第一篇：年度知識管理工作計劃

xx年知識管理工作計劃

第一部分，競爭對手知識管理現(xiàn)狀盤點與本公司知識管理現(xiàn)狀

一、競爭對手知識管理現(xiàn)狀盤點

二、本公司知識管理現(xiàn)狀及存在的問題

1.現(xiàn)狀：具備一定規(guī)模的知識資產(chǎn)存量；擁有知識整合團隊；

2.存在的問題

知識庫存量不足，質量難以滿足需求；知識需求缺乏評估；知識傳遞通道不暢；知識共享參與積極性低；無知識創(chuàng)新機制。

第二部分，本年度工作目標與計劃

一、目標：完成知識管理框架的初步搭建。

二、具體計劃

1.平臺搭建與管理

平臺培訓：配合系統(tǒng)上線，組織全員培訓，下發(fā)管理規(guī)范；

日常維護：文檔維護，系統(tǒng)桌面維護，系統(tǒng)后臺維護；

數(shù)據(jù)分析：文檔數(shù)據(jù)收集分析，系統(tǒng)應用數(shù)據(jù)收集分析；

2.知識庫建設

知識梳理：以“知識庫+文檔分類規(guī)范”為依據(jù)梳理現(xiàn)有知識，以崗位職責說明為輔進行補充；

知識需求分析：以知識梳理結果為依據(jù)形成需求調研初稿，征求專家意見，經(jīng)調整后下發(fā)，收集基層意見反饋以形成終稿；

知識地圖繪制：按知識需求繪制相應知識地圖；

知識來源渠道開拓：分別開拓內部和外部知識來源渠道。

3.知識管理團隊建設

經(jīng)理：一人。平臺后臺維護；知識管理制度建設；知識管理團隊管理；制定知識管理活動評估與激勵辦法并執(zhí)行實施；相關部門與分機構的協(xié)調溝通；知識渠道開拓與管理維護。

專員/助理：一人。平臺桌面維護；與分機構知識管理負責人的對接工作；文檔處理與數(shù)據(jù)處理；協(xié)助上級工作。

分機構設知識負責人：若干。針對基層的平臺應用及知識管理相關的規(guī)范制度培訓；項目文檔收集、上傳、城市地圖更新；配合組織知識管理活動；知識管理相關數(shù)據(jù)及反饋意見的收集；即時匯報基層人員變動情況。

4.知識管理日常推進

知識收集與更新：依現(xiàn)有知識體系進行定期或不定期的收集。

知識推送：利用各種手段對基層員工進行較高頻率的知識推送。

知識活動組織：按推進進度設計組織形式活躍的知識活動，并保障推進。

5.知識管理制度初步建設

平臺管理制度：平臺使用規(guī)范、安全保障規(guī)范、平臺管理辦法。

評估與激勵機制：根據(jù)知識活動設計評估與激勵方法，并實施。

6.其他協(xié)同

其他活動組織與落實的配合協(xié)同。

專家?guī)炫c平臺“專家網(wǎng)絡”模塊的對接與管理

第二篇：知識管理

知識型組織：

蘋果公司以創(chuàng)新聞名于世，其靈魂人物當然就是蘋果的創(chuàng)始人之一喬布斯?！坝布a(chǎn)品+網(wǎng)絡商店”被看作蘋果商業(yè)模式，其實，在硬件上超越iPod、iPhone和iPad很容易，建設類似的網(wǎng)上應用商店也不難，但蘋果的產(chǎn)品體驗和顧客滿意度沒法復制，不斷加入的程序開發(fā)者讓蘋果產(chǎn)品的應用比其他同類產(chǎn)品酷得多，甚至帶來了完全不同的用戶體驗，蘋果以此為核心，形成了一個圍繞蘋果公司的運營生態(tài)鏈，這才是蘋果的核心秘訣。蘋果剛剛發(fā)布了用于iPod Touch、iPhone和iPad的OS 4新操作系統(tǒng)，與前一版本相比有7大項100個小項目的改進，都是圍繞客戶體驗來做。

如果離開了極佳的產(chǎn)品體驗和顧客滿意度，蘋果強大的品牌效應、眾多狂熱的蘋果迷就完全失去，蘋果的擴張也無從談起。以iPhone手機為例，雖然蘋果電腦和iPod的用戶龐大，但2007年1月發(fā)布的第一代iPhone手機本身存在著極大的缺陷，一開始發(fā)展前景并不被看好，半年之后終于累計賣出了120萬部，蘋果覺得時機成熟，于2007年7月發(fā)布與iPhone配套的App Store網(wǎng)上應用程序商店，隨著良好產(chǎn)品體驗的第二代iPhone的推出，從而完全奠定了以蘋果為主導的產(chǎn)業(yè)鏈布局。

接二連三地推出新的基于知識的產(chǎn)品，蘋果公司這個典型的全球知識明星，特別能闡釋最受贊賞的知識型公司的9大評選標準，這9大標準是借鑒了國際通行的評價標準而形成的：

1.由知識驅動的公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化；

2.向市場所提供的基于知識的產(chǎn)品/服務/商業(yè)模式； 3.基于公司智力資本的持續(xù)創(chuàng)新能力； 4.公司高層對知識工作者的重用和培養(yǎng)； 5.對客戶知識進行管理并創(chuàng)造價值； 6.建立企業(yè)持續(xù)學習的機制； 7，創(chuàng)造能協(xié)同及知識共享的內部環(huán)境； 8.把企業(yè)知識轉換為收入和股東價值的能力； 9.收入增長和企業(yè)發(fā)展。

從蘋果案例我們可以看到，推出極佳的顧客體驗的知識型產(chǎn)品才是知識型公司成功的關鍵，是市場導向，不是技術導向，更不是內部管理導向。

案例分析：高校選課系統(tǒng)的知識地圖

高校選課系統(tǒng)的知識地圖所要描述的知識量非常非常復雜，以華南師范大學為例，每個專業(yè)課都有各自的教學任務、任課老師、教學要求、教學時間等。知識地圖作為有效的瀏覽工具，面對如此繁復的知識量，為了能讓用戶找到自己需要的相關內容，應該整理出關鍵的知識點，以可視化的知識地圖方式，有系統(tǒng)地表達出知識的分布情況，并且提供整體性的瀏覽方案。

華師大的選課系統(tǒng)首頁

在選課系統(tǒng)中存在著教學安排為主體的流程型知識地圖。教學安排的一般流程為開課——教學——考試——教學評估。

知識地圖是對整個選課系統(tǒng)的知識資源的一個總體的視圖。知識地圖制成后，選課系統(tǒng)內的薄弱環(huán)節(jié)和知識不足部分便暴露出來，哪些地方還存在不足就可以有針對性地加強那一部分。同時，知識地圖的構建過程是一個動態(tài)的，永無休止的過程。正式因為如此，進行知識地圖設計是一項十分有價值的工作。在設計知識地圖的過程中可以完全了解哪些知識對于學生選課時極為重要的，選課系統(tǒng)中還存在哪些知識需求等。

知識門戶：寶潔公司

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。2008年06月04日The J.M.Smucker Company和寶潔，雙方簽署了一項最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得 Smucker 約53.5%的股權。

其知識門戶結構：一個集成的Web平臺 寶潔如何實現(xiàn)知識管理：

1.建立數(shù)據(jù)庫

2.促進員工的知識交流

①內部培訓

在寶潔人才培養(yǎng)體系中，培訓機制是非常重要的組成部分，也是寶潔口碑最好的制度之一。在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網(wǎng)上培訓、遠程培訓等。在職培訓是其中最核心的部分，包括直接經(jīng)理制、導師制等。

? 1.直接經(jīng)理制

直接經(jīng)理制，即明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。每一位員工從剛進公司開始，就會有一位直接經(jīng)理對其工作進行指導，這是一對一的真正的商業(yè)培訓，培訓的內容甚至會包括拜訪客戶的語氣、每一件小事的處理等等。

? 2.導師學員

導師制（Mentoring）以類似師徒制的運作方式，經(jīng)歷雙向選擇的過程之后，“導師”（Mentor）會將自己的實際經(jīng)驗傳授給“學員”（Mentee），傾聽他生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時以自身的經(jīng)驗告訴他在公司里的注意事項、公司文化的細節(jié)以及如何去開展工作等等，并不斷地從旁指點與扶持。

? 3.豐富多彩的培訓

寶潔的不同部門會建立不一樣的培訓內容和體系。這些培訓包括對于新員工工作技能培訓、員工職位升遷或者變更后的相應培訓。寶潔公司建立了各級“寶潔學?！保槍Σ煌A段的需求為員工提供各種精心設置的課程。

②內部提升制

寶潔公司是當今為數(shù)不多的采用內部提升制的企業(yè)之一。內部提升制已經(jīng)成為寶潔企業(yè)文化的顯著表現(xiàn)形式之一，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。隨著寶潔公司的成長而一道成長的員工的自豪感和主人翁意識保持了公司的凝聚力。

與內部提升制密切相關的另一項制度是寶潔的輪崗制度，即員工能夠在足夠的工作年限之后改變工作崗位，到不同的部門或者不同的區(qū)域繼續(xù)工作，即跨國輪崗或跨部門輪崗。在輪崗問題上公司會尊重員工的想法，并努力提供更多的機會來實現(xiàn)其個人選擇。

③人才支持制度

* 讓員工更自由：工作制度上的彈性和人性化是寶潔在人才培養(yǎng)上能取得成功的重要原因之一。目前寶潔采取上下班時間彈性化的管理方式，只要能夠保證從上午十點到下午四點的核心工作階段，具體上下班時間并無限制。另外，2007年起寶潔實施了“在家工作”政策，工作超過兩年的員工，在工作性質允許的情況下每周可以選擇一天在家上班?！皞€人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作一年以上的職員，可以因個人的任何理由，每三年要求一個月，或者每七年要求三個月“個人離開”。這些方針，在契合寶潔整體文化的同時，也在整個人力資源市場上領導性地創(chuàng)造了一種更具彈 性、更自由、更容易讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的氛圍。

*讓員工更主動：員工持股計劃作為股權激勵的一種，其實早已成為現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)競爭的手段之一。早在19世紀末，寶潔公司就開始實施利潤分享計劃，2002年，寶潔中國計劃將這項員工福利項目引入，經(jīng)過五年的努力，這項計劃終于在2007年年底獲批，并使得寶潔成為第一家獲此許可的外資企業(yè)。從2008年4月開始，寶潔在華的正式員工可以按自愿原則，選擇基本工資的1%—5%用于投資購買公司股票。員工持股作為寶潔的一項全球性計劃，提供給美國本土以外的寶潔員工，目的是幫助那些不在美國當?shù)氐膯T工購買寶潔在美國的股票，讓他們一同分享公司的成長。讓員工變得更加主動。

*讓員工更快樂：寶潔希望讓員工感受到工作的快樂，并且，快樂地工作。在寶潔內部設有水果吧供員工在空閑的時候就來這里購買。在下班之后，公司還在辦公區(qū)域的會議室舉辦瑜伽培訓等，員工可以免費參加，其他時間段依次安排有氧健身操、拉丁舞、街舞等。更有異常受歡迎的按摩室，讓員工在有的時候享受到完全放松的一刻。

*讓員工更溫暖：寶潔一直深信：只有照顧好員工，員工才能照顧好客戶。只有真誠地對待同事，才能創(chuàng)造好的工作氛圍，這一點，寶潔不僅提供了包括社會保險、商業(yè)保險以及公司的重大疾病支持項目在內的三重醫(yī)療保障以及高額的住房公積金和住房補貼等多項福利措施，更在公司內部形成互相幫助、共同進步的良好氛圍。

3.建立尊重知識的內部環(huán)境

①寶潔的宗旨：

為現(xiàn)在和未來的世世代代，提供優(yōu)質超值的品牌產(chǎn)品和服務，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費者的生活。

作為回報，我們將會獲得領先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

②寶潔的價值觀：

③寶潔的原則：我們尊重每一位員工

公司與個人的利益休戚相關

有策略地著眼于我們的工作

創(chuàng)新是我們成功的基石

我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展

我們珍視個人的專長

我們力求做到最好

互相依靠、互相支持的生活方式 4.把知識作為資產(chǎn)來管理

知識測評：阿里巴巴

阿里巴巴（香港聯(lián)合交易所股份代號：1688）為全球領先的小企業(yè)電子商務公司，也是阿里巴巴集團的旗艦業(yè)務。阿里巴巴在1999年成立于中國杭州市，通過[2]旗下三個交易市場協(xié)助世界各地數(shù)以百萬計的買家和供應商從事網(wǎng)上生意。三個網(wǎng)上交易市場包括：集中服務全球進出口商的國際交易市場、集中國內貿易的中國交易市場，以及透過一家聯(lián)營公司經(jīng)營、促進日本外銷及內銷的日本交易市場。此外，阿里巴巴也在國際交易市場上設有一個全球批發(fā)交易平臺，為規(guī)模較小、需要小批量貨物快速付運的買家提供服務。所有交易市場形成一個擁有來自240多個國家和地區(qū)超過6,100萬名注冊用戶的網(wǎng)上社區(qū)。為了轉型成為可讓小企業(yè)更易建立和管理網(wǎng)上業(yè)務的綜合平臺，阿里巴巴亦直接或通過其收購的公司包括中國萬網(wǎng)及一達通，向國內貿易商提供多元化的商務管理軟件、互聯(lián)網(wǎng)基礎設施服務及出口相關服務，并設有企業(yè)管理專才及電子商務專才培訓服務。阿里巴巴亦擁有Vendio及Auctiva，該兩家公司為領先的第三方電子商務解決方案供應商，主要服務網(wǎng)上商家。阿里巴巴在大中華地區(qū)、印度、日本、韓國、歐洲和美國共設有70多個辦事處。

對知識管理進行測評是為了更好地指導知識管理實踐。在國內外知識管理理論研究和實踐探索中，許多學者展開了多視角、多方法的研究，取得了較為豐富的成果。概括已有的文獻，大致可以歸類為四種視角，即知識管理績效測評視角、知識管理能力測評視角、知識管理水平測評視角以及組織智力資本測評視角。在采用的測評方法上，總的來說有：問卷分析(Questionnaire)、德爾菲法(Delphi)、關鍵成功因素法(CSF)、關鍵績效指標法(KPI)、目標管理測度法(MBO)和360度績效考核等形式的定性測度方法，以及類似復合DEA方法、AHP法、平衡計分卡法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡法、熵權系數(shù)法、模糊綜合評價法、灰色系統(tǒng)理論評價等定量方法。就評價指標的維度而言，大致有以下幾種劃分：智力資本理論一般分為人力資本、結構資本和關系資本等三個維度；知識管理理論的評價維度一般有內部結構、外部結構、知識員工競爭力之分，知識系統(tǒng)、結構資本、人力資本、技術資本、市場資本之分，知識管理重視度、基礎設施建設、人力資源管理、組織結構和文化、知識檢測評估利用、外部信息整合狀況之分，組織核心能力層、組織結構層、團隊知識層和員工內隱層之分，領導、組織、個人和環(huán)境之分，技術水平、勞動生產(chǎn)率、企業(yè)盈利能力、顧客滿意度、競爭地位之分，知識管理的過程、組織知識結構、經(jīng)濟上的收益和效率的變化情況之分等等。

流程的6要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點：

目標性：有明確的輸出（目標或任務）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務，也可以使是一次及時的產(chǎn)品送達，等等。

內在性：包含于任何事物或行中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的句式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結果，中間的一些列活動室怎樣的，流程為誰創(chuàng)造了怎樣的價值”。

整體性：至少有兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉”的意思隱含在里面。至少有兩個活動，才能建立結構或者關系，才能進行流轉。

動態(tài)性：從一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關系徐徐展開。

層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看做是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。

結構性：流程的結構可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。

第三篇：知識管理

知識管理

一、知識管理的定義：

巴斯（Bassi）認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程。

奎達斯（P．Quitas）等則把知識管理看做“是一個管理各種知識的連續(xù)過程，以滿足現(xiàn)在和將來出現(xiàn)的各種需要，確定和探索現(xiàn)有和獲得的知識資產(chǎn)，開發(fā)新的機會”。

維格（K．Wiig）認為，知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監(jiān)測、推動與知識有關的活動；創(chuàng)造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產(chǎn)；使用知識以提高其價值。

艾莉（Verna Allee）對知識管理的定義是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發(fā)展支持人們進行知識交流的技術和企業(yè)內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。

法拉普羅（Carl Frappuolo,美國德爾集團創(chuàng)始人之一）說“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力”。

馬斯（Elliott Maise）認為，知識管理是一個系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。戴布拉·艾米頓（Debra M．Amidon）說：“知識管理無孔不入。無論它以什么形式定義——比如學習、智力資本、知識資產(chǎn)、智能、訣竅、洞察力或智慧——結論都是一樣的：要么更好地管好它，要么衰亡?！?/p>

托馬斯·H·達文波特（T．H．Davenport）指出：“知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創(chuàng)造和知識的利用。”

知識管理的行為學派認為，“知識管理就是對人的管理”。知識管理的技術學派認為，“知識管理就是對信息的管理”。知識管理的綜合學派則認為，“知識管理不但要對信息和人進行管理，還要將信息和人連接起來進行管理；知識管理要將信息處理能力和人的創(chuàng)新能力相互結合，增強組織對環(huán)境的適應能力”。

知識管理(Knowledge Management，KM)就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理旨在利用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。

二、知識管理的架構：

三、知識管理的核心流程：

四、知識管理的主要組織形式：

五、知識管理的實施步驟：

六、知識管理的戰(zhàn)略：

整個知識管理思想體系被描述為一個“燈籠”的形狀。最上邊的燈籠柄，是知識管理戰(zhàn)略，它是知識管理思想在戰(zhàn)略管理領域的直接體現(xiàn)，對企業(yè)整個的知識管理思想體系起到提綱摯領的作用，其他的知識管理活動和制度都在知識管理戰(zhàn)略這個總綱領下逐步展開。燈籠的籠底，是信息技術，以及在信息技術的基礎上建立的知識門戶和知識管理系統(tǒng)。這一方面是知識管理思想對于信息管理領域的開拓，一方面也是其他知識管理活動得以開展的基礎。可以說，有知識管理系統(tǒng)的知識管理不一定是好的知識管理，但沒有知識管理系統(tǒng)的知識管理一定不是好的知識管理。由知識管理戰(zhàn)略和知識門戶／知識管理系統(tǒng)圍成了一個燈籠的形狀，其他的知識管理思想和活動都在這個“燈籠”的范圍內展開。

一個完善的知識管理系統(tǒng)應該具備以下七種技術要素： 門戶技術 搜索引擎動技術 協(xié)作技術 E-Learning技術 商業(yè)智能技術 內容管理技術 集成技術

八、知識管理的方法：

內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理、活動管理等；

九、知識管理工具： 目前常見知識管理系統(tǒng)：kmpro知識管理系統(tǒng)，易 度 企業(yè)知識管理系統(tǒng)，HOLA企業(yè)內容管理系統(tǒng)，管理123,，3Hmis綜合知識管理系統(tǒng)，Holly KM知識管理系統(tǒng)，edoc2知識管理平臺，藍 陵EKP知識管理解決方案，TRS知識管理

十、知識管理的成功關鍵：

知識管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結合 高層領導的全力支持 全部員工的積極參與 重視知識共享的企業(yè)文化 鼓勵知識共享的激勵制度 扁平化柔性化的組織架構 易于使用的知識管理軟件

十一、知識管理實施的五個步驟 ：

第一步:認知

認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括: ? 全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理； ? 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調研分析企業(yè)管理的主要問題；

? 評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點: ? 企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；

? 知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發(fā)展的動力。

第二步:規(guī)劃

知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類 型的詳細分析，并結合業(yè)務流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括: ? 從戰(zhàn)略、業(yè)務流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；

? 制訂知識管理相關戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；

? 在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎。

規(guī)劃階段的難點主要包括: ? 知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；

? ? 以知識管理思想為基礎的業(yè)務流程的改造；

知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。

第三步:試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。

主要工作內容:每個企業(yè)都有不同的業(yè)務體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業(yè)業(yè)務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調工作。

難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步:推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其他部門的復制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務流程和日常工作；文化、管理、技術的協(xié)調發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構架及業(yè)務流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點:知識管理深入業(yè)務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點:知識管理深入業(yè)務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結合國內知識管理的應用現(xiàn)狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進知識管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發(fā)揮出知識管理的真正價值。

十二、知識管理咨詢的幾種類型：

第一種類型：知識管理規(guī)劃咨詢。主要解決企業(yè)知識管理目標、方向、路徑和步驟的問題；

第二種類型：知識管理實施咨詢。搭建知識管理體系，部署相應工具平臺，使知識管理起步并可運營；

第三種類型：知識管理運營咨詢和外包。第四種類型：知識管理評價咨詢。

個人知識管理（Personal Knowledge Management，PKM）是指個人根據(jù)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃、所處行業(yè)和所在企業(yè)、承擔的崗位職責、工作與發(fā)展計劃，識別對自己現(xiàn)在和未來成功的很重要、需要掌握的知識，通過高效的學習、更新和積累知識，并有效管理和運用個人知識，起到發(fā)揮個人優(yōu)勢、取得成功的方法。

企業(yè)知識管理(Enterprise Knowledge Management，EKM；Knowledge Management of Enterprises)是指企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術，開發(fā)企業(yè)知識資源，調動人力資源學習潛能，并建立與之相適應的組織模式，推進企業(yè)現(xiàn)代化進程，提高企業(yè)核心競爭力和經(jīng)濟效益的過程。

企業(yè)知識管理是知識管理作為知識經(jīng)濟時代出現(xiàn)的新興管理思想，并不孤立于企業(yè)經(jīng)營管理體系之外。它本身就是從其他管理領域中提取有關“知識”的管理理念，經(jīng)過抽象和綜合分析，才逐漸形成的一種戰(zhàn)略思想。

企業(yè)知識管理的模型：

企業(yè)知識管理的利益群體金字塔模型 三個驅動力模型 企業(yè)知識管理的星系模型 知識共享博弈模型 企業(yè)知識管理實施模型 策略選擇模型

企業(yè)知識管理實施過程中的方法: 調查與訪談方法 理念宣傳方法 知識管理組織建設方法 知識審計方法 知識管理流程設計方法 技術開發(fā)方法 知識分類原則等。

第四篇：知識管理

申報職稱論文

基于知識管理的人力資源管理 在電力設計企業(yè)中的應用

周樹高

林琳

摘要：本文闡述了基于知識管理的人力資源管理方法，并用實證的方式，介紹了這一方法在某電力設計企業(yè)的應用過程和實施效果，充分論證了這一方法的實用性和有效性，對電力設計企業(yè)或其他類似企業(yè)在運用基于知識管理的人力資源管理方法提供了借鑒與參考。

關鍵詞：電力設計企業(yè) 知識管理 人力資源管理

1、引言

近年來，隨著電力建設的投資的不斷加大，電力設計企業(yè)工作量也相應增加，電力設計與管理人才短缺成了電力設計企業(yè)面臨的共同難題。有些電力設計企業(yè)不惜出高價通過各種渠道網(wǎng)羅電力設計與管理人才，但也收效甚微。這種供需的不平衡，為電力設計與管理人才的流動提供了空間。與此同時，隨著電力設計企業(yè)的改制不斷深入，新一代的電力設計與管理人才已不同于他們的父輩，他們與企業(yè)之間 的連結不再那么緊密，他們也在不失時機地為自己尋找更好的發(fā)展機會，造成當前電力設計企業(yè)的人才流動比以往大很多。

因此，大多數(shù)的電力設計企業(yè)都在想辦法保留住他們的核心員工，但成效各不相同。事實上，很少有企業(yè)能夠完全保留住他們的核心員工。2008年1月1日即將實施的新《勞動合同法》更趨于保護勞動者的利益，顯然，企業(yè)想以合同的方式堵住員工的流出已不太現(xiàn)實。因此如果企業(yè)能夠辨別出哪些員工掌握著重要的知識，留住他們或者是至少在他們決定離開之前能將他們的知識傳授給公司的其他員工，那么公司就可以從中獲得競爭優(yōu)勢。這就需要運用基于知識管理的人力資源管理方法才能更好地完成電力設計企業(yè)的人力資源管理工作。

2、知識管理的定義

知識管理作為一個新生事物，目前還沒有一個被普遍認可的定義，“知識管理（Knowledge Management，KM）”一詞來自于美國管理大師彼得.德魯克（Peter Drucker）的一句話。現(xiàn)在世界上共有上百種知識管理的定義，這里將較有代表性的列舉如下：

巴斯（Bassi）認為，知識管理是指為了增強組織的績效而創(chuàng)造、獲取和使用知識的過程。

美國生產(chǎn)力和質量中心（APQC）認為知識管理應該是組織一種有意識采取的戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業(yè)績的目的。我國著名學者烏家培教授認為：“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展”；“信息管理經(jīng)歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發(fā)展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連接起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創(chuàng)新，以贏得競爭優(yōu)勢。”

對于知識管理的定義，可謂仁者見仁、智者見智，綜上所述，本文認為，“知識管理”應是以“知識”為中心，以信息為基礎，以員工之間互相學習對方的知識為目標，將“知識”看作是企業(yè)的一種永久性資源的管理思想。簡單說，“知識管理”就是企業(yè)的管理者在企業(yè)管理中使其集體的知識與技能永久保留在企業(yè)之中，并發(fā)揮最大效用的過程。

3、基于知識管理的人力資源管理方法

人力資源管理是指各種社會組織對員工的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動直至退休的一系列管理活動的總稱。人力資源管理內容包括：人力資源的分析與評價、人力資源的開發(fā)與干預、人力資源的控制和激勵。人力資源管理的功能包括：人力資源的獲取、人力資源的保留、人力資源的發(fā)展、人力資源的協(xié)調。

基于知識管理的人力資源管理方法是指運用知識管理的原理，在人力資源管理當中重視“知識”的作用，不單單是以單個個人為核心，而把工作對象擴展到人、知識、系統(tǒng)和企業(yè)整體，使企業(yè)建立在“知 識”之上，而不依附于某一兩個重要的人或個別的小團隊，由此而形成企業(yè)的核心競爭力，這種核心競爭力不會因為某一兩個重要的人或個別的小團隊的離開而消失，只要保持知識管理下的系統(tǒng)正常運行，企業(yè)就能基業(yè)長青。

知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其一，知識管理理念分為企業(yè)制度和企業(yè)文化兩個方面。企業(yè)制度包括確立企業(yè)的知識資產(chǎn)和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視并鼓勵員工積極共享和學習知識。企業(yè)文化包括企業(yè)共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統(tǒng)獨占觀念，加強協(xié)作和學習。其二，知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業(yè)知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網(wǎng)、內聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)和知識門戶等技術工具將知識和應用有機整合。知識管理的軟件對應的是知識管理系統(tǒng)，它是一個建立在管理信息系統(tǒng)基礎之上的實現(xiàn)知識的獲取、存儲、共享和應用的綜合系統(tǒng)，通過文件管理系統(tǒng)、群件技術、搜索引擎、專家系統(tǒng)和知識庫等技術工具，使企業(yè)顯性知識和隱性知識得到相互轉化。構筑完備的知識管理系統(tǒng)絕不是上一套知識管理軟件那么簡單，而是企業(yè)文化、機制、工作流程、工作方式、技術手段、運營模式的一次系統(tǒng)變革。其中，尊重知識、善用知識，形成開放、創(chuàng)新、學習型的企業(yè)文化是一切行動的出發(fā)點。

綜上所述，在基于知識管理的人力資源管理的5 項關鍵是： 1）根據(jù)企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，制定企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略，建立 知識創(chuàng)新激勵機制，塑造知識共享的文化氛圍；

2）在企業(yè)中設置知識主管部門，專門負責知識管理工作，完成知識的積累，形成珍貴的文獻資料，實現(xiàn)知識的模塊化和標準化； 3）與企業(yè)的業(yè)務流程相結合，完善相關的制度，調整企業(yè)知識結構，促進企業(yè)的規(guī)范化；

4）在人力資源管理當中，建立企業(yè)的知識管理系統(tǒng)，使企業(yè)的知識在企業(yè)中生產(chǎn)、交換、整合和內化；

5）對基于知識管理的人力資源管理方法制定恰當?shù)脑u價方法和原則，以利于該方法的持續(xù)改進。

4、該方法在某電力設計企業(yè)的應用過程及實施效果

筆者在某電力設計企業(yè)的人力資源管理實踐中，運用基于知識管理的人力資源管理方法，取得了良好的效果?，F(xiàn)對這一方法在該電力設計企業(yè)的應用過程及實施效果闡述如下：

某電力設計企業(yè)成立于2004年7月。成立之初，公司就制定了創(chuàng)建科技型、高效型、專業(yè)化的電力設計企業(yè)的目標。并依據(jù)此目標，制定了相應的“以人為本”的人力資源管理戰(zhàn)略，實行“五不分”的用人政策，即不分年齡、不分南北、不分男女、不分學歷、不分身份、只看品德、能力、水平與貢獻。與此同時，公司制定了自己的知識管理戰(zhàn)略，形成了公司的管理信息系統(tǒng)，注意電力設計專業(yè)知識與電力設計企業(yè)管理知識的積累和沉淀，注意塑造知識共享的文化氛圍。公司專門成立了信息檔案部，用以搜集和儲存公司的科技專業(yè)檔案和有關管理流程檔案并制定了相應的科技檔案和管理檔案的管理制度。在該企業(yè)的人力資源管理的實踐過程中，公司注重從知識管理的角度對人力資源進行分類。把當前的人力資源分成四類：重要知識的持有者、問題的解決者、導師、中間人。

重要知識的持有者是指擁有公司所依賴的專業(yè)知識和信息的員工。包括直接從事電力設計的業(yè)務骨干人員、經(jīng)營計劃工作一線的經(jīng)營骨干人員等。

問題的解決者是指為重要知識的持有者提供支持和工具的員工。公司內部為電力設計直接提供計算軟件和工作平臺的技術人員，他們可以為問題找出更好的解決方案。

導師是指在公司中的影響力的人員，他們往往具有指導別人的能力、政治頭腦及溝通技巧。

中間人是指可以把兩個看似沒有關系的兩種工作或單位聯(lián)系起來的人。他們可以穿梭于不同的單位之間，為之穿針引線，促進一些看似辦不成的事情獲得成功。

對于第一、二種員工，公司按照薪酬市場化的原則，提供更有競爭力的薪酬，在盡量提高員工的待遇的同時，公司按照質量、職業(yè)安全健康和環(huán)境三標管理體系貫標的要求，盡量把有關的可以程序化的工作以書面的形式記錄下來，并且發(fā)布作業(yè)指導書。這樣公司就能夠在新員工引入后，按照作業(yè)指導書來指導作業(yè)，對于已經(jīng)有了一定的專業(yè)知識的人員都可以按照作業(yè)指導書的程序很快地熟悉工作。與此同時，公司還因此獲得了額外的好處――于2005年12月通過了ISO9001、OHSAS18001及ISO14001體系三標認證。對于第三、四種員工，公司大膽任用，破格提拔，以盡最大的可能保留住他們，與此同時，這種影響力和關系的處理盡量地掌握在公司高層和中層當中，并且有所輪換，即使在高層當中有所變動或者極個別的高層的離開，也不至于某個方面的知識的缺失。

公司為了便于知識的共享和企業(yè)文化的融合，建立了內部網(wǎng)站、OA等信息交流平臺。對于管理流程，形成了項目作業(yè)系統(tǒng)、互提資料系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、電子圖檔系統(tǒng)、項目信息系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)等多個自行開發(fā)的系統(tǒng)。這些不僅方便了員工對知識的共享，互相學習和了解對方的工作，也起到了保留現(xiàn)有員工和即使在個別員工離開后也不至于出現(xiàn)系統(tǒng)銜接不上的問題。

公司每年不少于兩次的定期管理評審，對于公司的人力資源管理情況進行定期評價，持續(xù)改進基于知識管理的人力資源管理方法，使得這一方法地公司內運行實用有效。

通過這一方法的運用，公司在幾乎白熱化的電力設計企業(yè)人才競爭中站住了腳跟。公司人員由成立初期30人，經(jīng)過兩年的發(fā)展，如今已有170多人，所擁有的設計資質也從成立初期的暫定丙級升為乙級，經(jīng)營業(yè)績從區(qū)內走向區(qū)外、公司產(chǎn)值從幾百萬發(fā)展到幾千萬，利潤翻了好幾番。雖然公司有過幾次骨干員工的離職，但對公司基本沒有造成任何不利的影響，充分證明了公司采用的基于知識管理的人力資源管理方法的有效性。

5、結束語

電力設計企業(yè)都在努力發(fā)展自己的人力資源政策以減少人員的 流動，其實，更應該注意的是，對于不可避免的人員流失，應該做好如何保留員工與企業(yè)相關的知識的計劃，運用知識管理的原理，做好核心員工流失前的防范工作，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢?；谥R管理的人力資源管理方法對于人力資源的獲取、保留和開發(fā)提供了一個新的思維，并已在某電力設計企業(yè)中得到了成功的應用，可供電力設計企業(yè)或其他類似企業(yè)借鑒與參考。

參考文獻：

[1] Bassi ． Harnessing the Power of Intellectual Capital [J]．Training＆Development，1997，（12）：

[2] 烏家培．信息管理與知識管理 [N]．中國改革報，1998 [3]賈建立.淺談如何加強對知識型員工流失的風險管理 [J] 西部煤化工，2006，2 [4]張軍.人力資源管理[M] 經(jīng)濟管理出版社 2002

（作者單位：廣西泰能工程咨詢有限公司 廣西南寧 530023；廣西電視臺 廣西南寧 530022）

第五篇：知識管理

知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心

知識管理的定義

知識管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：“知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！笔艿?990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結合網(wǎng)際網(wǎng)絡建構入口網(wǎng)站、資料庫以及應用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應市場的變遷。

知識管理的重要性

21世紀企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識的質量，利用企業(yè)所擁有的知識為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對企業(yè)來說始終是一個挑戰(zhàn)。企業(yè)實施知識管理的原因在于：

（1）競爭加劇

市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識，并利用知識為企業(yè)和社會創(chuàng)造價值；

（2）顧客導向

企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價值；

（3）工作流動性增強

雇員的流動性加快，雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識，企業(yè)有失去其知識基礎的風險；

（4）環(huán)境的不確定性加大

環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術更新速度加快，學習已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；

（5）全球化的影響

全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創(chuàng)造與知識轉換的能力。知識創(chuàng)造、知識獲取和知識轉換依賴于企業(yè)的學習能力，學習是企業(yè)加強競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關鍵。

知識管理和內容管理關系

知識管理和內容管理究竟是什么關系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業(yè)對二者有個清楚的認識，幫助企業(yè)選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什么時候實施知識管理和內容管理。

1、知識管理和內容管理的關注的對象不同

針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識管理和內容管理的概念到底是什么，但是從知識管理和內容管理關注的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關注的是對企業(yè)內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗，和隱含在企業(yè)業(yè)務中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識或經(jīng)驗。內容管理中的“內容”實質上就是任何類型的數(shù)字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉淀、共享、應用學習、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內容管理只是針對靜態(tài)的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉化成有組織的內容和知識，實現(xiàn)知識的關聯(lián)化。

2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同

從目前知識管理和內容管理實踐的企業(yè)或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實施的內容而言主要還是網(wǎng)站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構，IT應用系統(tǒng)結合方面實現(xiàn)企業(yè)價值增值，在具體實施方面重點關注企業(yè)知識的梳理，知識和人的關聯(lián)，人與人的關聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據(jù)IDC研究報告指出，知識管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業(yè)內容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理并不是獨立存在的，內容管理的目的還是為了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關注的領域獨立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

知識管理實施的五個步驟

第一步:認知

認知是企業(yè)實施知識管理的第一步，主要任務是統(tǒng)一企業(yè)對知識管理的認知，梳理知識管理對企業(yè)管理的意義，評估企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括: ? 全面完整的認識知識管理，對企業(yè)中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業(yè)高層認識知識管理；

? 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業(yè)知識管理現(xiàn)狀及通過調研分析企業(yè)管理的主要問題；

? 評估知識管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰(zhàn)略和推進方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識管理的第一步，因此需要特別注意兩點: ? 企業(yè)文化和管理模式對知識管理采用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀； ? 知識管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業(yè)業(yè)務層，必須得到高層重視，并將知識管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識管理在企業(yè)中順利推進；再者，由于知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發(fā)展的動力。

第二步:規(guī)劃

知識管理的推進是一套系統(tǒng)工程，在充分認知企業(yè)需求的基礎上，詳細規(guī)劃也是確保知識管理實施效果的重要環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)主要是通過對知識管理現(xiàn)狀、知識類 型的詳細分析，并結合業(yè)務流程等多角度，進行知識管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識管理的實施效果。主要工作包括: ? ? ? 從戰(zhàn)略、業(yè)務流程及崗位來進行知識管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識管理發(fā)展的真實性分析；

制訂知識管理相關戰(zhàn)略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規(guī)劃；

在企業(yè)全面建立知識管理的理論基礎。

規(guī)劃階段的難點主要包括: ? ? ? 知識管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標與流程的結合；知識管理與其它管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；

以知識管理思想為基礎的業(yè)務流程的改造；

知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規(guī)劃與企業(yè)實際情況結合，建立適合企業(yè)自身特點的實踐形式。

第三步:試點

此階段是第二階段的延續(xù)和實踐，按照規(guī)劃選取適當?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎進行知識管理實踐。并從短期效果來評估知識管理規(guī)劃，同時結合試點中出現(xiàn)的問題進行修正。

主要工作內容:每個企業(yè)都有不同的業(yè)務體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，并判斷關鍵知識的現(xiàn)狀，進而在KM模式的指導下采取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業(yè)業(yè)務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

本階段是知識管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實施的階段，根據(jù)對企業(yè)試點部門的知識管理現(xiàn)狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、知識門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識管理系統(tǒng)實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業(yè)務部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調工作。

難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

第四步:推廣和支持

在試點階段不斷修正知識管理規(guī)劃的基礎上，知識管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實現(xiàn)其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業(yè)中其它部門的復制；知識管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統(tǒng)的全面運用；實現(xiàn)社區(qū)，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，并將其制度化。

難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業(yè)務流程和日常工作；文化、管理、技術的協(xié)調發(fā)展；知識管理對戰(zhàn)略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業(yè)知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進行組織構架及業(yè)務流程的重組，準確評估知識管理在企業(yè)中實現(xiàn)的價值。

這一階段，企業(yè)開始意識到知識管理是企業(yè)運作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點:知識管理深入業(yè)務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰(zhàn)略支持；知識管理新實踐的創(chuàng)新。

難點:知識管理深入業(yè)務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識管理的發(fā)展軌跡，結合國內知識管理的應用現(xiàn)狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關鍵要素。因此，企業(yè)成功實施知識管理對企業(yè)核心競爭的增強和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進知識管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發(fā)揮出知識管理的真正價值。