè)重點(diǎn)，一是控制人工費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價(jià)格的工時(shí)利潤(rùn)含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評(píng)價(jià)，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對(duì)后勤輔助單位原先利潤(rùn)目標(biāo)的價(jià)格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時(shí)目標(biāo)、定額能力工時(shí)目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。

1、廠對(duì)后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)

⑴以能力工時(shí)和定額工時(shí)測(cè)算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測(cè)算其能力工時(shí)，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時(shí)確保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測(cè)算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問(wèn)題。

⑵以同一工時(shí)利潤(rùn)含量相同原則確定勞務(wù)價(jià)格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格，不同工時(shí)利潤(rùn)含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測(cè)算，致使利潤(rùn)指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格結(jié)算和能力工時(shí)的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位

利潤(rùn)指標(biāo)的問(wèn)題。

2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競(jìng)爭(zhēng)上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時(shí)提高了隊(duì)伍對(duì)外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對(duì)外創(chuàng)收1426萬(wàn)元，為消化年初預(yù)計(jì)1000萬(wàn)的缺口奠定了基矗

㈢細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無(wú)效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個(gè)優(yōu)化，最大限度地調(diào)動(dòng)每一個(gè)技術(shù)人員的積極性。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對(duì)技術(shù)人員的工作績(jī)效進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并與每個(gè)人的利益掛鉤，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個(gè)優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個(gè)技術(shù)人員的具體行動(dòng)。針對(duì)措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個(gè)單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持和完善了個(gè)人績(jī)效累計(jì)排名的競(jìng)爭(zhēng)性動(dòng)態(tài)目標(biāo)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使默默無(wú)聞長(zhǎng)期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。

①推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對(duì)措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險(xiǎn)大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分離出來(lái)，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測(cè)、滾動(dòng)增儲(chǔ)、注采六個(gè)項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過(guò)程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。

②制定了新井長(zhǎng)期跟蹤評(píng)價(jià)制度，為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)新井效益，對(duì)新井評(píng)價(jià)連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評(píng)價(jià)方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，措施評(píng)價(jià)到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個(gè)優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來(lái)；開(kāi)展措施增產(chǎn)預(yù)測(cè)符合率評(píng)比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)地下的認(rèn)識(shí)程度；同時(shí)，完善了計(jì)量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評(píng)比，量化排名，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開(kāi)發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。

③制定了措施決策登記制度。每月對(duì)措施運(yùn)行會(huì)上技術(shù)人員的意見(jiàn)分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見(jiàn)相比較，對(duì)措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個(gè)地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過(guò)程中的認(rèn)識(shí)、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評(píng)價(jià)，并與其個(gè)人利益掛鉤。

㈣細(xì)化油水井管理水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本

為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的計(jì)劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對(duì)傳統(tǒng)的總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題，建立了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時(shí)將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評(píng)價(jià)范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。

①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時(shí)日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評(píng)價(jià)指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對(duì)自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動(dòng)態(tài)對(duì)產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對(duì)影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對(duì)每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。

②創(chuàng)建了低效、無(wú)效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對(duì)單井、層系、開(kāi)發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評(píng)價(jià)。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對(duì)低效、無(wú)效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)低效、無(wú)效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評(píng)價(jià)方法。為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)注采井組的分析水平，對(duì)油藏的認(rèn)識(shí)程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)評(píng)比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確程度作為量化評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評(píng)價(jià)結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評(píng)價(jià)，促進(jìn)了將油藏開(kāi)發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開(kāi)展了地面管理指標(biāo)量化評(píng)比，推行計(jì)劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評(píng)價(jià)體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦隊(duì)以提高時(shí)率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。

④開(kāi)展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開(kāi)展分析，及時(shí)提出針對(duì)性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實(shí)施全方位的量化評(píng)價(jià)，建立以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制

&

nbsp;競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，量化評(píng)價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)提供了賽常建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和催人奮進(jìn)的動(dòng)力機(jī)制，而競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動(dòng)力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系。幾年來(lái)，采油五廠以建立完善量化評(píng)價(jià)體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個(gè)責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系，使量化排名落后者能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)被考核單位和個(gè)人的管理績(jī)效，采取了以下做法：

①建立了全廠基層采油單位量化評(píng)價(jià)辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。

②對(duì)作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤(rùn)和管理指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。

③對(duì)科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開(kāi)發(fā)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)。

④對(duì)員工個(gè)人量化評(píng)價(jià)主要包括對(duì)管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個(gè)方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊(duì)）長(zhǎng)的量化評(píng)價(jià)，以基層礦（大隊(duì)）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評(píng)價(jià)為依據(jù)，對(duì)礦（大隊(duì)）長(zhǎng)每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評(píng)價(jià)，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)結(jié)果排名作為量化評(píng)價(jià)基層小隊(duì)地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對(duì)措施提出人進(jìn)行量化評(píng)價(jià)排名。同時(shí)，在全廠干部中開(kāi)展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評(píng)比活動(dòng)，每年一評(píng)比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個(gè)人的量化評(píng)價(jià)，制定了一系列量化考核到崗位的評(píng)價(jià)辦法，依據(jù)崗位績(jī)效評(píng)比結(jié)果對(duì)個(gè)人量化排名。通過(guò)從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營(yíng)造了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。

2、以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機(jī)制

在層層細(xì)化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績(jī)效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)考核政策。一方面按各級(jí)基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對(duì)產(chǎn)量、成本中的單項(xiàng)目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎(jiǎng)扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過(guò)大，根據(jù)各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數(shù)，對(duì)超過(guò)收入基數(shù)部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評(píng)價(jià)考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果考核兌現(xiàn)到個(gè)人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵(lì)作用。在準(zhǔn)確量化崗位個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)結(jié)果與各級(jí)員工的收入分配相掛鉤，并加大對(duì)貢獻(xiàn)突出及量化排名成績(jī)優(yōu)異的科技人員和管理者的獎(jiǎng)勵(lì)力度，形成了規(guī)范的效益分配機(jī)制。

以上是我廠在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細(xì)化，還存在著政策上的不配套、細(xì)化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性不夠具體等方面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。XX年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認(rèn)真落實(shí)工作會(huì)議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

第三篇：企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法)

企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)材料(采油廠實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法)創(chuàng)建油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理

努力提高采油廠成本管理水平

采油八廠由于受極復(fù)雜小斷塊油田地質(zhì)條件的制約，油田生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理面臨著單井產(chǎn)量低、管理幅度大、噸油成本高的挑戰(zhàn)。1996年以來(lái)，按照有計(jì)劃、有目標(biāo)、有評(píng)價(jià)排名、有考核兌現(xiàn)的管理思路，將采油廠降本增效涉及的各項(xiàng)工作全部納入目標(biāo)管理。圍繞控制維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本、生產(chǎn)輔助單位成本、措施成本、自然產(chǎn)量四個(gè)分目標(biāo)，將降低成本，提高產(chǎn)量和措施效益的各項(xiàng)工作落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了管理與開(kāi)發(fā)的良性循環(huán)。原油產(chǎn)量連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)了硬穩(wěn)定、硬超產(chǎn)，2001年上升到34.6萬(wàn)噸，較上增長(zhǎng)10%；直接操作成本得到有效控制，2001年比2000年降低85萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)管理逐漸形成了油藏經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)管理模式。

一、管理模式概述

管理是是企業(yè)永恒的主題。作為油田主業(yè)單位，強(qiáng)化采油管理，降低采油成本，提高采油廠整體開(kāi)發(fā)效益是各級(jí)管理者的共同目標(biāo)。采油廠降本增效是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要從地面、地下，成本控制的源頭、控制過(guò)程，科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及員工素質(zhì)培訓(xùn)等多方面抓起，需要廠、礦大隊(duì)（科室）、小隊(duì)（組室）和班組的全部工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。然而，采油廠傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理是層層分解噸油成本和產(chǎn)量目標(biāo)，目的是通過(guò)層層分解宏觀的目標(biāo)，增強(qiáng)各級(jí)管理者的壓力，引導(dǎo)各級(jí)強(qiáng)化成本的控制，以“大河沒(méi)水小河干”的觀點(diǎn)引導(dǎo)下級(jí)強(qiáng)化管理，廠、礦、隊(duì)各層次都在強(qiáng)調(diào)宏觀目標(biāo)的重要性，雖然各級(jí)管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的許多重點(diǎn)工作也做到了有計(jì)劃、有安排、有檢查、有總結(jié)，但是對(duì)實(shí)現(xiàn)宏觀目標(biāo)的具體措施、具體工作與相關(guān)的環(huán)節(jié)、崗位、個(gè)人明確目標(biāo)、責(zé)任004km.cn 并與利益掛鉤始終沒(méi)有探索到科學(xué)的目標(biāo)管理辦法。各項(xiàng)工作僅僅憑著領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和能力評(píng)價(jià)好壞，并沒(méi)有使各項(xiàng)工作做到現(xiàn)代企業(yè)制度要求的“權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明、規(guī)范運(yùn)作、管理科學(xué)”。各項(xiàng)工作、各項(xiàng)控制措施沒(méi)有以科學(xué)準(zhǔn)確的目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，更談不上與利益掛鉤，無(wú)法對(duì)單位、崗位、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)建立激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，甚至連獎(jiǎng)金都是平均分配。

要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本的宏觀目標(biāo)，必須針對(duì)增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、增儲(chǔ)、降本、基礎(chǔ)工作、保障制度等目標(biāo)層層細(xì)化，落實(shí)到具體的崗位和個(gè)人，讓每一個(gè)崗位和個(gè)人都有與自己責(zé)任和能力相適應(yīng)的目標(biāo)，同時(shí)這個(gè)目標(biāo)可以作為量化評(píng)價(jià)單位和個(gè)人管理績(jī)效的依據(jù)，與責(zé)任人利益掛鉤形成機(jī)制，才能做到整體管理到位。所以，現(xiàn)在是在堅(jiān)持過(guò)去產(chǎn)量宏觀目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以“小河沒(méi)水大河干” 的觀點(diǎn)強(qiáng)化單項(xiàng)工作、單項(xiàng)措施、目標(biāo)、責(zé)任的落實(shí)到位，并以單項(xiàng)工作績(jī)效的匯總評(píng)價(jià)效果作為個(gè)人、崗位、單位績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，評(píng)價(jià)排名與利益掛鉤。對(duì)單位和個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)方法由單純以上級(jí)測(cè)算的宏觀目標(biāo)為依據(jù)改變?yōu)橐约瓤紤]宏觀目標(biāo)，又考慮單項(xiàng)工作績(jī)效，并加大主觀努力效果的應(yīng)用力度，徹底消除了單一的產(chǎn)量和噸油成本目標(biāo)測(cè)算誤差對(duì)采油單位建立目標(biāo)管理體系和現(xiàn)代企業(yè)制度的嚴(yán)重影響。使采油管理的各項(xiàng)工作全部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，企業(yè)的各個(gè)員工、技術(shù)人員、管理者都能象干自己的活一樣做好各項(xiàng)工作，象花自己的錢一樣控制成本，做到科學(xué)管理、精細(xì)管理，確保宏觀目標(biāo)、整體效益的實(shí)現(xiàn)。

在創(chuàng)建目標(biāo)管理體系的過(guò)程中，我廠重點(diǎn)解決了以下四個(gè)問(wèn)題：即目標(biāo)的準(zhǔn)確性問(wèn)題。目標(biāo)測(cè)算要依據(jù)充分，而不是簡(jiǎn)單憑預(yù)測(cè)核定指標(biāo)；責(zé)任和能力相統(tǒng)一的問(wèn)題。責(zé)任掛鉤要科學(xué)，必須是與有能力的單位、個(gè)人掛鉤；目標(biāo)落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題。所有的目標(biāo)以及目標(biāo)的所有控制措施及責(zé)任必須層層落實(shí)到崗位和個(gè)人；反映主觀努力效果的問(wèn)題。評(píng)價(jià)辦法必須能夠反映主觀努力效果、獎(jiǎng)罰科學(xué)。獎(jiǎng)罰適度至關(guān)重要，要依據(jù)可004km.cn 控程度、指標(biāo)準(zhǔn)確程度分別制定獎(jiǎng)扣比例。通過(guò)解決以上四個(gè)問(wèn)題，做到目標(biāo)層層細(xì)化，與崗位和個(gè)人掛鉤。該管理模式對(duì)傳統(tǒng)的宏觀管理進(jìn)行了科學(xué)的細(xì)化，在目標(biāo)設(shè)置方面，由單一的、籠統(tǒng)的宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^目標(biāo)與具體控制措施的單項(xiàng)目標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合型目標(biāo)；目標(biāo)測(cè)算更加準(zhǔn)確，由傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)推算目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榧纫詥魏?、?shí)耗先進(jìn)水平和生產(chǎn)規(guī)模測(cè)算目標(biāo)，又有更加準(zhǔn)確的月度目標(biāo)，并制定了與生產(chǎn)規(guī)模變化相配套的指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法；目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果的實(shí)用性更強(qiáng)，應(yīng)用更廣泛，過(guò)去僅僅作為單位獎(jiǎng)金兌現(xiàn)的依據(jù)尚且無(wú)法規(guī)范運(yùn)作，現(xiàn)在已成為單位、崗位、個(gè)人效益分配和界定管理水平高低、績(jī)效優(yōu)劣的依據(jù)，并能規(guī)范運(yùn)作。

二、經(jīng)營(yíng)管理的具體做法

以有效控制直接操作成本為目的，我廠對(duì)降低操作成本的四個(gè)分目標(biāo)所涉及到的各個(gè)環(huán)節(jié)，分別制定更為具體的單項(xiàng)目標(biāo)，逐級(jí)細(xì)化，直至將責(zé)任落實(shí)到崗位和個(gè)人，形成了一個(gè)“自上而下層層展開(kāi)、自下而上層層保證”的目標(biāo)管理體系和跟蹤評(píng)價(jià)、量化考核、連續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)考核體系,建立了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰、爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

㈠堅(jiān)持和完善網(wǎng)絡(luò)化目標(biāo)成本管理模式，最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本

維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本占采油現(xiàn)金操作成本的50%左右，涉及采油管理的各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)。為最大限度降低維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本，我們通過(guò)科學(xué)的分解、測(cè)算要素目標(biāo)，做到了層層實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理。

1、對(duì)維持生產(chǎn)規(guī)模的要素成本科學(xué)設(shè)置單項(xiàng)目標(biāo)

科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)是目標(biāo)準(zhǔn)確測(cè)算的前提。我廠依據(jù)責(zé)任與能力相匹配的原則，將全廠成本總目標(biāo)分解為36項(xiàng)要素成本，對(duì)維持生產(chǎn)規(guī)模的電費(fèi)、青賠費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、維護(hù)作業(yè)費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、整改機(jī)費(fèi)等16項(xiàng)成本要素，廠、礦、隊(duì)進(jìn)一步層層細(xì)分為若干項(xiàng)單項(xiàng)目標(biāo)，分別與各級(jí)職能機(jī)關(guān)和基層單位掛鉤，直至將目標(biāo)落實(shí)到單井和個(gè)人。例如，004km.cn 電費(fèi)其控制環(huán)節(jié)復(fù)雜、構(gòu)成因素較多、職責(zé)相互交叉、控制難度大、單一部門難以控制到位，需要按照責(zé)任與能力相匹配的原則建立全天候的監(jiān)控、核查、治理體系。因此，我廠依據(jù)電費(fèi)控制的三項(xiàng)重要措施，線路流失控制、轉(zhuǎn)供電流失控制以及內(nèi)部科技節(jié)電、制度節(jié)電控制分別創(chuàng)建了目標(biāo)管理體系，并與電訊、采油礦、治安大隊(duì)掛鉤，在加大考核力度的同時(shí)降低總電費(fèi)的考核力度。電訊總站、治安大隊(duì)和采油礦均將轉(zhuǎn)供電流失、線路流失（待查和查清）、監(jiān)控、核查、治理以及自用電控制細(xì)化落實(shí)到每個(gè)基層隊(duì)、每條線路、每個(gè)轉(zhuǎn)供點(diǎn)，每個(gè)責(zé)任人。由于指標(biāo)設(shè)置的創(chuàng)新，指標(biāo)能夠反映主觀努力效果，評(píng)價(jià)結(jié)果使做出貢獻(xiàn)的得到肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)得到暴露，因而促wenmi.net進(jìn)了礦、大隊(duì)、崗位對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的控制、落實(shí)，做到了持之以恒、長(zhǎng)抓不懈。不僅使流失電量、科技節(jié)電、制度節(jié)電得到了有效控制，同時(shí)也有利的促進(jìn)了外部環(huán)境的改善，大大降低了電力故障對(duì)油井生產(chǎn)的影響，其直接效益和間接效益是巨大的。電訊總站和治安大隊(duì)在機(jī)構(gòu)設(shè)置不變、人員不增、生產(chǎn)區(qū)域不變的情況下，目前日流失電控制在2000度之內(nèi)，與99年初日流失高達(dá)6萬(wàn)度電量相比，年減少流失電量達(dá)2200萬(wàn)度，2001年開(kāi)井?dāng)?shù)增加58口、全廠電費(fèi)總量較2000年下降了431.61萬(wàn)元。材料費(fèi)從廠級(jí)就開(kāi)始細(xì)分為6項(xiàng)指標(biāo)，其中，一般材料費(fèi)與采油礦掛鉤后，又進(jìn)一步細(xì)分為單項(xiàng)指標(biāo)分解至礦屬各責(zé)任單位，分解至采油隊(duì)后，采油隊(duì)又將單項(xiàng)指標(biāo)分解為具體的材料指標(biāo)，將材料分項(xiàng)指標(biāo)最終分解到計(jì)量站、單井，落實(shí)到具體的責(zé)任人。青賠費(fèi)從廠級(jí)開(kāi)始分解為老污染、管線穿孔污染、井站污染、礦建施工、零星工程、臨時(shí)占地、內(nèi)部原因非正常發(fā)生、外部原因非正常發(fā)生、側(cè)鉆井發(fā)生等目標(biāo)，分別落實(shí)到相關(guān)的機(jī)關(guān)職能部門或基層單位，成本的控制責(zé)任更加明確。

2、科學(xué)地測(cè)算目標(biāo)成本

目標(biāo)的準(zhǔn)確測(cè)算是目標(biāo)管理規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)。根據(jù)成本單項(xiàng)費(fèi)用要素的特點(diǎn)，對(duì)不同004km.cn 的費(fèi)用要素制定了不同的測(cè)算辦法，體現(xiàn)了指標(biāo)的先進(jìn)性，確保了考核兌現(xiàn)的公平性與合理性。測(cè)算成本的方法主要有統(tǒng)計(jì)分析法、標(biāo)準(zhǔn)定額法、先進(jìn)指標(biāo)法、區(qū)塊指標(biāo)法和技術(shù)測(cè)定法。①根據(jù)設(shè)備單耗和實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模確定定額成本，如電費(fèi)。②依據(jù)上實(shí)際發(fā)生和單井消耗先進(jìn)水平確定標(biāo)準(zhǔn)成本，如一般材料費(fèi)。③依據(jù)區(qū)塊單井消耗的不同特點(diǎn)、區(qū)塊檢泵周期的實(shí)際水平測(cè)算單耗系數(shù)，如單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)。④對(duì)隨開(kāi)井?dāng)?shù)變化的成本制定了指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整辦法，提高了指標(biāo)測(cè)算的準(zhǔn)確性。

3、有效控制人工成本。對(duì)采油一線人工費(fèi)用控制建立了定員和薪點(diǎn)工資制度。將單位定員列入廠承包總體方案內(nèi)，按定員確定單位效益工資基數(shù)。堅(jiān)持“嚴(yán)格控制入口，放開(kāi)出口”的原則，嚴(yán)格控制用工總量，2000年減少用工80人，2001年減少用工230人。開(kāi)展了薪點(diǎn)工資制度改革試點(diǎn)，按“勞動(dòng)強(qiáng)度差異、責(zé)任大小、績(jī)效優(yōu)劣”決定個(gè)人收入，促進(jìn)了勞動(dòng)力資源的合理配置，有效控制了人工成本。采油十一隊(duì)衛(wèi)星計(jì)量站在薪點(diǎn)工資制度實(shí)施前，由于井?dāng)?shù)少，是一個(gè)都爭(zhēng)著去的計(jì)量站，改革后主動(dòng)減員，從工資分配制度方面實(shí)現(xiàn)了工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度的自動(dòng)調(diào)整。采油三隊(duì)試點(diǎn)前油水井81口、職工總數(shù)88人，試點(diǎn)后油水井89口，職工總數(shù)76人，減員11人，年節(jié)約人工成本近40萬(wàn)元。

4、推行了科學(xué)的目標(biāo)成本控制運(yùn)作方法

實(shí)施了目標(biāo)成本的項(xiàng)目控制。在成本控制目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，需縱向和橫向共同控制的指標(biāo)實(shí)行多級(jí)控制，全部是以項(xiàng)目組形式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目組內(nèi)部針對(duì)生產(chǎn)實(shí)際制定控制措施，從上至下按照統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一措施實(shí)施。

實(shí)施了“預(yù)算、措施、目標(biāo)”一體化成本控制。層層建立成本分析制度，由籠統(tǒng)地強(qiáng)調(diào)鋼性控制成本，逐漸過(guò)渡到分析現(xiàn)狀，制定目標(biāo)，提出具體措施，進(jìn)行成本的全過(guò)程控制。

004km.cn 層層建立了規(guī)范的成本控制制度，對(duì)不利于成本控制的人和事進(jìn)行約束。從廠級(jí)招投標(biāo)、物資采購(gòu)、質(zhì)量索賠到成本分析、簽字結(jié)算程序等制定詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，努力做到控制維護(hù)性成本從一人一事做起，從一點(diǎn)一滴做起，堅(jiān)決杜絕影響成本控制的人和事的存在。

建立了小改小革、五個(gè)一工程、修舊利廢等成本挖潛管理制度，對(duì)潛在的增效措施給予獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工開(kāi)展科技創(chuàng)新、挖潛增效，最大限度地挖掘成本控制潛力。

通過(guò)推行目標(biāo)管理，維持生產(chǎn)規(guī)模的操作成本投入大幅度下降。2001年維護(hù)作業(yè)費(fèi)與98年相比下降了701萬(wàn)元，下降了62.5%；電費(fèi)自99年開(kāi)始逐年下降，剔除漲價(jià)因素，2001在用電設(shè)備上升的情況下較97年下降了1142.3萬(wàn)元，下降幅度20%；采油系統(tǒng)在新井增加的情況下，成本較去年下降306萬(wàn)元。其中單井材料費(fèi)下降1564元，單井維護(hù)作業(yè)費(fèi)下降7177元，單井運(yùn)費(fèi)同比下降1056元，單井流失電費(fèi)同比下降3425.8元，單井整改機(jī)費(fèi)同比下降1102.3元。

㈡細(xì)化、量化作業(yè)及后勤輔助單位經(jīng)營(yíng)管理，降低采油輔助生產(chǎn)成本

控制輔助生產(chǎn)單位成本主要有兩個(gè)重點(diǎn)，一是控制人工費(fèi)用，二是控制成本消耗。由于輔助生產(chǎn)工作量很難確定，勞務(wù)價(jià)格的工時(shí)利潤(rùn)含量不統(tǒng)一，造成后勤輔助生產(chǎn)單位成本控制效果和用工效率很難評(píng)價(jià)，為準(zhǔn)確反應(yīng)后勤輔助生產(chǎn)單位的成本控制效果和用工效率，在對(duì)后勤輔助單位原先利潤(rùn)目標(biāo)的價(jià)格依據(jù)重新核定的基礎(chǔ)上，增加了基礎(chǔ)能力工時(shí)目標(biāo)、定額能力工時(shí)目標(biāo)、成本目標(biāo)、基礎(chǔ)工作目標(biāo)、保障制度責(zé)任目標(biāo)，有效控制了采油輔助成本。

1、廠對(duì)后勤輔助單位的承包指標(biāo)更加科學(xué)

⑴以能力工時(shí)和定額工時(shí)測(cè)算工作量。根據(jù)單位定員和設(shè)備能力確定內(nèi)部應(yīng)完成工作量，測(cè)算其能力工時(shí)，不僅提高了資產(chǎn)的使用效率，發(fā)揮了人員正常工作能力，同時(shí)確004km.cn 保了考核指標(biāo)的準(zhǔn)確，考核結(jié)果更加合理，解決了后勤單位工作量測(cè)算不準(zhǔn)確、考核難以兌現(xiàn)的問(wèn)題。

⑵以同一工時(shí)利潤(rùn)含量相同原則確定勞務(wù)價(jià)格。按局核定的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格，不同工時(shí)利潤(rùn)含量不同，而實(shí)際單項(xiàng)勞務(wù)工作量又難以準(zhǔn)確測(cè)算，致使利潤(rùn)指標(biāo)不能真實(shí)反映被考核單位的努力效果和管理水平，統(tǒng)一的內(nèi)部勞務(wù)價(jià)格結(jié)算和能力工時(shí)的配套考核,真實(shí)反映了后勤輔助單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平。解決了因內(nèi)部工作量構(gòu)成變化，嚴(yán)重影響被考核單位利潤(rùn)指標(biāo)的問(wèn)題。

2、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高隊(duì)伍素質(zhì)。為提高作業(yè)隊(duì)伍的施工效率，實(shí)施了作業(yè)隊(duì)合并，競(jìng)爭(zhēng)上崗，成立了作業(yè)聯(lián)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)形式的創(chuàng)新，不但節(jié)約用工15人，而且強(qiáng)化了干部崗位到操作崗位的人員配置，增加地質(zhì)技術(shù)員，井口操作人員，由4人增加到了5人，隊(duì)伍施工效率明顯提高，同時(shí)提高了隊(duì)伍對(duì)外創(chuàng)收的能力，與年初相比作業(yè)大隊(duì)減少用工124人，不但保證了內(nèi)部施工，而且對(duì)外創(chuàng)收1426萬(wàn)元，為消化年初預(yù)計(jì)1000萬(wàn)的缺口奠定了基礎(chǔ)。

㈢細(xì)化增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)措施效益目標(biāo),努力提高措施效益，降低措施成本

控制措施費(fèi)用的目標(biāo)是減少無(wú)效措施、提高措施效益。其唯一的途徑就是搞好三個(gè)優(yōu)化，最大限度地調(diào)動(dòng)每一個(gè)技術(shù)人員的積極性。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視地質(zhì)工作固然重要，但是，對(duì)技術(shù)人員的工作績(jī)效進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，并與每個(gè)人的利益掛鉤，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制也是十分重要的。只有如此才能真正將三個(gè)優(yōu)化落實(shí)到每項(xiàng)工作、每項(xiàng)措施，成為每個(gè)技術(shù)人員的具體行動(dòng)。針對(duì)措施構(gòu)成復(fù)雜，涉及基礎(chǔ)資料面廣，不確定因素多，我廠在保留原先與地質(zhì)、工程兩個(gè)單位掛鉤考核措施效益總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立了以措施項(xiàng)目組為主要形式的措施運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持和完善了個(gè)人績(jī)效累計(jì)排名的競(jìng)爭(zhēng)性動(dòng)態(tài)目標(biāo)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使默默無(wú)聞長(zhǎng)期置身于資料數(shù)據(jù)中的技術(shù)人員的努力效果都004km.cn 得到肯定，有力的促進(jìn)了提高措施效益各項(xiàng)工作的落實(shí)。

①推行措施項(xiàng)目組管理，創(chuàng)新措施運(yùn)行機(jī)制。為了落實(shí)目標(biāo)管理，針對(duì)措施科技含量高、投入成本高、投入風(fēng)險(xiǎn)大，決策控制要求集中的的特點(diǎn)，根據(jù)措施內(nèi)容，將措施成本從礦隊(duì)成本中分離出來(lái)，成立了新井側(cè)鉆、調(diào)堵解驅(qū)、大修四寸套、監(jiān)測(cè)、滾動(dòng)增儲(chǔ)、注采六個(gè)項(xiàng)目組，將措施預(yù)算和措施目標(biāo)落實(shí)到具體的環(huán)節(jié)和責(zé)任人，實(shí)施措施全過(guò)程控制，制定了“四定一掛鉤”承包考核政策，強(qiáng)化了措施的前期論證和決策，提高了措施運(yùn)行效率。

②制定了新井長(zhǎng)期跟蹤評(píng)價(jià)制度，為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)新井效益，對(duì)新井評(píng)價(jià)連續(xù)跟蹤直至所有目的層全部補(bǔ)完；規(guī)范了油水井措施評(píng)價(jià)方法，以措施投入產(chǎn)出比為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)，措施評(píng)價(jià)到單井和提出人，每月量化排名，使地質(zhì)技術(shù)人員不僅為提高企業(yè)效益落實(shí)三個(gè)優(yōu)化，而且為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值落實(shí)到具體的資料分析、措施論證等工作上來(lái)；開(kāi)展措施增產(chǎn)預(yù)測(cè)符合率評(píng)比，提高了地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)地下的認(rèn)識(shí)程度；同時(shí)，完善了計(jì)量制度、基礎(chǔ)資料錄取制度，每月檢查評(píng)比，量化排名，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，措施決策依據(jù)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作逐步到位，促進(jìn)了油藏開(kāi)發(fā)水平與措施目標(biāo)的統(tǒng)一。

③制定了措施決策登記制度。每月對(duì)措施運(yùn)行會(huì)上技術(shù)人員的意見(jiàn)分為“同意、不同意、棄權(quán)”三類，每季度根據(jù)措施實(shí)施效果與決策意見(jiàn)相比較，對(duì)措施決策準(zhǔn)確率進(jìn)行排名。使措施決策層的每個(gè)地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)每項(xiàng)措施的優(yōu)化，論證過(guò)程中的認(rèn)識(shí)、觀點(diǎn)的正確性，能夠做到跟蹤評(píng)價(jià)，并與其個(gè)人利益掛鉤。

㈣細(xì)化油水井管理水平的評(píng)價(jià)指標(biāo)，最大限度地提高自然產(chǎn)量，降低老區(qū)噸油成本

為了強(qiáng)化油水井管理、提高自然產(chǎn)量、降低噸油成本，在保留原有的計(jì)劃總產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，針對(duì)傳統(tǒng)的總產(chǎn)量目標(biāo)不能準(zhǔn)確反映單位主觀努力效果，不能將控制自然產(chǎn)量的具體措施落實(shí)到崗位和個(gè)人的問(wèn)題，建立了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念，創(chuàng)建了更加準(zhǔn)確的004km.cn 月度能力和水平差值目標(biāo)、月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)、自然產(chǎn)量目標(biāo)，同時(shí)將原有的管理水平目標(biāo)、油水井分析目標(biāo)和制度保障責(zé)任目標(biāo)一并納入了油水井管理水平評(píng)價(jià)范疇，確保了提高自然產(chǎn)量的各項(xiàng)具體措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。

①創(chuàng)建了與采油礦掛鉤的月度能力與水平差值目標(biāo)，（以當(dāng)月正常產(chǎn)狀時(shí)日應(yīng)產(chǎn)油量與實(shí)際日產(chǎn)水平差值的平均值為指標(biāo)）和月度基礎(chǔ)產(chǎn)量目標(biāo)（核實(shí)當(dāng)月下旬實(shí)有油井應(yīng)產(chǎn)能力值做為下月評(píng)價(jià)指標(biāo)），科學(xué)量化了采油礦隊(duì)因管理不善對(duì)自然產(chǎn)量的影響程度，準(zhǔn)確反映了地面、井筒及地下動(dòng)態(tài)對(duì)產(chǎn)量的影響，直觀反映了全廠產(chǎn)量變化的主要原因，不僅對(duì)影響產(chǎn)量升降因素做到歸類分析，而且對(duì)每一因素的影響程度做到了分析定量化，提高了產(chǎn)量計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性，確保了產(chǎn)量指標(biāo)考核的真實(shí)到位，填補(bǔ)了產(chǎn)量指標(biāo)量化分析考核的一項(xiàng)空白。創(chuàng)建了經(jīng)營(yíng)地質(zhì)概念的自然產(chǎn)量目標(biāo)，將傳統(tǒng)的自然產(chǎn)量構(gòu)成中與水井措施相關(guān)的增產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)的油量予以提出，更加真實(shí)地反應(yīng)了不增加投入情況下的老井產(chǎn)量。

②創(chuàng)建了低效、無(wú)效油水井管理辦法。在準(zhǔn)確的單井核算基礎(chǔ)上，每季度對(duì)單井、層系、開(kāi)發(fā)單元、區(qū)塊、小隊(duì)、礦分別進(jìn)行效益評(píng)價(jià)。成立了低效井治理項(xiàng)目組，項(xiàng)目組每季度對(duì)低效、無(wú)效井全部制定具體的改善措施，并落實(shí)到具體的責(zé)任人，杜絕了因不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)低效、無(wú)效井而造成潛在的效益流失。

③建立了油水井管理工作的目標(biāo)評(píng)價(jià)方法。為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員對(duì)注采井組的分析水平，對(duì)油藏的認(rèn)識(shí)程度及控制效果創(chuàng)建了單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)評(píng)比辦法，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確程度作為量化評(píng)價(jià)地質(zhì)技術(shù)人員的重要依據(jù)，將評(píng)價(jià)結(jié)果也列入了采油隊(duì)月度量化評(píng)價(jià)，促進(jìn)了將油藏開(kāi)發(fā)管理目標(biāo)落實(shí)到了具體的責(zé)任人和日常地下分析工作中，實(shí)現(xiàn)了注采分析工作的全員參與。開(kāi)展了地面管理指標(biāo)量化評(píng)比，推行計(jì)劃停井管理、“躺井預(yù)警”等制度，將地面管理指標(biāo)列入廠量化評(píng)價(jià)體系，每月量化排名，促進(jìn)了基層礦004km.cn 隊(duì)以提高時(shí)率和減少躺井為重點(diǎn)，全面落實(shí)六小措施及其他先進(jìn)管理辦法，油水井地面管理工作全部實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。

④開(kāi)展了油藏目標(biāo)管理。以有效注水為核心，將地質(zhì)方案、工藝技術(shù)、地面管理等目標(biāo)以及涉及到的分目標(biāo)分別落實(shí)到地質(zhì)、工藝、基層單位的各項(xiàng)具體工作、措施以及相關(guān)責(zé)任人，每月進(jìn)行量化排名，考核兌現(xiàn)，促進(jìn)了工程、地質(zhì)、注水、地面管理等方面科技人員從地面、井筒、地下“三維一體”開(kāi)展分析，及時(shí)提出針對(duì)性建議，最大限度地提高油藏管理水平。

㈤實(shí)施全方位的量化評(píng)價(jià)，建立以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的收入分配機(jī)制

競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，量化評(píng)價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)提供了賽場(chǎng)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是在單位內(nèi)部建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和催人奮進(jìn)的動(dòng)力機(jī)制，而競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和動(dòng)力機(jī)制形成的前提是準(zhǔn)確區(qū)分出“優(yōu)與劣”、“先進(jìn)與落后”。競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，量化排名使許多人面臨危機(jī)，甚至被淘汰，但也使更多的人產(chǎn)生動(dòng)力，發(fā)奮努力，不斷進(jìn)步。因此，在各單位內(nèi)部必須層層建立科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系。幾年來(lái)，采油五廠以建立完善量化評(píng)價(jià)體系為切入口，以準(zhǔn)確反映主觀努力效果和管理水平為目的，細(xì)化考核指標(biāo)，營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，充分發(fā)揮了每一個(gè)責(zé)任主體的積極性和創(chuàng)造性，在各單位內(nèi)部層層建立了科學(xué)的量化評(píng)價(jià)考核體系，使量化排名落后者能夠面對(duì)現(xiàn)實(shí)，找準(zhǔn)差距，發(fā)奮努力，形成優(yōu)勝劣態(tài)，爭(zhēng)優(yōu)創(chuàng)先的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

1、圍繞著客觀準(zhǔn)確評(píng)價(jià)被考核單位和個(gè)人的管理績(jī)效，采取了以下做法：

①建立了全廠基層采油單位量化評(píng)價(jià)辦法，將產(chǎn)量、成本和管理指標(biāo)以不同的形式每月量化排名。

②對(duì)作業(yè)及后勤輔助單位進(jìn)行產(chǎn)值、成本、利潤(rùn)和管理指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)，突出成本，引入百元產(chǎn)值成本指標(biāo)。

004km.cn ③對(duì)科研部門實(shí)施以措施總效益目標(biāo)和油田開(kāi)發(fā)為主要評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化評(píng)價(jià)。

④對(duì)員工個(gè)人量化評(píng)價(jià)主要包括對(duì)管理者、技術(shù)人員和崗位操作工人3個(gè)方面。一是規(guī)范了基層礦（大隊(duì)）長(zhǎng)的量化評(píng)價(jià)，以基層礦（大隊(duì)）產(chǎn)量（產(chǎn)值）、成本、管理工作的量化評(píng)價(jià)為依據(jù)，對(duì)礦（大隊(duì)）長(zhǎng)每月量化排名；二是規(guī)范了技術(shù)人員的量化評(píng)價(jià)，將單井產(chǎn)量預(yù)測(cè)結(jié)果排名作為量化評(píng)價(jià)基層小隊(duì)地質(zhì)技術(shù)員的依據(jù)，以單井措施效益值為依據(jù)對(duì)措施提出人進(jìn)行量化評(píng)價(jià)排名。同時(shí)，在全廠干部中開(kāi)展技術(shù)帶頭人、技術(shù)骨干評(píng)比活動(dòng)，每年一評(píng)比，并給予相應(yīng)的工作待遇和工資待遇，大大激發(fā)了技術(shù)干部的積極性和創(chuàng)造性；三是規(guī)范了崗位員工個(gè)人的量化評(píng)價(jià)，制定了一系列量化考核到崗位的評(píng)價(jià)辦法，依據(jù)崗位績(jī)效評(píng)比結(jié)果對(duì)個(gè)人量化排名。通過(guò)從不同層次、不同角度的量化排名，在廠內(nèi)部營(yíng)造了公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有力促進(jìn)了管理水平的不斷提高。

2、以績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，建立了收入分配機(jī)制

在層層細(xì)化管理目標(biāo)，準(zhǔn)確量化管理績(jī)效的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效優(yōu)先的經(jīng)營(yíng)考核政策。一方面按各級(jí)基層單位的產(chǎn)量、成本、基礎(chǔ)工作目標(biāo)按“343”比例確定每一部分的考核基數(shù)；對(duì)產(chǎn)量、成本中的單項(xiàng)目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎(jiǎng)扣比例，依據(jù)目標(biāo)的完成程度按比例考核兌現(xiàn)；為防止收入差距過(guò)大，根據(jù)各單位特點(diǎn)，年初確定各單位的收入基數(shù)，對(duì)超過(guò)收入基數(shù)部分按超額累進(jìn)稅率原理進(jìn)行調(diào)節(jié)。另一方面在廠評(píng)價(jià)考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，各單位層層依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果考核兌現(xiàn)到個(gè)人，充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)政策的激勵(lì)作用。在準(zhǔn)確量化崗位個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)結(jié)果與各級(jí)員工的收入分配相掛鉤，并加大對(duì)貢獻(xiàn)突出及量化排名成績(jī)優(yōu)異的科技人員和管理者的獎(jiǎng)勵(lì)力度，形成了規(guī)范的效益分配機(jī)制。

以上是我廠在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中的一些做法，在實(shí)際管理中還有許多工作有待于進(jìn)一步深化細(xì)化，還存在著政策上的不配套、細(xì)化不夠全面、標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性不夠具體等方004km.cn 面的缺陷，與兄弟單位相比，仍有許多方面不及。2002年是石油系統(tǒng)大發(fā)展的又一年，在油田黨委、總部的正確領(lǐng)導(dǎo)下，采油八廠將認(rèn)真落實(shí)工作會(huì)議精神，不斷向兄弟單位學(xué)習(xí)，為油田發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

004km.cn

第四篇：農(nóng)民工管理經(jīng)驗(yàn)做法

管控并舉，標(biāo)本兼治，積極探索農(nóng)民工管理

新路子

******自2012年承建礦區(qū)小區(qū)改造工程以來(lái)，通過(guò)幾年不斷探索，在農(nóng)民工管理和農(nóng)民工工資支付方面總結(jié)出自己的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，切實(shí)維護(hù)了農(nóng)民工的合法權(quán)益和企業(yè)的和諧穩(wěn)定?，F(xiàn)將工作做法總結(jié)如下，請(qǐng)大家批評(píng)指正。

一、思想認(rèn)識(shí)到位，是維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的重要保障

（一）從政策和法律的層面上提高思想認(rèn)識(shí)，增加維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的自覺(jué)性

工程部和分包隊(duì)伍要充分意識(shí)到拖欠農(nóng)民工工資不是簡(jiǎn)單的糾紛行為，國(guó)家《勞動(dòng)法》明確指出：拖欠農(nóng)民工工資是違法行為。黨中央和國(guó)務(wù)院高度重視農(nóng)民工工資保障問(wèn)題，出臺(tái)新政策，對(duì)拖欠工資問(wèn)題引發(fā)嚴(yán)重群體性事件的，對(duì)直接責(zé)任人員和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行責(zé)任追究。民工討要欠款不僅影響企業(yè)的正常生產(chǎn)及辦公，還會(huì)對(duì)企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，一旦需要政府機(jī)關(guān)出面解決問(wèn)題，企業(yè)經(jīng)濟(jì)和聲譽(yù)都將直接受到損害。所以預(yù)防和解決好農(nóng)民工工資拖欠問(wèn)題是避免分包風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)信譽(yù)的有效措施，也是著力提升項(xiàng)目分包管理能力的體現(xiàn)。由此可見(jiàn)，解決好農(nóng)民工工資發(fā)放問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目盈利能力建設(shè)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)信譽(yù)度具有深遠(yuǎn)意義。

（二）從人本管理和激勵(lì)管理層面上提高意識(shí)，增強(qiáng)維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的責(zé)任感

由于施工企業(yè)組織施工生產(chǎn)的特殊性，農(nóng)民工已經(jīng)是企業(yè)生產(chǎn)中不可或缺的部分。農(nóng)民工的管理直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)狀況，如果農(nóng)民工工資管理出現(xiàn)偏差，就會(huì)影響農(nóng)民工的工作積極性，進(jìn)而影響工作效率的提高，增加施工成本，對(duì)企業(yè)施工生產(chǎn)造成直接影響。農(nóng)民工雖然與企業(yè)員工的用工性質(zhì)不同，但也是參與工程的建設(shè)者，同樣為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，其合法權(quán)益同樣理應(yīng)得到維護(hù)。保障農(nóng)民工工資按時(shí)足額發(fā)放，不僅是企業(yè)維護(hù)農(nóng)民工合法權(quán)益的具體體現(xiàn)，也是油田公司領(lǐng)導(dǎo)和礦區(qū)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)民之心和惠民之意的有效傳達(dá)。

（三）從社會(huì)責(zé)任和企業(yè)責(zé)任上提高思想認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)維護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的使命感

農(nóng)民工進(jìn)城務(wù)工后，企業(yè)通過(guò)分包工程為其提供就業(yè)機(jī)會(huì)，消化多余勞動(dòng)力，創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)發(fā)展起到推動(dòng)作用。同時(shí)，勞動(dòng)者的工資不僅是勞動(dòng)行為的終極目的，也是勞動(dòng)者及其家庭成員生存的依靠，因此獲取應(yīng)得的報(bào)酬對(duì)于勞動(dòng)者及其社會(huì)穩(wěn)定都有極其重要的意義。企業(yè)為農(nóng)民工提供就業(yè)崗位是一件有利于社會(huì)穩(wěn)定、有利于企業(yè)發(fā)展、有利于農(nóng)民提高收入的大好事情。如果發(fā)生薪資拖欠行為，企業(yè)提供的良性事情就會(huì)導(dǎo)致上訪、降低農(nóng)民工生活水平等惡性事件，違反了企業(yè)的初衷。

二、責(zé)任落實(shí)到位，是保障企業(yè)和諧穩(wěn)定的基石

（一）整章建制，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民工管理制度化

為有效控制農(nóng)民工工資發(fā)放，礦區(qū)事業(yè)部下發(fā)了《關(guān)于不拖欠農(nóng)民工工資承諾協(xié)議書》，工程部專門制定了《農(nóng)民工工資支付管理辦法和農(nóng)民工工資管理協(xié)議》。各分包隊(duì)伍要簽訂兩個(gè)協(xié)議書，復(fù)印件交由工程部存檔備案；要求分包隊(duì)伍為農(nóng)民工購(gòu)買勞動(dòng)意外傷害險(xiǎn)，要求分包隊(duì)伍招用農(nóng)民工應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動(dòng)合同，實(shí)施實(shí)名制管理，建立職工名冊(cè)、考勤記錄、工資支付等管理臺(tái)賬。每月初要將上月實(shí)名簽字的工資發(fā)放表和考勤表上交工程部項(xiàng)目部和甲方項(xiàng)目部各一份，作為日后處理問(wèn)題的主要依據(jù)，并將工資發(fā)放表在工地顯著位置進(jìn)行公示，杜絕造假、作假的可能性。

（二）專人負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)民工工資發(fā)放透明化

為保障農(nóng)民工利益，工程部專門成立的“農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組”，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，下設(shè)組織機(jī)構(gòu)，專人管理，負(fù)責(zé)監(jiān)督、調(diào)查和解決拖欠等糾紛問(wèn)題。專人管理負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂協(xié)議書內(nèi)容監(jiān)督分包隊(duì)伍，要求分包隊(duì)伍按照管理辦法和管理協(xié)議的規(guī)定按章辦事；專人管理負(fù)責(zé)檢查農(nóng)民工意外傷害險(xiǎn)落實(shí)情況；專人管理負(fù)責(zé)核對(duì)實(shí)名簽訂合同、每月上交的發(fā)放表和考勤表是否存在虛報(bào)謊報(bào)現(xiàn)象。每月發(fā)放工資時(shí)，由專門負(fù)責(zé)人隨機(jī)走訪發(fā)放現(xiàn)場(chǎng)，到各個(gè)分包隊(duì)伍中進(jìn)行抽查了解工資發(fā)放情況，覆蓋每個(gè)分包隊(duì)伍，做好咨詢記錄。當(dāng)發(fā)生糾紛時(shí)，盡可能促進(jìn)勞資雙方通過(guò)調(diào)節(jié)解決，盡快解決，從而最大限度地保護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益。

（三）嚴(yán)格履職，實(shí)現(xiàn)分包隊(duì)伍用工合理化

項(xiàng)目部下設(shè)的組織機(jī)構(gòu)不定期回訪并且嚴(yán)格控制分包再分包情況發(fā)生。原則上不允許合同分包對(duì)合同內(nèi)工程再行分包，但結(jié)合工程施工實(shí)際情況對(duì)部分工序分包和人工分包的項(xiàng)目，要求合同分包提供下屬工序分包合同文件和人工分包合同（或協(xié)議）。每月農(nóng)民工工資發(fā)放領(lǐng)導(dǎo)小組成員將不定期對(duì)農(nóng)民工工資發(fā)放情況做回訪調(diào)查。主要針對(duì)發(fā)放工資是否及時(shí)、發(fā)放工資的數(shù)額是否一致以及對(duì)工資發(fā)放的滿意程度做跟蹤調(diào)查。工程部采取多手段多渠道等方式，確保分包隊(duì)伍用工合理合規(guī)、工資發(fā)放及時(shí)準(zhǔn)確。

三、管控執(zhí)行到位，是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的根本途徑

（一）建立完善考核機(jī)制，以誠(chéng)信體系考評(píng)分包隊(duì)伍 在勞務(wù)分包過(guò)程中，工程部建立企業(yè)信用評(píng)價(jià)考核機(jī)制，對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)行嚴(yán)格的考評(píng)制度，根據(jù)歷年隊(duì)伍情況，對(duì)分包的身份、施工組織能力、信用、資金實(shí)力等方面進(jìn)行審核，建立信譽(yù)檔案和黑名單檔案。對(duì)惡意拖欠、克扣農(nóng)民工工資的施工單位及施工隊(duì)負(fù)責(zé)人，堅(jiān)決清退，直接進(jìn)入企業(yè)黑名單，不再準(zhǔn)入。在招標(biāo)施工隊(duì)伍時(shí)，禁止使用無(wú)資質(zhì)或資質(zhì)不符的單位，以及無(wú)用工主體資格的個(gè)人、組織及“包工頭”的非法用工行為。對(duì)招標(biāo)隊(duì)伍的管控上做到事前控制、事中落實(shí)、事后督查。

（二）協(xié)調(diào)進(jìn)度款付款速度，以經(jīng)濟(jì)順暢保障分包隊(duì)伍 工程部領(lǐng)導(dǎo)充分意識(shí)到分包隊(duì)伍資金鏈供給是否順暢，直接影響施工工期、施工質(zhì)量和農(nóng)民工工資發(fā)放等問(wèn)題。工程部把支付分包進(jìn)度款作為一項(xiàng)重要的管理工作，避免因資金鏈問(wèn)題拖欠農(nóng)民工工資的問(wèn)題發(fā)生。工程部對(duì)于施工隊(duì)上報(bào)要求支付工程款時(shí)做到嚴(yán)格審查，根據(jù)施工形象進(jìn)度核對(duì)工程量。當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度款付款不及時(shí)現(xiàn)象時(shí)，工程部積極協(xié)調(diào)甲方與分包隊(duì)伍，最大程度地保證分包隊(duì)伍及時(shí)拿到進(jìn)度款，同時(shí)要加大農(nóng)民工工資發(fā)放監(jiān)管力度，避免分包隊(duì)伍因進(jìn)度款拖欠工資等現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）拓展支前服務(wù)外延，以人文關(guān)懷激勵(lì)分包隊(duì)伍

工程部領(lǐng)導(dǎo)注重人文關(guān)懷，把農(nóng)民工看做企業(yè)的一員對(duì)待，無(wú)時(shí)無(wú)刻用親人般關(guān)愛(ài)的溫暖農(nóng)民工。工程部多次組織支前慰問(wèn)小分隊(duì)深入一線為農(nóng)民工送溫暖：在支前慰問(wèn)活動(dòng)中，小分隊(duì)的隊(duì)員們紛紛拿出自己精湛廚藝，為分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)制作清涼可口的小菜并送到了每一個(gè)分包隊(duì)伍的餐桌上；還為農(nóng)民工員工請(qǐng)來(lái)了專業(yè)的理發(fā)師、修鞋師和醫(yī)護(hù)人員，免費(fèi)為他們服務(wù)。醫(yī)護(hù)人員認(rèn)真地為量血壓囑咐注意事項(xiàng)，理發(fā)師和修鞋師也精心地縫補(bǔ)。每到節(jié)日來(lái)臨之際，工程部還會(huì)為每個(gè)分包隊(duì)伍送米面和豬肉，切切實(shí)實(shí)地改善農(nóng)民工的生活。在通過(guò)多次支前服務(wù)活動(dòng)，讓分包隊(duì)伍和工程部的心貼的更緊，同時(shí)也激發(fā)了農(nóng)民工的工作熱情。

通過(guò)幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，對(duì)農(nóng)民工工資支付管理工作還有以下四點(diǎn)體會(huì)：一是貴在熱情接待。農(nóng)民工工資出現(xiàn)支付問(wèn)題，農(nóng)民工首先會(huì)訴諸于基層單位。作為基層單位要熱情接待、耐心傾聽(tīng)，盡可能把問(wèn)題解決在基層，要具備擔(dān)當(dāng)能力，不擴(kuò)大事態(tài)；二是貴在換位思考。農(nóng)民工遇到問(wèn)題時(shí)，基層單位要站在農(nóng)民工的角度看問(wèn)題，體會(huì)農(nóng)民工作為底層勞動(dòng)人民的不易，多找出自己工作不到位之處；三是貴在學(xué)法知法。企業(yè)、分包隊(duì)伍和農(nóng)民工都要不斷學(xué)習(xí)法律法規(guī)，要學(xué)會(huì)用法律的武器保護(hù)自己，法律是比上訪更強(qiáng)大的武器；四是貴在強(qiáng)化協(xié)調(diào)。問(wèn)題出現(xiàn)后，基層單位不能推諉，要積極協(xié)調(diào)找出問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)，協(xié)調(diào)分包隊(duì)伍，及早解決問(wèn)題。

以上是幾點(diǎn)是近幾年在農(nóng)民工管理和農(nóng)民工工資支付工作中的做法和體會(huì)，距領(lǐng)導(dǎo)要求和兄弟單位好做法相比還有差距，我們將不斷探索、深入思考、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為保障企業(yè)和農(nóng)民工合法權(quán)益不受侵害做出新貢獻(xiàn)。

第五篇：車輛管理經(jīng)驗(yàn)做法

車輛管理經(jīng)驗(yàn)

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事：

上午好！下面我將綜合辦車輛管理的一些做法總結(jié)如下： 2012年上半年，管理處的34輛車安全行駛約649628公里，實(shí)現(xiàn)了零事故。為做好生產(chǎn)用車保障工作，不斷提高駕駛員的崗位素質(zhì)，主要有以下幾個(gè)方面：

一、高度重視，每日三問(wèn)

車隊(duì)的日常管理是由車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)，但為了更好掌握車輛和駕駛員動(dòng)態(tài)，主管車隊(duì)的負(fù)責(zé)人隨時(shí)了解車輛調(diào)派情況，每天不定期察看基地車輛的外觀，如輪胎、雨刷器、車燈、后視鏡等重要部位，并詢問(wèn)車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)和駕駛員三個(gè)問(wèn)題：車輛行駛有無(wú)異常、管道沿途有無(wú)新增風(fēng)險(xiǎn)、人員有無(wú)矛盾。

此外，為保證車輛管理的實(shí)效，每月和安監(jiān)站徹查所有車輛整體狀況，每月到車輛維保定點(diǎn)檢查服務(wù)情況，每月和駕駛員深入溝通一次。

二、輪流培訓(xùn)，注重效果

為做好培訓(xùn)工作，綜合辦整理了22個(gè)駕駛員培訓(xùn)課件，整理了36個(gè)駕駛經(jīng)驗(yàn)及注意事項(xiàng)。制定了上半年駕駛員培訓(xùn)計(jì)劃，按照個(gè)人的特點(diǎn)編制了培訓(xùn)課題，要求每位駕駛員按照課題內(nèi)容為大家培訓(xùn)，培訓(xùn)方式采用課堂形式、座談形式、現(xiàn)場(chǎng)形式等。為評(píng)估培訓(xùn)效果，車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)在平常的車輛調(diào)派和出車中，了解駕駛員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況，并將情況整理后，形成下次培訓(xùn)的方向和重點(diǎn)。

三、立足風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別隱患

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和隱患排查是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的工作。為做好交通危害識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，綜合辦每月更新道路風(fēng)險(xiǎn)提示卡的一次，隨時(shí)記錄道路變化情況及周圍環(huán)境變化情況，將識(shí)別出來(lái)的新風(fēng)險(xiǎn)在周例會(huì)上告知大家。除了識(shí)別道路本身由于自然原因和人為原因形成的風(fēng)險(xiǎn)外，還將突發(fā)的天氣、人員等因素考慮在內(nèi)，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)充分識(shí)別，制定應(yīng)急措施。

為進(jìn)一步識(shí)別車輛本身的風(fēng)險(xiǎn)，除提高駕駛員的日檢能力外，每月抽出專人與車輛維修點(diǎn)一起全面檢查車輛風(fēng)險(xiǎn)，確保車輛在行駛途中萬(wàn)無(wú)一失。上半年以來(lái)，管理處車輛無(wú)一起途中故障。

四、強(qiáng)化制度，嚴(yán)肅管理

為提高駕駛員的執(zhí)行力，綜合辦將車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)崗位職責(zé)和駕駛員崗位職責(zé)貼在車隊(duì)辦公室墻上，隨時(shí)提醒駕駛員遵章守規(guī)。并且，每周在例會(huì)上通報(bào)違反規(guī)定的人員，嚴(yán)肅處理。針對(duì)駕駛員不遵守交通規(guī)定行駛的情況，我們定下規(guī)矩，違反交通法規(guī)所帶來(lái)的后果全部由個(gè)人承擔(dān)，此后，駕駛員不守交通法規(guī)的現(xiàn)象基本消除，車輛管理工作明顯上了一個(gè)臺(tái)階。

在日常管理中，制定駕駛員每周值日表，由值日員負(fù)責(zé)打掃辦公室和駕駛員休息室衛(wèi)生，并隨時(shí)檢查，如有衛(wèi)生較差的情況，一旦發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅處理。經(jīng)過(guò)上半年的嚴(yán)格要求，駕駛員休息室衛(wèi)生狀況比去年進(jìn)步不小。

總之，車輛管理是綜合了行駛、檢查、加油、檔案、培訓(xùn)、維修保養(yǎng)等方面內(nèi)容的系統(tǒng)過(guò)程，其中每個(gè)方面又有很多細(xì)節(jié)，我們?cè)诠ぷ髦羞€有許多需要改進(jìn)和彌補(bǔ)的地方，希望大家有什么好的意見(jiàn)和建議，隨時(shí)提出，以實(shí)現(xiàn)管理處車輛每年行駛安全、駕駛員素質(zhì)不斷提高的局面。