第一篇：企業(yè)HR一定要知道的員工離職的四大征兆

招聘和離職，分別是員工在企業(yè)的一段職業(yè)生涯的開始和結束。招聘是企業(yè)人力資源成本投入的重要部分，人才招聘的成功會直接給企業(yè)帶來價值和利潤。相反，在離職環(huán)節(jié)上，人才流失會給企業(yè)帶來損失。這個損失，一種是有形資產(chǎn)實際損失，如客戶流失，資料缺失，合作方的中斷；另一種是無形資產(chǎn)損失，即對雇主品牌造成的負面影響。

離職管理在制度、流程、管理和溝通上的完善和到位，能夠降低企業(yè)的損失。

員工離職可以分主動離職和被動離職。相比之下，員工的主動離職容易造成企業(yè)的損失。對于員工直屬管理者和人力資源經(jīng)理來說，如果能及早捕捉到員工主動離職的信號，就可以及早準備對策，或是挽留，或是盡早準備后備人選，以免措手不及。員工主動離職，除非是“老奸巨滑，老謀深算”，否則總會有一些跡象和先兆。

跡象一：頻繁請假。如果一向遵守勞動紀律，從不輕易請假的員工，突然開始頻繁請假，恐怕就要考慮此人是否準備跳槽離職。請假無非是去聯(lián)系新單位，或做一些應聘準備；還可能是處理私事，既然準備離職，就再也用不著像以往那樣積極表現(xiàn)了。

跡象二：工作熱情明顯減少。和以往相比，其工作勁頭和工作效益大打折扣，工作變成應付差使。雖然許多人心里告誡自己要站好最后一班崗，而實際上卻已心不在焉，也許熱情已跑到即將上任的新崗位上了。

跡象三：開始整理文件和私人物品。員工的辦公桌上出現(xiàn)前所未有的混亂或整潔，并且他開始陸續(xù)用手提袋將自己的東西分批拿回家，以便到時一走了之，輕裝而撤。

跡象四：和周圍人的關系不再像以前那樣。拍領導的馬屁時也表現(xiàn)出一種“自尊”；喜歡傳閑話、打小報告的開始自律；熱心“公益”活動的人也不再亂摻和；即使以前為了搞好同事關系搶著打開水倒茶的，現(xiàn)在也罷工了；在接電話時語言已開始曖昧，甚至會神神秘秘，往往會說“到時再說吧”??出現(xiàn)這種狀況，絕不是這些人懂得做人，變成熟了，而是他們馬上要離開這里，用不著再讓自己受委屈。

上述這些跡象說明，此人已“身在曹營心在漢”了，企業(yè)需要早做準備。

第二篇：關于員工離職,HR一定要知道的

在處理員工關系，特別是涉及利益上，比如勞動補償、工傷賠償、產(chǎn)假工資發(fā)放等最考驗老板的道德觀和價值取向，很多HR經(jīng)常問我這樣的問題：解聘員工公司不想給補償，工傷事故老板不想賠那么多，該怎么辦？ 威海國鴻蘭藝文化的答案是：如果一次出現(xiàn)這樣的問題，要和老板交流，如果一貫如此，這個公司是否值得繼續(xù)呆下去。勸退開除員工的操作要點

1、核實證據(jù)，明確理由，不要拿莫須有的理由；

2、思考通知員工后可能的后果，做好預案，特殊人員先調(diào)離崗位再處理；

3、委婉告知，站在對方角度思考該怎么做；

4、補償?shù)轿?，想盡一切辦法不給錢的做法只能增加員工對公司，老板的憤恨，離職員工可能有一天變成你的客戶。善待離職員工

很多公司在處理離職員工問題上，都比較強硬，該給的補償不給，該結算的工資找各種理由扣款，給離職員工帶來的直接感覺就是：卸磨殺驢。老板一定要明白一個道理：一個不滿意的離職員工比一個不滿意的客戶帶來的損失更大。要做好離職員工的關系管理，該給的補償一定要給，該歡送一定要歡送。

從近期90后小同事陸續(xù)離職后的反思： 1、90后聰明有個性，家境環(huán)境普遍要好，對金錢觀理解更現(xiàn)實；

2、在堅持和選擇捷徑面前，選擇后者的更多一些；

3、很難有效的進行有關紀律、忠誠的教育；

4、互相影響，他們更相信互相的意見，而不相信老板；

5、招聘最好不要大批同時，盡可能搭配各個年齡 裁員實施要點

1、動作要快，從決定裁員，到通知本人，離開公司，要在最短時間內(nèi)完成；

2、補償要到位，除非你想裁完后天天打官司；

3、做好安撫留下來員工的情緒，做不好情緒會傳染，得不償失；

4、做好突發(fā)事件處理的準備，特別是危機公關；

5、用數(shù)據(jù)證明裁員的正確性； 有關員工離職你需要知道的

1、大部分人在提出離職后不好挽留；

2、員工離職前幾個月開始收集公司各種不利信息，要證明自己的離職選擇是正確的；

3、和員工徹底談心（最好不在辦公室），搞清楚離開的真正原因（可惜的是80%都間接或直接與主管相關）；

4、和員工探討留下的可能；

5、不要以漲工資為代價留人業(yè)績高員工 離職后的反思及行動

1、充分交流，了解其離職的真正原因，誠意挽留；

2、實在挽留不住，找人交接，熱情歡送；

3、和其他業(yè)績高員工交流，看同類問題是否存在，如果存在馬上制訂行動計劃；

4、反省自己和團隊主管，哪些做得不好，還要做什么；

5、不要因為一個人的離職而灰心，堅持夢想； 員工離職跳槽前的征兆

1、無故請假，都是半天（估計去面試去了，請一天假要扣全天工資的）；

2、出去接電話（特別是小聲和對方說：你等一下，然后出去接，一般還帶著一根筆）；

3、表現(xiàn)反常，對公司什么事都說行（過去反對這個，反對那個，現(xiàn)在說什么都行；過去愛發(fā)言，現(xiàn)在保持沉默）；

4、桌子收拾很干凈（私人物品都拿家里去了，文件資料整理的很干凈）；

5、私下和其他同事吃飯，聊公司這個那個（最后的晚餐，征求別人的意見，或者是和別人說一說，一般要離開的人會覺得孤單）；

6、不敢直視你的眼睛（眼睛一看他，就閃了，或者干脆不看你）；

7、催促報銷（做最后的財務清理）；

8、感覺要和你主動說話，但欲言又止（想告訴你，但找不準時間）。

第三篇：員工離職有征兆

員工離職有征兆

一覽英才網(wǎng)招聘顧問提醒：員工離職有征兆

隨著就業(yè)市場復蘇，薪酬水平上升，企業(yè)在2011年預計將出現(xiàn)較高的人員流動，這對企業(yè)來說也許是個壞消息。不過，離職前一般都是有征兆的，一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，員工離職前一般有以下幾種征兆：

第一：參與度減少。在會議上向來發(fā)言積極的員工是不是突然變得安靜了？這名員工是不是沒什么特別的原因也不愿意參加周末的員工活動？整體的團隊參與度是不是降低了？一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，員工即將離職的最大征兆是，對工作上的一切事情都漠不關心。如果是管理者打算辭職，那么他可能變得態(tài)度更溫和，待人處事輕松愉快，也不急于在最后期限前完成工作任務。

第二：工作效率變低。如果一個勤奮的員工突然變得懶散起來，你應該有所警惕。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，這種員工可能工作主動性減弱，只是完成上級交待的任務，也可能更頻繁地推遲完成工作的時限，還可能對于下周的工作準備不足。如果一個員工周一清晨上班時沒有做好本周的工作安排，甚至連這一天的行動計劃都沒有，那肯定有問題。

第三：辦公室恐懼癥?？紤]離職的員工往往會找各種借口遠離辦公室，比如請很多次病假，上班遲到等等。他可能會不準時上下班，找理由提前離開，也可能利用病假和上班空檔去見招聘單位。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，一個對工作不滿的員工一般都討厭一周工作日的開始，因此管理者要留心“周一缺勤者”。

第四：經(jīng)常抱怨和爭執(zhí)。員工經(jīng)常提出反對意見可能是拖延時間等待正式宣布辭職的一種策略。當接到一項新任務或工作要求時，員工可能會說“讓我先研究一下”、“我手頭忙做不了”或“我覺得這么做不管用”等。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，在有些情況下，員工甚至會開始抱怨工作，或者開始說老板或公司的壞話。這可能會影響到團隊其他成員的情緒，從而傷害公司的整體利益。

第五：比較各家公司。如果員工經(jīng)常贊賞其他公司的企業(yè)文化，貶低自己的公司，這是他們很可能就要辭職的明顯跡象。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，對工作不滿意的員工會開始攀比其他企業(yè)，就像一個不滿意的丈夫會拿妻子跟別的女人做比較一樣。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，員工可能會談論以前就職的企業(yè)，以及在一家新公司可以拿到的薪酬福利水平。

第六：儀容儀表問題。一個人在工作場所儀容儀表和行為舉止的細小變化可以傳遞出重要信息。某個員工可能近期一直在避免與他人有直接的目光接觸；某個員工可能平時穿著比較隨意，但最近經(jīng)常穿正裝，說不定他是要出去參加面試呢。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，如果有人在空會議室或其他地方打很長時間的電話，那肯定在醞釀些什么。

也許那人在打私人電話跟招聘企業(yè)交談。不過，上述跡象以及其他一些舉動也會出于一些個人日常生活上的問題，因此管理者不能想當然地直接認定員工就是要離職。一覽英才網(wǎng)旗下設計英才網(wǎng)招聘顧問提醒，關鍵是要對員工行為舉止的任何變化都有所關注。當員工舉止有異時，管理者應該與其交談，把情況搞清楚。

第四篇：員工想要離職的一些征兆

員工想要離職的一些征兆 每個企業(yè)在發(fā)展的過程中都會伴隨著人員流動，提前觀察到一些人員的離職的征兆，一方面方便我們了解員工離職的原因，另一方面也方便我們補充人才。下面一覽鋼鐵英才網(wǎng)HR為大家總結一些員工離職的征兆。

1、頻繁瀏覽招聘網(wǎng)站，查看與現(xiàn)在工作相關類崗位信息。相信某些HR在招聘網(wǎng)站查詢簡歷的時候可能也有搜索到本公司相關人員的簡歷，一般來說頻繁刷新簡歷，就是為了吸引企業(yè)的關注。

2、逐漸脫離團隊，積極性降低，工作效率懶散。一些原本與團隊關系很好的，漸漸開始獨自活動，原本積極參加各種部門活動，喜歡發(fā)言的，突然就安靜了，也不愿意參加活動了。工作的主動性開始減弱，工作熱情開始減少，每天以應付的心態(tài)完成工作。

3、經(jīng)常抱怨或者和同事發(fā)生爭執(zhí)，比較別家公司。工作室經(jīng)常抱怨工作的不順利，不合理，或者各種理由拒絕領導分配的任務，和別人聊天時經(jīng)常贊賞其它公司的企業(yè)文化，甚至貶低自己公司。與同事交流是不懂謙讓，包容，挑起口角。這樣的行為不僅影響團隊其他成員的情緒，也會損害企業(yè)的利益。

4、頻繁請假。如果一個非常遵守公司制度的人開始頻繁請假，上班遲到或者提前離開，很可能就是已經(jīng)產(chǎn)生了離開的想法了。請假無非是去聯(lián)系新單位，或做一些應聘準備，還可能是處理私事，既然準備跳槽，就再也用不著象以往那樣積極表現(xiàn)了。

一覽鋼鐵英才網(wǎng)HR建議各位人事在覺察到員工離職意圖時，能夠積極的與員工交流，在了解員工離職原因的同時，也能了解到員工對公司的意見，方便改進。對于優(yōu)秀員工的成功挽留，也能減少公司的人才成本損失。

第五篇：員工離職管理四大迷思

員工管理規(guī)劃資料共享

員工離職管理四大迷思

你所在的公司也許正面臨著一系列嚴重的問題，公司的收入和股東收益下降，或者相對于競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車。與此同時，核心員工的連續(xù)跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身為人力資源主管的你很委屈，因為提工資、贈股份、建立學習型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們?nèi)匀徊荒苤艺\？

憤怒顯然于事無補，我們首先會想到離職面談、離職調(diào)查、尋找良好的人力資源策略標桿，并為公司提出人力資源策略的調(diào)整計劃。

離職管理四大迷思

迷思一：離職面談可信嗎？

在2002年美國大選期間，關鍵競爭中的民意測驗數(shù)據(jù)和實際結果差距巨大——被民意測驗專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了？其實，這些政客們忽略了一個問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時所做的，常常有著巨大差別。無獨有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。

現(xiàn)實：離職員工言行不一！

例如：離職面談中員工也許會說跳槽是因為其它公司能夠提供更高的薪水，但這足以促成離職嗎？許多人之所以這么說，只不過因為這是社會普遍認同的離職原因。更重要的是，該說法不會受到質(zhì)疑，而且不會讓其他人小瞧自己。而實際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強烈不滿，或是工作壓力太大，難以負荷。但是，他一定會對此真相三緘其口。有誰會說：“我辭職是因為這里的工作要求太高”呢？他害怕這會破壞和其他人的關系，引起反感，或者自己承認的事實會被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負面看法的種種復雜原因，都歸結到一個方面（例如工資），在離職員工中是普遍現(xiàn)象。再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯，他們確實進行了市場調(diào)查、小組座談，還進行各種測試來了解消費者對其產(chǎn)品和服務的態(tài)度和意見，以及消費者對價格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務設計等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實際購買行為：消費者究竟是如何做的？零售商店的銷售時點數(shù)據(jù)就是一個很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時考慮了消費者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認識到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費情況，記錄實際購買走勢，并以此推斷消費者的喜好和預測他們對產(chǎn)品的價格等方面變化的反應。他們利用這些信息來做決策，決定應該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)監(jiān)理英才網(wǎng)人力資源部分享資料

品和服務定價。

不知何故，商人了解和預測消費者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認識，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。

案例：豐田汽車險遭“欺騙”

豐田汽車制造公司不久前差一點就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結果來制定人力資源方案。

豐田公司認為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時，為了提高員工的技術水平，它還提供了大量的培訓和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動，讓有潛質(zhì)的員工有機會拓寬技術知識面。

然而，調(diào)查結果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關聯(lián)不大，而且員工并不認為他們能從培訓和工資調(diào)動中受益。由此，豐田公司得出了一個結論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關資金轉移到其它方案中去。

但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實踐其實完全脫節(jié)。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實際上業(yè)績突出的員工得到了獎勵。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動以及培訓同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動的員工，同其他未接受培訓和調(diào)動的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結果截然相反。

如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費大量的時間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結果，那么它也可能會忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標準，以及公司是如何獎勵某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認識都有賴于對“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關工作表現(xiàn)、培訓、工作調(diào)動的事實，以及這些因素和高工資及升職之間的關系。豐田可以根據(jù)這些事實，彌合公司管理和員工認識之間存在的差距。

避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認真觀察實際情況和公司實踐。迷思二：別人的成功經(jīng)驗可學嗎？

一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會考慮這一策略：鼓勵高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價”有多高；在另一企業(yè)的類似工作對比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。

企業(yè)最高負責人會對每一位高層主管在應聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關高層主管

采取若干具體行動，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。

現(xiàn)實：除了GE，誰都不是“GE”！

事實是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅持系統(tǒng)思考”，認真思考自己所處的經(jīng)營環(huán)境、技術、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎？企業(yè)在找“標竿”時當然一般也會鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面？

這樣講當然不是說不要學習別人的長處，而是強調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實踐的。平衡記分卡已為很多公司應用，因為它是一套被證明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學習應用的。但你們公司該強調(diào)哪些指標，如何去通過一個管理體系去實踐，就是自己要動腦筋的了。

再如，人家的基薪和獎金比例怎樣？和什么掛鉤？別人的“強制分布”和績效管理是如何聯(lián)用的？他跟你一樣花了那么多的培訓經(jīng)費？像你一樣不給其它部門或崗位試用的機會？跟你一樣在炒了“魷魚”后不會影響客戶服務？不一而足。

如此說來，“我挖他的人”倒實為一種“有效的”借鑒方式了！用其一人，知其一部；用他的一個“團隊”，我豈不知其全部了？！

案例：模仿英特爾的代價??

TechCo（化名）是一個中型技術公司，專門設計和生產(chǎn)計算機芯片。他們的工程師經(jīng)驗豐富，能力突出，對公司專利設計和專利技術了如指掌，操縱著新部件在原來設計基礎上的研發(fā)工作，并要實現(xiàn)設計中的低出錯率和新產(chǎn)品的快速推出。

有一段時間他們開始東施效顰，模仿起了英特爾和蘋果公司等世界知名技術商的人力資源實踐。然而TechCo卻忽略了，這兩家公司的生財之道是技術創(chuàng)新。

盡管TechCo的工作對頂級工程師來說都是小兒科，它卻仍不惜以高額薪金招募“最優(yōu)秀、最出色”的工程師；盡管它的指揮控制管理系統(tǒng)非常嚴格，為了確保工程的高效性而堅決杜絕各種風險行為，卻把鼓勵承擔風險的職工優(yōu)先認股權作為薪酬方案的一個重要部分。

實際上，這種激勵方式根本不符合TechCo的策略與文化。結果，TechCo發(fā)現(xiàn)自己是搬起石頭砸自己的腳——勞動力成本暴漲、質(zhì)量下降、利潤減少、最富經(jīng)驗的工程設計人員不斷流失。而且，新的員工也選擇了離開，因為TechCo的工作無法滿足他們創(chuàng)新的渴望。

TechCo管理失敗的最根本原因在于它沒有認識到員工的資源價值——企業(yè)專門人力資源。雖然勇于創(chuàng)新的公司需要的是最優(yōu)秀、最出色的前沿人才，TechCo的商業(yè)模式的核心重點卻是公司專有人才——了解

公司芯片資源，能夠很快地把現(xiàn)有設計應用到新的商業(yè)用途中去的優(yōu)秀工程師。有了這些企業(yè)專門知識，公司才能為顧客及時提供物美價廉的芯片。由于這一行業(yè)競爭激烈，利潤很低，任何設計或產(chǎn)品上的缺陷都將是致命的。因此，無人能取代這些在公司中成長起來的工程師。而TechCo參照企業(yè)標竿實施的政策，針對的是通用人力資本。所以，這對于TechCo公司企業(yè)模式的核心資源，無疑是當頭一棒。那么，這些核心資源被逐漸損害，也就不足為怪了。（關于“通用人力資本”與“企業(yè)專門人力資本”的詳解，見我刊2005年第3期45頁。）

最后，我們要注意到，TechCo公司的指揮控制管理系統(tǒng)和它實施的員工參與式的獎勵機制并不匹配。TechCo沒有在企業(yè)標竿中抓住其它公司管理實務中的系統(tǒng)特點，因此盲目模仿，自相矛盾。

迷思三：競爭優(yōu)勢應依賴團隊嗎？

有些企業(yè)，特別是小企業(yè)常常把競爭力寄托在一個或幾個優(yōu)秀的團隊上，所以，一旦優(yōu)秀團隊離開的話，對企業(yè)的打擊是很致命的、是多方面的。就像不少大腕說過：“只要能帶上我的優(yōu)秀團隊，區(qū)區(qū)十幾個人，我仍然可以再創(chuàng)造出昔日的輝煌?！蔽覀儗@些說法真的很懷疑，起碼會為他們現(xiàn)職員工可能也會聽到這樣的話而“悲哀”。

出色的員工團隊僅可能是企業(yè)競爭優(yōu)勢的“必要條件”，而非“充分條件”。也就是說，團隊本身不會自動構成資源優(yōu)勢。否則，當今資金最雄厚的公司只需開出最高薪金，招募最優(yōu)秀的員工，就可以坐享其成，保持持久的競爭優(yōu)勢了。事實上，世界上優(yōu)秀的、龐大的公司，往往能有效地承受“團隊”的出走，保證公司的長榮。成熟的公司往往有一套接班人計劃。人走了，股票市場可能傷感地拋賣股票一陣子，但公司的事業(yè)在，因為制度在、價值在、它的核心（包括人力資源）體系在。

迷思四：員工離職都是成本嗎？

和大多數(shù)人的想法剛好相反，員工離職有許多正面影響。

比如：業(yè)績較差者的離開，使空缺的職位得以留給新人，而且可能還是出色的新人；員工離職還能改善員工和工作、企業(yè)之間的搭配關系。沒有離職，很多員工就會深陷在不適合自己的工作中無法擺脫，企業(yè)也同時被這些沒有發(fā)揮出水平的員工所拖累；員工的離職還創(chuàng)造了晉升機會，尤其是當企業(yè)發(fā)展速度緩慢的時候。

也許員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質(zhì)有關，離職使得公司能夠重新配置和補充人員，從而避免了停滯。外部輸入的新想法、新能力和新經(jīng)驗能幫助企業(yè)保持競爭力。

因此，評估員工離職成本的任何一個工具都必須說明類似的、潛在的正面影響，而傳統(tǒng)的計算方法卻無法做到這一點。比起單純地認為員工離職是壞事，不妨問一些更實用的問題，比如：員工離職是否真的影響了企業(yè)？