第一篇：日本企業(yè)摳門絕招

日本企業(yè)摳門絕招(入選推薦日志，加10幣)

文/杜海清，上海師范大學商學院教授

最新的數(shù)據(jù)表明，日本的上市企業(yè)在今年一季度的經(jīng)常利潤與上年同期相比驟減了約60%，這促使了更多的日本企業(yè)致力于通過削減經(jīng)營成本來提高收益水平，節(jié)能降耗在日本企業(yè)中已蔚然成風。

鈴木汽車：

開展清理員工抽屜運動

“這次全力以赴地削減成本，我才注意到，原來富士山的高度是3776米?！痹谌毡居兄拜p型汽車之雄”稱號的鈴木汽車株式會社會長鈴木修笑著說。

為什么要這么說呢？原來鈴木汽車將2008年全公司消耗的復印紙用量換算了一下后，居然超過了3776米，堆起來比富士山還高。鈴木修會長指著一張示意圖對他的同僚說：“我們?nèi)ツ暧萌チ?233萬張復印紙，但光說數(shù)字大家沒什么印象，邊上畫一張富士山的圖，就非常直觀明白，這個數(shù)量是何其大了?！扁從緯L最擅長的一個招數(shù)就是可以將浪費的量“可視化”。

2009年1月，當公司的員工還沉浸在新年氣氛中的時候，鈴木會長又發(fā)動了一次清點桌子抽屜的運動。規(guī)定每個人的份額只能是一塊擦字橡皮，一支鉛筆，紅色和黑色的圓珠筆各一支，訂書機是兩人合用一個，除此以外的文具用品一概回收。這些回收上來的文具用品，鈴木會長稱之為“戰(zhàn)利品”，被堆放在公司總部的大會議室里，讓大家都來參觀，看看集中在一起居然有那么多可有可無的文具用品。

“從今天起，購買備用品須事先得到我的批準。”鈴木會長決定，削減經(jīng)營成本從最起碼的小事做起。

FANUC：

社長出差也只能買散席票

與汽車行業(yè)同樣陷入不景氣的還有機床制造業(yè)。在日本，這個行業(yè)近來流傳著這樣一個話題：“FANUC負責營業(yè)的董事居然自己開車跑業(yè)務，可見公司削減經(jīng)費的力度不小?！?/p>

2008年12月19日，公司名譽會長稻葉清右衛(wèi)門向全公司發(fā)出了《世界經(jīng)濟危機下本公司的對策》的通告，其中對出差費用的規(guī)定多達8條。第3條規(guī)定：“禁止乘坐軟席和指定席位（名譽會長和社長也不例外）?！币簿褪钦f，包括公司干部在內(nèi)，所有員工乘坐新干線等交通工具出差都必須購買散席車票。第4條規(guī)定：“原則上禁止借宿非本公司的住宿設

施?！奔磫T工出差只能借宿在分布各地的分公司或技術中心，不能在酒店住宿。而第6條規(guī)定是：“原則上禁止海外出差；海外出差必須獲得名譽會長的批準?！?/p>

日本權威的野村證券公司分析師齋藤克史認為，今年2月以來FANUC股票的股價上漲，其中的一個重要原因就是其高效的成本管理能力?！澳軌蛉绱巳轿坏赝菩谐杀鞠鳒p活動，就是環(huán)顧全世界也是不多的，這對提高經(jīng)營業(yè)績起了很大的作用?！?/p>

Coop-Sapporo：

請生意伙伴提省錢建議

Coop-Sapporo是日本北海道的一家大型超市企業(yè)。作為一家零售商，Coop-Sapporo與各供貨商建立了廣泛深入的聯(lián)系，公司將聽取各供貨商的建議作為降耗活動的重點。比如，Coop-Sapporo每個星期都要印制30萬份商品目錄，發(fā)往各分店附近的居民家，但以往的商品目錄都是分為食品和日用品兩種，紙張質(zhì)地和色彩都不一樣。承接目錄印制的印刷公司提出，可以嘗試采用同樣質(zhì)地的紙張印制各種商品目錄，這樣可以大大節(jié)約印制成本，又不影響質(zhì)量。Coop-Sapporo采納了這個建議，結(jié)果印制一期的商品目錄節(jié)約了大約1.2億日元的費用。

公司還充分利用視頻會議系統(tǒng)，Coop-Sapporo在整個北海道地區(qū)有96個分店，每次開店長會議或員工培訓都要集中到位于札幌的公司總部，交通開支是個不小的負擔。后來一家生意伙伴提出可以引進視頻會議系統(tǒng)，不必每次開會都要到現(xiàn)場。僅此一項，公司每年節(jié)約的交通費就達2500萬日元。

未來工業(yè)：

電燈開關吊上員工姓名牌

位于岐阜縣的未來工業(yè)株式會社是日本一家生產(chǎn)電器配件的中型企業(yè)，一走進這家公司的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，每盞日光燈的開關上都吊著寫有員工姓名的小牌子，那是表示這盞燈由這個員工負責關燈。公司社長瀧川克弘“分燈到人”的意圖就是為了告訴員工，節(jié)電實際上是個意識問題，看見自己的姓名自然意識到那是自己的東西，就會自覺地去關燈。

令人難以想象的是，有著300名左右員工的公司總部只有1臺復印機?！耙郧坝惺畮着_復印機，大家都不愛惜，很容易壞。后來只用一臺復印機，就覺得必須珍惜愛護，這反而延長了使用壽命。這樣既節(jié)約了成本，又培養(yǎng)了大家的責任心、愛心和關心集體的意識?！睘{川社長說。

未來工業(yè)株式會社的經(jīng)營方式也十分獨特。公司從沒加班的概念，每天的工作時間是7小時15分鐘，比法定的8小時還少，這還不算，另外每年還有140天的休假。辦公室從來不設員工考勤機，員工只在公司局域網(wǎng)上記錄自己的出勤情況。這一方面是為了尊重員工的自主權，另一方面也是為了削減多余的經(jīng)營成本。因為沒有加班，所有的員工就都會在上、下班的時間一起到達或離開公司。瀧川克弘社長說：“本來，人事部門每天統(tǒng)計考勤機的出勤記錄就得耗費很多勞力，現(xiàn)在沒了這項工作，人事部只要一個人就能應付了。”

未來工業(yè)株式會社獨特的經(jīng)營方式吸引了海內(nèi)外同行前來參觀考察，去年一年累計有9000名韓國人來參觀考察，每次參觀大約是3～4小時，于是，公司提出向每個參觀者收取2000日元的參觀費用，這樣一年下來，又是一筆不小的收入。

森松工業(yè)：

社長室設在茶坊里

森松工業(yè)株式會社專門制造架在屋頂上的不銹鋼供水水箱，掌握著全日本70%的市場份額。令人意想不到的是，這家公司的社長松久信夫沒有自己單獨的辦公室，有人來拜訪，他會帶你去一家茶坊坐定款款而談。

每天，松久信夫社長走進茶坊就會找一個靠里的位子坐下來，拿出隨身帶著的筆記本電腦插上電源開始工作?！肮纠锶粼O個社長室，不僅要付房租，還得支付秘書的勞務和茶水等費用。利用茶坊辦公，我只要支付400日元請人給我倒個茶即可，其余的房租、水電開支均可省去?！?/p>

松久信夫社長12年前就已想到這一點，自那以后，只要不出差，他每天都來這個茶坊處理公司事務。

那么，在茶坊辦公的松久信夫社長該如何掌控全公司的運行，與同事進行聯(lián)系溝通呢？靠的是他寸步不離的筆記本電腦，先進的信息技術保證了他的工作效率。森松工業(yè)在日本國內(nèi)和中國大陸分別有5家工廠，在征得員工許可的前提下，森松工業(yè)所有工廠安裝了共200只視頻攝像頭，松久信夫社長可以從任何角度即時了解各個工廠的運行情況。他說：“現(xiàn)在網(wǎng)絡視頻技術如此先進，我根本用不著親臨生產(chǎn)現(xiàn)場就能指揮。我若親自遍訪公司所有的工廠，沒有2個月的時間下不來；而使用網(wǎng)絡視頻，30分鐘就足夠了?！倍c同事的聯(lián)絡則可以使用手機和電子郵件。

佳能電子：

倡導站立式辦公工作方式

走進位于日本埼玉縣佳能電子株式會社總部的工廠，最引人注目的大概是那些特別高的桌子，而且很難見到椅子。不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場，辦公場所也原則上規(guī)定采取站立式工作的方式。社長酒卷久說：“在大家努力消除浪費現(xiàn)象的活動中，有人提出要撤去生產(chǎn)現(xiàn)場的椅子?！币婚_始是在生產(chǎn)管理部門實施，因為大家覺得“既然生產(chǎn)現(xiàn)場必須站著作業(yè)，那么管理部門也沒理由坐著工作?！睂嶋H一嘗試，站著工作確實提高了工作的效率，工廠一出現(xiàn)問題，立刻就能趕到現(xiàn)場去解決。隨后供應部門也引進了站立式工作方式。

效果最明顯的是開會。以前開個會得準備一個會議室，現(xiàn)在站著商議，會議立刻就可開始了。酒卷久社長很有體會地說：“坐著開會，說話的人滔滔不絕，聽的人昏昏欲睡，打瞌睡者大有其人。站著開會就可避免出現(xiàn)這些現(xiàn)象?！奔词怪匾慕?jīng)營會議也不例外，以前坐著開會最長的時候甚至開了16個小時，現(xiàn)在最多3個小時就可以結(jié)束了。

酒卷久社長在業(yè)內(nèi)有著“成本管理鐵人”的外號。他剛上任的時候，1999年度公司的經(jīng)常利潤率為1.5%，到2008年度，達到了9.7%?，F(xiàn)在他還是站著工作，向下屬發(fā)出一道道工作指令

第二篇：思科企業(yè)文化建設雜談：在思科品味“摳門”

思科企業(yè)文化建設雜談：在思科品味“摳門”

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第三篇：日本企業(yè)的面試特點

前不久，由日本神鋼人力資源開發(fā)公司和北京豐通經(jīng)濟咨詢有限公司共同舉辦的“第三屆人力資源研討會”在京召開。

會上，神鋼人力資源開發(fā)株式會社社長增田和朗先生，對日本企業(yè)的招聘、考核等規(guī)則進行了簡單的闡述。

據(jù)增田和朗先生介紹，在日本，只有選拔公務員時，需要參加正規(guī)筆試，其它企業(yè)的選拔，稱之為適應性考試，包括面試，ＩＱ（智能測試）、ＥＱ（情感測試），也是面試中的重要部分，性格測試則采用寫文章法。

增田和朗先生認為，面談氛圍是否緊張和面談的目的、面談官的性格有關，當面談的氛圍緊張，應于事先與被面談人溝通，結(jié)束前應解除緊張感。雖然過去的事情不太重要，還應按時間序列無遺漏地列舉出并確認，不說明或隱藏的信息，有時也是有意義的。在面談時，詢問對方的“想法”很重要，“過去的行為”在何時采取怎樣的行動也很重要。例如，在談到“人要守信用”時，可以讓應聘者舉出一個具體的例子，來闡述自己是如何做到守信的。

增田先生說：“若想了解對方的責任感，首先在提問什么是責任和義務之前請對方講述最能反映自己責任感的事跡。據(jù)我所知，目前，筆跡判定法在歐洲也很流行，有時可以根據(jù)一個人的筆跡來推敲這個人的某些行為?！?/p>

來源：聯(lián)合早報

第四篇：日本企業(yè)的管理模式

日本企業(yè)的管理模式

下面幾點，供大家參考：

1.-----時間控制

下班——滯后思考原則

下班時間——滯后思考原則：在辦公室，下級隨時處于待命狀態(tài)；在生產(chǎn)現(xiàn)場，上司隨時處于保障狀態(tài)。

在日本企業(yè)中，辦公室工作的員工，職務越低，下班時間就越晚。因為下級必須隨時準備回答上司提出的問題，隨時為上司提供所需要的材料，隨時執(zhí)行上司的每一個命令。

只有當上司離開公司之后，下級才會有自己的時間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。員工們都會意識到：從社長到職員，來公司的目的是為了工作，每一個下級的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。

大家不禁要問，難道下級就不能比上司早下班嗎？不是的，下級同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級打招呼：“我要下班了，”這種每天都相互通氣和相互關照的企業(yè)風氣，奠定了日本企業(yè)嚴格管理的基礎。而生產(chǎn)現(xiàn)場下班的時間順序與辦公室下班的時間順序恰恰相反：職務越高，下班時間就越晚。這是因為，無論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無論多么優(yōu)秀的員工，不僅無法獨自完成某一個復雜完整的產(chǎn)品，還會遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場，當天的任務就有可能完不成。

舉個例子：日本某企業(yè)完成汽車軸承工作。生產(chǎn)看板會這樣寫：

工作內(nèi)容：軸承 100個。

工作時間：8個小時（上午完成，下午完成）。

完成工作者：****。

因此，下班時間滯后不僅是日本企業(yè)最普通的做法，同時也反映了日本企業(yè)管理中的一個最基本法則：報告——聯(lián)絡——相談（商量）。

2.-----準時生產(chǎn)

交貨——超前思考原則

交貨時間——超前思考原則：理想方式，豐田方式

在日本，下級不是用合同規(guī)定的交貨期來計算工作時間的，而是對自己的直接上司的完成期作為計算工作量的基礎。有三種不同的方式：理想方式，豐田方式，中小企業(yè)方式。

理想方式

合同中的交貨期是31天，但為了應付突然事變，各級都有一個提前量，到了班長計算工作量時，只有15天，不到合同時間的一半。既使這樣，它也只是一種理想方式。

因為員工在5月1日能開始工作的先決條件必須是機器設備完好，材料到位。設備完好是辦得到的，但在合同簽訂之前就準備好了原材料不僅不可能，如果可能的話，除開社長有神仙般的先見之明，那實際上反映了企業(yè)的一種浪費。因為材料積壓，會占用大量的流動資金；占據(jù)倉庫不僅人工，而且照明等費用也是極大的浪費。

豐田方式

豐田方式被企業(yè)界譽為最節(jié)約最高效的方式，也被稱為無倉庫方式，也就是JIT生產(chǎn)。

其實，豐田方式同樣是一種理想方式，因為它是在有豐富的流動資金作保障的狀態(tài)下進行的。遠的不說，光是2004～2006年3年間，豐田公司賬簿上的周轉(zhuǎn)資金，經(jīng)常都在6000億元人民幣以上。年純利都在1000億元以上。豐田在得到訂單之后，通過計算機網(wǎng)絡迅速地將材料清單發(fā)往材料廠家，同時從銀行預付大量的貨款。更由于豐田的聲望和實際效益，材料廠家在接到訂單后，暫不付錢也會抓緊生產(chǎn)。因此，豐田實現(xiàn)了無倉庫方式，而且同材料廠家簽署發(fā)包合同到第一批材料入庫最快的只要3天就能完成。中小企業(yè)方式

在日本，一般的中小企業(yè)，從合同生效到材料入手并開始生產(chǎn)，需要10天或半個月。假如我們選定在13日（星期一）開始生產(chǎn)，到產(chǎn)品完成的最后期限30日，總共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情況還要少2天，要在這么短的時間內(nèi)完成交貨，唯一的辦法就是采用“零廢品法”，即：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個動作。

3.----不合格的控制

“零廢品法”：嚴格按照客戶要求和生產(chǎn)程序，創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地完成每一個動作。

按照客戶的要求生產(chǎn)產(chǎn)品是不言而喻的。我們把“零廢品法”中強調(diào)的三個方面分開來說：

（1）生產(chǎn)程序：就是操作規(guī)程說明書。

（2）創(chuàng)造性地、優(yōu)質(zhì)地：就是動腦筋，想辦法提高效率。

（3）每一個動作：就是從材料取用到產(chǎn)品打包。

許多企業(yè)管理者都知道，影響產(chǎn)品質(zhì)量的往往并不出在設計或關鍵內(nèi)容上，而是出在諸如很小的細節(jié)上。

日本企業(yè)解決這些問題的做法很簡單：

一是嚴守操作程序和注重操作技巧。

二是動腦筋，改造工具，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。

1.）多做JIG

忠實地執(zhí)行動作順序：可減少多余的動作，做到整齊劃一。在日本企業(yè)，幾乎所有的測量都會有一種很簡單，很直觀的工具所代替，其實道理很簡單：讓員工很容易的接受。做到控制產(chǎn)品不良，做到零缺陷

2.）不斷改善

同時這些小設計，小發(fā)明都是員工自身的知識財富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動中的一個基本定律——“改善”。即：在高效地完成本職工作的同時，不斷使自己的身心和技能得到改善。

3.）模仿與編制精干

日本中小企業(yè)人員素質(zhì)并不高，工作環(huán)境和軟硬件設施也不比國內(nèi)同行好，但效率卻很高，很有活力。原因是什么呢?很簡單：一是模仿；二是工作團隊編制精干合理。

提倡模仿

學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

中國有一句諺語：照葫蘆畫瓢。很多人對此不屑一顧，認為照葫蘆畫瓢的人都很笨，沒有創(chuàng)新，沒有出息。其實，對普通人來說，一生中的創(chuàng)新也就那么一點，大部分還是學習和繼承別人的精華，而學習和繼承的最簡單方法就是模仿。

一個新項目下來，不管是新手還是老手都進步顯著，幾個項目做下來就會在頭腦中形成一整套設計思路，并且通過總結(jié)還可以提出一些改進的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個領域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學習和進步的方法，應該提倡模仿。

第五篇：日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理

日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理

更新日期：2003-12-16 9:38:16

日本企業(yè)的質(zhì)量管理，已經(jīng)歷了1946-1954年引進和推廣美國的統(tǒng)計質(zhì)量管理階段（SQC），1955-1970年推行全面質(zhì)量控制階段（TQC），1970年以后質(zhì)量管理技術方法大發(fā)展階段。目前，日本大多數(shù)企業(yè)實行全面質(zhì)量管理。日本的全面質(zhì)量管理有以下鮮明的特點：

把質(zhì)量管理提到了經(jīng)營思想革命的高度。日本企業(yè)界認為，抓住質(zhì)量管理這個中心環(huán)節(jié)，即可帶動企業(yè)經(jīng)營管理的全部鏈條。因此，通過建立和運行以質(zhì)量為中心的綜合管理體系，組織企業(yè)所有部門、全體人員積極參與，從而科學地、經(jīng)濟地開展研制、生產(chǎn)、售后服務等經(jīng)營活動，為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務。

實行“全過程的質(zhì)量管理”，日本企業(yè)突破了以往狹義的質(zhì)量概念，由產(chǎn)品質(zhì)量擴大到產(chǎn)量、成本、交貨期等多方面。不是僅僅局限于生產(chǎn)過程，而是強調(diào)“以市場、顧客、消費者為中心”，動員企業(yè)的所有部門和人員，在設計、試制、生產(chǎn)、銷售、服務的全過程中實行系統(tǒng)的質(zhì)量管理。倡導企業(yè)中全部門的積極參與。它不僅僅限于質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理部門，也涉及到新產(chǎn)品開發(fā)、成本管理、市場營銷管理以及勞務管理等部門。日本企業(yè)認為，質(zhì)量管理不單單是質(zhì)量部門的事，強調(diào)企業(yè)的所有部門都有責任來保證產(chǎn)品質(zhì)量。

在日本企業(yè)，從企業(yè)領導到每一個從業(yè)人員都通過各種不同的方式參加質(zhì)量管理活動，如自愿或半自愿組成的質(zhì)量活動小組就取得了明顯的效果。據(jù)美國質(zhì)量管理專家J.M.朱蘭博士估計，1962年－1972年日本企業(yè)通過質(zhì)量管理小組提合理化建議500萬項，可增加250億美元的收益，比日本1955年的國民生產(chǎn)總值還要多。

全面質(zhì)量管理的觸角延伸到了對供貨方的引導和控制。在企業(yè)之間，通過訂貨企業(yè)對外協(xié)企業(yè)的質(zhì)量管理指導，把外協(xié)企業(yè)緊緊地扣住，從而推動企業(yè)經(jīng)營管理的全盤工作。（宋睿）