第一篇：如何提升工作熱情、加強工作作風(fēng) 座談會發(fā)言材料

加強工作作風(fēng)

1、巡查制度。堅持“制度的落實重在監(jiān)督”原則，由局領(lǐng)導(dǎo)牽頭，人事科和辦公室相關(guān)人員聯(lián)合組成巡查小組，對上下班紀(jì)律、離崗情況、著裝情況和內(nèi)務(wù)情況進行不定期、無預(yù)告的抽查，尤其是市局提出的六個方面的整改落實情況，確保文明高效成為一種常態(tài)。

2、每個辦公室均設(shè)置“工作去向牌”，掛在門上。尤其是開會、學(xué)習(xí)等。（去向牌上標(biāo)明每個工作人員的姓名、上班時間的去向、聯(lián)系電話，隨時了解工作人員的上班動態(tài)）

3、科室領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)揮表率作用上下功夫。做到民主集中，決不專斷獨行，各方面起表率作用。

4、OA必須要打開。個別同志不看通知

提升工作熱情

1、合理安排工會福利的發(fā)放，增強干部職工的幸福感和歸屬感。注意安排好節(jié)奏，每個月根據(jù)季節(jié)不同、時間不同發(fā)放不同性質(zhì)的福利，盡量做到經(jīng)常發(fā)，但不能太集中發(fā)福利，不然會降低新鮮感和歸屬感。

2、尊重每個人的意見。周處提出下周開始工會要做訪談式調(diào)研，聽取每個干部職工對于工會建設(shè)、福利發(fā)放方面的意見。這一做法可以推廣到其他一些地方，比如一些重要制度出臺前或征求意見時。

第二篇：提升員工工作熱情

作為公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，只了解職員的愿望是不夠。除了多發(fā)獎金、贊美員工之外，還需要運用更加細微的手段，讓他們覺得自己是企業(yè)的一部分，充分體現(xiàn)他們的價值，激發(fā)他們的工作熱情和干勁，提高工作效率，讓他們自己積極主動的參與到公司的管理和工作中來。

1、充分放權(quán)。授予不僅僅是封官任命。領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬分派工作時，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予。所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”，肩負著一種重要的職責(zé)。

2、認(rèn)可員工。有些員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在他們出錯的時候，才會注意到其存在。身為領(lǐng)導(dǎo)，最好盡量給予下屬工作方面的回饋，如公開贊美員工等，至于批評可以私下里提出。

3.傾聽心聲：美國通用電氣公司認(rèn)為，員工對自己的工作，比老板清楚得多，推行“全員決策”的制度，使中、下層員工，都有機會出席公司的決策會議

4.營造環(huán)境：不同部門的員工能協(xié)同合作時，也能推動業(yè)績。不妨營造有且增進員工融和的工作環(huán)境。

5.跟進發(fā)展：幫助員工區(qū)分“天性的長處”和“從學(xué)習(xí)得來的技能和知識”，提供靈活的調(diào)配，安排員工嘗試新職位的機會。鼓勵員工記錄自己工作的進展，定期與員工進行個人事業(yè)發(fā)展評估。了解不同員工對進修的看法，提供員工增值的渠道，讓員工覺得在公司有發(fā)展的空間，以提升員工對公司的忠誠度。

第三篇：推行績效考核 提升工作熱情

推行績效考核 提升工作熱情

[來源：][發(fā)布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公積金管理中心自成立以來，緊緊把握事業(yè)發(fā)展和管理工作的實際需要，積極探索，勇于創(chuàng)新，全力推行“員工績效考核”制度，準(zhǔn)確評價中心部門和人員的工作業(yè)績、工作態(tài)度，充分調(diào)動干部職工的積極性，增強全體人員的制度意識、責(zé)任意識、服務(wù)意識，形成一個“你追我趕、積極向上”的良好工作氛圍，有力促進了地方經(jīng)濟發(fā)展，為構(gòu)建和諧湘潭作出應(yīng)有貢獻。

中心推行的員工績效考核制度主要特點表現(xiàn)在以下幾個方面。

一、考核目標(biāo)明確

（一）指導(dǎo)思想：以推進內(nèi)部管理規(guī)范化為目標(biāo)，堅持以人為本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目的。通過績效考核不斷提高干部職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進一步優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，提高辦事效率，確保各項政策和工作落到實處。

（二）三層次考核目標(biāo)，即總目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)?？偰繕?biāo)由中心根據(jù)省市的目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，及國家的方針政策，以中心本亟待解決的問題、必須完成的工作任務(wù)來制定總目標(biāo)；部門目標(biāo)由各管理部、各科室根據(jù)中心的總目標(biāo)，結(jié)合部門實際情況制定；員工個人目標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)在崗位說明中予以明確。

（三）目標(biāo)確立的要求：目標(biāo)項目為本工作重點，且目標(biāo)的水準(zhǔn)比目標(biāo)實施者的能力稍高。目標(biāo)盡可能明確和量化，不能量化則列出實施的細則。

二、考核思路清晰

（一）堅持客觀公正，實事求是，注重實效的原則。著力加強中層干部的管理水平，努力提升普通員工的業(yè)務(wù)技能，并結(jié)合各部門崗位工作實際對干部職工的工作績效進行考核。

（二）實行百分制按月考核，獎懲結(jié)合。中層以上管理人員按照崗位責(zé)任大小、承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任輕重、業(yè)務(wù)技能要求高低，分崗位確定管理系數(shù)，并根據(jù)考核結(jié)果每季進行系數(shù)浮動。例如工作不作為，崗位職責(zé)履行不到位，管理系數(shù)下浮0.2—0.5；所負責(zé)部門發(fā)生影響中心形象事件的管理系數(shù)下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組采取定性評價、定量打分和綜合評議相結(jié)合的辦法，逐項考核、綜合評價，確定考核對象的量化分值。每月1日財務(wù)科將上月財務(wù)數(shù)據(jù)、各部門將任務(wù)指標(biāo)得分情況交綜合科匯總。綜合科根據(jù)各部門提供的數(shù)據(jù)資料，按照考核方案在每月3日前計算全體員工系數(shù)后的得分。管理人員的管理系數(shù)在季度末月20日由主任辦公會評定。

三、指標(biāo)體系合理

（一）績效考核指標(biāo)與住房公積金管理運行規(guī)則、內(nèi)部控制制度、資金管理制度、責(zé)任追究制度、勞動考勤制度、服務(wù)質(zhì)量考核制度等有機結(jié)合，同步實施。

（二）考核指標(biāo)與工作規(guī)劃掛鉤，建立內(nèi)外結(jié)合、上下聯(lián)動、全方位的住房公積金績效考核評價體系?？己藰?biāo)準(zhǔn)以崗位職責(zé)、工作任務(wù)為基本依據(jù)。

（三）考核內(nèi)容包括服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、管理創(chuàng)新。服務(wù)質(zhì)量主要考核服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)效率等方面的內(nèi)容(側(cè)重于對基層員工的考核)；管理質(zhì)量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的內(nèi)容(側(cè)重于對中層干部的考核)；管理創(chuàng)新主要考核中心員工創(chuàng)造性地開展工作并取得效果，提出合理化建議并被采納等方面的內(nèi)容。

（四）從德、能、勤、績、廉五個方面入手，將績效考核指標(biāo)細化到住房公積金管理運行的各方面和環(huán)節(jié)。

四、考核方法得當(dāng)

（一）綜合考評與單項考評相結(jié)合，日?？荚u與定期考評相結(jié)合。根據(jù)考核指標(biāo)設(shè)計具體考核圖表，各部門負責(zé)人在日常考評中隨時收集和記錄，出現(xiàn)偏差及時提醒。同時在定期考評時以數(shù)據(jù)和事實說話，避免主觀隨意性。

（二）考核過程與完善工作措施掛鉤。在人、財、物的管理使用和審核審批權(quán)力運行的關(guān)鍵崗位及重點環(huán)節(jié)，建立健全管理制度、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程，公開管理運行規(guī)則，實施痕跡管理和動態(tài)管理，做到適時監(jiān)控。

（三）考核結(jié)果與激勵機制掛鉤。對服務(wù)態(tài)度好、服務(wù)質(zhì)量優(yōu)、業(yè)務(wù)辦理效率高、業(yè)務(wù)差錯率低、公眾滿意度高的管理人員和工作人員給予嘉獎；對在住房公積金管理運行實踐中，拓展工作思路、創(chuàng)新工作方法，有效提升住房公積金增值收益水平、切實控制資金風(fēng)險、有效降低貸款逾期率等作出突出貢獻的部門和個人給予嘉獎。

（四）狠抓稽核檢查工作。按照住房公積金政策法規(guī)、規(guī)章制度的規(guī)定，對住房公積金的提取、貸款審批行為，對資金、印鑒、票據(jù)的管理，對住房公積金信息系統(tǒng)安全等進行適時的稽核檢查，確保中心各項工作有序開展。

五、組織機構(gòu)完善

（一）成立以中心領(lǐng)導(dǎo)為主，各部門負責(zé)人參加的考核小組。考核小組主要職責(zé)是：負責(zé)考核制度辦法的擬定，組織實施日?？己?，督查存在問題的整改，推廣經(jīng)驗做法，做好考核工作總結(jié)。

（二）考核的日常工作由綜合科負責(zé)銜接，涉及各科室工作人員的量化工作由各部門負責(zé)人及時做好記錄。分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核辦法及中心各項規(guī)章制度考核部門負責(zé)人，部門負責(zé)人考核所管部門的員工。

員工績效考核制度，明確了部門和員工的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作重點和工作標(biāo)準(zhǔn)，使員工知道哪些方面需要改進，更讓員工感覺到不改進工作是得不到中心或上級認(rèn)可的。多年來，中心通過施行員工績效考核制度，充分調(diào)動各部門及工作人員的積極性，提升全體干部職工的工作熱情，打造出一支“政治過硬、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)優(yōu)良”的住房公積金隊伍，有力地確保了住房公積金管理工作高效、安全、平穩(wěn)運行。

作者：沈潤名／湘潭市住房公積金管理中心

原載于《住房公積金決策參考》2010年第3期《完善績效考核，發(fā)揮激勵作用專題》

第四篇：工作作風(fēng)簡單粗暴專項檢查座談會發(fā)言材料

在基層黨員干部作風(fēng)簡單粗暴專項檢查

工作座談會上的發(fā)言

我是鎮(zhèn)統(tǒng)計站的統(tǒng)計員，主要負責(zé)工業(yè)、服務(wù)業(yè)等統(tǒng)計工作，由于孤島鎮(zhèn)是工業(yè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，工業(yè)企業(yè)比較多，所以工作的問題難題也比較多。作為一名工作人員在對待工作對象中經(jīng)常會發(fā)生以下問題：

1、由于工業(yè)企業(yè)較多，每個企業(yè)的統(tǒng)計員變動比較頻繁，所以每過一段時間就得重新登記，重新認(rèn)識，重新建立聯(lián)系，往往比較麻煩，對待這個問題，時常向企業(yè)負責(zé)人抱怨，要求企業(yè)固定統(tǒng)計員以方便工作，減少自己的工作麻煩。

2、由于統(tǒng)計員比較多，加之大部分人對統(tǒng)計工作不了解，需要很長的適應(yīng)學(xué)習(xí)時間，這期間可能會耽誤報表等日常工作，有時對企業(yè)統(tǒng)計員的不滿和抱怨會比較煩感，認(rèn)為這是企業(yè)自己的工作還做不好，老是三番五次找托詞，導(dǎo)致自己在交流過程中經(jīng)常帶有“你愛聽不聽，解決不了找你們領(lǐng)導(dǎo)”的心理。

3、工業(yè)統(tǒng)計的定期報表較多，企業(yè)統(tǒng)計員很多是企業(yè)的會計，會比較忙，可能無法及時出具報表需要的數(shù)據(jù)，這個時候我往往會比較著急，存在“別的事我不管，你趕快把表報上就行”的霸道心態(tài)。

4、工業(yè)企業(yè)較多，并且大部分企業(yè)分布比較零散，遠近不一，對于一些需要蓋章或者收拿材料的事情，往往傾向于企業(yè)派人過來取，不愿意主動去送懶惰心理。

針對存在問題統(tǒng)計站在日常工作中實施了一些措施來提高工作效率，增加企業(yè)對統(tǒng)計工作的重視，同時提高對統(tǒng)計員的要求，主要整治措施有以下幾點：

1、為了真實有效的獲取統(tǒng)計數(shù)據(jù)，同時也方便企業(yè)與統(tǒng)計站的聯(lián)系，制定了企業(yè)定期巡查制度，定時到企業(yè)進行巡查，經(jīng)常到企業(yè)露露臉，說說話，既能及時的了解企業(yè)的真實情況，又能確保企業(yè)的統(tǒng)計員更換后能較快聯(lián)系上，使企業(yè)的統(tǒng)計工作銜接不再因換人而出現(xiàn)中斷。

2、加強統(tǒng)計站個人學(xué)習(xí)，努力提升工作水平，正確認(rèn)識自己的工作職責(zé)所在，形成主動工作心態(tài)，不能再怕麻煩，有事就主動上門，提高了工作效率，也樹立良好的工作形象，這樣既能方便自己也能方便企業(yè)。

3、建立定期的企業(yè)統(tǒng)計員培訓(xùn)制度，幫助企業(yè)的統(tǒng)計員快速適應(yīng)工作，保證每一個更換的統(tǒng)計員能夠有效地學(xué)習(xí)統(tǒng)計知識，并且在不耽誤企業(yè)工作的基礎(chǔ)上確保企業(yè)定報工作及時完成。

4、統(tǒng)計站通過建立統(tǒng)計企業(yè)QQ群，統(tǒng)計工作郵箱的方式，加強對企業(yè)報表期間的工作指導(dǎo)，通過簡潔有效的溝通，最簡單快速的解決企業(yè)遇到的統(tǒng)計問題。

第五篇：人才工作座談會發(fā)言

在績效考核過程中，如何設(shè)定績效目標(biāo)

在績效考核過程中，存在兩個難題：一個是考核指標(biāo)的確定，另一個是考核目標(biāo)的確定。后者的科學(xué)性也決定了第一條的合理性。在現(xiàn)實實踐過程中，很多企業(yè)實行的是目標(biāo)談判制，每年都要與各部門或各子公司進行艱難的任務(wù)目標(biāo)談判，大家的談判技藝對最終任務(wù)量的確定有一定的影響。這樣的績效目標(biāo)制定過程本身，就注定其對績效沒有太多的激勵作用。目標(biāo)任務(wù)完成了員工會感覺自己的目標(biāo)定得不算高，完不成他會歸結(jié)為目標(biāo)定得太高，可見這種目標(biāo)確定方式本身沒有起到它應(yīng)有的作用。

那么，在量化指標(biāo)的過程中，如何設(shè)定一個科學(xué)的績效目標(biāo)就顯得特別重要了。在現(xiàn)實的企業(yè)實踐中，有兩種經(jīng)常被大家所使用的績效目標(biāo)設(shè)定方法：一種是“個性化”的；還有一種就是“分級制”的。我們在設(shè)定績效目標(biāo)的時候，是采用個性化的評價目標(biāo)（即每個指標(biāo)都是“個性化”、“具體的”，也經(jīng)常表現(xiàn)為“線性的”——即績效得分和績效表現(xiàn)為一種比例關(guān)系），還是用設(shè)定分級目標(biāo)（比如說設(shè)定三級目標(biāo)，每達成一個績效目標(biāo)，得多少績效評分）方式呢？為了說明兩者的區(qū)別，現(xiàn)舉例如下：

個性化的評價目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，目標(biāo)值為銷售額4千萬，則評分標(biāo)準(zhǔn)：每減少300萬，減3分，每增加300萬，加3分?！?/p>

三級評價目標(biāo)：“新產(chǎn)品銷售額”的權(quán)重為15分，基本目標(biāo)目標(biāo)值為3000萬，實現(xiàn)了得分為1分；期望目標(biāo)值為4000萬，實現(xiàn)了得分為2分；挑戰(zhàn)目標(biāo)為4800萬，實現(xiàn)了得分為3分”。（限于編幅，1、2、3分的具體意義這里不做詳細解釋，其和某一考核系數(shù)相關(guān)聯(lián)）。

如何來評價以上兩種方法的優(yōu)劣呢？這就要回到我們做績效管理的根本目的來回答這個問題了。績效管理的根本目的有二個：1是提高組織和員工的績效和能力；2是為價值分配提供依據(jù)。從這兩個目的來說，績效考核強調(diào)分層分類，強調(diào)相對區(qū)別，只要能在組織里面把那些表現(xiàn)優(yōu)秀、良好、合格和較差的員工區(qū)別開來就可以了。因此要強調(diào)方法簡單易行，區(qū)分度要明顯，可以給主管一個很明確的目標(biāo)。我們很難也沒有必要再在四個不同個層級里面的員工，再區(qū)分出一個三六九等來。在韋爾奇的暢銷書《贏》這本書里面，他談到GE的主要成功要素——“活力曲線”時就說到。GE會依據(jù)績效結(jié)果，按照20—70—10的比例將員工分成三類。對表現(xiàn)最好的20%的員工進行不斷的加薪、培訓(xùn)、升職等激勵手段進行激勵；對表現(xiàn)中等的70%員工，依據(jù)其需要，對其能力進行開發(fā)，幫助其提高能力和績效；對表現(xiàn)較差的10%的員工，依據(jù)其對公司價值觀的認(rèn)同等幾方面要素，進行區(qū)分，對認(rèn)同公司價值觀的員工，會給予再培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等能力改進的機會，對那些不認(rèn)同公司價值觀的員工，則給予堅決的辭退。在他理解，這是一種“殘忍的仁慈”。在韋爾奇看來，績核目標(biāo)只要能做到相對區(qū)分就可以了，不要搞得太復(fù)雜了。因此，從以上這些因素來看，在設(shè)定績效目標(biāo)時，三級評價目標(biāo)是一種比較好操作、并且能反映績效管理真正目的的一種績效目標(biāo)設(shè)定的方法。

生活中也有類似的例子。比如，在今年的世界杯上，德國隊的主教練克林斯曼就在績效目標(biāo)設(shè)定這個事情上給我們上了生動的一課。因為今年德國隊是東道主，被認(rèn)為是今年世界杯奪冠大熱門。全國上下都是這樣認(rèn)為，好像認(rèn)為德國隊得了亞軍都是一種失敗。在整個德國隊，全隊上下感覺到了很大的壓力。作為主教練，克林斯曼深知這一點：如果不適時將這種壓力進行化解的話，球隊將不堪重負，更別說奪冠。在世界杯開賽前的媒體見面會上，克林斯曼說：“基本目標(biāo)是出線（16強），理想目標(biāo)是8強，挑戰(zhàn)目標(biāo)是4強”。這個目標(biāo)當(dāng)時普遍被記者認(rèn)為較為保守，但是克林斯曼知道，如果從球員自身激勵效果和實現(xiàn)目標(biāo)所帶來的幸福感的角度考慮，這是最好的。

現(xiàn)在我們想一想，我們就會發(fā)現(xiàn)，克林斯曼提出這種說法，風(fēng)險最小，也最具激勵效果。比如出了線（進入16強），德國民眾會認(rèn)為教練心中有數(shù)；進入了8強，教練會被認(rèn)為是訓(xùn)練有方；若進入了4強，教練不僅被認(rèn)為十分高明，還被認(rèn)為是穩(wěn)健而不說大話。事實上，克林斯曼正是用了這種目標(biāo)三級分類的技能，保住了隊員和自己的自尊心。最后當(dāng)?shù)聡爦Z得了世界杯的第三名的時候，克林斯曼得到了德國民眾和媒體的瘋狂追棒，大家認(rèn)為他是一個充滿激情又十分低調(diào)的教練，德國隊取得的成就，他居功至追偉。

這個故事，對我們進行績效目標(biāo)的設(shè)定，具有很大的啟發(fā)作用。我們從上述實例中，我們就能發(fā)現(xiàn)，如果從員工自身激勵效果和實現(xiàn)目標(biāo)所帶來的幸福感的角度考慮，采取三級目標(biāo)設(shè)計是比較合適的。

那么，如何設(shè)計每級目標(biāo)呢？在統(tǒng)計學(xué)中有一個著名的模型，叫做正態(tài)分布——在大多數(shù)情況下，在樣本足夠大時，事物是呈正態(tài)分布的。在公司規(guī)模達到一定規(guī)模時，員工的績效表現(xiàn)也是呈正態(tài)分布的。為了說明績效目標(biāo)設(shè)定和員工人數(shù)的關(guān)系，我們在這里將正態(tài)分布曲線用三角形來進行抽象代替（這樣做是為了好畫圖和更加直觀）。在統(tǒng)計學(xué)上還有一個概念，叫做期望，也就是樣本的平均值。我們可以理解為在某一時段，同一職位所有員工產(chǎn)出的平均數(shù)。我們可以把這一目標(biāo)做為我們的期望目標(biāo)，也是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達到的目標(biāo)，是被考核者“跳一跳”可達到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%--80%）正常發(fā)揮情況下可以達到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標(biāo)。也是改正工作中明顯缺陷后可便可達到的目標(biāo)。在制定期望目標(biāo)時可參考：公司的計劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實際值、行業(yè)指標(biāo)等。原則上期望目標(biāo)的設(shè)定不能低于計劃和預(yù)算的規(guī)定，同時不能低于上期或者同期的實際水平?；灸繕?biāo)可以理解為是我們的任務(wù)底線，也可叫“績效紅線”，如果一個員工連續(xù)二個或三個季度都未能實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司將視其為不能勝任該職位，將予以辭退。其目標(biāo)值的確定，往往和公司所要求的強制淘汰比例相類似。可以把這一績效標(biāo)準(zhǔn)定位于組織內(nèi)所有員工中績效最差的那5%--10%所體現(xiàn)出的績效水平。低于基本目標(biāo)也就是我們圖中面積為D（也可以理解其績效為D）的那一部分員，他們是公司需要重點關(guān)注的員工。還有一種目標(biāo)是挑戰(zhàn)目標(biāo)：是上級對下級的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系統(tǒng)變革才能達成的目標(biāo)。一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%－20%的人才能達到挑戰(zhàn)目標(biāo)。挑戰(zhàn)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該和期望目標(biāo)相比有明顯的增長或改善。在制定此目標(biāo)時，往往參考公司標(biāo)桿或行業(yè)標(biāo)桿。其能達成的人數(shù)比例，也就是我們圖中面積為A的那一部分，他們是公司的業(yè)績明星。

圖中的A、B、C、D四個部分，相加起來等于100%?？梢院凸净虿块T季度或績效考核的強制分布相聯(lián)系起來。如果我們這三個目標(biāo)設(shè)定得科學(xué)的話，最終季度或績效考核的強制分布的A、B、C、D應(yīng)該和圖中相一致。

績效目標(biāo) 基本目標(biāo) 期望目標(biāo) 挑戰(zhàn)目標(biāo)

B

期望能完成的人數(shù)比10%-20% 期望能完成的人數(shù)比60—80% 期望能完成的人數(shù)比90%--95%

A C

D

績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示意圖

合理有效的績效考核體系該如何建立

人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定績效考核指標(biāo)，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢?

首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢?第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎?第三，你們之間能配合得好嗎?

如何才能把績效考核落到實處，真正有效激發(fā)企業(yè)活力呢?

首先我們要知道績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系，簡單來說績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，沒有績效考核這項活動，績效管理的其他環(huán)節(jié)都沒有意義，績效管理的其他活動都是為了使績效考核真正有效設(shè)計的?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)不斷循環(huán)就構(gòu)成了績效管理體系，他們的作用分別如下：

績效計劃：通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略導(dǎo)向制”;員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)。

績效實施：定期進行績效面談，通過直接上級和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，直接上級了解員工的工作進展情況，并在必要的時候給予指導(dǎo)或幫助，對員工偏離目標(biāo)的行為及時進行糾偏;收集和積累員工的績效數(shù)據(jù);如有需要進行績效計劃的調(diào)整。

還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標(biāo)，那時的指標(biāo)很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在100萬以內(nèi)，10%提成;銷售額在100萬-150萬之間，20%提成。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了150萬。

我說，如果超過了150萬，怎么提成?

他說，小曹啊，超過150萬，給你提成30%，我說不行，要40%。他說好。

結(jié)果到了年底時，一核算，我一共完成了500萬。這個時候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個事。我說，什么事呀?看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)?當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。

他說，如果兌現(xiàn)，你一個人的收入比我們所有人加起來還要高，有難度，人家會有意見，如果不兌現(xiàn)呢?怎么辦，跟你商量呢。我說，一點不能少。他說，錢怎么辦?

我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎? 當(dāng)時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。這非常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計。

不過，當(dāng)時老板不知道怎么訂指標(biāo)，才將指標(biāo)訂這么低。而當(dāng)老板告訴我這個指標(biāo)的時候，我估摸著100萬肯定是輕輕松松的，150萬有點難度。

就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢?不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。

清楚了績效考核與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系，那我們就能查漏補缺，將企業(yè)缺失的績效管理環(huán)節(jié)進行補充和完善，建立健全的績效管理體系。有了健全的績效管理體系卓有成效的效管理體系就成功了80%，你會問剩下的20%成功要素有什么?健全的績效管理體系是框架，框架對一棟建筑物的重要性不言而喻，但要蓋一棟堅實的建筑物，除了堅實的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，樓是不會垮，但是會四處漏風(fēng)。這就好比構(gòu)建一個有效的績效管理體系，健全的框架(績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋)對其重要性占比80%，而每個環(huán)節(jié)重的一些注意事項，即是填充物，其重要性占比20%。下面我們一一剖析每個環(huán)節(jié)中的一些注意事項：

在做績效項目的時候，經(jīng)常會遇到這樣的問題，一些企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者沒有明確的戰(zhàn)略，那績效計劃怎樣制定?我們可以從模糊的戰(zhàn)略中，提取明年銷售目標(biāo)，再逐層分解，如果連銷售目標(biāo)都沒有，我們可以提取各個部門的關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)為KPI，一般來說，管理已經(jīng)非常規(guī)范的企業(yè)可以考核到崗位，對管理還處于初級階段，管理非常粗放的企業(yè)，建議考核到部門層級就好，一般這個階段的企業(yè)規(guī)模不是很大，領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度也不會太寬，領(lǐng)導(dǎo)對下面員工的工作好壞都十分清楚，對下面員工的考核可以采用比較粗放的方式。對工作量、工作復(fù)雜度、工作環(huán)境、工作完成狀況這幾個指標(biāo)，做一個定性的評估就好，這樣即操作簡便，也有較好的考核效果。

績效實施是個不斷溝通的在工作糾偏過程，這個環(huán)節(jié)要注意溝通技巧及及時記錄下屬的工作表現(xiàn)，作為日后對下屬工作評估的依據(jù)?？冃嬲勔ㄆ谶M行，溝通時管理者要注意自身態(tài)度，不是去指責(zé)下屬工作，而是要幫助下屬更好的達成工作目標(biāo)。

績效考核既是對下屬各項工作進行公正客觀的評估，如遇到對人力資源匯總的評估數(shù)據(jù)有疑惑時，需要及時與人力資源部溝通。

在績效反饋過程中，考核者和被考核者共同回顧工作，對當(dāng)期考核結(jié)果進行確認(rèn)，同時訂立下一次考核的考核計劃，績效考核的結(jié)果要與薪酬、晉升、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)充分結(jié)合，這樣才能有效激發(fā)員工工作，員工通過自己的努力工作，在物質(zhì)和精神等方面得到正激勵，他們就會持續(xù)性的創(chuàng)造價值，這樣績效考核的目的就達到了。