第一篇：HR如何改善員工關(guān)系降低離職率

HR如何改善員工關(guān)系降低離職率?

春節(jié)假期后新一波的離職潮來襲，新一批入職的80后、90后員工更是“裸辭”，走得格外瀟灑。據(jù)眾達(dá)樸信發(fā)布的2013各行業(yè)離職率來看，物流、機(jī)械制造、互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)等行業(yè)的離職現(xiàn)象更為普遍。無疑，離職潮給企業(yè)出了一道現(xiàn)實(shí)的考題，而企業(yè)HR更應(yīng)該思考這股離職潮背后的原因以及未來管理的思維和方式。

員工離職給企業(yè)帶來了什么樣的損失?是為獲得該員工的招聘面試成本，培訓(xùn)該員工的開發(fā)成本，該員工離職前低效率成本，離職后的崗位空缺成本，離職員工對其他員工的影響，離職造成企業(yè)知識技能缺失，到競爭公司后帶來的威脅……諸如種種企業(yè)管理者應(yīng)意識到“留人”的重要性。當(dāng)然，薪酬福利是留人的一方面;同時(shí)，在80后90后當(dāng)?shù)赖穆殘?，我們也?yīng)從他們的角度，更多地通過改善員工關(guān)系有效地降低離職率。

一、員工關(guān)系的內(nèi)涵

員工關(guān)系(Employment Relationship)一詞來自西方，是西方工業(yè)時(shí)代勞動(dòng)和資本發(fā)生強(qiáng)烈矛盾時(shí)產(chǎn)生的。之后企業(yè)管理者意識到員工作為“人”，而非“機(jī)器”的重要性后，從而加強(qiáng)了對員工關(guān)系的改善。在人力資源管理中，員工關(guān)系管理(Employment Relationship Management, 簡稱ERM)又是六大模塊中一大主項(xiàng)，并一直貫穿員工在企業(yè)的所有生命周期。西方的人力資源叫Human Resources Management and Labor Relationship(HRMLR),即人力資源管理和員工關(guān)系，員工關(guān)系的重要性可見一斑。

員工關(guān)系管理職責(zé)應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：(1)勞動(dòng)關(guān)系管理;(2)員工關(guān)系診斷與員工滿意度調(diào)查;(3)員工溝通與咨詢服務(wù);(4)組織員工參與管理;(5)紀(jì)律管理;(6)沖突化解與談判。

二、如何改善員工關(guān)系

1.ESS(員工滿意度)和ERM(員工關(guān)系管理)雙劍并下

員工滿意度(Employee Satisfaction Survey)是員工對其工作中所包含的各項(xiàng)因素進(jìn)行評估的一種態(tài)度的反映。企業(yè)可以自行或者需求咨詢公司做滿意度調(diào)查。員工滿意度調(diào)查可作為預(yù)防和監(jiān)控的手段以及管理診斷和改進(jìn)的工具，能及

時(shí)捕捉到員工思想動(dòng)態(tài)和心理需求;同時(shí)可以找出員工對企業(yè)管理中滿意或不滿意的具體因素。如果說ERM處理的主要是經(jīng)濟(jì)契約的話，那么ESS則處理的是心理契約。只有兩者的結(jié)合，才能給組織帶來承諾的忠誠度，從而提高企業(yè)的凝聚力和經(jīng)營效益。

2.建立有效溝通機(jī)制

勞資關(guān)系中有勞動(dòng)爭議是無可厚非的，當(dāng)然勞動(dòng)爭議的原因既有宏觀造成的，也有企業(yè)或者個(gè)人的原因。當(dāng)勞動(dòng)爭議發(fā)生時(shí)，溝通是關(guān)鍵，而且溝通的黃金時(shí)機(jī)是員工產(chǎn)生抱怨之時(shí)。如果HR平時(shí)就注重與員工的溝通，或許就能避免年初的離職潮之痛。在企業(yè)，我們常說“五心”是溝通的前提：尊重的心、合作的心、服務(wù)的心、賞識的心和分析的心。只有建立投訴機(jī)制，用良好的心態(tài)與員工溝通，才能讓員工在企業(yè)有良好的歸屬感和依賴感。

3.熱爐法則(The Hot Oven Rule)做好沖突管理的懲處原則

溝通機(jī)制是一方面，另一方面，企業(yè)也應(yīng)有自己的一套自己的規(guī)章制度，統(tǒng)一約束員工的行為。這里的“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：

(1)警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的。規(guī)章制度的警告性可使員工自覺行動(dòng)，主動(dòng)躲避懲處。

(2)徹底觀測性：每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。

(3)即時(shí)性原則：當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷。即懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行。

(4)公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷。

三、總結(jié)

總之，員工關(guān)系的穩(wěn)定，關(guān)系著企業(yè)人員流動(dòng)性的穩(wěn)定，關(guān)系著一個(gè)企業(yè)是否穩(wěn)步成長。80后農(nóng)民工和80后企業(yè)員工逐漸占領(lǐng)了職場，對于他們的心理和需求，應(yīng)像馬斯洛需求層次理論那樣進(jìn)行差異性分析，了解他們的滿意度，建立溝通平臺(tái)和懲處規(guī)則，只有這樣，員工關(guān)系也許就沒那么緊張，員工糾紛也不會(huì)那么頻繁;只有這樣，或者明年這個(gè)時(shí)候我們才不會(huì)再次對年后年輕人的“裸辭”潮感到震驚和束手無策。

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業(yè)降低員工離職率的——有效措施

21世紀(jì)是信息時(shí)代，而人力資源作為我國進(jìn)入21世紀(jì)以來的新型概念，正不斷的在我國各個(gè)企業(yè)中不斷的發(fā)展和完善。與此同時(shí)，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業(yè)不可或缺的重要資源。隨著信息時(shí)代的來臨，作為經(jīng)濟(jì)的重要支柱，現(xiàn)代企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以人為本的管理原則已經(jīng)成為企業(yè)公認(rèn)的準(zhǔn)則，相應(yīng)地，人力資源管理在企業(yè)管理中越來越突現(xiàn)出它的重要性，如何使員工在企業(yè)中發(fā)揮最大的潛能，各盡所能為企業(yè)帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經(jīng)成為各級管理者，尤其是企業(yè)高層管理者共同關(guān)注的一個(gè)重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創(chuàng)造力的資源。同物質(zhì)資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動(dòng)性和社會(huì)性。人能夠根據(jù)事物的發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行自我控制，使事物的發(fā)展、變化達(dá)到目的，并且能夠根據(jù)外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方向，在這一活動(dòng)中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數(shù)量質(zhì)量之分。人力資源的數(shù)量，只能代表擁有人員的多少，數(shù)量再多質(zhì)量較低的人力資源，是不能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展的，這一點(diǎn)已被現(xiàn)代的許多不發(fā)達(dá)地區(qū)及國家證實(shí)，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的直接推動(dòng)力量，這不僅因?yàn)槲镔|(zhì)資源需要人力資源去加以運(yùn)用和推動(dòng)，更重要的是人力資源可以改變或提高物質(zhì)資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質(zhì)量方面表現(xiàn)出來的。在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)里，擁有了先進(jìn)的廠房、設(shè)備及高科技，這只能說，它具備了創(chuàng)造高價(jià)值的條件。如果沒有高素質(zhì)、高知識的人會(huì)使用那些設(shè)備、高科技術(shù)，那么，設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)就是一堆廢物，它不僅不能創(chuàng)造價(jià)值，反而還浪費(fèi)了資本。馬克思在“資本論”中曾經(jīng)指出，物質(zhì)資源只有在人的力量的驅(qū)動(dòng)下，只有“被勞動(dòng)的火焰籠罩著，被當(dāng)作勞動(dòng)自己的軀體”時(shí)，才能被賦予活力，才能在生產(chǎn)過程中發(fā)揮自己的職能和作用。任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)過程不但需要人的力量來引發(fā)、調(diào)整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質(zhì)資源同人力資源有機(jī)地結(jié)合，才能完成生產(chǎn)過程中人們期盼的價(jià)值增值過程。所以，企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)增長，首先要具備高知識、高素質(zhì)的人力資源。

實(shí)習(xí)單位簡介

我所在的實(shí)習(xí)單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經(jīng)營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報(bào)刊的銷售等，以特許加盟的方式經(jīng)營便利店?？偣疚挥谔袞|客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設(shè)人力資源部，財(cái)務(wù)部，審計(jì)部，盤點(diǎn)組，營運(yùn)中心，采購部，資財(cái)部，物流部等，現(xiàn)有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運(yùn)中心。金虎便利發(fā)展至今，在太原已開設(shè)近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業(yè)部，經(jīng)過一個(gè)半月的市場調(diào)研與實(shí)際考察決定在太原市長風(fēng)街長風(fēng)小區(qū)成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發(fā)展到11家語果分店。公司本著“客戶導(dǎo)向，持續(xù)改進(jìn)，堅(jiān)守承諾的價(jià)值觀，和全心全意為顧客的服務(wù)理念不斷的改進(jìn)和不斷的創(chuàng)新，力求完美。

公司人力資源的現(xiàn)狀

金虎公司采用培訓(xùn)與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當(dāng)新的一年開始的時(shí)候，企業(yè)總會(huì)出現(xiàn)員工跳槽現(xiàn)象。要減少人才流失事情的發(fā)生，公司應(yīng)該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關(guān)策略時(shí)，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司員工離職率偏高時(shí)，公司首先要做的是，系統(tǒng)收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問卷調(diào)查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關(guān)的政策；

三、業(yè)界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現(xiàn)有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進(jìn)缺點(diǎn)。事實(shí)上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發(fā)揮公司現(xiàn)有優(yōu)點(diǎn)，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現(xiàn)有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導(dǎo)致員工待在公司的時(shí)間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實(shí)上，只有工作表現(xiàn)好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時(shí)，應(yīng)該將員工依工作表現(xiàn)分類，重要的不是數(shù)字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無法再繼續(xù)工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進(jìn)新鮮血液。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個(gè)問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事?！队?xùn)練與發(fā)展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報(bào)道了一個(gè)具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。這些做法應(yīng)該成為公司留住人才的一大優(yōu)勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進(jìn)修和私生活，設(shè)定了一項(xiàng)新的員工福利：為每個(gè)員工設(shè)立一個(gè)儲(chǔ)蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進(jìn)相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時(shí)，可以請假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。在員工請假的這段時(shí)間，公司會(huì)從他的儲(chǔ)蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時(shí)員工暫代該員工的職務(wù)。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因?yàn)榧彝ヒ蛩?、升遷機(jī)會(huì)不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機(jī)會(huì)也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關(guān)的策略。首先要決定策略目標(biāo)，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標(biāo)可以針對全公司，也可以是某個(gè)部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實(shí)際做法。員工決定去或留，通常有一個(gè)以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個(gè)原因。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮牵虼丝紤]離職，但是后來該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。

研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機(jī)會(huì)的條件相差不多，一般人會(huì)傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時(shí)，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。有了崗位目標(biāo)說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計(jì)好面試評價(jià)表；采用多輪面試或評價(jià)小組面試，避免個(gè)人主觀因素影響。(3)可采用傳統(tǒng)的知識測試和近年國內(nèi)流行的心理測試?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度(1)建立合理的晉升制度。當(dāng)一個(gè)管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)實(shí)行內(nèi)部優(yōu)先。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。

四、重視員工的培訓(xùn)培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。

五、使員工樹立對企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。針對這個(gè)問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。

第五篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯(lián)系實(shí)際從以下幾個(gè)方面來闡述：薪資、工價(jià)及產(chǎn)量分配、質(zhì)量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數(shù)員工離職的原因很簡單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時(shí)候，單、串焊計(jì)時(shí)的員工一個(gè)月才發(fā)1600—1800，計(jì)件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計(jì)件的底薪800，確實(shí)不高，希望能給員工加底薪。

二工價(jià)及產(chǎn)量分配

現(xiàn)有的工價(jià)不高，由產(chǎn)量折算成工時(shí)的系數(shù)好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發(fā)放的，并且分選每發(fā)一個(gè)組件就記一個(gè)序列號。如果做完分選發(fā)完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計(jì)產(chǎn)量。還有的表現(xiàn)出色的員工，班線長想給他們加產(chǎn)量也加不上，因?yàn)楫a(chǎn)量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號還能加產(chǎn)量。這就好是一個(gè)國家，財(cái)政大權(quán)掌握在別人手里了，那么國將不國。針對這一點(diǎn)，需要上級領(lǐng)導(dǎo)跟物料部門溝通協(xié)調(diào)。（產(chǎn)量能夠讓生產(chǎn)自己分配）

三質(zhì)量考核體系

很多員工反映，同時(shí)我們也有相同感受，就是現(xiàn)在的IPQC在線上不是協(xié)助生產(chǎn)的，反而是處處與生產(chǎn)作對，不可否認(rèn)，有些時(shí)候確實(shí)是有個(gè)別員工做的不到位，但沒有必要?jiǎng)硬粍?dòng)就稽核。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，整改措施，歸納總結(jié)成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長也不知情，等到郵件發(fā)出來后再曉得。再一個(gè)就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續(xù)作業(yè)下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節(jié)時(shí)有100元購物卡，其它的都沒有。有的員工會(huì)與周邊公司作對比，就拿伙食來說吧，白天還好一點(diǎn)，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個(gè)水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機(jī)也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負(fù)責(zé)此事，讓我們的員工有開水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯(lián)系。有的班線長不分場合，也不問明事情原由，張口就罵，動(dòng)不動(dòng)就讓員工回家休息，要么是不考工時(shí)，導(dǎo)致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點(diǎn)就員工的上班時(shí)間過長，有時(shí)候?yàn)榱似破筒涣计芬粝聛黹_會(huì)挨訓(xùn)。還有的為了做產(chǎn)量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領(lǐng)不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎(jiǎng)懲措施，給員工創(chuàng)造一個(gè)相對穩(wěn)定的工作環(huán)境。相信經(jīng)過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達(dá)到公司的KPI。