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      策劃中的心理學(xué)原理
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 18:47:30下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《策劃中的心理學(xué)原理》，但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《策劃中的心理學(xué)原理》。

      
	
      

      第一篇：策劃中的心理學(xué)原理
      

      策劃中的心理學(xué)原理
      一、什么是策劃
      我們現(xiàn)在談的是商業(yè)策劃，策劃的種類很多。如商業(yè)策劃、事業(yè)策劃、文化策劃、政府策劃、軍事策劃等等。
      1、商業(yè)策劃，就是在商業(yè)活動(dòng)中，通過與和生產(chǎn)、管理、整體戰(zhàn)略等的緊密協(xié)調(diào)，運(yùn)用廣告、促銷、公關(guān)、新聞等手段，綜合實(shí)施運(yùn)行，使商業(yè)活動(dòng)達(dá)到較好的效果。
      策劃的前提一定要有實(shí)力，如果沒有一定的實(shí)力，而一味強(qiáng)調(diào)收益，結(jié)果往往是得不償失的。所畏實(shí)力策劃和非實(shí)力策劃，也就是人們常說的：是先認(rèn)真養(yǎng)雞，等雞長大了以后再生蛋，還是不等雞長大了，就殺雞了取卵這兩各情況。
      一個(gè)優(yōu)秀的企劃人是雜家，從企業(yè)整體的管理動(dòng)作都要非常清楚甚至精通。
      二、策劃學(xué)的一些基本原理
      1、點(diǎn)式效應(yīng)原理，也就是以點(diǎn)帶動(dòng)面，這個(gè)在商業(yè)中運(yùn)用得非常多，如突出某一產(chǎn)品價(jià)格來吸引消費(fèi)人群，好帶動(dòng)別的商品，在影樓中運(yùn)用得也非常多，如打出特價(jià)，實(shí)際只有一個(gè)套系在打特價(jià)，并不是所有套系都在打特價(jià)。
      2、稀缺市場原理
      這個(gè)在現(xiàn)代商業(yè)競爭中非常重要，大家都在不斷地為迎合消費(fèi)者的需求，投其所好，引進(jìn)一些別人沒有的產(chǎn)品、設(shè)施、技術(shù)等等，來達(dá)到自己如群不同，而且利潤空間也相當(dāng)可觀，因?yàn)闆]有同類產(chǎn)品在市場上的出現(xiàn)，有效避免了正面的競爭，而達(dá)到自己的利益。
      3、策劃的效益原理
      ①、也就是用較少的投入得到較大的收益。
      ②、策劃活動(dòng)效果與策劃收益效果并不完全相等。
      策劃活動(dòng)效果：指的是策劃活動(dòng)本身產(chǎn)生的效應(yīng)
      策劃收益效果：指的是整個(gè)策劃活動(dòng)過程中，作策劃的單位所需要達(dá)到的最終目的，如：是做宣傳為主、新產(chǎn)品介紹為主還是要達(dá)到很好的直接收益。
      ③、做到策劃活動(dòng)效果與策劃效果完美的結(jié)合。
      在做策劃中最好是能達(dá)到活動(dòng)對整體的影響和較好的直接收益，才是一個(gè)好的策劃案。
      4、策劃的無效性原理
      如果單面為了追求眼前的利益，使用一些對自己本身長期生存有負(fù)面影響的策劃，最終是不會(huì)得到好的策劃效果的，這也是目前影樓業(yè)最為嚴(yán)重的一個(gè)問題。
      由于影樓業(yè)的策劃人大多沒有經(jīng)過正規(guī)的策劃學(xué)習(xí)，對策劃也只是盲人摸象，看到哪兒就是哪兒，對一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展沒有綜合考慮，做一些只求眼前利益的所畏策劃活動(dòng)，不過這也是一些影樓業(yè)主想要直接看到的東西，一些所畏的策劃高手為了迎合老板的想法，也就投其所好了，但，這種行為一當(dāng)做長久了，就沒有好的直接效果了，如果停止了這種策劃活動(dòng)，后面的發(fā)展就會(huì)一直下降，我見到的好多影樓都有如此的現(xiàn)象，不從整體的規(guī)劃來發(fā)展自己，一味地想通過個(gè)策劃高手來達(dá)到自己的業(yè)績增長是不可以的，最終吃虧的還是自己，如果是一個(gè)優(yōu)秀的企劃人，應(yīng)具備有職業(yè)道德，整體化、系統(tǒng)化地進(jìn)行策劃，如果你離開，后面不會(huì)有負(fù)面的影響。
      5、策劃活動(dòng)的連動(dòng)效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)原理
      在策劃活動(dòng)中，運(yùn)行活動(dòng)產(chǎn)生的是整體效果，整個(gè)過程中也會(huì)有連動(dòng)影響。規(guī)模效應(yīng)在目前的市場中以證實(shí)了這一點(diǎn)，影樓的規(guī)模越大越好做，活動(dòng)的規(guī)模越大越好做等等。
      6、媒介的互動(dòng)效應(yīng)原理
      在策劃中要運(yùn)用廣告來告訴別人想要的東西，如果片面在某個(gè)媒體進(jìn)行廣告，收到的只是一個(gè)效果，如果在二個(gè)媒體進(jìn)行廣告，收到的可能是三個(gè)效果。各種媒介混合宣傳引起的策劃效果能引起互動(dòng)性的影響。
      7、界限及倍數(shù)效應(yīng)原理
      當(dāng)策劃達(dá)到一定的界限后才能發(fā)生某些作用。
      策劃初級界限是指自己的產(chǎn)品還沒有知名度或知名度很小；
      當(dāng)一個(gè)公司 成立不久或是一種新產(chǎn)品在社會(huì)上知名度還不大，即還處于初級界限時(shí)，我們認(rèn)為此是作廣告宣傳，最好能偏重于公司名稱、聯(lián)系電話、產(chǎn)品名稱、價(jià)格等作直截了當(dāng)?shù)男麄鞯?，以便讓廣告受眾能了解這些實(shí)際的東西，也便于直接聯(lián)系。特別是一些新的影樓剛開張時(shí)，屬于初級界限的動(dòng)作期，一定要作好直截了當(dāng)?shù)男麄鳎尭嗟娜肆私饽愕墓镜拇嬖诤徒?jīng)營性質(zhì)，市場定位。
      策劃中級界限是指自己的產(chǎn)品具有了一定的知名度；
      策劃高級界限是指自己的產(chǎn)品具有了很大的知名度甚至成為了家喻戶曉的名牌產(chǎn)品。
      前、中期的廣告一般偏重吸引廣告受眾對該公司及產(chǎn)品的興趣，讓他們能對該公司及其產(chǎn)品有所了解，以至于影響他們的購買行為，也就是達(dá)到廣告的交換、推銷、經(jīng)營目的。而后期廣告則更注重服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格實(shí)惠等方面的承諾。
      8、應(yīng)用于策劃中的心理學(xué)原理
      （1）、重復(fù)加深印象心理 這個(gè)大家都知道，廣告播出的次數(shù)越多，受眾對該廣告映象越深。
      （2）、潛移默化心理如果把你想要達(dá)到的目的很好地不斷重復(fù)告知受眾，時(shí)間長了，這種觀念潛在意識(shí)慢慢受到了影響，從而產(chǎn)生消費(fèi)行為。
      （3）、疲勞反感心理腦白金廣告屬于些類型的典范之作。
      （4）、品牌心理消費(fèi)者有時(shí)購買商品，并不是完全因?yàn)樯唐返奶匦?、價(jià)格、質(zhì)量等，而僅僅是因?yàn)槠髽I(yè)品牌的信任就會(huì)產(chǎn)生購買行為，品牌其實(shí)是一種消費(fèi)心理的長期積淀。
      長期影響－－形成品牌－－認(rèn)同品牌－－在心里表現(xiàn)為深層意識(shí)－－消費(fèi)對通過心理的綜合反映－－對品牌產(chǎn)生購買行為。
      （5）、色彩心理色彩具有吸引注意的功能，其應(yīng)用范圍很廣。了解色彩的一些特點(diǎn)在策劃中非常重要。以溫馨而言，由暖色至寒的順序?yàn)椋杭t－－橙－－黃－－綠－－紫－－黑－－藍(lán)。
      我在好多影樓中看到，在他們作DM、廣告等設(shè)計(jì)時(shí)，色彩的隨意性很強(qiáng)，作為一個(gè)企業(yè)要有自己的形象識(shí)別色，這個(gè)色彩一當(dāng)定下來，就不可隨意性地進(jìn)行更換，這是一個(gè)大眾對該公司的一個(gè)形象識(shí)別，如果經(jīng)常更換，在受眾的心目中就沒有一個(gè)固定的色彩識(shí)別系統(tǒng)，而且這個(gè)色彩的定位一定要跟據(jù)自己公司的經(jīng)營理念、象征的含意、市場的定位等等和色彩的表現(xiàn)含意想結(jié)合。
      （6）、消費(fèi)者的消費(fèi)差異心理跟據(jù)不同的消費(fèi)人群和素質(zhì)進(jìn)行針對性的策劃才會(huì)有更好的效果。
      （7）、消費(fèi)者對策劃習(xí)以為常心理任何一個(gè)東西，動(dòng)作多了，消費(fèi)者都習(xí)以為常了，在現(xiàn)在的秀場中，這個(gè)大家都有感觸，秀做多了，后來沒有好的效果了，要做秀，不可以在同一個(gè)地方進(jìn)行頻繁進(jìn)做，要做也要換一種方式，或在大型商場、酒店、周邊市場進(jìn)行錯(cuò)位活動(dòng)，而有效地進(jìn)行消費(fèi)者的注意力的分散，而達(dá)到自己的目的。
      9、美女效應(yīng)原理
      在策劃中很多時(shí)候要用到美女，用美女產(chǎn)生的效應(yīng)來推銷項(xiàng)目或商品。
      10、名人效應(yīng)原理
      要跟據(jù)自己公司的經(jīng)營性質(zhì)和產(chǎn)品特色特色合適的名人做廣告。
      11、策劃的新穎性、連續(xù)性、間斷性、變化性原理
      策劃的新穎性是指：策劃的創(chuàng)意要新穎，不要總是去照搬或完全模仿別人已動(dòng)作過的策劃，讓人一看到這些老面孔的策劃就厭煩；策劃的手法要新，通過自己獨(dú)特的新手法來達(dá)到運(yùn)行策劃的目的，如果總是用同樣的手法作策劃，一般很難吸引受眾。
      策劃的連續(xù)性是指：在一定期間內(nèi)要連續(xù)地用各種手段來影響受眾。比如連續(xù)地刊、播廣告，從而起到趁熱打鐵的作用，加深廣告受眾的印象，讓廣告受眾在有意無意間受到影響。
      策劃的間斷性是指：在策劃中，使用廣告手段時(shí)，考慮到廣告折長期刊、播容易引起受眾的疲勞，會(huì)遭到受眾的反感，所以在一定期間內(nèi)，對廣告停播、?？欢螘r(shí)間。
      策劃的變化性是指：在策劃中使用廣告手段時(shí)，在時(shí)間上連續(xù)地刊、播廣告而不停止，只是對原來的刊、播的廣告進(jìn)行一些變化。
      12、習(xí)以為常原理
      在策劃中，如果受眾對一些策劃見多了，這些策劃就不能或很難吸引受眾了。
      13、干擾分散原理
      （1）、廣告作品如果過于強(qiáng)調(diào)藝術(shù)性、技巧性等就會(huì)干擾受眾對廣告主 題接受，從而分散了對廣告主題內(nèi)容的注意力。
      （2）、過分追求廣告平面、立體制作的復(fù)雜、變化，也有可能反而干擾受眾對廣告主題接受。
      （3）、廣告平面或畫面如果顯得繁多、雜亂，受眾也無法知道廣告的主題，從而分散了對廣告主題內(nèi)容的注意力。
      （4）、在平面制作時(shí)，有時(shí)還有可能多用圖片反而干擾受眾對廣告主題接受；或多用文字反而干擾了對圖片的欣賞。
      14、市場細(xì)分和目標(biāo)市場原理
      15、知名度并不完全等于策劃效果原理
      以上為策劃中是最為常用的15種原理，希望通過相互的交流和實(shí)際的操作大家細(xì)談這其中的原理。
      在下一講中，談策劃中的一些高級技巧，只有懂得了策劃學(xué)的原理，才能更好地進(jìn)行策劃，
      第二篇：總管理學(xué)原理
      第一章 管理與管理學(xué)
      1、管理概念及其基本特征
      管理 ：組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程
      2、管理的基本特征 ：
      ⑴管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要存在兩人以上的集體活動(dòng)，并具有一致認(rèn)可的目標(biāo)，就需要協(xié)作，需要管理。管理具有普遍性，管理的載體是組織。
      ⑵管理的主體是管理者。德魯克認(rèn)為其責(zé)任是：
      ① 管理一個(gè)組織，即確定組織的使命、目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；
      ② 管理管理者，即管理者要培訓(xùn)下屬，并運(yùn)用目標(biāo)管理和自我控制進(jìn)行管理； ③ 管理工作和工人，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性
      ⑶管理具有特定的任務(wù)、職能和層次。管理的任務(wù)是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使在其中共同工作的人們能夠以盡可能少的支出實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；任何管理者都要承擔(dān)計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)與控制五項(xiàng)基本職能；管理具有層次性，組織中的管理者大致可以分為上、中、下三個(gè)管理層次，不同層次的管理者擁有權(quán)力的大小、關(guān)注問題的類型與處理問題的方式不同。管理五項(xiàng)基本職能（計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制）
      ⑷管理的核心是處理好人際關(guān)系，使組織成員的行為與組織目標(biāo)保持一致。
      3、管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)：
      ⑴管理是一門科學(xué)，目前管理知識(shí)已經(jīng)成為系統(tǒng)化的知識(shí)體系，包括一系列行之有效的管理方法和技術(shù)；
      ⑵管理也是一門藝術(shù)（藝術(shù)是指達(dá)到某種預(yù)期效果的有效方法或者“訣竅”）。管理的藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性，即管理活動(dòng)要因地、因時(shí)、因人而制宜，具有靈活性；
      ⑶最富有成效的管理藝術(shù)建立在對管理理論的理解之上?？拷?jīng)驗(yàn)、憑直覺、碰運(yùn)氣，難以取得有效成果；
      ⑷靠背誦管理原理和原則，忽視實(shí)際情況，缺乏創(chuàng)造性，其管理活動(dòng)也會(huì)是無效的。因此，管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，有效的管理活動(dòng)應(yīng)是兩者的有機(jī)結(jié)合。
      4、管理的性質(zhì)：管理具有的兩重性，即管理具有必要性和目的性。
      自然屬性指管理的發(fā)展?fàn)顩r受到生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)水平的制約，社會(huì)屬性指管理的發(fā)展?fàn)顩r受到生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)制度的制約。管理的兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)。管理的兩重性反映出管理的必要性（即管理是有效組織勞動(dòng)所必需的）和目的性（即管理反映了生產(chǎn)資料占有者組織勞動(dòng)的目的）。
      5、理解管理兩重性的意義 ：
      ⑴認(rèn)真總結(jié)我國在管理理論和實(shí)踐中正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會(huì)主義制度的優(yōu)越性；
      ⑵注意學(xué)習(xí)引進(jìn)國外對我們有益的管理理論、技術(shù)和方法；
      ⑶要結(jié)合實(shí)際，根據(jù)具體生產(chǎn)力水平和社會(huì)條件，隨機(jī)制宜地學(xué)習(xí)和運(yùn)用管理理論、技術(shù)和方法。
      6、管理學(xué)（是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)）特點(diǎn)：
      ⑴一般性。相對于其他專門管理學(xué)，管理學(xué)具有基礎(chǔ)學(xué)科的性質(zhì)。
      ⑵多學(xué)科性。管理學(xué)是一門交叉學(xué)科或邊緣學(xué)科；
      ⑶歷史性。管理學(xué)是對前人管理實(shí)踐、管理思想、管理理論的總結(jié)、揚(yáng)棄和發(fā)展；
      ⑷實(shí)踐性。管理學(xué)又是一門應(yīng)用性科學(xué)。管理理論與方法必須通過實(shí)踐來檢驗(yàn)其有效性，并在實(shí)踐中發(fā)揮作用，在實(shí)踐中完善和發(fā)展
      7、為什么要學(xué)習(xí)、研究管理學(xué) :
      ⑴管理的重要性決定了學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的必要性。管理是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的。管理與科學(xué)和技術(shù)并列，已成為促進(jìn)現(xiàn)代社會(huì)文明發(fā)展的三大支柱。管理本身是一種經(jīng)濟(jì)資源。我國全面建設(shè)小康社會(huì)，完成經(jīng)濟(jì)建設(shè)與改革的主要任務(wù)，管理是關(guān)鍵，必須先行。
      ⑵學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段。只有掌握管理理論與方法，才能更好地指導(dǎo)實(shí)踐，取得成效。
      ⑶學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)是未來的需要。隨著社會(huì)的發(fā)展，專業(yè)化分工將更加精細(xì)，社會(huì)化大生產(chǎn)將日益復(fù)雜，所有這些都需要更加科學(xué)的管理
      8、學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的方法有三：
      ⑴唯物辯證法（馬克思主義的唯物辯證法是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的總的方法論指導(dǎo)）
      ⑵系統(tǒng)方法，⑶理論聯(lián)系實(shí)際的方法。
      馬克思主義的唯物辯證法
      是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的總的方法論指導(dǎo)。
      9、系統(tǒng)方法
      系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)本身又是它從屬的一個(gè)更大系統(tǒng)的組成部分。
      系統(tǒng)方法就是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來研究和分析管理活動(dòng)的全過程。
      10、系統(tǒng)的特征
      ⑴整體性(管理活動(dòng)的整體效果，不一定是它的各要素活動(dòng)的效果之和）
      ⑵目的性（管理系統(tǒng)的整體目的就是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值和提供服務(wù)，達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效果）⑶開放性，⑷交換性，⑸相互依賴性，⑹控制性。
      11、管理學(xué)中的系統(tǒng)觀點(diǎn)
      ⑴整體觀點(diǎn)
      ⑵“開放性”與“封閉性”  ⑶封閉則消亡的觀點(diǎn)，⑷模糊分界的觀點(diǎn)，⑸保持“體內(nèi)動(dòng)態(tài)平衡”的觀點(diǎn)，⑹信息反饋觀點(diǎn)（反饋是在自動(dòng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)中，為使工作維持在規(guī)定工作狀況下而采取的措施。一個(gè)系統(tǒng)要達(dá)到體內(nèi)動(dòng)態(tài)平衡，就必須有信息反饋）⑺分級觀點(diǎn)，⑻不斷分化和完善的觀點(diǎn)，⑼等效觀點(diǎn)（可以用不同的輸入或不同的過程去實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)）第二章
      管理學(xué)的形成
      1、管理學(xué)形成和發(fā)展的階段:
      ⑴古典管理論階段。20世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論出現(xiàn)到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)，其特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；
      ⑵人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論階段。20世紀(jì)30年代-20世紀(jì)50年代，主要指行為科學(xué)理論的形成和發(fā)展，其特點(diǎn)是重視人的因素；
      ⑶管理理論叢林。20世紀(jì)50年代-60年代，這一階段管理理論學(xué)派林立，全面性、系統(tǒng)性和精確性是這一階段的特征；
      ⑷戰(zhàn)略管理。20世紀(jì)60年代以后，其特點(diǎn)是長遠(yuǎn)性；
      ⑸全面質(zhì)量管理。20世紀(jì)70年代以后，其特點(diǎn)是注重持續(xù)改進(jìn)和參與； ⑹學(xué)習(xí)型組織理論。20世紀(jì)90年代以后，其特點(diǎn)是注重突破式改進(jìn)和創(chuàng)新。
      2、管理理論的萌芽
      資本主義經(jīng)歷了簡單協(xié)作，手工制作和機(jī)器大工業(yè)三個(gè)階段。工業(yè)革命是資本主義的機(jī)器大工業(yè)代替手工技術(shù)為基礎(chǔ)的工廠手工業(yè)的革命。
      第一個(gè)明確地把管理作為生產(chǎn)的第四個(gè)要素而同土地、勞動(dòng)力、資本相并列的是薩伊，他是法國資產(chǎn)階級庸俗經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人。他創(chuàng)立了把政治經(jīng)濟(jì)學(xué)體系劃分為生產(chǎn)、分配、消費(fèi)三個(gè)部分的所謂“三分法”，提出了“供給自行創(chuàng)造需求”說。艾爾弗雷德·馬歇爾則把自力更生和敏捷作為一個(gè)合格的管理人員所必備的品德。3、20世紀(jì)前管理思想和管理實(shí)踐對管理學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)
      ⑴人類在集體協(xié)作和社會(huì)化活動(dòng)過程中積累的管理思想與經(jīng)驗(yàn)為管理學(xué)的形成奠定了認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)；
      ⑵商品交換、商業(yè)發(fā)展及其帶來的“交換的邏輯”成為近代資本主義制度的基礎(chǔ)，為管理學(xué)的形成奠定了制度背景；
      ⑶近代自然科學(xué)開創(chuàng)的以試驗(yàn)、分析方法為特征的方法論為管理研究提供了方法論基礎(chǔ)； ⑷工業(yè)革命和工廠制度的普及和推廣，是管理學(xué)形成的現(xiàn)實(shí)需要。
      4、古典管理理論
      泰羅被稱為“科學(xué)管理之父”，著有《計(jì)件工資制》《車間管理》《科學(xué)管理原理》。
      科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容包括：
      ⑴工作定額原理。即選擇合適而熟練的工人，在動(dòng)作研究和時(shí)間研究基礎(chǔ)上，制定“合理的日工作量”；
      ⑵為工作配備“第一流的工人”，而且培訓(xùn)工人成為第一流的工人是企業(yè)管理當(dāng)局的責(zé)任； ⑶標(biāo)準(zhǔn)化原理。要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；
      ⑷有差別的計(jì)件工資制。工人達(dá)到或超過定額按高工資率付酬，達(dá)不到定額則按低工資率付酬，以此鼓勵(lì)工人完成或超過定額；
      ⑸工人和雇主雙方的“心理革命”。勞資雙方都應(yīng)看到提高生產(chǎn)率對雙方都是有利的，雙方應(yīng)變相互懷疑、對抗為相互信任，共同為提高生產(chǎn)率而努力；
      ⑹把計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。計(jì)劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，現(xiàn)場工人則從事執(zhí)行職能；
      ⑺職能工長制。將管理工作細(xì)分，每一工長只承擔(dān)一種職能；
      ⑻在管理控制上實(shí)行例外原則。上級管理人員把一般日常事務(wù)授權(quán)下級管理人員處理，自己只保留對例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)
      泰羅的職能工長制為以后職能部門的建立和管理專業(yè)化提供了基礎(chǔ)。對科學(xué)管理理論做出重要貢獻(xiàn)的還包括
      ⑴巴思。數(shù)學(xué)家，為泰羅的工時(shí)研究、動(dòng)作研究、金屬切削試驗(yàn)等提供了理論依據(jù)； ⑵甘特。他提出的“甘特圖”是當(dāng)時(shí)計(jì)劃和控制工作的有效工具，其“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”彌補(bǔ)了泰羅差別計(jì)件工資制的不足。他還很重視管理中人的因素；
      ⑶吉爾布雷斯夫婦。在動(dòng)作研究和工作簡化方面貢獻(xiàn)突出。吉爾布雷斯被稱為“動(dòng)作專家”； ⑷埃默森。提出了提高效率的12項(xiàng)原則。
      法約爾的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》。他關(guān)于管理職能的劃分，對管理學(xué)研究影響深遠(yuǎn)。法約爾被稱為“管理過程理論之父”。
      法約爾的管理思想
      ⑴企業(yè)職能不同于管理職能。任何企業(yè)都存在六種活動(dòng)，即技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、核算、安全與管理活動(dòng)，管理是其中之一。下級人員的主要能力是具有企業(yè)特點(diǎn)的職業(yè)能力，上級人員的主要能力是管理能力；
      ⑵管理教育的必要性和可能性。企業(yè)對管理知識(shí)的需要是普遍的，應(yīng)盡快建立管理理論，并在學(xué)校中進(jìn)行管理教育；
      ⑶管理這一職能活動(dòng)由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)要素組成；
      ⑷管理的十四項(xiàng)原則。包括分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、個(gè)人報(bào)酬、集中化、等級鏈（管理機(jī)構(gòu)中，從最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列。一般情況下不要輕易違反它。但在特殊情況下應(yīng)該適當(dāng)變動(dòng)（即“跳板”形式，也稱“法約爾”橋）、秩序、公正、任用期穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神等
      管理要素。法約爾提出管理這一職能活動(dòng)是由五個(gè)管理職能組成，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。一個(gè)良好的計(jì)劃應(yīng)具有統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性、精確性等特點(diǎn)。組織主要包括組織機(jī)構(gòu)、人員配備。訓(xùn)練和參謀機(jī)構(gòu)的建立等。特別指出，在一個(gè)金字塔的等級系列中，指揮是管理人員的一種技巧，其目的就是為了整個(gè)企業(yè)的利益，從該單位全體人員中取得最大效果。協(xié)調(diào)是為了各項(xiàng)活動(dòng)和諧，以便更好的進(jìn)行工作，并取得成功。控制就是檢驗(yàn)每一項(xiàng)工作是否同所制訂計(jì)劃、發(fā)布的措施和確立的原則相符合。綜上，法約爾貢獻(xiàn)在于對組織管理進(jìn)行了系統(tǒng)地、獨(dú)創(chuàng)的研究，特別是關(guān)于管理職能的劃分。對后來的管理理論研究具有深遠(yuǎn)影響。
      韋伯的理想行政組織體系
      理想行政組織體系是韋伯在《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論》中提出的。他被稱為“組織理論之父”。
      理想行政組織體系應(yīng)建立在理性-合法權(quán)力基礎(chǔ)之上，并具有如下特點(diǎn)： ⑴明確的分工； ⑵自上而下的等級系統(tǒng)；
      ⑶根據(jù)職務(wù)要求通過正式考試和教育訓(xùn)練任用人員； ⑷職業(yè)化的管理人員；
      ⑸管理人員必須遵守規(guī)則和紀(jì)律；
      ⑹組織成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人感情因素影響。理想行政組織體系具有結(jié)構(gòu)化、正式化、非人格化特征，在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性、可靠性方面具有優(yōu)勢，為新興資本主義制度提供了一種高效率、理性化的組織管理體系。
      厄威克提出的十條原則：目標(biāo)原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、職權(quán)原則、職責(zé)原則、明確性原則、一致性原則、管理寬度原則、平衡原則、連續(xù)性原則
      5、人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論
      霍桑試驗(yàn)的結(jié)論:
      ⑴職工是社會(huì)人。古典管理理論把人視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力，生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約?；羯Ｔ囼?yàn)表明，職工還受到社會(huì)與心理因素的影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭和社會(huì)生活以及企業(yè)中的人際關(guān)系。
      ⑵企業(yè)中存在著“非正式組織”。小團(tuán)體中不成文的規(guī)范左右著其成員的感情傾向和行為。
      ⑶新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。主管人員要同時(shí)具備技術(shù)-經(jīng)濟(jì)技能和人際關(guān)系技能，學(xué)會(huì)了解人們的邏輯與非邏輯行為，學(xué)會(huì)運(yùn)用交談來了解工人的感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會(huì)需要取得平衡。
      ⑷存在著霍桑效應(yīng)。即員工對于新環(huán)境的好奇與興趣，往往能夠?qū)е螺^好成績
      6、有關(guān)行為科學(xué)的理論
      1947年在美國芝加哥召開的跨學(xué)科會(huì)議上首先提出“行為科學(xué)”一詞。個(gè)體行為、團(tuán)體行為、組織行為
      6、管理過程學(xué)派具體觀點(diǎn)包括：⑴管理是讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程；⑵管理過程具有特定的職能，即計(jì)劃、組織、人員配備、指揮和控制；⑶管理職能具有普遍性，但不同層次的管理者管理職能的重點(diǎn)有所不同；⑷管理應(yīng)因地制宜，具有靈活性。法約爾是這一學(xué)派的創(chuàng)始者。
      7、社會(huì)合作學(xué)派
      懷特·貝克從社會(huì)學(xué)角度提出“組織法合力”。組織結(jié)合力包括：⑴職能規(guī)范系統(tǒng)；⑵職位系統(tǒng)；⑶溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)；⑷獎(jiǎng)懲制度；⑸組織規(guī)程。
      8、經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派
      主張分析經(jīng)驗(yàn)來研究管理學(xué)問題。
      9、人際關(guān)系行為學(xué)派
      這個(gè)學(xué)派的依據(jù)是，既然管理就是讓別人或同別人一起去把事情辦好，因此，就必須以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。如馬斯洛的“需要層次理論”，赫茨伯格“動(dòng)機(jī)保健理論”（雙因素理論）
      10、群體行為學(xué)派
      這個(gè)學(xué)派著重研究各種群體的行為方式，從小群體的文化和行為方式到大群體的行為特點(diǎn)。
      11、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派
      這個(gè)學(xué)派的研究集中在科學(xué)技術(shù)對個(gè)人。群體行為方式，以及對組織方式和管理方法等的影響，特別注重工業(yè)工程等
      12、決策理論學(xué)派
      基本觀點(diǎn)是由于決策是管理人員的主要任務(wù)，因而應(yīng)該集中研究決策問題，而管理又是以決策為特征的，所以應(yīng)該圍繞決策這個(gè)核心來形成管理理論。赫伯格·西蒙
      13、溝通信息（中心）學(xué)派
      主張把管理人員看成為一個(gè)信息中心。李維特、紐曼、香農(nóng)、韋弗
      13、數(shù)學(xué)（管理科學(xué)）學(xué)派
      14、權(quán)變理論學(xué)派
      是在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的，它不局限于研究個(gè)別案例，提出個(gè)別解決方法，而是對大量相同的對象進(jìn)行調(diào)查研究，對所獲得的經(jīng)驗(yàn)材料進(jìn)行概括，目的在于提出適應(yīng)特定情況的管理組織方案和管理系統(tǒng)方案。
      8、戰(zhàn)略管理提出的背景
      20世紀(jì)50年代以后，世界經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，對各國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。具體而言，⑴變化成為企業(yè)外部環(huán)境的主要特征；⑵顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷方力量對比發(fā)生逆轉(zhuǎn)；⑶競爭無所不在。有人用3C來描述當(dāng)代經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的基本輪廓，即變化、顧客和競爭。
      9、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)
      ⑴系統(tǒng)性。戰(zhàn)略管理以組織的總體發(fā)展為目標(biāo)，指導(dǎo)組織的總體行動(dòng)，追求組織的總體效果；⑵長遠(yuǎn)預(yù)見性。戰(zhàn)略管理著眼于組織的長期健康穩(wěn)定發(fā)展；⑶對外抗?fàn)幮浴?zhàn)略管理的起點(diǎn)就是考慮如何應(yīng)對外部的競爭和壓力；⑷靈活應(yīng)變性。戰(zhàn)略必須隨時(shí)根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)行必要的修正。
      10、全面質(zhì)量管理
      一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑
      11、全面質(zhì)量管理（TQM）的特點(diǎn)：⑴以顧客為中心。關(guān)注顧客是TQM最基本的概念，要求企業(yè)從顧客角度思考問題，了解顧客對產(chǎn)品的滿意程度，并據(jù)此尋求改進(jìn)措施；⑵領(lǐng)導(dǎo)作用。TQM強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要在組織中創(chuàng)造一種“上下同欲”狀態(tài)，即通過確立組織發(fā)展方向、與員工有效溝通、對員工有效領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)，創(chuàng)造一個(gè)讓員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)充分發(fā)揮作用的積極的內(nèi)部環(huán)境；⑶全員參與。員工參與有助于激發(fā)員工的熱情和主動(dòng)精神，具體形式包括合理化建議、建立質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量計(jì)劃團(tuán)隊(duì)、成為業(yè)務(wù)過程再造小組成員、對自己的工作過程進(jìn)行統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制和自我控制等；⑷過程方法。過程是一整套共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值的連續(xù)的活動(dòng)。企業(yè)是一系列過程的組合，顧客只根據(jù)這些過程的輸出來評價(jià)一個(gè)公司。這要求企業(yè)對過程進(jìn)行有效整合，提供有效的顧客價(jià)值；⑸管理的系統(tǒng)方法。組織是一個(gè)相互依賴的多種要素組成的系統(tǒng)。企業(yè)要改進(jìn)質(zhì)量、降低成本、提高生產(chǎn)率，必須建立、實(shí)施和改進(jìn)系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系；⑹持續(xù)改進(jìn)。改進(jìn)應(yīng)成為企業(yè)的生活方式。改進(jìn)的方法包括跨職能團(tuán)隊(duì)、QC小組、新點(diǎn)子建議制度、過程改進(jìn)小組等；⑺基于事實(shí)的決策。即以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行科學(xué)決策。這要求企業(yè)建立有效的信息管理系統(tǒng)，以收集、加工和分析數(shù)據(jù)；⑻與供方的互利關(guān)系。外購產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量在很大程度上影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。這要求企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系建立在合作和信任的基礎(chǔ)之上。
      12、學(xué)習(xí)型組織的特征
      ⑴領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見；⑵講求戰(zhàn)略；⑶組織結(jié)構(gòu)扁平化；⑷信息共享；⑸員工活性化；⑹強(qiáng)組織文化。
      13、卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)
      領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、以顧客和市場為中心、測量、分析和知識(shí)管理、對人員配備的注重、過程管理、經(jīng)營結(jié)果
      14、卓越績效模式的11條核心價(jià)值觀
      ⑴領(lǐng)導(dǎo)作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者要運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)、影響員工，使其按照組織目標(biāo)的要求努力工作；⑵以顧客為導(dǎo)向；⑶有組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)。所有組織和個(gè)人都要不斷學(xué)習(xí)、掌握新知識(shí)，以適應(yīng)外部環(huán)境變化和個(gè)人發(fā)展之需； ⑷尊重員工和合作伙伴。組織的成功取決于內(nèi)部員工和外部合作伙伴的知識(shí)、能力、創(chuàng)新和工作動(dòng)力；⑸靈敏性。建立應(yīng)變市場變化的快速反應(yīng)機(jī)制；⑹關(guān)注未來。尋求長期成功和發(fā)展，要進(jìn)行戰(zhàn)略性思維，不能滿足于當(dāng)前短期利益；⑺管理創(chuàng)新。創(chuàng)新不局限于技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，管理創(chuàng)新包括管理思想、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和業(yè)務(wù)流程等方面。管理創(chuàng)新有助于提升組織核心競爭力；⑻基于事實(shí)的管理。通過基于事實(shí)的信息，分析評價(jià)組織績效，找出差距，不斷改進(jìn)；⑼公共責(zé)任與公民義務(wù)。組織在追求自身經(jīng)營業(yè)績的同時(shí)，要自覺履行對社會(huì)發(fā)展負(fù)有的責(zé)任和公民義務(wù)；⑽注重結(jié)果和創(chuàng)造價(jià)值。經(jīng)營結(jié)果不僅限于銷售額和利潤，還包括顧客滿意、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)和市場結(jié)果、人員配備結(jié)果、環(huán)境和資源情況、供方發(fā)展等；⑾系統(tǒng)觀點(diǎn)。即要將組織各部門和各項(xiàng)工作作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，并實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。第三章、管理環(huán)境、社會(huì)責(zé)任與管理道德
      1、一般環(huán)境
      或宏觀環(huán)境，指對所有組織都會(huì)產(chǎn)生間接影響的外部環(huán)境因素，一般包括：⑴經(jīng)濟(jì)環(huán)境。組織所在國家或地區(qū)總體經(jīng)濟(jì)狀況，包括消費(fèi)者購買力、利息率、通貨膨脹率、失業(yè)率、社會(huì)總體價(jià)格水平等；⑵政治與法律環(huán)境。政府的政治活動(dòng)、法律、法規(guī)、政策、措施，以及國家總體的穩(wěn)定性、政府官員對組織所持的態(tài)度等；⑶社會(huì)文化環(huán)境。包括人口因素（人口地分布、人口密度、年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度），人們的態(tài)度、要求、期望、信念，以及歷史文化、民族風(fēng)俗、道德狀況等；企業(yè)文化可以分成三個(gè)層次。表層文化如廠容廠貌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等；中層文化如規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)等；深層文化是指積淀于企業(yè)及職工心理中的意識(shí)形態(tài)、理想信念、道德規(guī)范、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。其中深層文化是最為穩(wěn)固和深刻的，因而是最重要的。它從根本上支配著企業(yè)及職工的行為傾向，并決定著企業(yè)的中層文化和表層文化。⑷科技環(huán)境?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展變化?？萍辑h(huán)境是外部環(huán)境中最為活躍的因素；⑸全球化環(huán)境。全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為世界發(fā)展的重要趨勢，各種組織正面臨著全球環(huán)境的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
      2、具體環(huán)境
      也稱產(chǎn)業(yè)環(huán)境或行業(yè)環(huán)境，指對組織有直接影響的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境因素。具體環(huán)境對每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的變化而變化。包括：⑴顧客；⑵供應(yīng)商。原材料和設(shè)備提供者，以及資金（如銀行）和人力資源供應(yīng)者（如高校和其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）。質(zhì)量、價(jià)格和交貨期是供應(yīng)商影響組織的基本因素；⑶競爭者。與本組織爭奪顧客、市場和資源，競爭者之間通過價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)等形式進(jìn)行競爭；⑷其它因素。如政府管理機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、新聞傳播媒介以及社區(qū)機(jī)構(gòu)等，他們對組織的生存發(fā)展起促進(jìn)或威脅作用。
      3、組織與環(huán)境的關(guān)系
      組織環(huán)境具有不確定性。環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。組織環(huán)境中要素的數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度構(gòu)成了環(huán)境復(fù)雜性；如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，我們稱之為動(dòng)態(tài)環(huán)境。
      （1）簡單和穩(wěn)定的環(huán)境：例如容器制造商、軟飲料生產(chǎn)企業(yè)處于這種不確定性很低的環(huán)境（2）復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境：這種環(huán)境的不確定性程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，如醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)公司
      （3）簡單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境：因?yàn)榄h(huán)境中的某些要素發(fā)生動(dòng)蕩變化，使得環(huán)境的不確定性明顯升高，如唱片公司、玩具制造商
      （4）復(fù)雜和動(dòng)態(tài)環(huán)境：不確定性最高、對組織管理者的挑戰(zhàn)最大
      4、社會(huì)責(zé)任
      組織在遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序，保護(hù)和增加社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。
      社會(huì)責(zé)任的實(shí)質(zhì)和內(nèi)容 20世紀(jì)初人們認(rèn)為其責(zé)任就是通過經(jīng)營活動(dòng)獲取利潤最大化。20世紀(jì)30年代，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是與公眾建立合作伙伴關(guān)系，為彼此的生存而努力。20世紀(jì)60年代，企業(yè)的利益必須服從社會(huì)的利益，為社會(huì)整體利益作出貢獻(xiàn)是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。
      企業(yè)的社會(huì)責(zé)任涉及許多方面：⑴企業(yè)要保護(hù)股東及其他出資人的投資，并使之得到合理的收益；⑵對于新聞媒介，企業(yè)要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供信息，維護(hù)新聞的真實(shí)性、客觀性；⑶對于社區(qū)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)參與公益活動(dòng)，提供更多就業(yè)機(jī)會(huì)，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，為社區(qū)居民提供更好的生活場所；⑷對于政府，企業(yè)要認(rèn)真遵守有關(guān)法令和政策，接受有關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)和管理，自覺履行作為公民應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的各項(xiàng)義務(wù)；⑸對消費(fèi)者而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足顧客需要，尊重和維護(hù)其合法權(quán)益，教育和引導(dǎo)消費(fèi)者。
      5、管理道德
      道德是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。個(gè)體的道德發(fā)展存在三個(gè)階段：⑴前慣例階段。在這一階段，只有當(dāng)受到獎(jiǎng)懲時(shí)，個(gè)體才認(rèn)識(shí)到什么是的正確的，什么是錯(cuò)誤的；⑵慣例階段。在這一階段，個(gè)體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；⑶原則階段。在這一階段，個(gè)人做出明確的努力，擺脫其所屬團(tuán)體或社會(huì)權(quán)威，確定自己的道德原則。
      6、影響管理道德的因素
      ⑴管理者所處的道德階段；⑵個(gè)人特征，即個(gè)人早年形成的關(guān)于正確與錯(cuò)誤的基本信條；⑶組織結(jié)構(gòu)，如正式的規(guī)則制度可以促進(jìn)行為的一致性；⑷組織文化，其內(nèi)容和力量也會(huì)影響到道德行為；⑸道德問題的強(qiáng)度
      第二篇 計(jì)劃工作
      1、計(jì)劃工作
      指制定計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)預(yù)測，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作表現(xiàn)出管理在創(chuàng)新方面的能力。
      2、計(jì)劃工作的基本特征
      ⑴目的性。計(jì)劃工作旨在促使目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有鮮明的目的性。⑵主導(dǎo)性。計(jì)劃工作貫穿于組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等四項(xiàng)管理職能之中，并從根本上影響著這些職能的發(fā)揮。⑶普遍性。計(jì)劃工作存在于任何組織之中，也是組織中各級管理者的一個(gè)基本職能。⑷經(jīng)濟(jì)性。計(jì)劃工作的根本目的是更有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，更有效地配置資源，提高資源的利用效率和效果。指投入與產(chǎn)出之間的比例。
      3、計(jì)劃工作的意義
      ⑴彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；⑵有利于各級管理人員和全體職工把注意力集中于實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；⑶有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理，即有利于組織內(nèi)人財(cái)物等資源的合理配置和有效使用；⑷有利于控制工作以及其他管理職能的發(fā)揮。綜上所述，計(jì)劃工作是一個(gè)指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強(qiáng)的管理活動(dòng)，但同時(shí)又是一項(xiàng)復(fù)雜而困難的工作。
      4、計(jì)劃的種類
      （一）按企業(yè)職能分類 主要有生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、安全計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃
      （二）按計(jì)劃所涉及的范圍分類
      上層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃。通常上層管理計(jì)劃與長期的戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)，中下層管理計(jì)劃與短期戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行性計(jì)劃有關(guān)
      （三）按計(jì)劃的內(nèi)容分類
      專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃。專項(xiàng)計(jì)劃指完成某一特定任務(wù)而擬定的計(jì)劃。綜合計(jì)劃指對組織活動(dòng)所做出的整體安排
      （四）按計(jì)劃所涉及的時(shí)間分類
      長期計(jì)劃（戰(zhàn)略性計(jì)劃）、中期計(jì)劃（計(jì)劃）、短期計(jì)劃
      （五）按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類
      目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算
      5、計(jì)劃工作程序
      ⑴估量機(jī)會(huì)。對機(jī)會(huì)的估量，要在實(shí)際的計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)行，它雖然不是計(jì)劃的組成部分，卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)；⑵確定目標(biāo)；⑶確定前提條件（計(jì)劃執(zhí)行的預(yù)期環(huán)境）；⑷確定可供選擇的方案；⑸評價(jià)各種方案；⑹選擇方案；⑺制定派生計(jì)劃（派生計(jì)劃就是總計(jì)劃下的份計(jì)劃）；⑻用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化（在完成以上幾步工作以后，最后一項(xiàng)便是把決策和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算）。
      6、計(jì)劃工作原理
      限定因素原理
      指在計(jì)劃工作中，越是了解和找到對達(dá)到目標(biāo)起限制和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確、客觀地選擇可行方案。限定因素原理是決策的精髓。限定因素是指妨礙目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。
      許諾原理
      指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成某項(xiàng)工作所做出的許諾。許諾越大，所需時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。這一原理涉及到計(jì)劃期限的確定問題。企業(yè)中常用的投資回收期就是這個(gè)原理的具體運(yùn)用。
      靈活性原理
      指計(jì)劃工作越具有靈活性，則由于未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。靈活性原理是計(jì)劃工作中最重要的原理，靈活性原理要求計(jì)劃本身要有彈性、適應(yīng)性。改變航道原理
      指為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者要定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，而且有時(shí)需要重新制定計(jì)劃。相對于靈活性原理，改變航道原理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行過程要具有應(yīng)變能力。
      6、靈活性原理的限制條件：①我們不能總是以推遲決策的時(shí)間來確保計(jì)劃的靈活性、因?yàn)槲磥淼牟豢隙ㄐ允呛茈y預(yù)料的，如果我們一味的追求盡可能的將未來可能出現(xiàn)的問題考慮的非常周全，以此來擬定應(yīng)變措施，當(dāng)決不決，就會(huì)坐失良機(jī)，造成損失。②使計(jì)劃具有靈活性可能是的花錢的，甚至由此而得到的好處可能補(bǔ)償不了它的費(fèi)用支出，這就不符合計(jì)劃的效率性。③有些情況往往根本無法使計(jì)劃具有靈活頂，即使有些情況可以做到，但困難之多會(huì)影響到計(jì)劃的實(shí)施。
      6、目標(biāo)
      根據(jù)組織的使命而提出的在一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)是使命的具體化。
      7、目標(biāo)的性質(zhì)
      ⑴明確具體；⑵可以度量；⑶可以實(shí)現(xiàn)；⑷目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；⑸時(shí)間限定。這種概括被稱為目標(biāo)的SMART特征。
      8、對目標(biāo)的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)
      ⑴目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。前者是使生產(chǎn)或經(jīng)營達(dá)到前所未有的水平，后者則是指使生產(chǎn)或經(jīng)營維持在現(xiàn)有水平；⑵目標(biāo)是分層次、分等級的。組織目標(biāo)可以簡化為三個(gè)層次：環(huán)境層（社會(huì)加于組織的目標(biāo)），組織層（作為一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)），個(gè)人層（組織成員的目標(biāo)）；⑶目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。組織目標(biāo)是相互聯(lián)系、促進(jìn)的；⑷目標(biāo)的多樣性。工商企業(yè)通常在8個(gè)方面設(shè)立目標(biāo)，即市場地位、創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率、物質(zhì)和財(cái)力資源、利潤率、管理人員的績效和發(fā)展、員工的工作質(zhì)量和勞動(dòng)態(tài)度、社會(huì)責(zé)任；⑸目標(biāo)的時(shí)間性。目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)；⑹目標(biāo)的可考核性。目標(biāo)包括定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。
      9、目標(biāo)的作用
      ⑴目標(biāo)的作用首先在于為管理工作指明方向；⑵激勵(lì)作用，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，即①個(gè)人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)潛力，創(chuàng)造最佳成績，②個(gè)人只有達(dá)到了目標(biāo)，才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿意感；⑶凝聚作用，組織目標(biāo)充分體現(xiàn)組織成員的共同利益，并與組織成員的個(gè)人目標(biāo)最大程度地保持和諧一致時(shí)，就能極大激發(fā)組織成員的工作熱情、獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力；⑷目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
      10、目標(biāo)管理
      一種讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制并努力完成工作目標(biāo)的管理制度或方法。
      11、目標(biāo)管理的特點(diǎn)
      ⑴目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上級與下級一起共同確定目標(biāo)；⑵強(qiáng)調(diào)自我控制。目標(biāo)管理旨在通過參與目標(biāo)設(shè)定調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任心，完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理；⑶促使權(quán)力下放。目標(biāo)管理力求在有效控制的同時(shí)促使權(quán)力下放，使組織氣氛更有生機(jī)；⑷注重成果第一的方針。摒棄根據(jù)對員工的印象等評價(jià)員工的方法，按照員工實(shí)際貢獻(xiàn)的大小如實(shí)評價(jià)。
      12、目標(biāo)管理過程
      ⑴建立一套完整的目標(biāo)體系。從企業(yè)最高管理部門開始，自上而下逐級確定目標(biāo)。上下級目標(biāo)之間是一種“目的-手段”關(guān)系。目標(biāo)的制定應(yīng)事先擬定指導(dǎo)方針，并采取協(xié)商的方式。應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級管理人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)吻合，每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)；⑵組織實(shí)施。目標(biāo)確定后，管理人員應(yīng)向下級授權(quán)，依靠下級的自我控制完成目標(biāo)。管理人員集中精力抓重點(diǎn)的綜合性管理工作，并為下級提供必要的指導(dǎo)、協(xié)助，提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；⑶檢查和評估。對下級目標(biāo)，要事先規(guī)定完成期限，并定期檢查。對于最終結(jié)果，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果給以獎(jiǎng)懲。
      13、目標(biāo)管理的局限性
      ⑴對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳不夠；⑵沒有把指導(dǎo)方針向各級管理人員講清楚；⑶適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定；⑷一般強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，有可能導(dǎo)致短期目標(biāo)與長期目標(biāo)脫節(jié)；⑸缺乏靈活性。
      14、戰(zhàn)略
      為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)所要采取的行動(dòng)方針和資源使用方向的一個(gè)總體項(xiàng)目。
      15、制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的一個(gè)主要環(huán)節(jié)，通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。制定戰(zhàn)略的核心是正確地提出和回答問題
      16、戰(zhàn)略分析
      戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析
      17、外部環(huán)境分析包括：⑴一般環(huán)境分析（PEST分析），包括政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)文化因素以及技術(shù)因素等環(huán)境要素的分析；⑵產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其內(nèi)容與方法主要有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場細(xì)分與競爭對手分析等。其中，常用的是波特提出的決定產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度和獲利能力的五種基本競爭力量模型。這五種基本競爭力量是：企業(yè)間競爭、替代產(chǎn)品開發(fā)、潛在新競爭者、供應(yīng)商議價(jià)能力、購買者議價(jià)能力。競爭對手分析主要包括四個(gè)方面：競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略、技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力、經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況，領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景。
      18、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析需要收集企業(yè)的管理、營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)以及計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等方面的信息，從中分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)的核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心能力表現(xiàn)在：建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的能力，迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力，卓越的售后服務(wù)能力，生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的能力，開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力，對市場變化做出快速反應(yīng)的能力，準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的能力，整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等。
      波特的價(jià)值鏈模型
      內(nèi)部環(huán)境分析的重要方法。按照這一模型，企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類：⑴基本活動(dòng)包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品運(yùn)輸、市場營銷和售后服務(wù)；⑵輔助活動(dòng)包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。
      19、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)
      建立在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)之上。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)包括明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并進(jìn)一步展開為項(xiàng)目、程序、規(guī)則和預(yù)算，以保證戰(zhàn)略實(shí)施的可操作性。
      （一）使命
      社會(huì)對組織的基本要求。使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。識(shí)別和確定企業(yè)使命是高層管理者的首要職責(zé)。
      （二）目標(biāo)
      在使命指導(dǎo)下提出的。規(guī)定了企業(yè)以及各個(gè)部門在一定時(shí)期要達(dá)到的具體成果
      （三）戰(zhàn)略
      為達(dá)到使命和目標(biāo)而對發(fā)展方向、行動(dòng)方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的方針，為組織指明方向、明確重點(diǎn)并確定資源分配的優(yōu)先次序。企業(yè)戰(zhàn)略分企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。
      （四）政策
      在決策或處理問題時(shí)用來指導(dǎo)和溝通思想與行動(dòng)的方針和明文規(guī)定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵(lì)下級在政策規(guī)定范圍內(nèi)自由處置問題。政策的制定和執(zhí)行應(yīng)保持連續(xù)性和完整性。
      （五）項(xiàng)目 項(xiàng)目是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體展開，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，關(guān)鍵是項(xiàng)目的選擇和有效實(shí)施
      （六）預(yù)算
      以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書。編制預(yù)算能夠促使人們?nèi)ピ敿?xì)制定計(jì)劃，去平衡各種計(jì)劃。由于預(yù)算總是用數(shù)字來表現(xiàn)的，所以它能使計(jì)劃工作做得更細(xì)致、精確。預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計(jì)劃，也是一種控制方法。
      （七）程序
      規(guī)定了處理例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法。旨在指導(dǎo)人們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)而非如何思考問題。程序是一種工作步驟，也是一種優(yōu)化的計(jì)劃。程序是一系列規(guī)則的總和。
      （八）規(guī)則
      對具體場合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實(shí)質(zhì)而言，旨在抑制思考。
      20、戰(zhàn)略選擇
      可供選擇的戰(zhàn)略類型很多。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強(qiáng)性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經(jīng)營、混合式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營）、防御性戰(zhàn)略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經(jīng)營等。前向一體化（獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制）制藥企業(yè)收購藥品銷售公司；
      后向一體化（獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制）紅塔集團(tuán)收購和投資輔料生產(chǎn)企業(yè)； 橫向一體化（獲得競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制）青島啤酒兼并幾十家啤酒廠； 市場滲透（通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額）
      哈藥六廠加大廣告投入； 市場開發(fā)（將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場）海爾冰箱進(jìn)軍海外市場； 產(chǎn)品開發(fā)（通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售）蘋果公司開發(fā)出G4芯片； 集中化多元經(jīng)營（增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）電信企業(yè)新增寬帶業(yè)務(wù)；
      混合式多元經(jīng)營（增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）
      聯(lián)想宣布進(jìn)入辦公房地產(chǎn)； 橫向多元經(jīng)營（為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)）
      紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)與新澤西籃網(wǎng)合并； 合資經(jīng)營（兩家或更多的發(fā)起公司為合作目的組成獨(dú)立企業(yè)）肯德基最初進(jìn)入北京時(shí)與旅游局合資；
      收縮（通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降）
      21、競爭戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略）
      在競爭戰(zhàn)略層面，波特提出了如下三種競爭戰(zhàn)略：——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位，這一戰(zhàn)略要求企業(yè)投資建設(shè)大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗(yàn)曲線降低成本，盡量壓縮各項(xiàng)管理費(fèi)用。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須具有穩(wěn)定、持續(xù)和大量的需求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛推廣標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和系列化。如美國的麥當(dāng)勞——差異化戰(zhàn)略。力求使產(chǎn)品與服務(wù)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并利用差別化帶來的較高邊際利潤補(bǔ)償因追求差別化而增加的成本。差別化可以體現(xiàn)在品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、顧客服務(wù)等方面。如我國電冰箱市場競爭
      ——集中化戰(zhàn)略。旨在主攻某個(gè)特殊細(xì)分市場或者某一特殊產(chǎn)品。其基本思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過那些業(yè)務(wù)范圍較寬的競爭對手。
      22、計(jì)劃工作的前提條件
      計(jì)劃在實(shí)施過程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境?，F(xiàn)代管理的特點(diǎn)之一就是強(qiáng)調(diào)預(yù)見性。一個(gè)有成就的管理者不是當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)能及時(shí)做出反應(yīng)的人，而是能預(yù)見變化，提前采取行動(dòng)的人。
      23、確定計(jì)劃工作的前提條件需要進(jìn)行預(yù)測工作。預(yù)測:是對未來環(huán)境所做出的估計(jì)。這種估計(jì)不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預(yù)計(jì)未知。預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。
      24、預(yù)測的作用
      ⑴有助于認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；⑵使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；⑶事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。
      25、預(yù)測的步驟
      ⑴提出預(yù)測課題和任務(wù)，⑵調(diào)查、收集和整理資料，⑶建立預(yù)測模型，⑷確定預(yù)測方法；⑸評定預(yù)測結(jié)果；⑹將預(yù)測結(jié)果交付決策。
      26、決策
      為了達(dá)到目標(biāo)，從兩個(gè)以上可行性方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過程。組織在進(jìn)行決策時(shí)，需要有“應(yīng)該達(dá)成的既定目標(biāo)”和達(dá)成目標(biāo)的“可利用的代替方案”，即決策需要有“目標(biāo)”和“代替方案”這兩個(gè)因素。
      27、決策的地位和作用
      ⑴決策是管理的基礎(chǔ)；⑵決策是各級各類管理者的首要工作。
      28、正確決策的特征
      ⑴決策要求有明確而具體的決策目標(biāo)；⑵決策要求以了解和掌握充分的信息為基礎(chǔ)；⑶決策要求有兩個(gè)以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進(jìn)行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。
      29、決策的類型
      例行問題和例外問題
      例行問題是指那些日常的、重復(fù)出現(xiàn)的管理問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問題。
      決策的類型
      ⑴按決策范圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；⑵按決策對象的內(nèi)容分類包括程序化決策和非程序化決策；⑶按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策；⑷按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策；⑸按決策的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)之分。
      30、程序化決策與非程序化決策
      程序化決策指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)不需要再進(jìn)行重復(fù)處理（即針對常規(guī)性、反復(fù)性的例行問題，可以制定出一套例行程序來處理的決策）。程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。
      非程序化決策則屬于“結(jié)構(gòu)不良的決策”。表現(xiàn)為決策的新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常影響
      傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。與慣例相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段?，F(xiàn)代程序化決策技術(shù)幾乎全部包含在運(yùn)籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)兩種技術(shù)和手段中。進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)與人們解決問題的心理過程有關(guān)
      31、決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)
      ⑴最優(yōu)決策（理性決策）。該觀點(diǎn)可以追溯到泰羅，并為運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)家們一貫堅(jiān)持。最優(yōu)決策的條件是：問題清晰明確；目標(biāo)單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志穩(wěn)定；沒有成本、時(shí)間約束。⑵滿意決策（有限理性決策）。代表人物是西蒙。⑶合理標(biāo)準(zhǔn)。代表人物是孔茨。這一觀點(diǎn)認(rèn)為環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)大小盡可能地做出最好的決策。
      32、預(yù)測方法大致分為外推法、因果法和直觀法三類。外推法
      利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。這種方法承認(rèn)事物發(fā)展的延續(xù)性，同時(shí)考慮事物發(fā)展中隨機(jī)因素的影響。時(shí)間序列分析法是外推法中常用的一種。時(shí)間序列法包括移動(dòng)算數(shù)平均法和指數(shù)滑動(dòng)平均法。
      因果法
      通過找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預(yù)測未來。回歸分析預(yù)測法是其中的一種。
      直觀法
      主要靠人的經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力進(jìn)行預(yù)測的方法。德爾菲法是其中之一。德爾菲法
      即專家預(yù)測法：⑴記名投遞征詢意見。根據(jù)預(yù)測內(nèi)容選擇專家，并將預(yù)測內(nèi)容設(shè)計(jì)成具體問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價(jià)方法，然后將問題郵寄給專家，背對背地征詢意見。⑵統(tǒng)計(jì)歸納。收集專家意見，對每個(gè)問題進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)歸納。通常用回答的中位數(shù)反映專家的集體意見。⑶溝通反饋意見。將統(tǒng)計(jì)歸納結(jié)果反饋給專家，每個(gè)專家根據(jù)反饋信息慎重考慮其他專家的意見，然后再提出自己的意見。一般經(jīng)過3-5次反復(fù)，可以取得一致的意見。
      33、決策的方法有兩大類，即主觀決策法和計(jì)量決策法。主觀決策法
      利用心理學(xué)成果，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握情況和資料，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，做出評價(jià)和選擇。特點(diǎn)：方法靈便，通用性大，容易被一般管理干部接受，而且特別適合于非常規(guī)決策，同時(shí)還有利于調(diào)動(dòng)專家的積極性，提高他們的工作能力。同時(shí)它也有局限性，它是建立在專家個(gè)人直觀基礎(chǔ)上的，缺乏嚴(yán)格論證，易產(chǎn)生主觀性，而且還易受組織個(gè)人傾向的影響。
      計(jì)量決策方法
      決策的“硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)之上。包括：⑴邊際分析法。根據(jù)這一方法，如果組織的目標(biāo)是取得最大利潤，那么當(dāng)追加的收入與追加的支出相等時(shí)，這一目標(biāo)就能達(dá)到。⑵費(fèi)用效果分析法。其基本思想是找出每種方案費(fèi)用與效果的對比關(guān)系，據(jù)此進(jìn)行方案的選擇。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。決策樹是期望值方法的一種。⑹博弈論方法。⑺線性規(guī)劃方法
      34、決策樹法
      適用于帶有不確定性的風(fēng)險(xiǎn)型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號(hào)表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行擇優(yōu)決策。
      第三篇 組織工作
      1、組織工作
      設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過程。（組織工作產(chǎn)生于人們的集體活動(dòng)中進(jìn)行合作的必要性）
      2、組織結(jié)構(gòu)
      組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。
      3、組織工作的內(nèi)容：首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位或崗位設(shè)計(jì)問題；其次，要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素是什么？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)縱向劃分的問題；第三，考慮決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？在把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定的部門時(shí)，要考慮哪些因素？這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題；第四，在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者，如何把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門？這牽涉到職權(quán)配置的問題；第五，還必須從縱橫兩個(gè)方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。最后，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不是一成不變的，由于組織內(nèi)部環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整的
      4、組織工作的特點(diǎn)
      ⑴組織工作是一個(gè)過程，包括職位設(shè)計(jì)、縱向?qū)哟魏蜋M向部門設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過程；⑵組織工作是動(dòng)態(tài)的。組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)必須對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。⑶組織工作要充分考慮非正式組織的影響，設(shè)計(jì)與維持組織目標(biāo)與非正式組織目標(biāo)保持平衡，避免對立，并充分激勵(lì)非正式組織的積極作用。非正式組織對組織的目標(biāo)有影響
      5、影響組織結(jié)構(gòu)的因素
      1、技術(shù)
      技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程。組織往往存在著多種技術(shù)，但在其中起支配作用的稱為核心技術(shù)。英國的喬安?伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件小批量生產(chǎn)（這種產(chǎn)品一般屬于定制，常常是小批量生產(chǎn)。例如船舶、大型發(fā)電機(jī)組等）、大批量生產(chǎn)采用裝配線方式，由零件組合成部件或成品。如汽車、家電的生產(chǎn)）、連續(xù)流程性生產(chǎn)（通過機(jī)器系列或流程性轉(zhuǎn)化裝置將原材料轉(zhuǎn)化為成品，經(jīng)過這一流程材料的成分發(fā)生了變化。如化學(xué)工廠、石油精煉廠）。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機(jī)式結(jié)構(gòu)，而在大批量或集中生產(chǎn)中，則多趨近機(jī)械式結(jié)構(gòu)。
      2、外界環(huán)境
      一般認(rèn)為，在穩(wěn)定環(huán)境下對應(yīng)的是機(jī)械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境下則需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)。不過，這種影響在同一個(gè)組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個(gè)部門都以各自獨(dú)特的方式適應(yīng)著環(huán)境
      3、組織規(guī)模
      一般用組織正式雇員人數(shù)來表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標(biāo)準(zhǔn)程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時(shí)分權(quán)化程度也更高。
      4、組織生命周期
      一般來說，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時(shí)更機(jī)械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。計(jì)劃工作量也越大，參謀職位也更多，最終對協(xié)調(diào)的要求進(jìn)一步增加。
      四階段組織周期：誕生、青年階段（主要特征是全面的擴(kuò)張和成長）、壯年階段（是一個(gè)由成長轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的階段）、成熟階段、向衰落轉(zhuǎn)化
      5、組織戰(zhàn)略
      劃分為：企業(yè)整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個(gè)層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。如采用防守型戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為高聳型、職權(quán)相對比較集中、管理寬度比較窄、傾向于按照職能來進(jìn)行組織。
      成本領(lǐng)先戰(zhàn)略注重效率和控制，其集權(quán)程度較高。
      6、組織工作原理
      1、目標(biāo)統(tǒng)一原理（是指組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)越是合理有效）
      提高組織運(yùn)行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用，通過目標(biāo)來統(tǒng)一組織各部門和個(gè)人的活動(dòng)。
      2、分工協(xié)作原理（指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)越是精干、高效）
      提高組織運(yùn)行效率，必須合理設(shè)計(jì)管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計(jì)職務(wù)與崗位。同時(shí)，在合理的任務(wù)與工作分工基礎(chǔ)上，加強(qiáng)相互之間的合作與協(xié)調(diào)。
      3、管理寬度原理（指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)，越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行）
      提高組織運(yùn)行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄的直接下級的數(shù)量。
      4、責(zé)權(quán)一致原理（指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)越是有效）
      職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)三者是相等的為堅(jiān)持權(quán)責(zé)對等，法約爾認(rèn)為，避免濫用職權(quán)和克服領(lǐng)導(dǎo)人弱點(diǎn)的最佳方法在于提高個(gè)人素質(zhì)，尤其是必須具備高度的道德素質(zhì)
      5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，處理的越是適中，越是有利于組織有效的運(yùn)行）
      集權(quán)的弱點(diǎn)：彈性差，適應(yīng)性弱，特別是在社會(huì)化大生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息
      7、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理（指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和適應(yīng)性之間取得平衡，越能保證組織的正常運(yùn)行）
      8、職位設(shè)計(jì)
      將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實(shí)際上是一種有意識(shí)地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)
      9、職位設(shè)計(jì)的演變
      1、專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)：好處（有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時(shí)間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本）
      缺點(diǎn)（在流水線上每天上千次地?cái)Q緊螺栓這樣的工作，其枯燥、單調(diào)、乏味造成人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量）
      2、當(dāng)前有關(guān)職位設(shè)計(jì)的有關(guān)做法
      職位擴(kuò)大化（指工作的橫向擴(kuò)展，為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端提出職位設(shè)計(jì)的思想）主張把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作，以擴(kuò)大工作的廣度和范圍。
      職位輪換（讓員工定期的從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去）有助于更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員
      職位豐富化（指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感）
      工作團(tuán)隊(duì)（當(dāng)職位設(shè)計(jì)是圍繞群體而不是個(gè)人時(shí)，就形成工作團(tuán)隊(duì)）自主管理團(tuán)隊(duì)是工作團(tuán)隊(duì)的一種形式。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)展、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團(tuán)隊(duì)成員的懲戒。
      10、職位設(shè)計(jì)的要求
      按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）衡量某一職位對人的激勵(lì)程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。擁有自主權(quán)能夠?yàn)槿温氄邘碡?zé)任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認(rèn)為，激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)還受到個(gè)人成長需要（即自尊與自我實(shí)現(xiàn)的需要）強(qiáng)度的影響。技能的多樣性、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性這三項(xiàng)決定了工作的意義。
      11、組織結(jié)構(gòu)的層次劃分
      1、管理層次的劃分
      管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。
      2、確定層次應(yīng)考慮煩的因素
      管理層次與管理寬度有關(guān)。當(dāng)組織規(guī)模一定的情況下，較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多的層次，管理寬度與管路層次成反比。按照管理寬度與管理層次，形成兩種層次：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。
      扁平結(jié)構(gòu)：就是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)：是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)
      12、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；有利于培訓(xùn)下級；下級容易獲得滿足感。缺點(diǎn)：不利于監(jiān)督下級；增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。
      13、高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細(xì)致明確。但上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時(shí)，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。管理嚴(yán)密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。
      14、管理寬度：又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。
      15、影響管理寬度的因素
      ⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓(xùn)練，或者管理者能力強(qiáng)，就可以增大管理幅度；⑵面對問題的種類。如果面對的問題是復(fù)雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；⑶組織溝通的類型和方法。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計(jì)算機(jī)等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全，管理幅度可以增加；⑷授權(quán)。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計(jì)劃。良好的計(jì)劃，有助于減少上級對下級的指導(dǎo)，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。
      16、確定管理寬度的基本方法
      ⑴格拉丘納斯提出的上下級關(guān)系理論。這一理論認(rèn)為，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。其中，影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量是：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計(jì)劃的工作量。
      17、部門
      組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。
      18、部門劃分的方法
      ⑴按人數(shù)劃分，是最原始，最簡單的劃分方法；⑵按時(shí)間劃分；⑶按職能劃分，是最普遍采用的一種劃分方法。優(yōu)點(diǎn)：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強(qiáng)了上層控制手段。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生“隧道視野”現(xiàn)象：由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本職能部門外。其余什么都不顧，就如同隧道一般，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見⑷按產(chǎn)品劃分。優(yōu)點(diǎn)：有利于充分利用專用設(shè)備；有利于發(fā)揮個(gè)人專業(yè)技能與知識(shí)；有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)；有利于產(chǎn)品的增長和發(fā)展。缺點(diǎn)：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。⑸按地區(qū)劃分，其目的是調(diào)動(dòng)地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟(jì)效果；⑹按服務(wù)對象劃分；⑺按設(shè)備劃分。、19、劃分部門的原則
      1、力求維持部門最少；
      2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；
      3、確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；
      4、各職能部門工作量分?jǐn)偩鶆颍?/p>
      5、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)。
      20、組織結(jié)構(gòu)的類型
      一、直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，它是最早使用的一種結(jié)構(gòu)類型，也是最為簡單的一種類型。
      特點(diǎn)：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點(diǎn)：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。
      這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。
      二、職能型組織結(jié)構(gòu)
      特點(diǎn)：按職能分工實(shí)行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參加管理，減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)
      缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了統(tǒng)一指揮原則，容易造成管理混亂；不利于明確責(zé)任歸屬；橫向聯(lián)系差；不利于培養(yǎng)上層管理者。
      三、直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)
      特點(diǎn)：①按照職能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工和專業(yè)管理。組織實(shí)行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。②組織管理機(jī)構(gòu)和管理人員主要分為兩類：直線指揮部門和人員：直線部門和直線人員在自己的職權(quán)范圍內(nèi)擁有一定決策權(quán)、對其下屬擁有指揮權(quán)和命令權(quán)，并對所在部門的工作負(fù)全部責(zé)任。參謀部門和人員：他們是直線上級主管的參謀，對下級直線部門只能提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，各級直線主管都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀助手，有助于提高管理效率。而且，每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。缺點(diǎn)：下級部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地做出決策；各參謀部門個(gè)直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能做出及時(shí)反映。
      四、直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型結(jié)構(gòu)和直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。它是在堅(jiān)持直線指揮的前提下，為了充分發(fā)揮職能部門的作用，直線主管在某些特殊的任務(wù)上授予某些職能部門一定的權(quán)力，例如決策權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、控制權(quán)等。他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。例如，協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門、控制性的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力，可以大大提高管理的有效性。
      五、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
      也稱“斯隆模型”。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門成立若干事業(yè)部，即部門或分公司。該產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購，到產(chǎn)品制造，直至產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大型企業(yè)或跨國公司。
      六、矩陣結(jié)構(gòu)
      一種既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。矩陣結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性，便于調(diào)集具有不同專長的人員，便于溝通意見和集思廣益，推動(dòng)項(xiàng)目方案的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，便于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。不足之處是出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門管理者保持經(jīng)常溝通
      21、職權(quán)類型
      職權(quán)是經(jīng)由一定正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé)是某項(xiàng)職位應(yīng)完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權(quán)實(shí)現(xiàn)的。通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級按指令行事，上級及時(shí)得到反饋的信息，做出合理決策，進(jìn)行有效控制。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。
      22、直線職權(quán)
      某項(xiàng)職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，即通常所說的指揮權(quán)。每一管理層的管理者都應(yīng)具有這種職權(quán)
      23、參謀職權(quán)
      某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。專業(yè)參謀部門（如智囊團(tuán)、顧問班子）的出現(xiàn)是現(xiàn)代發(fā)展的產(chǎn)物，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體智慧，協(xié)助直線主管工作。
      24、職能職權(quán)
      某職位或部門所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力，職能職權(quán)多是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人行使的。
      25、處理好三種職權(quán)關(guān)系
      直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀應(yīng)獨(dú)立提出建議，同時(shí)直線主管不應(yīng)為參謀所左右；⑵適當(dāng)限制職能職權(quán)。一要限制職能職權(quán)的使用范圍，二要限制其級別
      26、授權(quán)
      上級授給下屬一定權(quán)力，使下級在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報(bào)告與完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)意味著上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系
      27、授權(quán)的步驟：⑴明確下屬承擔(dān)的任務(wù)；⑵授予下屬完成任務(wù)所需的職權(quán)；⑶使下級認(rèn)可任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。上級即使授權(quán)下屬去完成某項(xiàng)任務(wù)，但仍對該項(xiàng)任務(wù)負(fù)有責(zé)任。
      28、職權(quán)分裂
      當(dāng)解決一個(gè)問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，解決這一問題的職權(quán)就是分裂的
      29、有效授權(quán)的要求
      ⑴樂于接受不同意見的態(tài)度；⑵放手的態(tài)度；⑶允許別人犯錯(cuò)誤；⑷信任下級；⑸善于適當(dāng)控制。
      30、集權(quán)與分權(quán)
      職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。集權(quán)指職權(quán)集中到較高管理層次，分權(quán)指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的，不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。
      31、集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志
      ⑴決策的數(shù)目（基層決策數(shù)目越多。其分權(quán)程度越高）；⑵決策的重要性及其影響面（若較低一級做出的決策事關(guān)重大，影響面廣，分權(quán)程度高）；⑶決策審批手續(xù)的簡繁程度。
      集權(quán)制與分權(quán)制
      集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。其一般特征有：經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；對下級控制較多；統(tǒng)一經(jīng)營；統(tǒng)一核算。
      分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層。其特點(diǎn)是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。
      32、集權(quán)制與分權(quán)制的特點(diǎn)
      集權(quán)制（指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層）組織的特點(diǎn)：①經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限；②對下級的控制較多，例如下級的決策前后都要經(jīng)過上級的審核；③統(tǒng)一經(jīng)營；④統(tǒng)一核算。
      分權(quán)制（就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層）組織的特點(diǎn)：①中下層有較多的決策權(quán)限；②上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目標(biāo)為限；③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營；④實(shí)行獨(dú)立核算，有一定財(cái)務(wù)支配權(quán)。
      33、影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素
      ⑴決策的重要性（這也許是影響分權(quán)程度的最重要因素）；⑵高層主管對一致性的方針政策的偏好；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度（缺乏訓(xùn)練有素的主管人才會(huì)限制分權(quán)的實(shí)施）；⑺手段（是否有合適的控制手段也是影響職權(quán)分散程度的一個(gè)重要因素）；⑻營運(yùn)的分散化（指組織的各個(gè)部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域）；⑼組織的變動(dòng)程度（在一些非常成熟且穩(wěn)定的組織中，則存在著一種集權(quán)或再集權(quán)的趨勢）；⑽外界環(huán)境影響。
      34、員工活性化
      員工參與管理的一種高級形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)和意愿，同時(shí)，他們對自己的行為結(jié)構(gòu)以及對企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。授權(quán)是實(shí)現(xiàn)員工活性化的一個(gè)方面。
      35、管理層的作用：
      1、組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同。
      2、管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置
      36、實(shí)現(xiàn)員工活性化的途徑
      ⑴營造促進(jìn)活性化的文化。如，提倡公開的溝通、信任，保持職業(yè)穩(wěn)定性等；⑵組織職位設(shè)計(jì)。使員工理解工作的目的、策略，理解組織對員工的期望，并給與員工充分的薪酬、成長機(jī)會(huì)、履行工作的職權(quán)、足夠的培訓(xùn)、對工作環(huán)境的安全感等。組織職位設(shè)計(jì)要均衡滿足顧客、員工以及組織的利益；⑶選拔適合活性化文化的員工。這樣的員工即有能力又有動(dòng)力，即員工具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻(xiàn)精神。選拔過程對確保人員與工作的匹配起著重要作用；⑷對員工進(jìn)行不懈的教育和培訓(xùn)；⑸建立促進(jìn)活性化的考核評價(jià)制度。
      37、委員會(huì)制（委員會(huì)管理）組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上管理者，即將權(quán)力分散到一個(gè)集體中去。委員會(huì)管理是相對于個(gè)人管理而言的，是職權(quán)在同一組織層次上的分配。委員會(huì)管理的類型是靈活多樣的。
      38、委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
      優(yōu)點(diǎn)：⑴集思廣益。決策時(shí)考慮問題周詳，可以避免僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)所造成的判斷錯(cuò)誤；⑵協(xié)調(diào)。委員會(huì)可協(xié)調(diào)各部門的活動(dòng)，克服部門劃分形成的“隧道視野”和“職權(quán)分裂”；⑶防止權(quán)力過于集中，即防止或減少某些人獨(dú)攬大權(quán)或以權(quán)謀私；⑷有助于下級參與管理，調(diào)動(dòng)下級人員的積極性；⑸加強(qiáng)控制。委員會(huì)作為散布和收集情報(bào)信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。包括股東、顧客、銀行、工人等利益集團(tuán)；⑺有利于管理者的成長。通過委員會(huì)，下級管理者有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)上層管理者的管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)上層管理也可以在委員會(huì)中考評下層管理者，作為將來選拔的依據(jù)。
      39、委員會(huì)管理的缺點(diǎn)：⑴耗費(fèi)時(shí)間，成本高；⑵妥協(xié)和猶豫不決；⑶職責(zé)分離。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負(fù)責(zé)，結(jié)果是大家都不負(fù)責(zé)；⑷有可能一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位。
      40、委員會(huì)管理與個(gè)人管理效果的比較
      個(gè)人管理的優(yōu)點(diǎn)是責(zé)任明確，行動(dòng)迅速，效率較高。缺點(diǎn)是個(gè)人知識(shí)、智力、才能有限，難免考慮不周，還可能導(dǎo)致專制和濫用權(quán)力。
      41、董事會(huì)
      委員會(huì)的形式之一。其職能是：⑴受股東委托負(fù)責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實(shí)計(jì)劃與檢查成果；⑸批準(zhǔn)預(yù)算；⑹維持公司長期穩(wěn)定；⑺決定利潤分配；⑻通過有見解的咨詢來檢查公司計(jì)劃與經(jīng)營情況。
      42、有效地利用委員會(huì)
      有效地利用委員會(huì)應(yīng)考慮的方面：⑴權(quán)限與范圍；⑵委員會(huì)的規(guī)模；⑶委員的選擇；⑷議題的選擇；⑸主席的選擇；⑹決策議案的審核。
      43、組織變革
      組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大力量。
      44、組織變革的動(dòng)因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。
      45、對變革的兩種不同認(rèn)識(shí)： ⑴風(fēng)平浪靜觀。認(rèn)為變革是偶然的。假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種破壞，現(xiàn)狀被破壞以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革過程包括解凍、變革、重新凍結(jié)三個(gè)階段；⑵激流險(xiǎn)灘觀。將變革視為一種自然的狀態(tài)。更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時(shí)代。按照這一觀點(diǎn)，組織所處環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，具有不確定性，組織必須時(shí)刻保持足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須對所面臨的變化迅速做出反應(yīng)。
      46、組織變革的領(lǐng)域
      ⑴結(jié)構(gòu)變革。包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；⑵技術(shù)變革。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。包括對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。
      47、變革中的抵制和阻力
      ⑴對于不確定性的恐懼。如擔(dān)心自己的技能、知識(shí)不能適應(yīng)組織新的要求；⑵對于可能失去個(gè)人利益的恐懼。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個(gè)人便利或其他好處；⑶不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。如認(rèn)為變革的目的對組織沒有好處。
      48、減少變革阻力的一些常用的方法
      ⑴確保在組織中達(dá)成共同的變革愿景；⑵與員工就變革的目的和重要性進(jìn)行廣泛深入的溝通；⑶認(rèn)識(shí)到變革對員工情緒的影響；⑷理解變革對各個(gè)方面的影響；⑸溝通即將變革的部分和保持不變的部分；⑹明確組織（對各個(gè)部門、個(gè)人）期望的行為模式；⑺（在變革過程中及時(shí)）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬；⑻管理層對變革中的阻力的反應(yīng)保持一致；⑼靈活、耐心和支持。
      49、管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中，總結(jié)了處理文化阻力的一些措施：
      1、使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃和實(shí)施（這是引入變革的最重要的規(guī)則）；
      2、為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；
      3、從小規(guī)模的試點(diǎn)開始；
      4、避免突然；
      5、選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；
      6、變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；
      7、做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；
      8、尊重人們的尊嚴(yán)；
      9、試圖站在對方的位置考慮問題；
      10、直接與阻力打交道。
      50、有時(shí)變革的抵抗會(huì)導(dǎo)致進(jìn)去死胡同。有一種打破僵局的系統(tǒng)化方法，其步驟如下：
      1、明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么；
      2、雙方就為什么“存異”達(dá)成一致；
      3、決定為了解決“異見”必須做些什么。這意味著達(dá)成共識(shí)！
      51、營造促進(jìn)變革的文化
      要使變革能夠取得成功還必須注意以下方面：首先，變革不會(huì)一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費(fèi)時(shí)間的。其次，變革必須是齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行。再次，要使人們認(rèn)識(shí)并體會(huì)到變革的收獲。
      52、縱向的職能碉堡的局限
      絕大多數(shù)企業(yè)是按照職能分工原則來組織活動(dòng)的。這種方式的最大弱點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個(gè)部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負(fù)責(zé)，沒有人對顧客的需要負(fù)責(zé)。
      53、從過程的視角來看組織
      組織內(nèi)部同時(shí)進(jìn)行著各種各樣的活動(dòng)。這些活動(dòng)是通過各個(gè)部門或環(huán)節(jié)的分工協(xié)作完成的。過程的觀點(diǎn)把組織活動(dòng)視為一系列相互關(guān)聯(lián)的“過程”。這些過程形成一個(gè)個(gè)相互銜接的過程鏈條。在過程鏈中，一個(gè)過程的輸出成為另一個(gè)過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實(shí)現(xiàn)的。多個(gè)過程鏈的集合構(gòu)成一個(gè)過程網(wǎng)絡(luò)。過程具有多重功能性、展開性，一個(gè)過程可以分解為若干子過程。
      要對過程進(jìn)行管理，需要從整體上把握構(gòu)成組織過程的主要過程，并對單一過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進(jìn)行的，后者則借助于描述單個(gè)過程的流程圖來進(jìn)行。
      與核心過程圖相比，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖顯示出了公司是如何構(gòu)成的，雇員們能在某個(gè)方框中或部門內(nèi)找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個(gè)層級結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報(bào)告責(zé)任。但是組織結(jié)構(gòu)圖中沒有顧客或市場的位置，沒有顧及組織的實(shí)際運(yùn)作方式，沒有反應(yīng)出組織的不同部門是如何以過程的方式互相協(xié)作從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。因此，對于組織的核心過程加以理解和認(rèn)識(shí)成為了向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。
      54、六西格瑪管理
      其實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實(shí)施改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)”。這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。依據(jù)這一尺度，該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)，即將百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)降至3.4。
      55、實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”  六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個(gè)步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么；⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么；⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么；⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯(cuò)誤，杜絕無用功；⑹對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為MAIC循環(huán)，即測量-分析-改進(jìn)-控制。
      56、業(yè)務(wù)過程再造
      六西格瑪是針對既有過程的改良性活動(dòng)。但當(dāng)組織過程本身存在較大問題時(shí)，往往需要對組織的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行徹底變革，這便是所謂的業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮。
      57、業(yè)務(wù)過程再造的特點(diǎn)主要是：⑴思維模式的徹底改變。業(yè)務(wù)過程再造強(qiáng)調(diào)根本性變革，強(qiáng)調(diào)對過程進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。為此，必須改變傳統(tǒng)思維方式；⑵以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實(shí)現(xiàn)組織扁平化，促進(jìn)組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)。⑷顧客至上，廣泛的授權(quán)，等等。
      第四篇
      人員配備工作
      1、人員配備，管理學(xué)中是指對管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為各項(xiàng)職務(wù)配備合適的人員，以保證組織活動(dòng)正常進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
      人員配備，通常稱為人力資源管理是對組織中全體人員的配備，既包括管理者的配備也包括非管理者的配備。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。
      2、人員配備的重要性 ： ⑴人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。人是組織最重要的資源。組織的一切活動(dòng)都需要由人來控制或進(jìn)行。尤其是在組織管理活動(dòng)中，管理者起著舉足輕重的作用，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物。各級管理者配備恰當(dāng)與否，關(guān)系到組織的興衰存亡。⑵人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。組織是不斷發(fā)展的。有效的人員配備能夠滿足組織未來發(fā)展對管理者的需要，從而保持組織活動(dòng)的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境狀況。
      3、人員配備的原理
      ⑴職務(wù)要求明確原理（指對主管職務(wù)及相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價(jià)管理者的方法越是完善，管理者工作質(zhì)量也就越有保證）。首先，由于人員配備的目的是以合適的人員去充實(shí)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)。其次，職務(wù)不明確，就無法了解管理者在組織中某個(gè)特定職務(wù)的相對重要性及其任務(wù)，也就無法考評他所取得的成果，也無法對管理者有目的的進(jìn)行培訓(xùn)。⑵責(zé)權(quán)利一致原理（組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致）⑶公開競爭原理（指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開競爭）⑷用人之長原理（指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到更大的收益）
      美國管理學(xué)家德魯克說過：“倘若要所有的人沒有短處。其結(jié)果至多是一個(gè)平平凡凡的組織?！雹刹粩嗯囵B(yǎng)原理（指任何一個(gè)組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟慕邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我的培養(yǎng)）
      4、明確職務(wù)的方法
      ⑴比較法。評定主管職位相對重要程度的最簡單、最普遍的方法，是一種比較籠統(tǒng)的職位評級方法。⑵職位系數(shù)法。傳統(tǒng)的分值定級法還沒有廣泛的應(yīng)用于中上層管理者職位。比較普遍采用的評價(jià)管理者職位的分值定級法之一是美國管理學(xué)家愛德華·海等提出的“指示圖表”個(gè)人能力分析法。這種方法從三個(gè)方面對職位進(jìn)行評價(jià)：所要求的技術(shù)知識(shí)；所要解決的問題；所負(fù)責(zé)任的大小和范圍。⑶時(shí)距判定法。適合評價(jià)任何一種職位，特別對管理者職位來說最有創(chuàng)建和最有前途的方法之一，由英國學(xué)者埃利奧特·賈克斯提出。任何一項(xiàng)決策，其決策效果需要經(jīng)過一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來。判斷時(shí)距就是衡量某項(xiàng)決策的最終效果所必須耗費(fèi)的最長時(shí)間。根據(jù)判斷時(shí)距法，可以用衡量決策最終效果所需的最長時(shí)間來判斷一個(gè)職位的價(jià)值。判斷時(shí)距越長，職位的相對重要性就越大。
      5、選聘的條件
      總的說來，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化的“四化”要求。選聘管理者必須看候選人是否具有管理愿望和管理能力。⑴管理愿望（即人們希望從事管理工作的主觀要求）。成功地履行管理職能最基本的要求就是強(qiáng)烈的管理愿望。⑵管理能力（指完成管理活動(dòng)的本領(lǐng)）。管理能力包括認(rèn)識(shí)問題、分析問題、做出正確決策的能力，尤其是在整個(gè)管理過程中綜合處理問題的能力。綜合處理問題的能力主要體現(xiàn)在處理組織內(nèi)部-外部環(huán)境關(guān)系和組織發(fā)展這兩個(gè)問題上。法約爾曾指出管理的每一種能力都是以下幾個(gè)方面的素質(zhì)和知識(shí)為基礎(chǔ)：
      一、身體健康，體力旺盛，敏捷；
      二、智力---理解和學(xué)習(xí)的能力，判斷力，精力充沛，頭腦靈活；
      三、道德---有毅力、堅(jiān)強(qiáng)、勇于負(fù)責(zé)任，有首創(chuàng)精神，忠誠，有自知之明，自覺；
      四、一般文化---具有不限于從事職能范圍的各方面知識(shí)；
      五、專業(yè)知識(shí)---技術(shù)、或商業(yè)、或財(cái)務(wù)；
      六、經(jīng)驗(yàn)---從業(yè)務(wù)實(shí)踐中獲得的知識(shí)，這是人們從行動(dòng)中吸取的教訓(xùn)記憶
      6、選選聘的方式（公開競爭）
      ⑴內(nèi)部提升（內(nèi)升制）。即從組織內(nèi)部選聘能夠勝任的人員來充實(shí)空缺職位。優(yōu)點(diǎn)：組織對候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵(lì)組織成員的進(jìn)取心，努力提高自身知識(shí)水平與技能；為組織成員的工作變換提供了機(jī)會(huì)，有助于激勵(lì)組織成員士氣；使組織對組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。缺點(diǎn)：候選人供應(yīng)有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時(shí)，往往發(fā)生“青黃不接”的情況；可能造成“近親繁殖”；可能挫傷組織中沒有得到提升的人的積極性。
      ⑵外部招聘（外升制）。外部招聘即從組織外部設(shè)法得到組織急需人員，特別是那些起關(guān)鍵作用的人員。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)：有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才；可避免“近親繁殖”。給組織帶來新的觀念；可避免組織內(nèi)沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因妒忌心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)；由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗(yàn)，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。缺點(diǎn)：由于不了解應(yīng)聘者的情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價(jià)，有時(shí)造成很大失望；應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個(gè)熟悉的過程；若果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會(huì)使他們感到不公平，對自己的前途失去信心。
      在實(shí)際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再?zèng)Q定提升
      7、選聘的程序和方法
      （一）在組織內(nèi)實(shí)施（在組織自行選拔時(shí)，主要程序包括面談、獲取參考資料、舉行測驗(yàn)，以及上級主管部門批準(zhǔn)、體格檢查等。面談的目的在于初步了解候選人的情況。通過面談，可考察候選人的儀表舉止，初步評估其思維能力和表達(dá)能力。面談的優(yōu)點(diǎn)在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。
      通常的測驗(yàn)包括：①智力測驗(yàn)。目的是衡量候選人的記憶力、思維敏捷度和觀察復(fù)雜事物相互關(guān)系的能力。②熟練程度和適應(yīng)性測驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類技術(shù)的能力與潛力。③職業(yè)測驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人最適宜擔(dān)任的職務(wù)。④品格測驗(yàn)。目的在于識(shí)別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。
      （二）組織外機(jī)構(gòu)實(shí)施有評價(jià)中心、咨詢公司等。典型的評價(jià)中心將要求他們做下列某些事：接受各種心理測驗(yàn)；參加一個(gè)組織的管理決策小組的活動(dòng)；參加實(shí)際練習(xí)；參與討論解決某些實(shí)際問題；就某一具體的問題向某一個(gè)人作簡要的口頭介紹，通常是向假定的上級推薦一種合適的行動(dòng)方針；從事其他各種演習(xí)。
      這種方法存在的問題：首先，時(shí)間花費(fèi)較長，因?yàn)樽钣行У牡脑u價(jià)至少要好多天；其次，關(guān)于參與選拔的評選人員對評選工作是否客觀的問題；是否按照一位管理者所要做的全部各種工作來設(shè)計(jì)內(nèi)容，采用什么標(biāo)準(zhǔn)；大多數(shù)評價(jià)中心多偏重在各種情況下個(gè)人的以及人際關(guān)系的行為，而忽視他們是否真正有無管理愿望。
      8、選聘時(shí)應(yīng)注意的問題
      ⑴選聘條件要適當(dāng)。對管理能力的要求因管理層次的不同而不同。在選聘管理者時(shí)，要考慮候選人的長處是否與所要填補(bǔ)職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個(gè)管理者之間的長處與短處能否“互補(bǔ)”。⑵主持選聘的人應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，具有伯樂式的慧眼。即使評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)相同，不同評審專家仍可能對同一候選人做出不同評價(jià)。因此，有必要對評審專家進(jìn)行訓(xùn)練，以保證評價(jià)的客觀和準(zhǔn)確。⑶注意候選人的潛在能力。按照彼得原理來說，如果一個(gè)管理者在其職位上有成就，那么正是這種成就導(dǎo)致他提升到更高的職位，直到這人終于“被提升過頭”⑷正確對待文憑與水平的關(guān)系。有無文憑的差別在于，有文憑的人取得工作績效的可能性比沒有文憑的人大一些。在選聘管理者時(shí)，既要看文憑又要看水平，并以實(shí)際工作能力為主。⑸敢于大膽啟用年輕人。
      9、考評的必要性
      ⑴了解管理者的工作質(zhì)量；⑵是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；⑶是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要；⑷是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。
      10、考評的要求
      ⑴考評指標(biāo)要客觀；⑵考評方法要可行；美國管理學(xué)教授梅西指出“馬馬虎虎地，隨隨便便地填寫鑒定表比沒有鑒定制度更具有潛在的危險(xiǎn)性，因?yàn)檫@會(huì)無可挽回地?fù)p害一個(gè)人的一生事業(yè)，因?yàn)殄e(cuò)誤的管理決策是由于基本情況失實(shí)所致”⑶考評時(shí)間要適當(dāng)；⑷考評結(jié)果要反饋。
      11、對管理者績效的考評
      按照目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評的優(yōu)點(diǎn)：不脫離管理者所從事的工作，而且是檢查他們作為一位管理者實(shí)際所做的工作。依據(jù)個(gè)人所同意的合理指標(biāo)，來衡量他已經(jīng)做了哪些工作的方法是適宜的，這種方法為考評提供了有利的客觀假設(shè)，從而減少了單憑主觀判斷的因素。
      缺點(diǎn)：人們實(shí)現(xiàn)或沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能不是由于他們自己的成效或過失，一些意外的因素常常起著部分作用。而且，由于把重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，可能會(huì)忽視個(gè)人培養(yǎng)工作的正常進(jìn)行。
      12、按管理者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評
      現(xiàn)在認(rèn)為，以一個(gè)管理者的要求來考評管理者得最合適標(biāo)準(zhǔn)就是管理的基本原理。
      13、考評的方式
      ⑴自我考評。有利于管理者自覺地培養(yǎng)和提高自己的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和管理能力。不足之處在于管理者由于擔(dān)心上級管理者不能客觀的評價(jià)自己，有時(shí)會(huì)過多的談?wù)撟约核〉玫倪M(jìn)步，而較少涉及自己的不足⑵上級考評。這是一種最常見的考評方式⑶群眾考評。這里的群眾包括除上級以外的所有人，如同級管理者、下級、管理者自己。群眾考評的優(yōu)點(diǎn)在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評價(jià)較客觀可信。不足之處是管理者的人緣好壞起很大作用。
      14、考評的方法
      ⑴考試法。包括口試與筆試。筆試方法簡便易行，主要是考核管理者對知識(shí)的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實(shí)際才能、創(chuàng)造才能和應(yīng)變能力?？谠嚪椒ǚ帧皢栴}式口試”“漫談式口試”和“適應(yīng)性口試”三種?！皢栴}式口試”著重考察管理者的知識(shí)水平；“漫談式口試”著重考察管理者的潛在能力；而“適應(yīng)性口試”通過提出一些極端性問題，著重考察管理者的思維能力、應(yīng)變能力以及處理棘手問題的能力。⑵成績記錄法。一種以管理者的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。這種方法通常與目標(biāo)管理結(jié)合在一起。⑶對比法。一種相對考評方法。其基本步驟：事先規(guī)定好考評的具體項(xiàng)目；將同一級管理者編成一組；按事先規(guī)定的考評項(xiàng)目，人與人一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行對比；計(jì)算每個(gè)人的得分?jǐn)?shù)；按優(yōu)劣順序排出名次。⑷自我考評法。美國的丹尼遜提出自我考評的8項(xiàng)量度，稱之為“自我考評法”。
      15、人才生命周期
      大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。管理者培訓(xùn)應(yīng)根據(jù)各個(gè)階段的特點(diǎn)采取相應(yīng)的對策和措施。
      16、管理者培訓(xùn)的內(nèi)容
      ⑴政治思想教育。包括馬克思主義基本原理、黨和國家方針政策、社會(huì)倫理道德的學(xué)習(xí)以及理想教育等。⑵管理業(yè)務(wù)知識(shí)。指廣義的管理知識(shí)。豐富的知識(shí)，有助于管理者深刻理解環(huán)境的變化，并做出符合組織利益的決策。⑶管理能力。管理具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。管理能力培訓(xùn)就是讓管理者運(yùn)用管理理論的基本原理和方法，提高在實(shí)際工作中認(rèn)識(shí)問題、分析問題和解決問題的綜合管理能力。不同層次管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是有差異的。卡茨認(rèn)為，一個(gè)管理者至少應(yīng)具備三大基本技能：技術(shù)技能、人事技能和概念技能。其中，概念技能是一種全面管理的技能。一般而言，人事技能對各級管理者都是同等重要的；管理者所處的層次越高，對技術(shù)技能的要求越低，而對概念技能的要求則越高。
      17、管理者培訓(xùn)的方法
      培訓(xùn)的主要方法有理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、晉升、在副職上培訓(xùn)等。具體形式有在職學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等，一般以在職學(xué)習(xí)為主。
      理論培訓(xùn)
      有助于管理者系統(tǒng)深入地了解有關(guān)學(xué)科的基本理論和方法，提高理論水平。職務(wù)輪換
      使管理者在不同部門的主管或非主管位置上輪流工作，以使其了解整個(gè)組織的不同工作內(nèi)容，得到多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，為其今后在較高職位上工作打好基礎(chǔ)。職務(wù)輪換包括非主管工作的輪換、主管間的輪換。
      1、非主管工作輪換主要是在生產(chǎn)和服務(wù)的第一線進(jìn)行。目的在于使受訓(xùn)者了解組織最基層的各類業(yè)務(wù)活動(dòng)，；了解這些活動(dòng)的基本特點(diǎn)?；具^程，了解基層非管理者的工作情況和精神狀況。
      2、在主管的職位間輪換
      3、事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換
      提升
      有助于管理者在晉升過程中學(xué)到不同層次的管理方法。如果將職務(wù)輪換視為橫向培訓(xùn)，則提升可稱之為垂直培訓(xùn)。
      在“副職”上培訓(xùn)
      有助于受訓(xùn)者通過密切觀察上級的工作，了解和學(xué)習(xí)到上級工作的主要內(nèi)容以及他們處理問題時(shí)所采用的各種方法。集體研討會(huì)
      下級可觀察、學(xué)習(xí)上級在處理問題時(shí)遵循的原則和處理問題的方法，學(xué)會(huì)利用集體智慧解決問題。
      參觀考察
      目的在于學(xué)習(xí)其他部門或組織具有特色的管理經(jīng)驗(yàn)與方法。輔導(dǎo)
      即幫助引導(dǎo)。對于上級管理者來說，輔導(dǎo)是一種培訓(xùn)下級的常規(guī)方法。
      18、在美國，企業(yè)的培訓(xùn)方法，著重在知識(shí)、工作能力和工作技巧方面的培訓(xùn)，簡稱“KAS”。其培訓(xùn)方法：講授法、討論法、案例研究法、扮演角色法、職業(yè)游戲、視聽教育、在初級董事會(huì)學(xué)習(xí)、參觀、進(jìn)行函授教育、職務(wù)輪換、進(jìn)修。
      19、做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題（1）培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合（2）上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作（3）教員問題
      （4）學(xué)習(xí)是自愿的（5）培訓(xùn)內(nèi)容必須，滿足受訓(xùn)者的需求
      （6）培訓(xùn)方法必須有效
      （7）理論與實(shí)踐必須相結(jié)合
      1、領(lǐng)導(dǎo)工作
      引導(dǎo)和影響組織內(nèi)每個(gè)成員和全體成員的行為，以使組織成員自覺自愿、充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的活動(dòng)過程。其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。
      2、美國學(xué)者斯托格狄提出“領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個(gè)人施加影響的活動(dòng)過程”。美國管理學(xué)者泰瑞指出“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為達(dá)到群體目標(biāo)而努力的一種行為”。美國學(xué)者羅伯特認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)是在某種條件下，經(jīng)由意見交流的過程所實(shí)行出來的一種為了達(dá)到某種目標(biāo)的影響力”。美國管理學(xué)者戴維斯解釋為“領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于一定目標(biāo)的能力”  領(lǐng)導(dǎo)工作是對個(gè)體和群體行為進(jìn)行方向上的引導(dǎo)，類似于“帶頭羊”。典型的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：幫助下屬明確工作方向，并引導(dǎo)鼓勵(lì)下屬的熱情，使下屬充分發(fā)揮潛能，積極努力地為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而工作。
      3、調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造潛力，處理好人際關(guān)系，是管理的核心問題，也是領(lǐng)導(dǎo)工作的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是管理者根據(jù)組織目標(biāo)要求，運(yùn)用溝通聯(lián)絡(luò)、激勵(lì)等手段，對組織成員施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境變化，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)工作是科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中的有機(jī)結(jié)合。
      4、影響力的來源
      一類是正式的權(quán)利或職位的權(quán)利，一類稱為個(gè)人的權(quán)利或非職位的權(quán)利。職位的權(quán)利又包括獎(jiǎng)賞權(quán)利、強(qiáng)制權(quán)力、合法權(quán)利；個(gè)人權(quán)利又分專家權(quán)利和榜樣權(quán)利。⑴獎(jiǎng)賞權(quán)力。通過給予別人期望得到的東西來影響他人行為的能力；⑵強(qiáng)制權(quán)力。通過懲罰來影響他人行為的能力；⑶合法權(quán)力。管理者處在某一正式職位所擁有的下達(dá)命令或指示的權(quán)力；⑷專家權(quán)力。通過別人需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或消息來影響別人行為的能力；⑸榜樣權(quán)力。利用別人對自己的認(rèn)同來影響他人行為的能力。前三個(gè)方面屬于正式權(quán)力或職位權(quán)力，后兩個(gè)方面屬于個(gè)人權(quán)力或非職位權(quán)力。
      5、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
      領(lǐng)導(dǎo)是為組織指明方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)行的行為。一般而言，穩(wěn)定環(huán)境下的組織需要管理者，而變化環(huán)境下的動(dòng)態(tài)組織需要領(lǐng)導(dǎo)者。
      穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導(dǎo)者。
      6、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用
      ⑴有助于更有效協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作，有助于全體成員有效地領(lǐng)會(huì)組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的共同愿景；同時(shí)也有助于協(xié)調(diào)組織中各部門、各級人員的活動(dòng)，使全體成員步調(diào)一致地加速組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑵有利于調(diào)動(dòng)組織成員的積極性、主動(dòng)性。組織的人具有不同的需要、欲望和態(tài)度。個(gè)體的需要、欲望的滿足程度以及個(gè)體的態(tài)度對個(gè)體生產(chǎn)率具有重要影響。有效的領(lǐng)導(dǎo)工作有利于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，并在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足組織成員合理的需要和欲望，從而使組織成員與組織整體緊密地結(jié)合在一起，保持高昂士氣，積極主動(dòng)地提高績效水平。⑶有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)可能是不一致的。即使在目標(biāo)一致的情況下，由于對組織目標(biāo)缺乏理解，組織成員對自己的工作職責(zé)乃至對整個(gè)組織的活動(dòng)也可能缺乏應(yīng)有的關(guān)心。在這些情況下，管理者就需要幫助員工理解組織目標(biāo)，理解組織目標(biāo)對于個(gè)體目標(biāo)的價(jià)值和意義，從而使員工自覺服從組織利益和組織目標(biāo)，主動(dòng)放棄一些不切合實(shí)際的需要；同時(shí)，管理者也應(yīng)創(chuàng)造一種環(huán)境，在條件許可的范圍內(nèi)，盡可能滿足個(gè)人的需要，使組織成員對組織產(chǎn)生信任和依托感，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。
      領(lǐng)導(dǎo)工作意味著管理者需要運(yùn)用一種影響力
      7、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理
      指明目標(biāo)原理（指領(lǐng)導(dǎo)工作越是能使全體人員明確理解組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)就會(huì)越大））使組織成員充分理解組織目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組織部分。組織成員有效理解組織目標(biāo)，是形成共同愿景的基礎(chǔ)。目標(biāo)協(xié)調(diào)原理（指個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會(huì)趨向統(tǒng)一，從而為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效率就會(huì)越高，效果就會(huì)越好）
      個(gè)人目標(biāo)不一定與組織目標(biāo)完全一致。管理者要善于利用和激發(fā)組織成員的需要、動(dòng)機(jī)，使其有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足組織成員的個(gè)人需要。
      命令一致原理（指管理者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感就越大）即統(tǒng)一指揮，它強(qiáng)調(diào)一個(gè)下級只能接受一個(gè)直接上級的領(lǐng)導(dǎo)。這意味著上級對下級的指示不能相互沖突。然而，在職能化管理中，多頭指揮是不可避免的。但是，在這種情況下，也必須堅(jiān)持一個(gè)基本原則，即上級的命令必須保持一致，不能相互沖突。這要求上級部門必須加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)和磋商，避免政出多門、相互抵牾。
      直接管理原理（指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會(huì)越準(zhǔn)確，從而領(lǐng)導(dǎo)工作就會(huì)更加有效）
      在領(lǐng)導(dǎo)工作中，上級與下級的直接接觸是很重要的。直接接觸，有助于下級親身體驗(yàn)上級的關(guān)懷，也有助于上級了解下級的需要、掌握有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)情況。
      溝通管理（指管理者與下屬之間越是有效地、準(zhǔn)確地、及時(shí)地溝通，整個(gè)組織就會(huì)成為一個(gè)真正的整體）
      管理過程往往產(chǎn)生大量信息、情報(bào)。及時(shí)準(zhǔn)確完整地獲取、整理、分析信息是科學(xué)決策與信息共享的基礎(chǔ)。因此，是在領(lǐng)導(dǎo)工作中，必須進(jìn)行有效的溝通聯(lián)絡(luò)。
      激勵(lì)原理（指管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調(diào)到下屬的積極性，使之能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)）
      激勵(lì)，即管理者了解下屬的需要和愿望，并通過一定的手段和措施來滿足下屬，從而調(diào)動(dòng)下屬的積極性。
      8、領(lǐng)導(dǎo)理論可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)性格理論，領(lǐng)導(dǎo)行為理論，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)性格理論
      領(lǐng)導(dǎo)性格理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有特定的性格特征。吉賽利認(rèn)為，⑴才智和自我實(shí)現(xiàn)對于領(lǐng)導(dǎo)者取得成功關(guān)系重大；⑵指揮別人的權(quán)力概念并不重要；⑶督察能力是指運(yùn)用管理職能指導(dǎo)下級的能力；⑷性別與管理成功沒有多大關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)行為理論
      領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的方面不是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征，而是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際在做什么，有效領(lǐng)導(dǎo)者以他們特殊的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)區(qū)別于那些不成功的領(lǐng)導(dǎo)者； 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
      有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。
      9、領(lǐng)導(dǎo)行為理論
      （一）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流
      美國的坦南鮑姆和施米特認(rèn)為“一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個(gè)性”
      （二）利克特的四種管理模式
      利克特提倡職工參與管理。他假設(shè)了4種管理方法：⑴“利用的－命令的”方法，⑵“溫和的－命令的”方法，⑶“商議式”的方法，⑷“集體參與的”方法。他認(rèn)為，第四種方法在制定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效的。p295 四分圖理論
      美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員提出。這一理論從體制和體諒兩個(gè)層面研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為。其中，體制是指組織設(shè)計(jì)、明確權(quán)責(zé)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級的感情等。
      （三）管理方格圖
      布萊克和穆登提出。該理論從對人的關(guān)心程度與對生產(chǎn)的關(guān)心程度兩方面研究管理者的行為，識(shí)別了四種極端類型的領(lǐng)導(dǎo)方式，即⑴ 貧乏型管理（1.1型，極少關(guān)心生產(chǎn)和人），⑵戰(zhàn)斗集體型管理（9.9型,對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大關(guān)心），⑶ 鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1.9型,極少關(guān)心生產(chǎn)而只關(guān)心人），⑷獨(dú)裁的、重任務(wù)型管理（9.1型,只關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，不關(guān)心人）。此外，還識(shí)別了一種“中游型管理”（5.5型,對生產(chǎn)和人都給予中等程度的關(guān)心）。
      （四）四分圖理論
      把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體制和體諒兩個(gè)“層面”或因素。體制是指組織設(shè)計(jì)、明確責(zé)權(quán)關(guān)系、確定工作目標(biāo)、交代任務(wù)的方式等；體諒是指建立相互信任的氣氛、尊重下級意見、注意同下級之間的感情等問題。兩類因素相互組合有高度體諒低度體制、高度體諒高度體制、低度體諒低度體制、低度體諒高度體制。
      10、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
      這一理論流派認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。菲德勒提出的隨機(jī)制宜理論意味著領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾的適合程度。這一理論認(rèn)為，對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作起影響作用的三個(gè)基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上級－下級關(guān)系。菲德勒的研究表明，在最不利和最有利兩種情況下，采取“任務(wù)中心”的指令型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好；而在中間狀態(tài)的環(huán)境下，采取“以人為中心”的寬容型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好。
      11、領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)
      ⑴懂得領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)；⑵移情作用，即將自己置于他人的地位，模擬他人的感情、意見與價(jià)值觀念的能力；⑶客觀性；⑷自知之明。
      領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題
      ⑴決策藝術(shù)；⑵用人藝術(shù)；⑶授權(quán)藝術(shù)；⑷指揮和激勵(lì)藝術(shù)；⑸集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；⑹領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù)。
      12、團(tuán)隊(duì):是指完成相互依存的任務(wù)、實(shí)現(xiàn)共同使命的一群人。
      13、團(tuán)隊(duì)給組織帶來的好處
      ⑴協(xié)同過程設(shè)計(jì)或問題解決；⑵客觀分析問題和機(jī)會(huì)；⑶促進(jìn)跨職能的溝通和理解；⑷提高質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率；⑸更大的創(chuàng)新；⑹降低運(yùn)營成本；⑺增強(qiáng)對組織使命的承諾；⑻對變化做出更靈活的反應(yīng)；⑼降低離職率和缺勤率。野中郁次郎等提出的知識(shí)創(chuàng)造理論認(rèn)為，知識(shí)存在于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織等層次。知識(shí)是個(gè)人創(chuàng)造的，組織在知識(shí)創(chuàng)造中的作用是為具有創(chuàng)造力的個(gè)人提供創(chuàng)造知識(shí)的良好條件。組織知識(shí)創(chuàng)造是指個(gè)人創(chuàng)造的知識(shí)通過在團(tuán)隊(duì)內(nèi)、團(tuán)隊(duì)間的相互作用擴(kuò)展到整個(gè)組織并形成組織的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的過程。
      14、團(tuán)隊(duì)給個(gè)人帶來的好處
      ⑴提高問題解決技能；⑵提高個(gè)人交往能力；⑶加深對業(yè)務(wù)過程的理解；⑷培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人角色所需的新技能；⑸提高生活質(zhì)量；⑹滿足感和認(rèn)同感；⑺感覺自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能。
      15、團(tuán)隊(duì)的類型
      過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)
      即改進(jìn)或開發(fā)某個(gè)具體業(yè)務(wù)過程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這類團(tuán)隊(duì)通常是跨職能部門的，團(tuán)隊(duì)成員擁有不同的專業(yè)技能。
      過程團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通常由項(xiàng)目發(fā)起人挑選。
      工作團(tuán)隊(duì)
      或自發(fā)型團(tuán)隊(duì)。對某一特殊過程（一個(gè)部門、一條生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)過程的一個(gè)階段）負(fù)責(zé)，成員在共同環(huán)境里協(xié)同工作。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)多是該工作領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。工作團(tuán)隊(duì)致力于工作過程持續(xù)、遞增的改進(jìn)。與過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)不同，工作團(tuán)隊(duì)不是跨職能部門的，也不是臨時(shí)的。這種團(tuán)隊(duì)的權(quán)利和自治程度可以在相對限制和完全自我管理之間選擇。
      自我管理團(tuán)隊(duì)
      指直接管理所在過程或部門的日常運(yùn)作的員工群體。自我管理團(tuán)隊(duì)比工作團(tuán)隊(duì)具有更高的自主性，其授權(quán)范圍很廣，職責(zé)通常包括傳統(tǒng)上由經(jīng)理人員管理的過程，如制定目標(biāo)、分配任務(wù)以及解決沖突等。其領(lǐng)導(dǎo)人通常由團(tuán)隊(duì)成員選出，在很多情況下這一角色在成員中輪流擔(dān)當(dāng)。適用于工作團(tuán)隊(duì)的要素同樣適用于自我管理團(tuán)隊(duì)。自我管理團(tuán)隊(duì)比工作團(tuán)隊(duì)具有更高的自主性。
      一家金融企業(yè)提供了有關(guān)自我管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)如下：
      1、構(gòu)造一個(gè)深思熟慮的結(jié)構(gòu)以設(shè)計(jì)和指導(dǎo)實(shí)施過程；
      2、為管理者以及監(jiān)督者提供具體培訓(xùn)，幫助他們從現(xiàn)有的角色向新的支持角色轉(zhuǎn)變；
      3、制定詳細(xì)的計(jì)劃管理員工，實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換；
      4、設(shè)定現(xiàn)實(shí)的預(yù)期值，預(yù)期值要考慮整合到整個(gè)業(yè)務(wù)的過程所需要的較長消耗精力的時(shí)間。
      其它團(tuán)隊(duì)
      在全球化和電子化商務(wù)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)成員可以不在同一地理位置，從而出現(xiàn)所謂的“虛擬團(tuán)隊(duì)”。
      16、團(tuán)隊(duì)形成的條件
      為了保證團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，需要一定的外部支持條件，包括指導(dǎo)委員會(huì)、團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者等。⑴指導(dǎo)委員會(huì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都應(yīng)清楚自己的目標(biāo)、目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。明確的項(xiàng)目使命或關(guān)于目標(biāo)的書面章程，是團(tuán)隊(duì)工作合法化的基礎(chǔ)。指導(dǎo)委員會(huì)的作用是識(shí)別機(jī)會(huì)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從事對組織最有價(jià)值的活動(dòng)，并通過培訓(xùn)提高管理者和團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)理念；⑵團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和成員。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)會(huì)議，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須具備熟練的組織技能。團(tuán)隊(duì)成員是那些改進(jìn)過程中涉及的人士，可能包括內(nèi)部人士或外部的顧客和供應(yīng)者。
      ⑶團(tuán)隊(duì)的推進(jìn)者。團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者具有協(xié)助團(tuán)隊(duì)有效工作的職責(zé)。
      17、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段:⑴形成階段（迷茫）。團(tuán)隊(duì)成員首次聚在一起。每個(gè)人小心謹(jǐn)慎地進(jìn)入這個(gè)環(huán)境。在形成階段，團(tuán)隊(duì)通常要闡明目標(biāo)，確定每個(gè)成員的角色，制定行為規(guī)則；（為被選為成員而自豪、忐忑不安、新的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷、形成團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)）。⑵震蕩階段（爭論）。團(tuán)隊(duì)成員基于自己的經(jīng)歷做出決定，缺乏協(xié)作，可能出現(xiàn)爭執(zhí)、挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、競爭性和戒備性行為等；（個(gè)人主義的思考、外部忠誠的制約、態(tài)度動(dòng)蕩不定、對抗、完全理解團(tuán)隊(duì)任務(wù)）。⑶規(guī)范階段（融合）。在這一階段，個(gè)人融入團(tuán)隊(duì)之中，有了更多的協(xié)作和對話；（團(tuán)隊(duì)融合、協(xié)作、愿意對話、沖突較少、關(guān)注團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）。⑷執(zhí)行階段（成熟）。團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)具有高度凝聚力的整體，并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進(jìn)展。（團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟、高度凝聚的單元、關(guān)注過程、感到滿意、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）。
      18、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧
      在團(tuán)隊(duì)形成和發(fā)展過程中，包括兩個(gè)重要工作：任務(wù)型工作和維護(hù)型工作。任務(wù)型工作關(guān)注團(tuán)隊(duì)并使其向目標(biāo)前進(jìn)；而維護(hù)型工作則協(xié)助維護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系。
      任務(wù)型工作的內(nèi)容包括：明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并進(jìn)行評估；制定每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議的議程并遵守議程；確定并遵循適合具體項(xiàng)目的技術(shù)過程（團(tuán)隊(duì)解決問題的步驟和模型）；使用靈活的決策技術(shù)（協(xié)商、咨詢等）；確定行動(dòng)項(xiàng)目、職責(zé)和時(shí)機(jī)，并保持團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感等。維護(hù)型工作就是要減少因團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性、個(gè)人生活問題、個(gè)人對事物的看法、個(gè)人所屬組織的意見等帶來的各種不利問題。
      19、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的具體技巧
      :⑴確立規(guī)范和角色。如在團(tuán)隊(duì)首次會(huì)議時(shí)，明確確立“準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議”“禁止無關(guān)的話題”“全員參與”等制度規(guī)范；⑵讓團(tuán)隊(duì)成員輪流擔(dān)當(dāng)角色，有助于團(tuán)隊(duì)成員的積極參與；⑶讓團(tuán)隊(duì)成員在更小的群體中活動(dòng)，有助于團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和參與；⑷在解決重大問題時(shí)應(yīng)采用協(xié)商決策；⑸善于解決沖突。如鼓勵(lì)采取非評判性的態(tài)度傾聽團(tuán)隊(duì)的討論和新觀念，開展定期的暢談心思等；⑹在會(huì)議期間或結(jié)束時(shí)提供建設(shè)性反饋。
      反饋有兩種類型：激勵(lì)性反饋和指導(dǎo)性反饋。激勵(lì)性反饋必須是建設(shè)性的；即詳細(xì)、真誠、清楚、適時(shí)的描述會(huì)議中實(shí)際發(fā)生的事情。指導(dǎo)型或糾正型反饋詳細(xì)地陳述需要做出的改進(jìn)。
      20、團(tuán)隊(duì)推進(jìn)的技巧
      推進(jìn)者通常采取的技巧或行動(dòng)包括：鼓勵(lì)被動(dòng)的參與者發(fā)言；幫助解決團(tuán)隊(duì)成員間的沖突；向領(lǐng)導(dǎo)者或者團(tuán)隊(duì)成員提供反饋；確?；疽?guī)則得到遵守；確保成員正在傾聽或理解他人；使每個(gè)人的理解和感覺具有合法地位；闡明現(xiàn)狀
      21、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的技巧
      領(lǐng)導(dǎo)是保持有效利用資源的適當(dāng)方式的過程。發(fā)起人是對特殊的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有重大利益關(guān)系的人。
      團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊(duì)的日常成效負(fù)責(zé)，職責(zé)有：組織和管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議；與發(fā)起人共同制定和監(jiān)控項(xiàng)目計(jì)劃；保持努力的軌道；向發(fā)起人和指導(dǎo)委員會(huì)提供最新情況；處理群體變遷問題；擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織其他部門的聯(lián)絡(luò)人；幫助解決問題；處理行政管理職務(wù)并保管團(tuán)隊(duì)記錄。
      22、溝通
      指信息交流，即將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?，以期取得客體或?qū)ο笞髯龀鱿鄳?yīng)反應(yīng)的過程。
      23、溝通過程的七環(huán)節(jié)：溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源；編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內(nèi)容；媒體，或稱溝通渠道；溝通的客體，即信息的接收者；譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋、理解；做出反應(yīng)；反饋。
      編碼、譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
      24、人與人之間的溝通的特點(diǎn)：⑴既包括語言文字也包括非語言文字溝通；⑵不僅包含信息的溝通，還包含感情、思想、態(tài)度和觀點(diǎn)的交流；⑶在溝通過程中，心理因素具有重要意義。即在交流中總是潛藏著某種動(dòng)機(jī)或目的，而且通過交流也可能改變?nèi)藗兊膭?dòng)機(jī)或目的；⑷可能由于信息渠道錯(cuò)誤以及特有的心理障礙而引起特殊的溝通障礙。例如，由于人們知識(shí)、經(jīng)歷、職業(yè)、政治觀點(diǎn)等不同，對同一信息可能有不同的看法和不同理解。
      25、組織中溝通聯(lián)絡(luò)的目的是信息分享，使組織的所有行動(dòng)在既定目標(biāo)上保持一致。
      溝通聯(lián)絡(luò)的作用
      ⑴有助于使組織中的人們認(rèn)清形勢。有效的溝通聯(lián)絡(luò)有助于為人們提供必要的情報(bào)，使人們對所處環(huán)境的狀態(tài)、行動(dòng)的目標(biāo)以及行動(dòng)的路徑等認(rèn)識(shí)更加清晰，從而使行動(dòng)更加明智。⑵使決策更加合理有效。準(zhǔn)確、可靠、迅速地收集、處理、傳遞和使用信息是決策的基礎(chǔ)。⑶穩(wěn)定職工思想，統(tǒng)一職工行動(dòng)。
      26、溝通類型
      正式溝通
      通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流。如，組織間的公函來往，召開會(huì)議，文件傳達(dá)，上下級之間定期的情報(bào)交換等。正式溝通包括上向溝通、下向溝通、橫向溝通、外向溝通等。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是比較嚴(yán)肅、約束力強(qiáng)，易于保密，具有權(quán)威性，溝通效果好。缺點(diǎn)是刻板、速度慢，可能引起信息失真或扭曲。組織中不同的溝通形態(tài)對于組織效率的影響不同。典型的溝通形態(tài)有：⑴鏈?zhǔn)剑ㄐ畔⒔?jīng)層層傳遞，篩選，容易失真）⑵環(huán)式（封閉式控制結(jié)構(gòu)，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度較低；暢通渠道不多，組織成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂）⑶輪式⑷全通道式，⑸Y式。
      正式溝通的方式：下向（傳統(tǒng)組織中最主要溝通流向）、上向（主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報(bào)告）、橫向、外向。
      27、輪式溝通 信息的傳遞都是經(jīng)由中心人物而同時(shí)向周圍多線聯(lián)系，溝通的中心環(huán)節(jié)是領(lǐng)導(dǎo)者本人。屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，是加強(qiáng)組織控制、爭時(shí)間、搶速度的一個(gè)有效方法。
      Y式溝通（傘式溝通）信息的傳遞都是經(jīng)由中心人物而同時(shí)向周圍多線聯(lián)系，溝通的中心環(huán)節(jié)則是所增添的幫助篩選信息的秘書或助理等。
      環(huán)式溝通 信息是按圓圈方向依次傳遞的，因而溝通速度較慢，準(zhǔn)確性也較低。
      全通道式（星式溝通或全方位式）全通道式網(wǎng)絡(luò)可以多渠道和全方位地傳遞信息，成員之間直接、全面溝通的結(jié)果會(huì)使信息傳遞速度和準(zhǔn)確性獲得提高。
      28、非正式溝通
      在正式組織途徑之外進(jìn)行的信息流通方式。非正式溝通是由于組織成員感情和動(dòng)機(jī)上的需要而形成的。其溝通途徑是組織內(nèi)的各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這些社會(huì)關(guān)系往往超越部門、單位以及層次。非正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是溝通形式靈活，直接明了，一般比較迅速，容易及時(shí)了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。其缺點(diǎn)是難于控制，信息容易遭受扭曲或發(fā)生錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致小集團(tuán)小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通的特點(diǎn)：①消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉啵虎趯θ藗児ぷ饔杏绊?，最容易招致人們談?wù)?；③最為人們所熟悉者，最多為人們談?wù)?；④在工作上有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；⑤在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中 非正式溝通的類型：①集群連鎖；即在溝通過程中，可能有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性；②密語連鎖；由一人告知所有其他人；③隨機(jī)連鎖；即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無一定中心人物或選擇性；④單線連鎖；由一人轉(zhuǎn)告另一人，后者再轉(zhuǎn)告一人，這種情況少見。非正式溝通在管理上的意義和對策
      ⑴非正式溝通的產(chǎn)生和蔓延，主要是由于人們得不到他們所關(guān)心的消息。主管人員應(yīng)盡可能暢通組織內(nèi)正式溝通渠道；⑵面對已經(jīng)產(chǎn)生的謠言，應(yīng)設(shè)法提供有關(guān)事實(shí)的真實(shí)情況；⑶閑散和單調(diào)是造謠生事的溫床。不要使組織成員過分閑散或單調(diào)；⑷培養(yǎng)組織成員對管理當(dāng)局的信任和好感；⑸加強(qiáng)訓(xùn)練，使主管人員掌握有關(guān)非正式溝通的知識(shí)和正確處理方法。
      29、其它聯(lián)絡(luò)溝通方法
      ⑴發(fā)布指示。指示指上級的訓(xùn)令，即要求下級在一定環(huán)境下工作或停止工作。指示隱含著從上級到下級的直線關(guān)系，是不可逆的；指示具有強(qiáng)制性。指示的形式包括：①一般指示與具體指示。當(dāng)環(huán)境不可預(yù)見的情況下，可采用一般的或指導(dǎo)性的指示；當(dāng)環(huán)境可預(yù)見時(shí)，可采用具體的或指令性的指示。②書面指示與口頭指示。當(dāng)在書面指示與口頭指示之間進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)考慮上下級間關(guān)系的持久性、上下級之間的信任程度以及指示的時(shí)效性。③正式指示與非正式指示。針對不同的下級正式地或非正式地發(fā)布指示是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。對有些員工需要發(fā)布正式指示，而對一些成熟度高的下屬則需要采用非正式的、啟發(fā)式的指示。⑵會(huì)議制度。采用會(huì)議方法來進(jìn)行溝通有助于充分討論、集思廣益，有助于與會(huì)者之間進(jìn)行深入的交流，而且會(huì)議形成的決議具有約束力。⑶個(gè)別交談?？梢允钦降?，也可以是非正式的。
      30、溝通的性質(zhì)：①按照溝通任務(wù)的復(fù)雜性分類
      傳達(dá)命令、給予或要求信息或資料、達(dá)成一致意見或決定（溝通的任尤為復(fù)雜）②按溝通內(nèi)容的合法性分類
      溝通內(nèi)容是依照規(guī)章或慣例行事，大家視為當(dāng)然；溝通內(nèi)容與法規(guī)或慣例頗有出入
      ③按溝通所涉及資源動(dòng)用的多少分類
      30溝通人員特點(diǎn)（指信息發(fā)出者、接收者、中間傳達(dá)者、以及他們上級主管人員）：目標(biāo)或手段導(dǎo)向；能否信任的程度；語文能力
      31、溝通渠道的性質(zhì) 速度、反饋、選擇性、接收性、成本、責(zé)任建立
      32、溝通的原則 :
      ⑴明確性原則。信息傳遞方式和所使用的語言應(yīng)當(dāng)能夠被信息接受者接受和理解。按照這一原則，信息發(fā)布者應(yīng)具有較高語言文字表達(dá)能力，熟悉信息接受者使用的語言，表達(dá)信息時(shí)應(yīng)使用別人能夠理解的文字、語言、口氣。
      ⑵完整性原則。溝通聯(lián)絡(luò)既發(fā)生在上下級也發(fā)生在同級之間。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要管理者之間相互了解、支持和合作，因此也需要管理者之間進(jìn)行有效溝通。為此，必須建立完整的溝通聯(lián)絡(luò)體系。完整性原則還意味著上級管理者必須維護(hù)信息通道的完整性。信息的完整性部分地取決于管理者對下級工作的支持。對于上級管理者而言，下級管理者是信息網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，上級應(yīng)鼓勵(lì)下級充分運(yùn)用他們的職位和權(quán)力，在信息溝通中起到應(yīng)有的作用。同時(shí)上級也不應(yīng)違反統(tǒng)一指揮原則，越級行事。
      ⑶戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。非正式組織和非正式渠道在溝通聯(lián)絡(luò)中具有特殊作用。非正式組織往往可以起到及早傳遞信息的作用。另外，通過非正式組織，管理者也可以了解到原來了解不到的情報(bào)。當(dāng)然，非正式渠道的消息也可能對組織產(chǎn)生不利影響。但是，小道消息盛行，則意味著正式渠道不暢通。
      33、溝通的選擇、原則和要求 有效溝通的基本要求
      ⑴力求表達(dá)清楚；⑵傳遞力求準(zhǔn)確；⑶避免過早評價(jià)；⑷消除下級人員的顧慮；⑸管理者必須積極進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)；⑹對情報(bào)溝通過程加以控制。
      34、溝通的障礙和控制
      主觀障礙、客觀障礙、溝通方式的障礙
      ①主觀障礙：個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解的差別，使信息在溝通過程中受個(gè)人的主觀心理因素的制約；在信息溝通中，如果雙方在經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)上差距過大，就會(huì)產(chǎn)生溝通的障礙；信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐級傳遞的；對信息態(tài)度的不同，使有些員工和主管人員忽視對自己不重要的信息，不關(guān)心組織目標(biāo)。管理決策等信息，而只重視和關(guān)心與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息，使溝通發(fā)生障礙；主管人員和下級之間相互不信任；下級人員的畏懼感也會(huì)造成障礙
      ②客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠(yuǎn)、接觸機(jī)會(huì)少，就會(huì)造成溝通障礙；組織機(jī)構(gòu)過于龐大，中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位，而產(chǎn)生失真，而且還會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，影響其及時(shí)性；
      ③溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙
      語言系統(tǒng)所造成的障礙：誤解、歪曲、信息表達(dá)方式不當(dāng)
      溝通方式選擇不當(dāng)，原則、方法使用不活所造成的障礙
      35、激勵(lì)
      管理者通過設(shè)置需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。人的行為由動(dòng)機(jī)所支配，動(dòng)機(jī)是由需要引起的，行為的方向是尋求目標(biāo)、滿足需要。
      36、關(guān)于人性的認(rèn)識(shí)
      謝恩歸納了關(guān)于人性的四種假設(shè)：
      ——經(jīng)濟(jì)人假設(shè)
      人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。根據(jù)這一假設(shè)，組織需要運(yùn)用權(quán)力和控制體系來維護(hù)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，引導(dǎo)雇員的行為；用經(jīng)濟(jì)報(bào)酬來使人們服從和提高績效。泰羅制是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)的典型代表。麥格雷戈的X理論是這一假設(shè)的概括。
      X理論：①多數(shù)人十分懶惰，他們總想設(shè)法逃避工作；②多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人的指導(dǎo)；③多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強(qiáng)制、懲罰的方法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作；④多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們工作。⑤人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人，；另一類人是能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)承擔(dān)管理的責(zé)任。
      ——社會(huì)人假設(shè)
      人的社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更能激勵(lì)人。組織應(yīng)注意雇員的需求，重視發(fā)展與雇員的關(guān)系，培養(yǎng)和形成雇員的歸屬感和認(rèn)同感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度。
      ——自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)
      人們除了物質(zhì)和社會(huì)需求之外，還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們滿足這種欲望的同時(shí)尋求組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。麥格雷戈的Y理論是這一假設(shè)的概括。
      ——復(fù)雜人假設(shè)
      這種假設(shè)認(rèn)為，以上任何一種假設(shè)并不適用于一切人。人是復(fù)雜的、非均質(zhì)的、多樣化而且是變化的，管理者必須根據(jù)不同的人采取不同的激勵(lì)措施。通常人們認(rèn)為這是管理學(xué)的權(quán)變理論。
      超Y理論，含義如下：①人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化；②人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)發(fā)生相互作用并結(jié)合成為統(tǒng)一的整體，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式；③人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會(huì)產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)；④一個(gè)人在
      第三篇：周三多管理學(xué)原理筆記及試題
      第一章 緒 論
      一、管理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源（人、財(cái)、物、信息、時(shí)間）共同目標(biāo)定義：為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制（孔茨）或 合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程?！肮芾淼膶?shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。”管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價(jià)完成活動(dòng)，涉及活動(dòng)的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動(dòng)的結(jié)果。即做正確的事好的管理在于把對的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）2）無效果（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）3）犧牲效率的效果[例] 90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到20億，那么年利潤要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。------答：有效果，無效率
      二、管理的基本特征
      1、管理是一種社會(huì)現(xiàn)象。（只要有人類社會(huì)存在，就有管理活動(dòng)）管理產(chǎn)生的二個(gè)條件： 二人以上的集體活動(dòng)共同的目標(biāo)管理是社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物，可追溯到原始社會(huì)。
      2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？
      3、操作者：管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。上層包括 中層 共同任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層 實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。4.管理的核心是處理各種人際關(guān)系。
      5、管理的職能法約爾： 計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨： 計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制
      6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性?！敖M織的類型（如企業(yè)、政府部門、學(xué)校）”組織的規(guī)模（如小公司與大公司）“組織中的層次”跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制基層管理者 15% 24% 51% 10%中層管理者 18% 33% 36% 13%高層管理者 28% 36% 22% 14%
      7、管理與經(jīng)營管理 經(jīng)營條件： 社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物 商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物背景： 原始社會(huì) 奴隸社會(huì)末期目的： 提高效率 提高效益角度： 內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）適用： 一切組織 企業(yè)
      三、管理的性質(zhì)1.管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會(huì)屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者意志）（上層建筑、社會(huì)文化）學(xué)習(xí)意義：（1）明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地引進(jìn)吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因時(shí)制宜2.管理的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動(dòng)的客觀規(guī)律。管理理論來自于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性。是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識(shí)的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。到目前為止，管理是否是一門科學(xué)這一問題仍未得到回答。因?yàn)?，管理面對的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實(shí)驗(yàn)環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗(yàn)證的規(guī)律。
      四、管理學(xué)研究管理活動(dòng)的規(guī)律和一般方法。1.特點(diǎn)： 一般性、綜合性、歷史性、實(shí)踐性2.學(xué)習(xí)方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。（集權(quán)與分權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等）（2）系統(tǒng)方法
      （3）理論聯(lián)系實(shí)際*** 為什么要學(xué)習(xí)管理？當(dāng)你開始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對管理者：理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識(shí)。對被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。思考題：1.如何理解管理和管理者這二個(gè)概念？2.如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請問：A和B為什么要對這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？第二章 管理學(xué)的形成與發(fā)展管理實(shí)踐活動(dòng) 管理思想
      管理理論古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則
      一、管理學(xué)理論的萌芽（18、19世紀(jì)，工廠制度早期）1776年，亞當(dāng)“斯密的《國富論》：勞動(dòng)分工理論。200 48000Specialization：專業(yè)化 提高勞動(dòng)熟練程度Simplification：簡單化 3S’ 優(yōu)點(diǎn) 減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年，Jr.Watt & Boulton： 蘇霍鑄造廠實(shí)行： 分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度1810年，羅伯特”歐文：----“人事管理之父”縮短勞動(dòng)時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度
      二、古典管理理論（19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代）
      （一）科學(xué)管理”背景：美國的“管理運(yùn)動(dòng)”生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）”科學(xué)管理的中心問題：如何提高效率泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動(dòng)方法不合理；分配不合理；組織和管理原因?！翱茖W(xué)管理的主要內(nèi)容：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法（并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人）2)工作定額原理（把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額）3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人”4)差別計(jì)件工資制5)改進(jìn)管理方法：計(jì)劃與執(zhí)行職能分開實(shí)行職能工長制例外原則”科學(xué)管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。”泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。
      （二）法約爾的一般管理理論法約爾（Henri Fayol，1841~1925），1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過的原則、方法?！爸饕獌?nèi)容：1.管理是經(jīng)營的職能之一2.管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制
      3.十四條原則：（1）分工：用同樣的勞動(dòng)得到更多更好的成果。（2）權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動(dòng)的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。（4）統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只接受一個(gè)上司的命令。A BC（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動(dòng)只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。（6）個(gè)人利益服從整體利益。前提：二者一致?。?）人員的報(bào)酬。要求：a.勞資雙方滿意 b.能激發(fā)熱情 c.公平（8）集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動(dòng)迅速相結(jié)合----“法約爾橋”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。（12）人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間（13）首創(chuàng)精神：鼓勵(lì)、激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。（14）團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。
      （三）韋伯的組織理論[德]韋伯：（Max Weber，1864-1920）終身是一個(gè)學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。（權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個(gè)人魅力）特點(diǎn)： 1）明確的分工2）清晰的等級3）詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化4）非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點(diǎn)： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）
      三、行為科學(xué)階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗(yàn)：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關(guān)系學(xué)說的內(nèi)容：（1）工人是“社會(huì)人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。
      （3）新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達(dá)到組織目的。
      四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后---60年代）孔茨稱其為“叢林”
      1、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派“創(chuàng)始人：巴納德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》”觀點(diǎn)： 組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡信息溝通“經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)
      2、決策理論學(xué)派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡內(nèi)基”梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)
      濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2）決策的準(zhǔn)則------“令人滿意”3）程序化與非程序化決策
      3、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派”代表：德魯克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對象2）目標(biāo)管理
      4、行為科學(xué)學(xué)派”創(chuàng)始人：梅奧研究個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵(lì)”
      5、管理科學(xué)學(xué)派“代表：伯法”理論基礎(chǔ)： 運(yùn)籌學(xué) + 計(jì)算機(jī)（模型 + 程序）**管理過程學(xué)派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點(diǎn)：管理是一個(gè)過程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。
      五、管理理論發(fā)展的新探索（60、70年代）—— 管理從分化走向統(tǒng)一。
      1、系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點(diǎn)：組織是一個(gè)由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)。
      2、權(quán)變理論（70年代后）管理思想和方法 = f（環(huán)境變量）比較： 古典理論：“假如X，那么Y”權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下”（其中，Z為環(huán)境變量）
      六、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)
      1、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化。
      2、重視人的因素。
      3、重視非正式組織。
      4、強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一。
      5、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。創(chuàng)新來自于矛盾和問題（單純依賴過去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí)）事實(shí)上，管理從來就沒有停止過創(chuàng)新。“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已變得非常動(dòng)態(tài)?！?--Robbins6、重視戰(zhàn)略。預(yù)見能力和競爭定位。***未來管理發(fā)展趨勢“科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動(dòng)日益以知識(shí)為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動(dòng)雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！“ 人：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化例2-1 如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。請問：這兩個(gè)廠長誰的觀點(diǎn)正確，為什么？案例2-2 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請教管理學(xué)家。請問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1.管理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？2.你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？3.你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管理者”這一說法？4.怎樣才能預(yù)測管理的發(fā)展趨勢？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢會(huì)怎樣？第三章 計(jì)劃工作
      一、計(jì)劃工作概述
      1、含義廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。狹義：計(jì)劃的制定（主要涉及目標(biāo)及途徑）正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃計(jì)劃工作的必要性：”確定方向；“計(jì)劃過程本身的價(jià)值：明確干什么、怎么干？計(jì)劃意味著承諾、約束”便于控制
      2、計(jì)劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性
      3、計(jì)劃的種類“按時(shí)間：長期、中期、短期計(jì)劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）”按詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃（取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）“按職能：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、技改計(jì)劃、新品開發(fā)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等”
      按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會(huì)Drucker：創(chuàng)造顧客。（2）目標(biāo)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源分配的總綱。核心“戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）”制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”（4）政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定?！罢呤怯脕碇笇?dǎo)決策的；”制定政策是鼓勵(lì)（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。“制定政策有助于授權(quán)；”政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會(huì)使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。（5）程序處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)?！?政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等。“規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和?！币?guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小。特點(diǎn)：系統(tǒng)性（8）預(yù)算數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。
      4、計(jì)劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求 Where-----空間布局Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who------明確職責(zé)When----時(shí)間進(jìn)度 How-----政策、程序、規(guī)則
      二、目標(biāo)與戰(zhàn)略
      （一）目標(biāo)的性質(zhì)---計(jì)劃的基礎(chǔ)
      1、目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個(gè)利益共同體（利潤、成長等）個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等
      2、目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額
      3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。
      4、目標(biāo)的可考核性： 定性：定量：
      （二）目標(biāo)的作用
      1、指明工作方向：
      2、激勵(lì)作用：關(guān)鍵：（1）符合需要；（2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性
      3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個(gè)人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。
      4、考核作用：放棄主觀判斷。
      （三）目標(biāo)管理（MBO）P“德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向?！背霭l(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情?！疤攸c(diǎn)：⑴ 強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提保證”。⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！”目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)?！皢栴}： ⑴ 目標(biāo)難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵ 目標(biāo)短期化。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）
      （四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機(jī)場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號(hào)的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。
      1、問題的提出和目標(biāo)的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？
      我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識(shí)別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）
      2、戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）“SWOT分析”
      3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾“波特：M”Porter）（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時(shí)它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時(shí)降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價(jià)格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。
      4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序
      5、戰(zhàn)略實(shí)施組織、人員保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾“德爾早在上初中時(shí)，就對計(jì)算機(jī)著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動(dòng)器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會(huì)大幅度提高其性能。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這年夏天，德爾決定退學(xué)專門從事計(jì)算機(jī)生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個(gè)月后，德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬美元，而且雇傭了39位員工。德爾計(jì)算機(jī)公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德爾的雇員達(dá)到800人，每天處理8000多個(gè)銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票。
      （五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計(jì)劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。
      1、從社會(huì)需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。
      2、把握時(shí)機(jī)
      3、揚(yáng)長避短： 重在揚(yáng)長?！嘣?jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷隊(duì)伍。為進(jìn)一步拓展經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開始實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時(shí)，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？
      4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾
      不同。
      5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。
      6、量力而行：
      三、決 策
      1、含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。”決策必須有明確的目標(biāo)。“沒有目標(biāo)的決策是不存在的”“決策是一個(gè)過程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為?！睕Q策必須以大量的信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”"決策必須要有決策者（人）。
      2、決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價(jià)方案： “令人滿意” ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性（4）實(shí)施、評估： 把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程。
      3、程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良 高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好 低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3~6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25~50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會(huì)計(jì)手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計(jì)員就向總部請示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個(gè)月后，原有手冊就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會(huì)計(jì)師證書的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。
      4、按決策主體：
      （1）個(gè)人決策： 優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點(diǎn)： 更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對個(gè)體的助長作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問題：（可能）個(gè)人控制、小群體意識(shí)（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5~7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：
      1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會(huì)削弱對持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？
      2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？
      3、你是如何理解決策及決策過程的？
      4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？
      第四篇：北民大管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題
      北民大管理學(xué)原理復(fù)習(xí)題
      單項(xiàng)選擇題
      1．管理的核心是（）
      A．管理者 B。被管理者 C。管理的任務(wù)、職能與層次  D．處理好人際關(guān)系
      2．群體行為學(xué)派最早的研究活動(dòng)開始于（）A．鐵鍬試驗(yàn) B。霍桑試驗(yàn) C。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)  D．金屬切削試驗(yàn)
      3．在組織所面臨的外部環(huán)境要素中，屬于一般環(huán)境中最為活躍、變化最快的環(huán)境要素是（）
      競爭者環(huán)境 B。供應(yīng)商環(huán)境 C?？萍辑h(huán)境 D。顧客環(huán)境
      4．計(jì)劃工作原理中，目的是使計(jì)劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力的原理是（A．限定因素原理 B。許諾原理 C。靈活性原理 D。改變航道原理  5．有關(guān)目標(biāo)管理的下列說法不正確的是（）A．目標(biāo)管理是參與管理的一種形式
      B．目標(biāo)管理的推行有助于促使更多的權(quán)力下放  C．目標(biāo)的制定通常是自下而上逐級確定目標(biāo)  D．目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制
      6．企業(yè)在樹立品牌形象、設(shè)計(jì)產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)、性能特點(diǎn)和顧客服務(wù)方面
      通常采用的戰(zhàn)略是（）
      總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B。差異化戰(zhàn)略 C。集中化戰(zhàn)略 D。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略  7．外推法中常用的一種方法是（）
      A．直觀法 B。邊際分析法 C。德爾菲法 D。時(shí)間序列分析法  8．采用防守型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是（）A．職權(quán)相對比較集中，管理寬度比較寬  B．職權(quán)相對比較集中，管理寬度比較窄  C．職權(quán)相對比較分散，管理寬度比較寬  D．職權(quán)相對比較分散，管理寬度比較窄
      9．確定合理的管理寬度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說法是正確的？（）
      A．管理寬度越窄，越容易控制，管理的費(fèi)用越低  B．管理寬度越寬，組織層次越少，管理的費(fèi)用越高
      C．不同的管理者，下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理寬度  D．管理寬度的確定僅取決管理者的管理能力
      10．某項(xiàng)職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)稱作（）A．直線職權(quán) B。參謀職權(quán) C。直線——參謀職權(quán) D。職能職權(quán)
      11．六西格瑪管理中，“百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（簡稱DPMO）”中的“缺陷”指的是（）
      A．產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致顧客不滿的情況 B。產(chǎn)品價(jià)格導(dǎo)致顧客不滿的情況  C．產(chǎn)品售后服務(wù)導(dǎo)致顧客不滿的情況 D。所有導(dǎo)致顧客不滿的情況  12．比較普遍采用的評價(jià)管理這職位的分值定級法是（）A．時(shí)距判定法 B。個(gè)人能力分析法 C。團(tuán)隊(duì)效率法 D。比較法  13．（）的目的是衡量主管人員領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。A．智力測驗(yàn) B。職業(yè)測驗(yàn) C。適應(yīng)性測驗(yàn) D。品格測驗(yàn)  14．“隨機(jī)制宜理論”的提出者是（）A．不萊克 B。穆登 C。菲德勒 D。利克特
      15．團(tuán)隊(duì)發(fā)展所經(jīng)過的四個(gè)階段依次是（）A．震蕩、形成、規(guī)范、執(zhí)行 B。形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行  C．形成、震蕩、執(zhí)行、規(guī)范 D。震蕩、形成、執(zhí)行、規(guī)范  16．對于比較愿意采取非正式和口頭的溝通方式的人屬于（）A．手段導(dǎo)向型 B。目標(biāo)導(dǎo)向型 C。目的導(dǎo)向型 D。語言導(dǎo)向型  17．雙因素理論的提出者是（）A．馬斯洛 B。赫次伯格 C。麥克萊蘭 D。弗魯姆  18．控制工作的首要目的是（）
      A．維持現(xiàn)狀 B。打破現(xiàn)狀 C。改革、創(chuàng)新 D。修改已有的計(jì)劃  19．某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，固定成本為160，000元，單位變動(dòng)成本為  10，000元，每臺(tái)售價(jià)為12，000元，該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（14臺(tái) B。20臺(tái) C。70臺(tái) D。80臺(tái)
      20．專業(yè)人員或部門經(jīng)理主要使用的信息系統(tǒng)是（）
      A．經(jīng)理信息系統(tǒng) B。決策支持系統(tǒng) C。管理信息系統(tǒng) D。數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)
      1．“系統(tǒng)特性中有效的管理總能帶來1+1大于2的效果”指的是系統(tǒng)的（A．控制性 B。目的性 C。整體性 D。開放性
      2．主張把管理人員看成信息中心的管理學(xué)派是（）
      A．溝通中心學(xué)派 B管理過程學(xué)派C。決策理論學(xué)派D。權(quán)變理論學(xué)派 3．在道德發(fā)展的三個(gè)階段中，（）表現(xiàn)為個(gè)人作出明確努力，擺脫其所屬團(tuán)體或社會(huì)權(quán)威，確定自己的道德原則。
      A．慣例階段 B。原則階段 C。前慣例階段 D。后慣例階段 4．在計(jì)劃工作的程序中，估量機(jī)會(huì)所處的階段是（）A．在計(jì)劃工作開始之后 B。在計(jì)劃工作開始之前  C．在制定目標(biāo)之后 在方案評價(jià)之后
      5．首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張的是（）A．西蒙 B。泰羅 C。德魯克 D。巴納德
      6．某卷煙生產(chǎn)企業(yè)新近并購了本省最大的煙絲生產(chǎn)企業(yè)，這種戰(zhàn)略通常稱為（）
      A．前向一體化 B。后向一體化 C。橫向一體化 D。橫向多元經(jīng)營 7．預(yù)測方法中的“德爾菲法”屬于（）
      A．單純外推法 B?；貧w分析法 C直觀型預(yù)測法 D計(jì)量模型預(yù)測法 8．集權(quán)的致命弱點(diǎn)是（）A．穩(wěn)定性差，適應(yīng)性弱 B。彈性差，適應(yīng)性弱  C．穩(wěn)定性差，平衡性弱 D。彈性差，平衡性弱
      9．佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐公司的業(yè)務(wù)要求？（）A．直線型 B。職能型 C。矩陣結(jié)構(gòu) D。事業(yè)部制
      10．某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會(huì)計(jì)科長管理應(yīng)付帳款，會(huì)計(jì)科長由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)下屬一位會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)此事。會(huì)計(jì)科長對應(yīng)付帳款的管理是（）
      A．不再負(fù)有責(zé)任 B。仍然負(fù)有責(zé)任
      C．責(zé)任雖沒有消除但是減輕了 D。不再負(fù)有主要責(zé)任
      11．美國管理學(xué)家德魯克的“倘若要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個(gè)平平凡凡的組織”這句話詮釋了下述哪一個(gè)原理？（）
      A．職務(wù)要求明確原理 B。用人之長原理  C．責(zé)權(quán)利一致原理 D。不斷培養(yǎng)原理
      12．王某2000年被企業(yè)聘為財(cái)務(wù)主管，按規(guī)定3年后又轉(zhuǎn)到本企業(yè)審計(jì)部任主管。這種職務(wù)變化屬于（）
      A．非主管工作的輪換 B。在主管的職位間輪換
      C．在事先未規(guī)定的職務(wù)間輪換 D。在事先規(guī)定的主管職務(wù)間提升
      13．某企業(yè)擬向社會(huì)招聘一名辦公室主任，要求具備的條件是：具有較強(qiáng)的溝通能力，思想活躍，組織能力強(qiáng)，辦事果斷干練。該公司選聘人員所依據(jù)的理論是（）
      A．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論B。領(lǐng)導(dǎo)行為理論C領(lǐng)導(dǎo)性格理論 D人性假設(shè)理論 14．建立在“員工對工作的負(fù)責(zé)程度提高，他們的工作效率也會(huì)提高” 這一理論上的團(tuán)隊(duì)是指（）
      A工作團(tuán)隊(duì) B。過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì) C。自我管理團(tuán)隊(duì) D。自我改進(jìn)團(tuán)隊(duì)
      15．當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員還是作為個(gè)體在思考，缺乏與其他成員集思廣益，行為表現(xiàn)更多的是爭執(zhí)、競爭和戒備時(shí)，這表明團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)入（）
      A．形成階段 B。震蕩階段 C。規(guī)范階段 D。執(zhí)行階段
      16．溝通網(wǎng)絡(luò)中，開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是（）A．鏈?zhǔn)?B。Y式 C。輪式 D。全通道式
      17．曹雪芹雖食不果腹，仍然堅(jiān)持《紅樓夢》的創(chuàng)作是出于其（）A安全的需要B社交的需要C自尊與受人尊敬的需要D自我實(shí)現(xiàn)的需要  18．人員的配備工作，屬于（）A．現(xiàn)場控制 B。前饋控制 C。反饋控制 D。直接控制
      19．在各種財(cái)務(wù)比率中，財(cái)務(wù)績效的最佳衡量尺度是（）A．資本金利潤率 B。速動(dòng)比率 C。銷售利潤率 D。營業(yè)利潤率
      20．“一個(gè)從數(shù)據(jù)中萃取和展現(xiàn)可付諸行動(dòng)的、隱含的和新穎的信息的流程，可以從數(shù)據(jù)倉庫中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中存在的各種典型模式”是指（A．神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) B。數(shù)據(jù)庫技術(shù) C。建模技術(shù) D。數(shù)據(jù)挖掘
      二．多項(xiàng)選擇題
      1．管理的基本特征有（）
      A．管理是一種文化和社會(huì)現(xiàn)象 B。管理的主體是被管理者  C．管理的核心是處理好人際關(guān)系
      D．管理的任務(wù)是讓工作的人們用盡可能少的支出，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)  E．各層次管理者的基本職能是不同的
      2．按計(jì)劃的內(nèi)容分類，管理計(jì)劃可分為（）
      A．專項(xiàng)計(jì)劃 B。綜合計(jì)劃 C。生產(chǎn)計(jì)劃 D。供應(yīng)計(jì)劃 E。財(cái)務(wù)計(jì)劃  3．按決策評價(jià)的準(zhǔn)則，可把決策分為（）
      A程序化決策B滿意決策C合理決策D。最優(yōu)決策E。非程序化決策  4．評價(jià)基層管理職位時(shí)可以選擇作為職務(wù)系數(shù)的項(xiàng)目有（）A．年齡 B。教育程度 C。經(jīng)驗(yàn) D智力和體力 E。責(zé)任和工作條件  5．目前典型的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)包括（）A．客戶機(jī) B。輸入系統(tǒng) C。服務(wù)器 D。主機(jī) E。輸出系統(tǒng)
      1．企業(yè)文化的層次可以分為（）A．表層 B。中層 C。深層 D。核心層 E。外圍層
      2．一般來說，越是組織的上層主管人員，所作出的決策越傾向于（A．非程序化 B。戰(zhàn)略化 C?？茖W(xué)化 D。非肯定化 E。短期性  3．管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟀ǎǎ〢．結(jié)構(gòu) B。技術(shù) C。融資 D。人員 E。環(huán)境
      4．領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要來源于職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力，其中個(gè)人權(quán)力包括（A獎(jiǎng)賞權(quán)力 B合法權(quán)力 C。專家權(quán)力 D。強(qiáng)制權(quán)力 E。榜樣權(quán)力  5．正式溝通的基本溝通形態(tài)包括（）A．鏈?zhǔn)?B。環(huán)式 C。Y式 D。輪式 E。全通道式
      三．名詞解釋  1．目標(biāo)管理  2．委員會(huì)管理  3．職權(quán)
      4．人才生命周期  5．運(yùn)營預(yù)算
      1．經(jīng)濟(jì)環(huán)境  2．集中化戰(zhàn)略  3．責(zé)權(quán)利一致原理  4．正式溝通  5．決策支持系統(tǒng)
      四．簡答題
      1．什么是戰(zhàn)略管理？簡要說明其特點(diǎn)。2．簡述目標(biāo)管理的局限性。
      3．簡述“六西格瑪管理”的實(shí)質(zhì)及管理思想。4．簡述正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)。1．簡述管理的任務(wù)、職能與層次。2．簡述目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)。
      3．簡述直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。4．簡述溝通渠道的性質(zhì)。
      五．論述題
      1．結(jié)合實(shí)際，談?wù)勀銓?C環(huán)境的理解和認(rèn)識(shí)。2．試述集權(quán)制組織與分權(quán)制組織的特點(diǎn)。
      1．結(jié)合實(shí)際，分析總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及其應(yīng)用。
      2．凱躍集團(tuán)公司為選拔人才補(bǔ)充到空缺的管理崗位上，面向社會(huì)舉辦了一場公開招聘活動(dòng)，從外部引進(jìn)了所需要的中層管理人員。請你從選聘方式上對該公司此次管理人員選拔方式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)。
      六．案例分析題
      15年前，遠(yuǎn)大公司的總經(jīng)理張誠志靠販運(yùn)水泥起家，憑苦干、借機(jī)遇，發(fā)展到今天已是一個(gè)擁有幾千萬元資產(chǎn)的民營大企業(yè)?？偣粳F(xiàn)在擁有一家貿(mào)易分公司、建筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工3，000多人。自公司成立以來，公司的管理全靠張總個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，從來沒有通盤的目標(biāo)與計(jì)劃。
      近年來，公司的日子愈發(fā)不好過了。由于成本上升，市場競爭加劇，建筑分公司的創(chuàng)利逐年減少，處于略有盈余的維持狀態(tài)。貿(mào)易分公司也只是靠以前的家底維持公司的日?；顒?dòng)，大筆生意幾乎沒有了。房地產(chǎn)分公司更是一年不如一年，房地產(chǎn)市場疲軟，公司手里積壓的幾十套房產(chǎn)成為公司巨大的負(fù)擔(dān)。但公司也有一些發(fā)展的機(jī)會(huì)，如做小型柴油機(jī)的代理商；開拓市中心商業(yè)街工程，雖投入較大，但利潤可觀?？傊瑪[在張總面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少。新的一年到底該干什么？以后的5年，10年又該怎樣發(fā)展？該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計(jì)劃？張誠志總經(jīng)理現(xiàn)在正苦苦思考著這些問題。請根據(jù)上述材料回答問題：（1）遠(yuǎn)大公司是否應(yīng)制訂公司中長期的發(fā)展計(jì)劃？為什么？（2）如果你是張總，你該如何制訂公司的發(fā)展計(jì)劃？
      張林是?搜搜“網(wǎng)站某個(gè)部門的副經(jīng)理，他管理的下屬有6個(gè)人，這些人能力都很強(qiáng)，而且積極主動(dòng)，非常敬業(yè)，該部門50%的業(yè)績來自于這7個(gè)人的貢獻(xiàn)。年初，剛畢業(yè)的大學(xué)生李剛被任命為經(jīng)理助理，他年輕有能力，工作細(xì)致。張林的一個(gè)下屬對自己所負(fù)責(zé)的頁面進(jìn)行改版時(shí)，不僅部門經(jīng)理要確定增設(shè)和刪除哪些內(nèi)容，連經(jīng)理助理李剛也要對欄目的數(shù)量、字?jǐn)?shù)要求等細(xì)節(jié)問題做出指示。他們的指示和建議雖然都有一定的道理，出發(fā)點(diǎn)也是好的，但不一定最適用。張林認(rèn)為，既然下屬對頁面設(shè)計(jì)有自己的想法，就應(yīng)該盡可能讓他們按照自己的思路去做，前提就是不影響整個(gè)部門的發(fā)展，只要他們能夠保證完成每個(gè)季度的目標(biāo)，就應(yīng)該允許他們有一點(diǎn)點(diǎn)所謂的領(lǐng)導(dǎo)眼里的“瑕疵”，不要管得太細(xì)。可現(xiàn)在的這種狀況，使張林和他的下屬都無法實(shí)現(xiàn)自己的想法，完全按照兩個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”的意思走，極大地影響了他們對工作的熱情和積極性，而且這樣下去，溝通成本極高，內(nèi)耗嚴(yán)重。最近，網(wǎng)站機(jī)構(gòu)調(diào)整，原來重要但現(xiàn)在已不重要的部門也并入了張林所負(fù)責(zé)的部門，這些人原本級別就比張林高，資格也比他老，讓他們服從自己的管理很不容易。因此，張林要花更多的時(shí)間聽取他們的意見。張林真是無所適從，既要服從部門經(jīng)理的指揮，又要滿足經(jīng)理助理的要求，還要協(xié)調(diào)與老同志的關(guān)系。他感到很累。
      請根據(jù)上述材料回答下列問題（1）應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)工作原理，分析這個(gè)部門存在的問題。（2）結(jié)合你的認(rèn)識(shí)，提出改進(jìn)建議。
      第五篇：全國 高等教育自學(xué)考 試管理學(xué)原理試題
      全國 2007 年 7 月高等教育自學(xué)考試
      管理學(xué)原理試題
      課程代碼： 00054
      一、單項(xiàng)選擇題（本大題共 20小題，每小題 1分，共 20分）
      在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。．“管理學(xué)是一門應(yīng)用性科學(xué)”是指管理學(xué)的哪一特點(diǎn)？（）A ．一般性
      C ．多樣性
      A ．法約爾
      C ．德魯克
      （）A ．簡單和穩(wěn)定的環(huán)境
      C ．復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境
      A ．計(jì)劃工作的核心是自我控制
      C ．計(jì)劃工作的核心是決策
      B ．復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境 D ．簡單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境 B ．計(jì)劃工作的核心是參與管理 D ．計(jì)劃工作的核心是提供控制標(biāo)準(zhǔn) B ．實(shí)踐性 D ．歷史性 B ．孔茨  D ．西蒙 2 ．管理過程學(xué)派初期的代表人物是（）．飲料生產(chǎn)企業(yè)一般處于不確定性很低的外部環(huán)境中，這種環(huán)境指的是4 ．下列選項(xiàng)中，表述正確的是（）．某企業(yè)產(chǎn)品的合格率目標(biāo)原定為 98%，計(jì)劃本期仍維持在原水平上。維持原產(chǎn)品合格率水平98% 的計(jì)劃目標(biāo)屬于（）A ．突破性目標(biāo)
      B ．控制性目標(biāo)
      C ．預(yù)算目標(biāo)
      D ．管理目標(biāo) 6 ．下列 不屬于時(shí)間序列預(yù)測法的是（）．．．A ．指數(shù)滑動(dòng)平均法
      C ．先行指標(biāo)法
      A ．有限理性決策
      B ．移動(dòng)平均法 D ．周期變動(dòng)分析法 B ．最優(yōu)決策 7 ．以滿意標(biāo)準(zhǔn)衡量決策有效性的決策稱為（）C ．非理性決策
      D ．經(jīng)驗(yàn)決策 8 ．下列對組織工作特點(diǎn)的描述 不正確的是（）．．．A ．組織工作是靜態(tài)的C ．組織工作是一個(gè)過程
      影響 ．激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)（MPS）指標(biāo)的意義是（）
      A ．衡量報(bào)酬本身對人們的激勵(lì)程度
      B ．衡量獎(jiǎng)勵(lì)對人們的激勵(lì)程度
      B ．組織工作是動(dòng)態(tài)
      D ．組織工作要充分考慮非正式組織的C ．衡量職位本身對人們的激勵(lì)程度
      D ．衡量貢獻(xiàn)本身對人們的激勵(lì)程度 10 ．“員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對自己行動(dòng)的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感”的狀態(tài)稱為（）A ．授權(quán)
      C ．領(lǐng)導(dǎo)工作
      A ．日本松下公司
      C ．德國奔馳公司
      B ．人員配備 D ．活性化
      B ．美國摩托羅拉公司 D ．法國雪鐵龍公司 11 ．“六西格瑪”管理活動(dòng)最早起源于（）．人員配備原理中“對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價(jià)管理者的方法越是完善，管理的工作質(zhì)量也是越有保證”的原理指的是（）A ．用人之長原理
      C ．職務(wù)要求明確原理
      A ．管理能力
      C ．財(cái)務(wù)能力
      （）A ．合法的權(quán)力
      C ．獎(jiǎng)賞的權(quán)力
      A ．完全理解團(tuán)隊(duì)任務(wù) B ．形成團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) C ．團(tuán)隊(duì)融洽、沖突較少
      D ．團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成熟為一個(gè)具有高度凝聚力的整體 ．在下列溝通形態(tài)中，組織成員滿足感最高的溝通形態(tài)是（）A ．鏈?zhǔn)?/p>
      C ． Y 式
      A ．激勵(lì)需求理論
      C ．激勵(lì)強(qiáng)化理論
      B ．輪式 D ．全通道式 B ．期望理論 D ．雙因素理論 B ．專家的權(quán)力 D ．榜樣的權(quán)力 B ．不斷培養(yǎng)原理 D ．權(quán)責(zé)利一致原理 B ．技術(shù)能力 D ．商業(yè)能力 13 ．法約爾認(rèn)為，對于企業(yè)的車間主任來說，最重要的能力是（）．職位權(quán)力中“通過給予別人期望得到的東西來影響他們行為的能力”是15 ．在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的形成階段，團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是（）．下面理論中屬于激勵(lì)過程理論的是（）．控制工作原理中，“管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制”的原理是（）A ．組織適宜性原理
      C ．直接控制原理
      A ．直接人工預(yù)算
      C ．單位生產(chǎn)成本預(yù)算
      A ．客戶關(guān)系管理系統(tǒng)
      B ．控制關(guān)鍵點(diǎn)原理 D ．反映計(jì)劃要求原理 B ．管理費(fèi)用預(yù)算 D ．銷售預(yù)算 B ．供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 19 ．運(yùn)營預(yù)算中最基本和最關(guān)鍵的是（）．管理信息系統(tǒng)中 SCM 系統(tǒng)指的是（）
      C ．物流管理系統(tǒng)和企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)
      D ．人力資源管理與知識(shí)管理系統(tǒng)
      二、多項(xiàng)選擇題（本大題共 5小題，每小題 2分，共 10分）
      在每小題列出的五個(gè)備選項(xiàng)中至少有兩個(gè)是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號(hào)內(nèi)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無分。21 ．決定產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的競爭力量有（）A ．潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)
      C ．購買者議價(jià)力量
      E ．企業(yè)間競爭 ．下列各項(xiàng)中屬于表層企業(yè)文化的有（）A ．職工風(fēng)貌
      C ．規(guī)章制度
      E ．廠容 ．影響管理寬度的因素有（）A ．管理者與其下屬雙方的能力
      C ．授權(quán)
      E ．計(jì)劃 ．營運(yùn)分散化與集權(quán)程度有一定的關(guān)系，下列描述中正確的有（）A ．營運(yùn)的分散化一定程度上有利于促進(jìn)職權(quán)的分散 B ．營運(yùn)的集中一定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的集中 C ．營運(yùn)的集中一定會(huì)導(dǎo)致職權(quán)的分散
      D ．地理因素對職權(quán)的集中與否并無決定性的影響 E ．地理因素對職權(quán)的集中與否有決定性的影響 25 ．組織活動(dòng)中領(lǐng)導(dǎo)行為包括（）A ．指出方向
      C ．建立秩序
      E ．維持運(yùn)動(dòng)
      三、名詞解釋題（本大題共 5小題，每小題 3分，共 15分）
      B ．創(chuàng)造態(tài)勢 D ．開拓局面
      B ．組織溝通的類型及方法 D ．組織的穩(wěn)定性 B ．產(chǎn)品形象  D ．行為準(zhǔn)則 B ．供應(yīng)商議價(jià)力量 D ．潛在新競爭者的進(jìn)入 26 ．目標(biāo) ．計(jì)量決策方法 28 ．職能職權(quán) 29 ．職務(wù)輪換 30 ．預(yù)算
      四、簡答題（本大題共 4小題，每小題 5分，共 20分）31 ．簡述企業(yè)文化的三個(gè)層次。
      ．簡要說明靈活性原理及其限制條件。
      ．簡要說明在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，為什么要遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。34 ．簡述團(tuán)隊(duì)推進(jìn)者及其在團(tuán)隊(duì)推進(jìn)中所扮演的角色。
      五、論述題（本大題共 2小題，每小題 10分，共 20分）35 ．論述科學(xué)管理理論的要點(diǎn)。
      ．董事會(huì)是委員會(huì)管理的形式之一，目前很多公司都采用這一形式。請說明董事會(huì)的主要職能，并針對其中一項(xiàng)職能舉例說明。
      六、案例分析題（本題 15分）
      ．
      由于超市的迅猛發(fā)展，遠(yuǎn)大商業(yè)集團(tuán)決定投資組建“便捷”連鎖店公司，在××市開設(shè) 10家中型超市，“便捷”連鎖店公司的機(jī)構(gòu)由總部、門店和配送中心組成?？偛渴沁B鎖經(jīng)營管理的核心，主要職能有：商品采購、財(cái)務(wù)管理、市場調(diào)研、促銷策劃、人員選聘、教育培訓(xùn)等。各門店按照總部的要求進(jìn)行日常的銷售活動(dòng)。配送中心依照總部制定的配送方案，承擔(dān)各門店所需商品的進(jìn)貨、庫存、分貨、加工、運(yùn)輸、送貨等業(yè)務(wù)。
      但遠(yuǎn)大商業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)卻對此產(chǎn)生了爭執(zhí)，爭執(zhí)的焦點(diǎn)是： 一部分人認(rèn)為，應(yīng)把采購、進(jìn)貨和存儲(chǔ)等職能集中在配送中心。因?yàn)?，只有了解庫存才能決定采購，這對于提高資金使用效率非常重要；另外，配送中心與各門店關(guān)系密切，可以及時(shí)反饋需求信息。
      另一部分人認(rèn)為：如果將采購、進(jìn)貨和存儲(chǔ)的職能都集中在一個(gè)部門，勢必會(huì)造成配送中心的職權(quán)過于集中、任務(wù)繁雜。對于超市而言，進(jìn)貨的環(huán)節(jié)至關(guān)重要，所以，應(yīng)建立一個(gè)商品管理中心，負(fù)責(zé)儲(chǔ)存和送貨。門店的需求信息直接傳給商品管理中心，由其向配送中心下達(dá)配送任務(wù)，雖然增加了一個(gè)部門，但更利于專業(yè)化分工和管理控制。閱讀上面的短文后，回答下面的問題：
      （1）對爭執(zhí)的雙方，你同意哪種觀點(diǎn)？為什么？
      （2）就直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)兩種形式而言，你認(rèn)為哪種組織結(jié)構(gòu)更適合“便捷”連鎖店公司？為什么
       
      
    
      

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