第一篇：如何激勵(lì)研發(fā)人員

如何激勵(lì)研發(fā)及技術(shù)員工

原始社會(huì)是肌肉顯示力量的社會(huì)，誰擁有強(qiáng)壯的身體，誰就能夠生存下來；封建社會(huì)是土地顯示力量的社會(huì)，誰擁有土地，誰就占據(jù)統(tǒng)治地位；資本社會(huì)是資本顯示力量的社會(huì)，誰擁有資本，誰就有話語權(quán)；在現(xiàn)代和未來，是知識(shí)顯示力量的社會(huì)，誰能夠擁有知識(shí)并進(jìn)行有效的管理，誰就能夠在激烈的競爭中制勝。

企業(yè)是由人組成的，在研發(fā)領(lǐng)域，知識(shí)型員工是組織的基本構(gòu)成單位，如何管理和組織研發(fā)技術(shù)人員，讓研發(fā)技術(shù)人員充分發(fā)揮作用并挖掘他們的潛力，是現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心之一。要對(duì)研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行有效的管理，就必須了解他們的特點(diǎn)：

特點(diǎn)一：研發(fā)技術(shù)人員具有很強(qiáng)的使命感，競爭意識(shí)濃厚

研發(fā)技術(shù)人員都想成就一番事業(yè)，夢想著成為比爾蓋茨。但是靠

一、兩個(gè)人在一間陳舊的車庫里創(chuàng)造一個(gè)壯舉的英雄時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，個(gè)人的成功依賴于團(tuán)隊(duì)的成功。研發(fā)技術(shù)人員要甘心成為一顆螺絲釘、一粒鋪路石，在各自的崗位上發(fā)揮作用。那么如何協(xié)調(diào)研發(fā)技術(shù)人員的使命感和現(xiàn)實(shí)專業(yè)化分工的心理差距呢？

首先，要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)、部門和團(tuán)隊(duì)的愿景和使命，將企業(yè)的使命傳達(dá)給研發(fā)技術(shù)人員：企業(yè)要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，在做什么，目標(biāo)是什么，我們聚集在這個(gè)企業(yè)里一起在完成一個(gè)什么樣的工作，同時(shí)要讓研發(fā)技術(shù)人員認(rèn)識(shí)到他們在企業(yè)使命中的重要性，灌輸給研發(fā)技術(shù)人員企業(yè)的成功就是個(gè)人的成功的理念。馬斯洛說過：“在出色的團(tuán)隊(duì)里，任務(wù)和自我已融為一體”。其次為研發(fā)技術(shù)人員設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，所謂挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是需要員工在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上需要努力才能完成的任務(wù)，而不是讓員工輕松完成的任務(wù)。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有一定的牽引性，組織的任務(wù)是在員工完成任務(wù)的同時(shí)，促進(jìn)其自身得到發(fā)展。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，一定要遵循SMART原則，即目標(biāo)是具體的、可衡量的、能夠達(dá)到的、相關(guān)的、有時(shí)間限制的。員工常常為自己的任務(wù)、目標(biāo)不明確而苦惱，要知道不明確的目標(biāo)不但不能指引員工完成任務(wù)，使組織受益，還會(huì)讓員工對(duì)組織喪失信心。

第三為研發(fā)技術(shù)人員指引一條能夠看得見的發(fā)展通道，員工選擇一家公司，不但看中這家公司在行業(yè)中的競爭地位和發(fā)展前景，同樣也關(guān)心自己在這家企業(yè)中能否得到發(fā)展。特別是工作幾年后，隨著年齡的增大，研發(fā)技術(shù)人員面對(duì)飛速發(fā)展的技術(shù)和身邊人員的升遷往往會(huì)產(chǎn)生一種恐慌心理，他們會(huì)回頭檢視自己核心競爭力究竟在那里，今后如何發(fā)展，而這些員工恰恰是公司的骨干員工，是真正能夠帶來大量產(chǎn)出的員工。為員工指出一條看得見的發(fā)展道路，是留住骨干員工的最佳途徑。由于受所謂“技而優(yōu)則仕”的影響，多數(shù)企業(yè)給研發(fā)技術(shù)人員提供的發(fā)展通道只有單一的管理職位晉升。同時(shí)由于個(gè)人收益提高的唯一途徑是晉職，因此研發(fā)技術(shù)人員常常會(huì)選擇晉升管理職位來提高自己的待遇。通常企業(yè)在技術(shù)管理方面選拔管理人員的標(biāo)準(zhǔn)是看誰的技術(shù)能力強(qiáng)，因此“多了一個(gè)蹩腳的管理者，少了一個(gè)技術(shù)專家”的現(xiàn)象就不奇怪了。成功企業(yè)為研發(fā)技術(shù)人員提供發(fā)展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在從事了一定階段的技術(shù)工作后，一條路是向技術(shù)管理職位發(fā)展，一條路是向技術(shù)專家方向發(fā)展，技術(shù)專家的待遇可以與管理職位的待遇相同，甚至超過管理職位。在這種發(fā)展模式下，研發(fā)技術(shù)人員在個(gè)人發(fā)展道路的選擇上不是單純的利益驅(qū)使，而是興趣和能力的驅(qū)使。同時(shí)在單一職位晉升發(fā)展模式下，由于公司管理職位數(shù)量畢竟是有限度的，因此導(dǎo)致很多人在企業(yè)發(fā)展到一定階段后選擇離

職，到其它公司去尋找機(jī)會(huì)。而在Y字型模式下，技術(shù)專家的機(jī)會(huì)不是唯一的，是憑技術(shù)水準(zhǔn)晉升。實(shí)際上，在成功企業(yè)中，Y字型發(fā)展路線只是員工發(fā)展的基本模型，在這些企業(yè)中研發(fā)技術(shù)人員的發(fā)展路線是一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，研發(fā)技術(shù)人員可以根據(jù)他的興趣和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)在市場、客服、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)制造甚至銷售領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。所謂“看得見的發(fā)展道路”不是給員工畫大餅，進(jìn)行虛無縹緲的承諾，而是根據(jù)員工個(gè)人的興趣和發(fā)展愿望，結(jié)合員工的特點(diǎn)，和員工一起設(shè)計(jì)出適合員工自身的切實(shí)可行的發(fā)展通道，并制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。

特點(diǎn)二：研發(fā)人員追逐成就，渴望表現(xiàn)

追逐成就是研發(fā)人員的典型特點(diǎn)。研發(fā)人員天生就有成功地完成任務(wù)或在工作中追求卓越的愿望。他們喜歡鉆研，不達(dá)目的不罷休，經(jīng)常為了早日獲得成功而廢寢忘食，對(duì)工作抱有非常高的熱情。有強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己能力的愿望，不斷地給自己設(shè)立更高的標(biāo)準(zhǔn)，努力不懈地追求事業(yè)上的進(jìn)步。

研發(fā)人員同樣在乎別人，特別是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，如果長期得不到認(rèn)可，熱情就會(huì)逐漸消退。作為研發(fā)人員的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)善用三種手段去認(rèn)可他們的工作，不斷激發(fā)研發(fā)人員的熱情。榮譽(yù)。拿破侖曾經(jīng)說過：“只要有足夠的勛章，我就可以征服世界”。在研發(fā)技術(shù)領(lǐng)域，按照工作類別，適當(dāng)?shù)卦O(shè)立一些榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)，對(duì)引導(dǎo)和激發(fā)研發(fā)人員的熱情起著相當(dāng)大的作用。比如：為了鼓勵(lì)創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)，設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；為了引導(dǎo)研發(fā)人員對(duì)規(guī)范的重視，設(shè)立技術(shù)規(guī)范制定獎(jiǎng)、技術(shù)規(guī)范評(píng)審獎(jiǎng)、優(yōu)秀文檔獎(jiǎng)等；為了提高團(tuán)隊(duì)的合作精神，設(shè)立團(tuán)隊(duì)奮斗獎(jiǎng)、協(xié)作獎(jiǎng)、技術(shù)支持獎(jiǎng)；為了表彰敬業(yè)精神，設(shè)立敬業(yè)獎(jiǎng)、無私奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、盡職盡責(zé)獎(jiǎng)等。

表揚(yáng)。表揚(yáng)在各種激勵(lì)手段中是成本最低、效果最明顯的。善用表揚(yáng)，是研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者的基本功。需要注意的是：

一、表揚(yáng)不是籠統(tǒng)地夸獎(jiǎng)或取悅于人，“最近表現(xiàn)不錯(cuò)”、“你的技術(shù)水平很高”等諸如此類的表揚(yáng)讓人摸不著頭腦，表現(xiàn)得空泛而沒有誠意。表揚(yáng)要具體和關(guān)注細(xì)節(jié)，要讓研發(fā)人員知道你為什么要表揚(yáng)他。比如：“你的這項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新至少讓咱們節(jié)省了200萬，對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大”、“謝謝你，這次多虧了你”、“你怎么會(huì)想出如此精妙的主意”等。

二、表揚(yáng)要及時(shí)，研發(fā)人員希望自己做出的成果能夠被領(lǐng)導(dǎo)看見，并且得到及時(shí)的反饋。如果研發(fā)人員的工作成果不能得到及時(shí)的認(rèn)可，他們就會(huì)有‘干好干壞一個(gè)樣’或者是‘我所干的不是領(lǐng)導(dǎo)期望的’的感覺，隨著時(shí)間的推移，工作熱情逐漸下降。作為研發(fā)人員的領(lǐng)導(dǎo)，一定要及時(shí)對(duì)下屬的成績做出反應(yīng)，對(duì)自己下屬的成績視而不見的領(lǐng)導(dǎo)是最拙劣的領(lǐng)導(dǎo)。

1968年，美國心理學(xué)家在兩所教學(xué)水平相近的小學(xué)進(jìn)行了試驗(yàn)，在一所學(xué)校中，選擇了一些學(xué)習(xí)基礎(chǔ)較弱的學(xué)生組成了一個(gè)小組，告訴這個(gè)小組的教師并且讓他信服：他將要教育的學(xué)生是抽選出來的最具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的學(xué)生。同時(shí)在另一所學(xué)校中，選擇了一些學(xué)習(xí)基礎(chǔ)較好的學(xué)生作為對(duì)照組。幾個(gè)月后，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)較弱的小組在各方面的成績明顯超過了對(duì)照組。這個(gè)心理試驗(yàn)表明：教師對(duì)學(xué)生的期望很高，并在有意無意中向?qū)W生傳遞這種信任和希望，學(xué)生就會(huì)加倍努力，克服困難，并取得較以往更好的成績，這就是“皮格馬利翁效應(yīng)”?！捌じ耨R利翁效應(yīng)”表明“你期望他成為什么，他就會(huì)成為什么”。作為研發(fā)人員的領(lǐng)導(dǎo)，必須信任下屬并有效地傳遞對(duì)他們的期望。

第二篇：研發(fā)人員的激勵(lì)措施

研發(fā)人員的激勵(lì)措施

1、薪酬激勵(lì)。對(duì)于研發(fā)人員，如果支付的薪酬與其貢獻(xiàn)出現(xiàn)較大偏差時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，降低工作積極性，因此，必須讓薪酬與績效掛鉤，對(duì)員工個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行正確評(píng)估，支付合理酬勞。由于研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作性質(zhì)，在施行員工績效評(píng)價(jià)時(shí)，將綜合研發(fā)小組、研發(fā)人員兩方面的考核指標(biāo)，并采用上級(jí)、同事、同行三方評(píng)價(jià)的方法，力求績效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確。例如公司新產(chǎn)品的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)方面公司產(chǎn)品部與研發(fā)人員之間存在很大差異，這需要公司針對(duì)研發(fā)人員制定出完善、細(xì)致、明確的項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度，另外項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)也可以控制較多的私人信息。

2、機(jī)會(huì)激勵(lì)和培養(yǎng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)成為一種資本。作為知識(shí)型員工，研發(fā)人員十分關(guān)注知識(shí)的市場價(jià)值及其變化趨勢，對(duì)是否有機(jī)會(huì)發(fā)揮個(gè)人知識(shí)專長，是否有獲得知識(shí)更新的機(jī)會(huì)都非常重視，所以機(jī)會(huì)激勵(lì)對(duì)于研發(fā)人員是一種有效的激勵(lì)措施。這里指的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)不是僅僅體現(xiàn)在專業(yè)知識(shí)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，還要有一些生產(chǎn)管理及公司管理等多方面的。例如：參加高校課程的學(xué)習(xí)，還有平時(shí)參加一些公司或者集團(tuán)的會(huì)議和座談會(huì)等等，這些都對(duì)日后的成長有很多推動(dòng)作用。目前我公司對(duì)研發(fā)人員專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)和公司管理方面的培訓(xùn)和國內(nèi)一些公司相比都有一定的差距。

3、研發(fā)生涯路徑。多重職業(yè)生涯路徑，是發(fā)達(dá)國家企業(yè)組織中激勵(lì)和留住專業(yè)技術(shù)人員的一種普遍做法。如果個(gè)人價(jià)值得不到更多體現(xiàn)則會(huì)大大降低研發(fā)人員的工作積極性，因此，企業(yè)應(yīng)該給研發(fā)人員提

供一條不同于管理生涯路徑的升遷機(jī)會(huì)——研發(fā)生涯路徑。研發(fā)人員可以沿著這條路徑由低到高發(fā)展：研發(fā)員——研發(fā)工程師——研發(fā)代表——研發(fā)專家——高級(jí)研發(fā)專家——研發(fā)科學(xué)家。研發(fā)路徑與管理路徑的層級(jí)結(jié)構(gòu)是平等的，每一個(gè)研發(fā)等級(jí)都享有與管理等級(jí)相同的地位和報(bào)酬，以達(dá)到公平。這樣既保證了對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，又使他們能充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

4、情感激勵(lì)與環(huán)境激勵(lì)。知識(shí)型員工大都受過良好的教育，受尊重的需求相對(duì)較高，尤其對(duì)于研發(fā)人員，他們自認(rèn)為對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)較大，更加渴望被尊重和得到公司領(lǐng)導(dǎo)和大家的認(rèn)可。另外企業(yè)內(nèi)部良好的技術(shù)創(chuàng)新氛圍，企業(yè)全體人員對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的重視和理解，尤其是管理層對(duì)研發(fā)人員工作的關(guān)注與支持，都是對(duì)研發(fā)人員有效的激勵(lì)。讓他們參與公司或車間的決策討論，可以增強(qiáng)他們的被認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)的依賴感。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，配置較好的科研設(shè)備和齊全的資料，使他們能夠順利地從事研發(fā)工作，是一種特有的激勵(lì)手段。

5．其他激勵(lì)。如彈性工作制，由于研發(fā)人員的工作自主性特點(diǎn)，寬松、靈活的彈性工作時(shí)間和工作環(huán)境對(duì)于保持創(chuàng)新思維很重要。對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)的研發(fā)人員，可以采取研發(fā)成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會(huì)認(rèn)可和聲譽(yù)提升而深受鼓舞。此外，公司還可以采用科技獎(jiǎng)勵(lì)、科研津貼等方法來調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。

第三篇：研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)——課程簡介

課程背景

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：

1、如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？

2、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？

3、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？

4、技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？

6、研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？

7、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？

8、在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？

9、研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工……）？ ……

本課程結(jié)合研發(fā)管理咨詢大量的研發(fā)培訓(xùn)和咨詢的案例，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

課程收益

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

1.分享講師600多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績效管理方案

2.分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法 3.掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn) 4.掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈 6.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC）

7.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧

9.掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施

10.分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)——課程大綱

一、案例分析

1.總結(jié)目前在研發(fā)人員考核與激勵(lì)方面存在的主要問題有哪些？

二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述 1.研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1）.研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳 2）.研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 3）.研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

4）.研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難 5）.……

2.針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道 3.研發(fā)的價(jià)值鏈分析 4.研發(fā)績效管理的獨(dú)特性 1）.創(chuàng)新型工作的特點(diǎn) 2）.研發(fā)人員的特點(diǎn) 3）.研發(fā)績效管理的原則

5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）6.如何利用績效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引 7.研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成 8.研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì) 1）.物資激勵(lì) 2）.非物資激勵(lì)

3）.激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好的效果 9.研發(fā)人員績效管理的總體思路 1）.研發(fā)中高層的績效管理

2）.產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理 3）.基層員工的績效管理 10.實(shí)例講解：

1）.愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán) 2）.某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

11.咨詢案例分享：

1）.某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)

2）.在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）12.演練與問題討論

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓 2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路 3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū) 1）.述職會(huì)成為故事會(huì)

2）.述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）3）.每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行 4）.沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn) 4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則 5.研發(fā)高層述職管理的模型 6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容 1）.述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容 2）.研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）7.研發(fā)高層述職管理的操作 1）.操作的流程 2）.述職評(píng)議的過程

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

8.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理 1）.任職資格標(biāo)準(zhǔn)

2）.任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范 3）.任職資格如何進(jìn)行評(píng)議 9.實(shí)例講解：

1）.Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板 2）.某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析 3）.某案例公司任職資格評(píng)議的過程分析 10.行動(dòng)計(jì)劃：

1）.如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板 2）.貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn) 11.演練與問題討論

四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)

2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo) 3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則 4.研發(fā)體系KPI制定的方法 1）.平衡計(jì)分卡的方法 2）.魚骨圖的方法

5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

1）.產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

2）.資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA……）3）.職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用 8.研發(fā)績效的量化管理

1）.研發(fā)績效量化管理中存在的問題 2）.研發(fā)績效量化管理的原則

3）.量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？

4）.研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）9.咨詢案例講解：

1）.某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）2）.某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB 10.行動(dòng)計(jì)劃：

1）.構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫 11.演練與問題討論

五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理 1.研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析 2.研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系 1）.研發(fā)高層的績效目標(biāo)

2）.研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo) 3.研發(fā)績效目標(biāo)的來源 1）.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

2）.資源部門 3）.個(gè)人發(fā)展和成長

4.研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC 1）.贏的承諾（WINNING）2）.執(zhí)行承諾（EXECUTION）3）.團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）

5.采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析 6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC 7.研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析 1）.目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握

2）.工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定 3）.計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？ 8.績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）9.實(shí)例講解：

1）.某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析

2）.某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師……）10.績效目標(biāo)制定后如何做好績效的輔導(dǎo)？ 11.演練與問題討論

六、研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理

1.研發(fā)績效評(píng)價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）？ 2.績效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

3.績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）4.績效評(píng)價(jià)方法

1）.人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3）.如何進(jìn)行跨部門人員的績效評(píng)價(jià) 4）.新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）5.績效溝通反饋要注意的問題 1）.績效管理診斷箱 2）.研發(fā)人員有效溝通的障礙

3）.績效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)……）6.如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴 1）.可不可以民告官

2）.如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告

7.績效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則” 8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通 1）.明星員工 2）.問題員工 3）.如何激活休克魚？ 10.實(shí)例講解：

1）.某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板 11.案例討論

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

七、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 1.績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域

2.如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）3.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向 4.研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成 1）.個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng) 2）.項(xiàng)目獎(jiǎng) 3）.績效獎(jiǎng)

4）.季度5）.年終獎(jiǎng) 5.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則

6.研發(fā)季度、獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）7.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作 8.實(shí)例講解：

1）.某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路 2）.某案例公司研發(fā)體系長期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 9.案例討論

八、總結(jié)

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)——講師介紹

Jay 研發(fā)管理咨詢資深顧問 PDMA會(huì)員

《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 專業(yè)背景

十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場競爭力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：

1)國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）2)國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）3)國內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4)國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）5)某電信運(yùn)營商國際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營商總部）……

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：

中國空間技術(shù)研究院、中國航空集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞－西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）、大唐移動(dòng)、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團(tuán)、三一重工、大唐移動(dòng)等企業(yè)邀請講課超過10次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。

Ctrl+鼠標(biāo)左鍵【點(diǎn)擊訪問諾達(dá)名師官方網(wǎng)站】

找講師、公開課，上諾達(dá)名師網(wǎng)，中國最大的培訓(xùn)平臺(tái) http://qy.thea.cn/

第四篇：研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

◎ 華晟咨詢理 念 + 方 法 + 工 具

★專家介紹：Jay

■ 專業(yè)背景

多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，具有豐富的研發(fā)創(chuàng)新及產(chǎn)品規(guī)劃管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理的理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

★研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

北京：7月26-27日 11月22-23日

上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日

深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日

參加對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān),產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。

學(xué)習(xí)費(fèi)用：4000元/兩天*買一贈(zèng)一,不再打折需在同一個(gè)月的同一課程才享有此優(yōu)惠，單獨(dú)一人收費(fèi)2600元。（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）

承辦單位：華晟培訓(xùn)

課程背景

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：

1)如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？

2)研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？

3)研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？

4)技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5)績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？

6)研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？

7)如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？

8)在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至于產(chǎn)生負(fù)面作用？

9)研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工??）？

本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新,結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

課程收益

1.分享講師數(shù)百多研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績效管理方案

2.分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法

3.掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)

4.掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈

6.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC）

7.掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧

ADD：深圳市市南山區(qū)前海路88號(hào)南海大廈18A

TEL：（0755）86222415135 1093 6819

8.掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧

9.掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施

10.分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例??）,幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

課程大綱：

一、案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？ 2.造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？ 3.這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點(diǎn)？ 4.思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述 1.研發(fā)績效管理面臨的主要問題

1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳 2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后

4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難 5)……

2.針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道 3.研發(fā)的價(jià)值鏈分析 4.研發(fā)績效管理的獨(dú)特性 1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn) 2)研發(fā)人員的特點(diǎn) 3)研發(fā)績效管理的原則

5.研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）6.如何利用績效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引 7.研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成 8.研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì) 1)物資激勵(lì) 2)非物資激勵(lì)

3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好的效果 9.研發(fā)人員績效管理的總體思路 1)研發(fā)中高層的績效管理

2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理 3)基層員工的績效管理 10.實(shí)例講解：

1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán) 2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段 11.咨詢案例分享：

1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn) 2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題

（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）12.演練與問題討論

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理1.如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓2.業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)1)述職會(huì)成為故事會(huì)

2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）

3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行4)沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則5.研發(fā)高層述職管理的模型6.研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）7.研發(fā)高層述職管理的操作1)操作的流程2)述職評(píng)議的過程8.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議9.實(shí)例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析3)某案例公司任職資格評(píng)議的過程分析10.行動(dòng)計(jì)劃：1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)11.演練與問題討論

四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)1.業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)2.如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)3.研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則4.研發(fā)體系KPI制定的方法1)平衡計(jì)分卡的方法2)魚骨圖的方法

5.設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理??）2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理??）7.研發(fā)體系KPI的應(yīng)用8.研發(fā)績效的量化管理1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題2)研發(fā)績效量化管理的原則

3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？

4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）9.咨詢案例講解：

1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫

（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例??）

2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB 10.行動(dòng)計(jì)劃：

1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫 11.演練與問題討論

五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理

1.研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析

2.研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系 1)研發(fā)高層的績效目標(biāo)

2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo) 3.研發(fā)績效目標(biāo)的來源 1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 2)資源部門

3)個(gè)人發(fā)展和成長

4.研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC 1)贏的承諾（WINNING

2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）

5.采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析 6.如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC 7.研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析 1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握

2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定 3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？ 8.績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）9.實(shí)例講解：

1)某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析 2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績效承諾

（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師??）10.演練與問題討論

六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo) 1.研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC 2)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT 3)職能部門FT

2.研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé) 3.研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式 1)功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合 2)項(xiàng)目考評(píng)方式 3)功能部門考評(píng)方式

4.研發(fā)個(gè)人績效輔導(dǎo)的方式 5.研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？ 6.研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？

7.針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo) 1)指揮傾向型 2)關(guān)系傾向型 3)思考傾向型 4)聽命行事型 8.實(shí)例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板 9.演練與問題討論

七、研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理

1.研發(fā)績效評(píng)價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR??）？ 2.績效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）

3.績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開??）4.績效評(píng)價(jià)方法

1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比

2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進(jìn)行跨部門人員的績效評(píng)價(jià)

4)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的??）5.績效溝通反饋要注意的問題 1)績效管理診斷箱

2)研發(fā)人員有效溝通的障礙

3)績效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點(diǎn)??）6.如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴 1)可不可以民告官

2)如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告

7.績效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則” 8.如何處理績效反饋中的沖突

9.如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通 1)明星員工 2)問題員工

3)如何激活休克魚？10.實(shí)例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板11.案例討論

八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配1.績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域2.如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）3.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向4.研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)2)項(xiàng)目獎(jiǎng)3)績效獎(jiǎng)4)季度獎(jiǎng)5)年終獎(jiǎng)5.研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則6.研發(fā)季度、獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）7.研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作 8.實(shí)例講解：

1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路 2)某案例公司研發(fā)體系長期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) 9.案例討論

----

第五篇：2012版-研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：

1、如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？

2、研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？

3、研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？

4、技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？

5、績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？

6、研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？

7、如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？

8、在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？

9、研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工??）？

??

本課程在過去4年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對(duì)于研發(fā)績效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京

2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海

舉辦單位：森濤培訓(xùn)網(wǎng)（全國服務(wù)熱線：4OO-O33-4O33）

培訓(xùn)收益

1、分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績效管理方案

2、分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法

3、掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)

4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧

5、掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈

6、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC）

7、掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧

8、掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧

9、掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施

10、分享講師數(shù)十個(gè)咨詢項(xiàng)目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

授課講師 曾老師 Jay資深顧問

Jay：研發(fā)管理咨詢資深顧問 PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)）會(huì)員

《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授

■ 專業(yè)背景：

十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場競爭力的產(chǎn)品，具有豐富的研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)?！?研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：

1）國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）

2）國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）

3）國內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4）國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）

5）某電信運(yùn)營商國際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營商總部）??■ 研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：

曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)： 中國空間技術(shù)研究院、中國航空集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞－西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）大唐移動(dòng)、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達(dá)時(shí)代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達(dá)、中國金融電子化公司、四方繼保自動(dòng)化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內(nèi)燃機(jī)研究所、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、創(chuàng)維集團(tuán)、TCL白色家電、格力電器、海爾集團(tuán)、TCL家庭網(wǎng)絡(luò)、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團(tuán)、三一重工、大唐移動(dòng)等企業(yè)邀請講課超過10次以上，得到了受訓(xùn)企業(yè)和學(xué)員的普遍認(rèn)可。

培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

課程大綱

一、案例分析1)研發(fā)中高層的績效管理

1、分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理 工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？3)基層員工的績效管理

2、造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識(shí)的原因是什

10、實(shí)例講解： 么？1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)

3、這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點(diǎn)？2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段

4、思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？

11、咨詢案例分享：

二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)

1、研發(fā)績效管理面臨的主要問題 鍵點(diǎn)1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后 擔(dān)什么職責(zé)）4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法

12、演練與問題討論 達(dá)成，造成考核困難

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理5)??

1、如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓

2、針對(duì)以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道

2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路

3、研發(fā)的價(jià)值鏈分析

3、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)

4、研發(fā)績效管理的獨(dú)特性1)述職會(huì)成為故事會(huì)1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研2)研發(fā)人員的特點(diǎn) 發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）3)研發(fā)績效管理的原則3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不

5、研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核行 與評(píng)價(jià)、反饋）4)沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)

6、如何利用績效管理對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引

4、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則

7、研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成5、研發(fā)高層述職管理的模型

8、研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)

6、研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容1)物資激勵(lì)1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)非物資激勵(lì)2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好

7、研發(fā)高層述職管理的操作 的效果1)操作的流程

9、研發(fā)人員績效管理的總體思路2)述職評(píng)議的過程

8、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議

9、實(shí)例講解：

1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析

3)某案例公司任職資格評(píng)議的過程分析

10、行動(dòng)計(jì)劃：

1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)

11、演練與問題討論

四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

1、業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)

2、如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)

3、研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則

4、研發(fā)體系KPI制定的方法1)平衡計(jì)分卡的方法2)魚骨圖的方法

5、設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理??）

2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）

3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理??）

7、研發(fā)體系KPI的應(yīng)用

8、研發(fā)績效的量化管理

1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題2)研發(fā)績效量化管理的原則

3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？

4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）

9、咨詢案例講解：

1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例??）

2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB10、行動(dòng)計(jì)劃：

1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

11、演練與問題討論

五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理

1、研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析

2、研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系1)研發(fā)高層的績效目標(biāo)

2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo)

3、研發(fā)績效目標(biāo)的來源1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

2)資源部門

3)個(gè)人發(fā)展和成長

4、研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC1)贏的承諾（WINNING）2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）

5、采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析

6、如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC7、研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握

2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定

3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？

8、績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）

9、實(shí)例講解：

1)某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師??）

10、演練與問題討論

六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo)

1、研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC2)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT3)職能部門FT2、研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)

3、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式1)功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合2)項(xiàng)目考評(píng)方式

3)功能部門考評(píng)方式

4、研發(fā)個(gè)人績效輔導(dǎo)的方式

5、研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？

6、研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？

7、針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)1)指揮傾向型2)關(guān)系傾向型3)思考傾向型4)聽命行事型

8、實(shí)例講解：

1)某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板

9、演練與問題討論

七、研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理

1、研發(fā)績效評(píng)價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR??）？

2、績效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）

3、績效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開??）

4、績效評(píng)價(jià)方法

1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

3)如何進(jìn)行跨部門人員的績效評(píng)價(jià)

4)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的??）

5、績效溝通反饋要注意的問題

1、績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域1)績效管理診斷箱

2、如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降2)研發(fā)人員有效溝通的障礙 薪）3)績效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同

3、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向 的反饋方式、場合、地點(diǎn)??）

4、研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成6、如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)1)可不可以民告官2)項(xiàng)目獎(jiǎng)2)如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告3)績效獎(jiǎng)

7、績效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基4)季度獎(jiǎng) 本原則”5)年終獎(jiǎng)

8、如何處理績效反饋中的沖突

5、研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則

9、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋

6、研發(fā)季度、獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）溝通

7、研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操1)明星員工 作2)問題員工

8、實(shí)例講解：3)如何激活休克魚？1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思

10、實(shí)例講解： 路1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板2)某案例公司研發(fā)體系長期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)

11、案例討論 踐經(jīng)驗(yàn)

八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配

9、案例討論

【參加對(duì)象】 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職

能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等。

【費(fèi)用】 2600元/人 現(xiàn)報(bào)名可享受捆綁價(jià)4000元/兩位（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）【全國熱線】 4OO-O33-4O33

【網(wǎng)址鏈接】 《研發(fā)人員的考核與激勵(lì)》(曾老師)

★ 本課程可根據(jù)客戶需求提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，歡迎來電咨詢。