第一篇：搜索廣告市場下的平臺競爭策略均衡分析

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搜索廣告市場下的平臺競爭策略均衡分析 作者：于洪雷 楊德禮

來源：《科技與管理》2013年第02期

摘要：搜索廣告已經(jīng)形成了巨大的市場規(guī)模，搜索廣告市場下的平臺競爭是一個重要問題。建立了搜索廣告市場下的平臺競爭模型，將廣告主劃分為高質(zhì)量與低質(zhì)量兩種類型，以排序規(guī)則集合作為平臺競爭的策略空間，將競爭過程轉(zhuǎn)化為兩階段博弈，給出了不同策略組合下平臺收入的解析式。研究表明：當(dāng)高質(zhì)量廣告主的比例高于臨界點(diǎn)時(shí)，平臺的競爭均衡策略是共同采用加權(quán)排序規(guī)則，當(dāng)高質(zhì)量廣告主的比例低于臨界點(diǎn)時(shí)，平臺的競爭均衡策略是分別采用單純排序規(guī)則和加權(quán)排序規(guī)則。研究結(jié)果為平臺企業(yè)在競爭環(huán)境下的策略選擇提供了決策依據(jù)。

關(guān)鍵詞：搜索廣告；平臺競爭；競爭策略；均衡分析

第二篇：競爭策略分析1

上海大眾宣布帕薩特2.0升車型即日起全面推向市場。自此，國產(chǎn)中高檔轎車?yán)洗笈了_特也正式加入2.0升國產(chǎn)車型的競爭。此次向市場推出的帕薩特2.0升，手動擋全國指導(dǎo)價(jià)20.9萬元，自動擋全國指導(dǎo)價(jià)22.4萬元。此款被業(yè)界視為2.0升車型中的“重磅炸彈”。

“重磅炸彈”炸誰呢？業(yè)內(nèi)人士分析，“重磅炸彈”當(dāng)然是炸向價(jià)格都在20萬元以上的2.0升車型：上海通用的別克君威、蒙迪歐、NISSAN新藍(lán)鳥和廣本新雅閣，這些占同排量車型的大多數(shù)。但是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”，“沛公”就是上海通用的別克君威，這一點(diǎn)從二者的價(jià)格上可見一斑：帕薩特2.0升車22.4萬元，2月10日上市的別克君威22.38萬元。雖然帕薩特與別克君威這些競爭對手相比，在車型的提前炒作和新鮮感上不具備優(yōu)勢，但作為已被國內(nèi)消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的中高檔車型，其自身的優(yōu)勢也是不言而喻的。

其實(shí)，早在2000年11月上海通用與上海大眾就拼出了火花。在此之前，上海大眾和上海通用一直相安無事———大眾的桑塔納是中低檔的公務(wù)用車，上海通用的別克是高檔商務(wù)用車，即使大眾的帕薩特，依然比別克低一個檔次。

但是到了2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時(shí)，兩家公司終于拼出火花。

而這一對同父異母兄弟不同的發(fā)展戰(zhàn)略為他們各自鋪設(shè)了不同的道路。

穩(wěn)扎穩(wěn)打VS快速推進(jìn)

上海大眾和上海通用在中國市場是成功的，他們的成功來自于他們對中國國情的精通，是策略的勝利。

成立于1984年的上海大眾由中德雙方共同投資，投資比例各占50%。現(xiàn)有員工一萬余人，是中國生產(chǎn)規(guī)模最大、市場占有率最高的現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地。上海大眾在中國之所以有這樣的成績和地位，除了遠(yuǎn)見與良機(jī)的結(jié)合、有個優(yōu)秀的“父親”———上汽集團(tuán)外，主要是上海大眾秉承了“日耳曼母親”扎實(shí)和精細(xì)的優(yōu)秀體質(zhì)，崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)對挑戰(zhàn)，它步步為營的功夫堪稱一絕，截止到2002年底，上海大眾累計(jì)產(chǎn)銷量已達(dá)到217萬輛，累計(jì)銷售收入突破2570億人民幣。2002年一年整車銷售就突破了30萬輛，又一次創(chuàng)造了中國轎車工業(yè)之最。

上海大眾崇尚穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略是基于上世紀(jì)80年代中期中國的轎車工業(yè)的現(xiàn)狀：一是當(dāng)時(shí)中國政府提倡“摸著石子過河”，穩(wěn)健建設(shè)有中國特色的社會主義的時(shí)代氛圍，二是當(dāng)時(shí)德國大眾公司對中國未來的轎車市場則持謹(jǐn)慎的樂觀。

到了上世紀(jì)90年代后期，中國的轎車市場與10年前相比已不可同日而語，簡直是群雄并起！此時(shí)才殺入上海的美國通用公司當(dāng)然不能跟在上海大眾后面亦步亦趨，它只能挾全球汽車業(yè)霸主通用公司的各種優(yōu)勢資源，選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，迅速搶灘中國的汽車市場。

穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營是德國的著各戰(zhàn)略思想，將此戰(zhàn)略思想移植到商戰(zhàn)中，不失為一種創(chuàng)造。在沒有對手，或者對手明顯弱于自己的態(tài)勢下，此戰(zhàn)略可以避免莽撞沖動，而且前后搶占的據(jù)點(diǎn)可以形成一環(huán)扣一環(huán)的鏈錘，攻城略地。由于據(jù)點(diǎn)間互相呼應(yīng)，因此不易被對手攻破。在穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，上海大眾確實(shí)取得了長足的發(fā)展。1985年到1995年是上海大眾的黃金10年。從1985年的1691輛到1995年的近16萬輛，上海大眾幾乎全是滿產(chǎn)滿銷，生產(chǎn)多少就能賣出去多少。

上海大眾干了19年，單從轎車產(chǎn)量和產(chǎn)品來看，它已經(jīng)從當(dāng)初年產(chǎn)1691輛起步到目前年產(chǎn)30余萬輛，產(chǎn)能提高了整整176倍；產(chǎn)品從單一的普通型桑塔納，擴(kuò)展到桑塔納2000、帕薩特B5和波羅4大系列；擁有3個整車廠和2個發(fā)動機(jī)廠。

經(jīng)過19年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，上海大眾已經(jīng)形成了領(lǐng)先對手的五大“核心競爭力”，不僅建設(shè)了國內(nèi)最先進(jìn)的工廠，還在開發(fā)技術(shù)的硬件設(shè)施方面投資了15個億，擁有目前中國設(shè)施最完善的技術(shù)開發(fā)中心，還有達(dá)到國際先進(jìn)水平的轎車專用試車場。其次是制造能力，目前上海大眾已形成三大平臺、四大系列產(chǎn)品、45萬輛的生產(chǎn)能力。第三是擁有國內(nèi)最完善、最具有競爭力的零部件配套系統(tǒng)，其中80%的企業(yè)具有產(chǎn)品開發(fā)能力。第四是建立了中國最具競爭力的銷售服務(wù)系統(tǒng)，上海大眾和上汽大眾銷售公司在產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)各方面始終協(xié)調(diào)合作。“大眾速達(dá)服務(wù)隊(duì)”能夠在最短的時(shí)間內(nèi)為維修站提供技術(shù)支援。第五是造就了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，他們有技術(shù)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力，是上海大眾最寶貴的資源。

毋庸諱言，上海大眾的穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略能取得這么好的成績，還在于其他外資汽車公司忽略中國市場時(shí)，德國大眾搶占了先機(jī)。因此，上海大眾獲得了許多優(yōu)惠甚至壟斷的條件，既有來自中央政府高關(guān)稅政策的保護(hù)，又有來自上海政府各種優(yōu)惠政策和行業(yè)上的傾斜。

一旦它的同父異母弟弟———上海通用誕生了，它的壟斷地位也就消失了。上汽集團(tuán)在與通用汽車的談判中，不讓上海通用和上海大眾在同一檔次車型上競爭。有了這條重要的保護(hù)措施，才使得上海大眾的桑塔納在中低檔轎車中繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢。但上海大眾穩(wěn)扎穩(wěn)打的戰(zhàn)略的弊端還是顯現(xiàn)出來了。

在一個群雄并起快速變化的市場中，還是固守穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的戰(zhàn)略，則不免太固步自封，太缺乏進(jìn)攻銳氣，步步還未設(shè)立營盤，先前修筑的營盤可能已被對手占據(jù)。不過，從上海大眾的角度講，下一步邁向何方實(shí)在是費(fèi)思量，因?yàn)樽叱龅拿恳徊蕉际谴罄麧櫤透唢L(fēng)險(xiǎn)的共生物。因此固步，則難免被動挨打，被眾對手“螞蟻攻鲞頭”般地蠶食市場份額。

1996年是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)年，上汽集團(tuán)與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進(jìn)入了關(guān)鍵時(shí)刻，可能是為了牽制噪動于母腹之中的同父異母兄弟———上海通用，上海大眾產(chǎn)能從20萬輛一下子增加50%，達(dá)到30萬輛的水平，但是當(dāng)年生產(chǎn)的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環(huán)節(jié)沒有跟上解釋，但是對于10年來順風(fēng)順?biāo)纳虾４蟊?，還是不小的打擊。

1997年，上海通用如期誕生。上海大眾就把產(chǎn)量降到了23萬輛，陡降23.2%。此后上海大眾的銷售數(shù)字就一直徘徊在23萬輛。

1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨(dú)養(yǎng)兒子”的好日子到頭了。如果沒有推出新款桑塔納2000型，上海大眾銷量下降得會更大。

選擇快速推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，確如給上海通用裝上了風(fēng)火輪盤。由于上汽和通用公司的精誠合作，使上海通用汽車的建設(shè)速度格外驚人，從動工到第一輛新車下線，僅用了短短23個月，開創(chuàng)了世界汽車建設(shè)的新紀(jì)錄。

1998年與全球同步上市的別克新世紀(jì)轎車的登場亮相，給了中國汽車市場耳目一新的感覺。別克當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年盈利，但上海通用并沒有盯住這一款車型，“一種車型包打天下10多年”的歷史已經(jīng)結(jié)束。多種車型、多種配置的多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，助推快速推進(jìn)戰(zhàn)略異軍突起。

2002年12月2日，隨著一輛嶄新的別克轎車緩緩駛出，上海通用轎車年產(chǎn)量突破10萬輛大關(guān)。1998年12月，第一輛別克新世紀(jì)轎車下線。從零起步到年產(chǎn)10萬輛，僅僅用4年，這是中國造車史上的新紀(jì)錄。在這之前，上海通用汽車創(chuàng)造著一個又一個紀(jì)錄：最快的建設(shè)速度；最短的盈利周期；最短時(shí)間內(nèi)形成產(chǎn)品系列化；首個實(shí)現(xiàn)中高檔車出口??

當(dāng)沒有看準(zhǔn)市場所需，快速推進(jìn)戰(zhàn)略難免成了不顧及風(fēng)險(xiǎn)的毛頭小伙的蠻干冒進(jìn)。2000年4月，上海通用誤以為市場高檔車需求旺，推出新款別克GS轎車，三個月后，又推出別克G型轎車，這種連續(xù)推出新款車的速度的確創(chuàng)造了我國汽車史上的新紀(jì)錄。但2000至2001年初則遭遇了銷售衰退，日銷量甚至不足100輛。主要是受到了日本車系的有力挑戰(zhàn)，并隨著更多競爭者的加入，別克高檔轎車面臨了巨大的市場壓力。

以靜制動VS以快制變

在競爭激烈的轎車市場中，上海大眾和上海通用則采取迥然不同的應(yīng)對策略。上海大眾以其發(fā)展總戰(zhàn)略為宗旨，輔之以靜應(yīng)動、后發(fā)制人的應(yīng)變戰(zhàn)略；上海通用當(dāng)然也是在其發(fā)展總戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，輔之以快應(yīng)變、先發(fā)制人的應(yīng)對戰(zhàn)略。

市場如戰(zhàn)場，此話一點(diǎn)兒不假。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，如果不能快速應(yīng)變，輕則說是“貽誤戰(zhàn)機(jī)”，重則說其實(shí)是“挨打等死”。如何以快應(yīng)變？這里面又有學(xué)向：低層次的是“以牙還牙”；高層次的則是“以牙還頭”、制對手于死地而后快。當(dāng)然以快應(yīng)變也是有風(fēng)險(xiǎn)的，關(guān)鍵在于有否找準(zhǔn)對手的要害之處。在沒有找準(zhǔn)對手的命門之處就貿(mào)然出手，不但沒有擊退蛇、打死蛇，反而可能被蛇咬一口。

2002年1月28日，當(dāng)南京菲亞特公司宣布1.5升、1.3升派力奧正式投放市場，并將其價(jià)格定在8.49萬元～10.99萬元，顯然對剛剛上市才半年多的上海通用賽歐構(gòu)成威脅。

上海通用迅速做出了反應(yīng)。才隔了一天，1月29日宣布推出9.28萬元標(biāo)準(zhǔn)版賽歐，給本來銷勢正猛的賽歐如同添加了強(qiáng)心劑，在不到10天的時(shí)間里，銷售2000多輛。無獨(dú)有偶，2002年4月18日上午，廣州本田推出29.8萬元2.3升奧德賽多功能車。就在同一天下午，上海通用宣布將GL8標(biāo)準(zhǔn)型投放市場，定價(jià)為29.8萬元(含運(yùn)費(fèi))，無論從價(jià)格、配置、品牌知名度，GL8都占據(jù)優(yōu)勢。

為了搶占中檔車的市場份額，2002年12月20日，廣州本田宣布停產(chǎn)老廣本，并將于2003年1月15日推出新款美版雅閣轎車；6天后，12月26日，隨著上海通用新款別克君威的下線，老別克G、DL與GS全線停產(chǎn)！由此可見上海通用市場應(yīng)對戰(zhàn)略調(diào)整之快，手段之辣。盡管停產(chǎn)老款車遲了幾天，但推出同為中檔車的新款車卻比廣州本田早20天，就是要封殺廣本新雅閣。

上海通用不僅應(yīng)變能力強(qiáng)，應(yīng)對速度快，而且在應(yīng)變中通過設(shè)置門檻來先發(fā)制人。毋庸置疑，中國汽車市場還是個地地道道的初級市場。上海通用賽歐的出臺，在價(jià)格、配置甚至外形上都框定了中國家用轎車標(biāo)準(zhǔn)，后來的一大批小型車都得以賽歐為坐標(biāo)，配置氣囊、ABS等設(shè)施；以賽歐為標(biāo)尺，制定產(chǎn)品價(jià)格；以賽歐為標(biāo)準(zhǔn)，選擇新產(chǎn)品尺寸。而隨后的GL8、2.5G等價(jià)格、配置的調(diào)整，可以說是上海通用為中國轎車市場重新設(shè)立了這一領(lǐng)域的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。上海通用總經(jīng)理陳虹頗為得意地說：“我們在配置上設(shè)立了新標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置了門檻，他人必須靠攏?！?/p>

可以這么說，沒有上海通用這個小弟的追趕逼迫，就沒有大哥上海大眾的后發(fā)制變。

保衛(wèi)市場領(lǐng)先地位的戰(zhàn)役是從新車型的角力開始的，2000年11月，上海通用推出10萬元的小別克家庭轎車“賽歐”時(shí)，兩家公司終于拼出火花。上海通用的賽歐要“使中國汽車市場競爭的關(guān)注熱點(diǎn)從價(jià)格戰(zhàn)提升到性能價(jià)格比的競爭，躍上一個新層次”。

而與此同時(shí)，上海大眾也正在緊鑼密鼓地調(diào)試自己的家用轎車———POLO(波羅)，同樣也是歐洲轎車的模仿型產(chǎn)品，但始終是慢幾拍。先是由時(shí)任上海大眾汽車公司總經(jīng)理洪基明對媒體稱，將在2001年8月推出全新的家庭型轎車波羅。

2001年6月8日，賽歐搶先面市。上海大眾由于多種因素還是反應(yīng)緩慢。2001年8月29日，從上海大眾銷售公司總經(jīng)理肖國普那里得到的消息是，波羅下線時(shí)間又變成了2001年年底。

今年2月10日上海通用推出2.0升車型別克君威22.38萬元，4個月后的6月9日，上海大眾的帕薩特2.0升車型才推向市場。自此，上海大眾才正式加入2.0升國產(chǎn)車型的中檔車大戰(zhàn)。

國內(nèi)汽車市場競爭日益激烈，將中低檔車型遷到外省生產(chǎn)基地生產(chǎn)，已成為解決成本和產(chǎn)能問題的重要舉措。2002年12月20日，上海通用并購了煙臺車身廠，當(dāng)天賽歐作為第一款即將生產(chǎn)的產(chǎn)品駛下煙臺的生產(chǎn)線。近日，有關(guān)普桑遷至儀征的消息才有了更明確的表述：從今年下半年開始，普桑將部分遷往江蘇儀征整車基地生產(chǎn)，并且預(yù)計(jì)今年普桑在儀征的產(chǎn)量將達(dá)到1.5萬輛。

第三篇：Dell電腦競爭策略分析

Dell電腦競爭策略分析

Dell公司介紹

總部位于德州Round Rock的Dell是為全球客戶建立資訊技術(shù)與網(wǎng)際網(wǎng)路基層架構(gòu)的主要產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商。Dell之所以能夠躍居領(lǐng)導(dǎo)者地位，就在于Dell堅(jiān)持以直接銷售模式提供以標(biāo)準(zhǔn)為架構(gòu)的運(yùn)算產(chǎn)品與服務(wù)，帶給客戶最佳的體驗(yàn)。2007年四季營收總數(shù)為574億美元，而全球公司約有90,400名團(tuán)隊(duì)成員。

創(chuàng)立于1984年，Dell計(jì)算機(jī)(Dell Computer)是全球率先以直銷商務(wù)模式成功的世界級計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，為客戶創(chuàng)建IT及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供產(chǎn)品和服務(wù)。Dell計(jì)算機(jī)透過它的直銷商務(wù)模式，依據(jù)客戶需求設(shè)計(jì)、制造及依訂單特制的產(chǎn)品和服務(wù)，此外，還提供種類繁多的軟件及計(jì)算機(jī)外設(shè)控制設(shè)備。

Dell計(jì)算機(jī)曾經(jīng)一度成為全球最大的計(jì)算機(jī)公司，Dell.com也曾是世界上最大的網(wǎng)站之一，每周有數(shù)百萬人造訪該網(wǎng)站?？蛻艨捎脭?shù)千種不同方法來組裝計(jì)算機(jī)，并且購買四萬種不同的接口設(shè)備和軟件，存取大量的顧客支持信息知識庫，并追蹤顧客訂單的狀態(tài)，從制造到遞送。

Dell計(jì)算機(jī)公司也曾是全球計(jì)算機(jī)業(yè)成長最快的公司，自1984年后10年內(nèi)稅后凈值成長率第一名，1998年股價(jià)升值超過200%，是S&P 500及NASDAQ 100中股價(jià)獲利最大的公司；《商業(yè)周刊》1998年評比全球百大信息科技業(yè)第一名。透過售出價(jià)值逾1,200萬美元的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

Dell所處的行業(yè)分析：

Dell所處的行業(yè)，技術(shù)更新對它的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對其他業(yè)的影響。良好的行業(yè)分析對戰(zhàn)略目標(biāo)的確定也具有重要意義。

根據(jù)波特模型，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國外，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或是提供服務(wù)，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力:即進(jìn)入威脅、替代品威脅、買方議價(jià)能力、供方議價(jià)能力和現(xiàn)有

競爭對手之間的競爭。電腦行業(yè)的競爭示意圖見下圖：

企業(yè)只有在明確了解和分析驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略，建立起相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，才能獲得持續(xù)發(fā)展。

Dell的營銷流程：

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為兩個層面業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略和公司層面的戰(zhàn)略：

其中業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題而公司層面的戰(zhàn)略是指一家多角化經(jīng)營公司的總體計(jì)劃作為一家專業(yè)生產(chǎn)個人電腦的企業(yè)Dell的戰(zhàn)略主要是指前者

因此要分析Dell的競爭戰(zhàn)略是否成功必須對21 世紀(jì)企業(yè)競爭的格局有一個

清醒的認(rèn)識進(jìn)入21 世紀(jì)以后企業(yè)的競爭格局有了較大的變化主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)競爭焦點(diǎn)——從成本優(yōu)勢到個性化服務(wù)的競爭。傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代企業(yè)關(guān)

注如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，來生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，可以說企業(yè)之間的競爭完全是產(chǎn)品的競爭。如今的企業(yè)更多關(guān)注的則是如何以

更短的時(shí)間適應(yīng)客戶多樣化的需求如何在提高個性化服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，服務(wù)競爭已經(jīng)超越了產(chǎn)品競爭。在這種情況下，大規(guī)模定制與傳統(tǒng)的大規(guī)

模生產(chǎn)相比，無疑有著明顯的優(yōu)勢：

舊的大規(guī)模生產(chǎn)方式新的大規(guī)模定制模式

低成本穩(wěn)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品買的起高質(zhì)量定制產(chǎn)品

產(chǎn)品開發(fā)及生命周期長產(chǎn)品開發(fā)及生命周期短

以生產(chǎn)效率為主以整個過程效益為主

管理費(fèi)用高管理費(fèi)用低

庫存大按計(jì)劃生產(chǎn)無庫存按訂單生產(chǎn)

高成本、多樣化低成本、多樣化

與供應(yīng)商之間的關(guān)系差與供應(yīng)商之間相互依存

忽略了很多客戶的需求對變化的客戶需求的快速相應(yīng)競爭主體——傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的競爭主體是企業(yè)，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業(yè)轉(zhuǎn)向整條價(jià)值鏈。在新的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境下，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭正逐步演變?yōu)橐粭l價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈之間的競爭。經(jīng)過20 世紀(jì)工業(yè)的大發(fā)展，21 世紀(jì)的人類已經(jīng)進(jìn)入了社會生產(chǎn)能力與商品過剩的時(shí)代。同時(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)可以提供無限的信息渠道，消費(fèi)者比起“非在線”一代，有了更大的選擇空間和余地，并且表現(xiàn)出了“個性化”的需求特征。因此企業(yè)能否快速響應(yīng)客戶的個性化需求變化，就決定了企業(yè)在激烈競爭中能否生存和發(fā)展。在這種情況下，企業(yè)除了對自己的資源進(jìn)行必要的組織和計(jì)劃外，還必須將經(jīng)營中的有關(guān)方面，如供應(yīng)商、制造工場、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入到一個緊密地價(jià)值鏈中，并盡量減少價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)才能夠迅速對商場的變化做出反應(yīng)，更好的滿足客戶的要求。Dell電腦公司的SWOT分析

SWOT分析是企業(yè)經(jīng)營決策中用來確定組織活動方向和內(nèi)容的一種常用方法。它幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅的動態(tài)綜合分析中，確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。

通過環(huán)境分析，認(rèn)識到外界環(huán)境的變化會對組織造成什么樣的威脅和提供何種發(fā)展機(jī)會，同時(shí)根據(jù)組織自身擁有的資源充分發(fā)揮優(yōu)勢、回避劣勢。通過分析，Dell公司的內(nèi)外部關(guān)鍵因素見下表——（下一頁）

Dell公司的SWOT分析中可以看出，Dell公司市場面臨很大的機(jī)遇，同時(shí)也面臨激

烈競爭等威脅。IDC預(yù)計(jì)，今年中國電腦市場漲幅將達(dá)到17.6%，高于整個亞太地區(qū) 14.9%的漲幅。按出貨量計(jì)算，中國目前是全球第二大電腦市場，去年的電腦出貨量達(dá) 到了1900萬臺。外部環(huán)境竟?fàn)幦遮吋ち?，而Dell對英特爾的過分依賴則使公司陷入被 動。

在內(nèi)部資源方面，Dell公司主要的內(nèi)部優(yōu)勢在于公司的信譽(yù)較高，品牌知名度高，市場保有量大，直銷渠道已經(jīng)相當(dāng)成熟，從而也帶來了價(jià)格上的優(yōu)勢。而其內(nèi)部劣勢 基本都是潛在性的，會給Dell公司的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部的優(yōu)勢大于劣勢。Dell 公 司 要發(fā)展就必須充分利用外部機(jī)會、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避威脅、改正劣勢。一個 決 定 在一個大市場開展業(yè)務(wù)的公司不可能為這一市場的全體顧客服務(wù)，為了 能與無處不在的競爭者競爭，公司需要確定它能為之最有效服務(wù)的細(xì)分市場。正確地 選擇目標(biāo)市場，是公司制定營銷策略的首要內(nèi)容和出發(fā)點(diǎn)。市場競爭告訴我們，企業(yè) 成敗除了應(yīng)該滿足顧客的需求，還應(yīng)該比競爭對手更快、更好地滿足顧客的需求。隨 著行業(yè)內(nèi)部的競爭越來越明顯的具有動態(tài)化的特點(diǎn)，其中的每一個競爭對手都想不斷 地建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何的競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的而不是可以長期 保持的。因此，盡管目前Dell有直銷帶來的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢，但要想長久保持這種優(yōu)

勢卻是困難的，因?yàn)閷κ挚梢阅７禄蛘吒淖冇螒蛞?guī)則，所以在動態(tài)競爭條件下，雖然也要保持競爭優(yōu)勢，但更重要的是如何及時(shí)通過創(chuàng)造新優(yōu)勢削弱對手的競爭優(yōu)勢。

Dell計(jì)算機(jī)競爭策略的四個主要方向

(一)效率

直銷的業(yè)務(wù)模式主要是以接單之后再進(jìn)行生產(chǎn)與組裝，接單后組裝這樣的經(jīng)營方式，可以讓客戶可以根據(jù)其需求(ex內(nèi)存容量、CPU、硬盤容量等)，量身訂制，而不是從有限的數(shù)種產(chǎn)品型號中，挑選出比較符合需求的產(chǎn)品，對Dell而言就不需要購買太多的零組件，這樣可以有效降低存貨的持有成本，如此一來Dell可以免去存貨的壓力、零組件降價(jià)的虧損，并使它的資金得到更充份的運(yùn)用，所以對Dell而言，表示將資源應(yīng)用得更有效率。

(二)品質(zhì)

以計(jì)算機(jī)這個商品而言，固然產(chǎn)品本身的質(zhì)量很重要，但是我個人認(rèn)為服務(wù)的質(zhì)量更是重要，因?yàn)橛?jì)算機(jī)的服務(wù)若沒有做好的話，對顧客而言會造成相當(dāng)大的困擾。例如：計(jì)算機(jī)中毒、更新不完全、軟件的操作應(yīng)用不懂?等，這些問題消費(fèi)者都必須要透過售后服務(wù)的方式才能找到解決的方法，所以我認(rèn)為以質(zhì)量而言服務(wù)才是重點(diǎn)。

Dell可提供的服務(wù)分為四大類：

1.Break-Fix：諸如保固及電話咨詢等服務(wù)項(xiàng)目

2.In-Factory：包含軟硬件的安裝

3.On-Site：到府維修

4.Professional Consulting：專業(yè)咨詢

Dell認(rèn)為保固及電話咨詢是所有服務(wù)中最重要的一類，其次為軟硬件的安裝服務(wù)。Dell 相信如果能做好這兩類服務(wù)，便可以滿足絕大多數(shù)客戶的需求，因?yàn)檫@兩類的服務(wù)量約占整體服務(wù)量的75％左右。如果將到府維修服務(wù)加入，則可滿足90％左右客戶的需求。

(三)創(chuàng)新

讓顧客的意見加入產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，對于顧客所需的功能Dell努力去創(chuàng)新，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不要從技術(shù)面切入，而要從需求面，并且邀請專家參與會議，聆聽專家的意見，以做為公司擬定設(shè)計(jì)策略的參考。

(四)顧客回應(yīng)

要達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)，企業(yè)必須要針對客戶的需求去發(fā)展出客制化的產(chǎn)品與服務(wù)，以滿足客戶的需求進(jìn)而達(dá)到卓越的顧客響應(yīng)。Dell直銷的模式讓Dell和客戶之間建立直接的溝通橋梁，也讓Dell可以直接掌握客戶的需求，如此一來，Dell可以在最快的時(shí)間內(nèi)提供客戶所需的產(chǎn)品，所以Dell直銷模式不僅可降低顧客響應(yīng)的時(shí)間，還可達(dá)到良好的顧客響應(yīng)。

顧客響應(yīng)實(shí)例，當(dāng)日到府服務(wù)：在電話故障診斷后的4小時(shí)內(nèi)，根據(jù)顧客所在地點(diǎn)派遣Dell的技術(shù)人員到府進(jìn)行問題檢查。

“Dell靈魂”的主要內(nèi)容包涵：

客戶第一：我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價(jià)值的客戶體驗(yàn)。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗(yàn)。

Dell團(tuán)隊(duì)：我們相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作以及每一位成員的不懈努力。我們在全球市場力求發(fā)展，力求吸引并保留最佳人才。

直接關(guān)系：我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時(shí)并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機(jī)構(gòu)及官僚作風(fēng)。

全球公民：我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價(jià)值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻(xiàn)。

致勝精神：我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情。我們力求達(dá)到卓越的運(yùn)營管理，提供非凡的客戶體驗(yàn)，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所。

綜上所述，在現(xiàn)有的市場形勢與競爭格局下，Dell的公司戰(zhàn)略有著無與倫比的優(yōu)越性，無論叢理論分析角度還是從實(shí)際效果來看，均可稱得上成功的競爭策略。Dell公司能夠取得今天的成就，其獨(dú)有的企業(yè)戰(zhàn)略與品牌靈魂功不可沒。

第四篇：老字號企業(yè)競爭策略分析

老字號企業(yè)競爭策略分析

一、引言

近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，許多老字號企業(yè)面臨著生存與發(fā)展的危機(jī)，一些老字號甚至銷聲匿跡。也有一些老字號經(jīng)過改制，重新煥發(fā)出勃勃生機(jī)。撰寫本文的主要目的就是借助具有代表性老字號個例，了解分析老字號的發(fā)展歷程，揭示老字號在發(fā)展中面臨的問題和原因，從營銷學(xué)角度闡述嚴(yán)重阻礙了老字號企業(yè)的發(fā)展的原因，而老字號企業(yè)承載著中國傳統(tǒng)文化的精髓，要弘揚(yáng)民族文化，“老字號”企業(yè)在變化的市場營銷環(huán)境中，必須正視自己的市場地位，正確看待自己的長處與不足，創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略思維，調(diào)整營銷戰(zhàn)略，迎接未來的競爭。為此我對老字號企業(yè)的經(jīng)營策略進(jìn)行探討。

（一）老字號及品牌的簡介

老字號是指歷史悠久，擁有世代傳承的產(chǎn)品、技藝或服務(wù)，具有鮮明的中華民族傳統(tǒng)文化背景和深厚的文化底蘊(yùn)，取得社會廣泛認(rèn)同，形成良好信譽(yù)的品牌。老字號是數(shù)百年商業(yè)和手工業(yè)競爭中留下的極品。都各自經(jīng)歷了艱苦奮斗的發(fā)家史而最終統(tǒng)領(lǐng)一行。其品牌也是人們公認(rèn)的質(zhì)量的同義語?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使老字號顯得有些失落，但它仍以自己的特色獨(dú)樹一幟。在這些聞名遐邇的老店中，有始于清朝康熙年間提供中醫(yī)秘方秘藥的同仁堂，有創(chuàng)建于清咸豐三年（公元1853年）為皇親國戚、朝廷文武百官制作朝靴的“中國布鞋第一家”內(nèi)聯(lián)升，有1870年應(yīng)京城達(dá)官貴人穿戴講究的需要而發(fā)展起來的瑞蚨祥綢布店，有明朝中期開業(yè)以制作美味醬菜而聞名的六必居，這些老字號是中華悠久歷史的一部分，在這里您經(jīng)歷的是傳統(tǒng)，體驗(yàn)的是百年不變的服務(wù)。

美國市場營銷協(xié)會將品牌定義為：品牌是一種名稱、名詞、標(biāo)記、符號或設(shè)計(jì)，或者它們的組合運(yùn)用，其目的是識別某一銷售者或某一群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同其競爭對手的產(chǎn)品或勞務(wù)區(qū)別開來.這一概念包括兩層含義；外在含義是品牌表現(xiàn)為用以區(qū)分的一種標(biāo)志或名字；內(nèi)在含義是品牌表現(xiàn)為企業(yè)或商品的特性沉淀，并可以引起消費(fèi)者的足夠注意和購買欲。

二、老字號品牌營銷策略分析

（一）老字號品牌的改制

老字號問題是傳統(tǒng)幾十年積累下來的歷史問題和矛盾的集中暴露，也是國企普遍存在的弊端。改制是老字號企業(yè)徹底解除傳統(tǒng)體制和歷史包袱的束縛，走上新的發(fā)展道路的重要手段和根本途徑。從國企改革多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，只有通過以產(chǎn)權(quán)制度為核心的改革才能徹底解決這些問題。改制，就是對傳統(tǒng)的單一的國有產(chǎn)權(quán)體制進(jìn)行投資主體多元化的股份制改造，這是國企改革的本質(zhì)和核心問題，是建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、建立科學(xué)的管理制度的前提。改革開放20年來，國有企業(yè)改革取得了重要進(jìn)展，但是企業(yè)制度和經(jīng)營機(jī)制還沒有發(fā)生根本性的變化。制度創(chuàng)新和機(jī)制轉(zhuǎn)換的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革，只有徹底改革產(chǎn)權(quán)制度才會真正實(shí)現(xiàn)政企分開，產(chǎn)生出完善的法人治理結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)權(quán)制度改革上，要緊緊抓住投資主體和資本金多元化這個核心。通過投資主體多元化，徹底解決國有企業(yè)政企不分的頑癥。

老字號實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化，一方面，老字號國有企業(yè)可以利用其資產(chǎn)設(shè)施等與外商和港澳臺企業(yè)發(fā)展合資、合作企業(yè)，對國有企業(yè)進(jìn)行有效的改組和改造：另一方面，老字號國有企業(yè)可以在市場競爭中不斷優(yōu)化組合，國家資產(chǎn)、集體資產(chǎn)和個人資產(chǎn)彼此聯(lián)合、互相滲透，使多樣化的“混合產(chǎn)權(quán)”成為一種必然。這種產(chǎn)權(quán)的多元化能彌補(bǔ)原有資產(chǎn)的不足，發(fā)揮不同產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢互補(bǔ)作用，推動老字號企業(yè)的發(fā)展

同時(shí)，現(xiàn)在中國的經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入快速發(fā)展的新階段，并提出了率先基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和加快建立小康社會的既定目標(biāo)，為此需要加快建立新型產(chǎn)業(yè)體系和基礎(chǔ)設(shè)施體系。而這需要注入大量新的資金和技術(shù)、人才等各種資源。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化和加入WTO后的大趨勢中，外資和民資大規(guī)模發(fā)展，老字號企業(yè)要把握住每次機(jī)會來加快發(fā)展，如果老字號企業(yè)不突破產(chǎn)權(quán)制度改革這個瓶頸，那么將坐失發(fā)展良機(jī)。

（二）老字號品牌的競爭策略

1.創(chuàng)新產(chǎn)品，使其具備可持續(xù)發(fā)展力

現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)告訴我們，企業(yè)的核心競爭力是明顯優(yōu)于同業(yè)對手，而且不易被競爭對手模仿與超越的，同時(shí)還能夠不斷提高產(chǎn)品價(jià)值及企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的一種能力。因此，老字號是否具有核心競爭力，其中一條重要的考量標(biāo)準(zhǔn)就是工藝或技術(shù)的獨(dú)特性，是否容易被對手模仿與超越。

以全聚德為例，全聚德烤鴨的核心競爭力簡單來講，就是傳統(tǒng)手工、果木烘烤，這也是不斷吸引顧客的最大魅力。然而，全聚德為了迅速擴(kuò)張，竟然大規(guī)模使用電烤爐，如此一來，烤鴨上了流水線，就極易被對手模仿并超越，更重要的是失去了工藝與技術(shù)的獨(dú)特性。沒有了傳統(tǒng)文化內(nèi)涵的支撐，只剩下一塊空空的招牌，形式大于內(nèi)容，就是品牌的空心化。同時(shí)，老字號的核心競爭力還是一種可持續(xù)發(fā)展力，是有效阻止對手跟進(jìn)并區(qū)隔其他品牌的重要舉措。歷代相傳的工藝與高素質(zhì)的人才，不僅使老字號的品牌豐富飽滿，同時(shí)還是可持續(xù)盈利能力的根本。

狗不理包子之所以受歡迎，不僅體現(xiàn)在選料、配方上，制作工藝也非常獨(dú)到，攪拌、揉面、搟面都有一定的講究，有著嚴(yán)格而又特殊的標(biāo)準(zhǔn)。這不僅是對手無法逾越的市場壁壘更是流水線生產(chǎn)不能企及的。

在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境下,工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品比比皆是,人們迫切需要更為環(huán)保、更為自然、更為返璞歸真的原生態(tài)的技術(shù)與產(chǎn)品。

保持老字號的“魂”就是保持競爭優(yōu)勢，激烈的市場競爭必須要有獨(dú)特的差異化，老字號的傳統(tǒng)工藝技術(shù)就是一種稀缺資源，是可以不斷升值的資源。放眼國外，舉世聞名的鐘表王國——瑞士一直沿用幾百年的手工制作工藝，瑞士鐘表業(yè)不但沒有被工業(yè)化生產(chǎn)擊垮，相反還煥發(fā)出了勃勃生機(jī)。如今的瑞士鐘表儼然成為了世界鐘表的奢侈品，成為了地位與身份的象征。同樣，限量定制的勞斯萊斯如果批量生產(chǎn)，必將淪為大眾貨。如果以先進(jìn)的現(xiàn)代化生產(chǎn)線來替代手工釀造技術(shù)生產(chǎn)法國波爾多的葡萄酒，世界上就將損失一個著名的葡萄酒品牌。

2.創(chuàng)新思維、管理模式，增強(qiáng)老字號活力

保持老字號傳統(tǒng)的文化特色并不是固步自封，同時(shí)與企業(yè)做大做強(qiáng)也并不矛盾，積極推進(jìn)人才成長激勵創(chuàng)新及技術(shù)、管理、經(jīng)營、服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新才是老字號穩(wěn)健發(fā)展的重中之重。營銷實(shí)踐告訴我們，賣產(chǎn)品的最高境界就是賣文化，呼喚老字號自然與歷史的回歸，豐富產(chǎn)品的傳統(tǒng)文化內(nèi)涵才是制勝的根本。紅蜻蜓皮鞋不是老字號，但其首創(chuàng)的皮鞋文化研究中心就是文化創(chuàng)新的具體表現(xiàn)形式，非常值得老字號企業(yè)借鑒與深思。

由于長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和機(jī)制有太多不適應(yīng)老字號的生產(chǎn)方式，使一些老字號在發(fā)揮自身優(yōu)秀的文化上不主動、不積極，要扭轉(zhuǎn)這種偏見，就要在煥發(fā)“創(chuàng)新”的活力上狠下功夫。要創(chuàng)新思維、創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新體制和機(jī)制、創(chuàng)新管理模式、創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品。尤為

重要的是老字號在推進(jìn)文化創(chuàng)新前，一定先要認(rèn)真地整理提升原有的文化積淀，把優(yōu)秀的企業(yè)文化與現(xiàn)代經(jīng)營管理結(jié)合起來，用創(chuàng)新的思維構(gòu)建起特點(diǎn)鮮明又有時(shí)代特征的企業(yè)文化體系。這將成為別人不可復(fù)制的專有財(cái)富，它必將推動和支撐老字號企業(yè)朝氣蓬勃地向前發(fā)展。2008年奧運(yùn)會開幕在即，屆時(shí)大批的外國游客將涌入中國，涌入北京，領(lǐng)略中華老字號的無窮魅力，保持老字號的傳統(tǒng)文化特色，并繼承發(fā)揚(yáng)光大，這不正是人文奧運(yùn)的一種突出表現(xiàn)嗎？

總之,老字號之所以能成為老字號，往往是持有特色產(chǎn)品。但特色產(chǎn)品的品種不多,生產(chǎn)規(guī)模小,技術(shù)上依靠祖?zhèn)髅胤交騻€人手藝作保證。在現(xiàn)代工業(yè)社會中,要將特色產(chǎn)品與大眾產(chǎn)品結(jié)合，老產(chǎn)品技術(shù)與現(xiàn)代產(chǎn)品技術(shù)結(jié)合,形成特色產(chǎn)品群。走出適合現(xiàn)代消費(fèi)潮流和習(xí)慣的新路來，既留住老顧客，也吸引一批新客源。只有這樣才能構(gòu)建自己的產(chǎn)品體系和銷售渠道，大大提高企業(yè)及產(chǎn)品的競爭力。

三、維護(hù)老字號品牌及重視其價(jià)值提升

1.加大打假和防偽力度

由于缺乏品牌保護(hù)意識，造成許多優(yōu)秀的品牌無形資產(chǎn)的流失?！爸袢~青”在韓國被搶注、“鳳凰”在印尼被搶注、“阿詩瑪”在菲律賓被搶注、“同仁堂”在日本被搶注……。保護(hù)無形資產(chǎn)，一方面，要注意法律上的保護(hù)和對假冒產(chǎn)品的打擊。許多企業(yè)缺乏對假冒產(chǎn)品的打擊，致使品牌受到嚴(yán)重傷害，如“嶗山”礦泉水，主要就是“死”在了假貨的手里；另一方面，在合適的條件下通過品牌的延伸進(jìn)行多元化經(jīng)營，充分發(fā)揮品牌的價(jià)值?！昂阍聪椤睆慕q棉到羊毛衫、羊絨大衣、西裝等完成了很好的品牌的延伸，在企業(yè)發(fā)展壯大的同時(shí)，也使“恒源祥”品牌更加豐富、更具內(nèi)涵。

假貨的猖獗腐蝕，已是新老品牌共同的大敵，打假已是當(dāng)務(wù)之急。因此，老字號企業(yè)必須要提高自身的品牌保護(hù)意識。上百年的老字號，靠的就是產(chǎn)品優(yōu)秀、誠實(shí)經(jīng)營，失去了這八個字，也就是去了安身立名的根本。即使與人合資、合作經(jīng)營，也必須堅(jiān)持住這個根本。而這一點(diǎn)，也正是企業(yè)競爭力的核心所在。

2.加快品牌建設(shè)步伐并不斷提升品牌價(jià)值

當(dāng)然，品牌實(shí)力是企業(yè)品牌字號與競爭實(shí)力的結(jié)合。擁有品牌，并不等于擁有競爭實(shí)力。只有品牌，或者說只有老祖宗留下的著名商業(yè)字號，而沒有企業(yè)實(shí)際競爭力，最終會失去品牌。老字號品牌需要不斷充值，重視品牌價(jià)值建設(shè)和提升。品牌價(jià)值建設(shè)需要在品牌形象和品牌文化內(nèi)涵方面下功夫，因此，為了促進(jìn)老字號振興發(fā)展的支持體系，增強(qiáng)老字號企業(yè)自主創(chuàng)新和市場競爭能力，挖掘整理傳統(tǒng)產(chǎn)品和技藝，培育有條件的老字號做精做強(qiáng)。2006年商務(wù)部實(shí)施“振興老字號工程”，力爭用3年時(shí)間，認(rèn)定1000家具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“中華老字號”，其中重點(diǎn)培育一批“中華老字號”，提高其品牌影響力，通過開展現(xiàn)代營銷和實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，使之成為具有較強(qiáng)競爭能力的著名自主品牌。商務(wù)部在全國范圍內(nèi)推出的這一工程舉措，旨在通過振興老字號品牌加快創(chuàng)新發(fā)展，通過老字號企業(yè)市場競爭能力的提升加強(qiáng)我國品牌建設(shè)，具有較強(qiáng)的必要性和緊迫性。這個工程的啟動，標(biāo)志著全國范圍內(nèi)的品牌建設(shè)正進(jìn)入一個新的發(fā)展階段。老字號應(yīng)以此為契機(jī)，抓住機(jī)遇，重塑品牌形象，提升品牌價(jià)值。

四、加強(qiáng)老字號品牌傳播力度

1.利用現(xiàn)代化手段，拓寬品牌傳播途徑

長期以來，老字號主要憑借口頭傳播建立聲譽(yù)，這也是其特點(diǎn)之一。然而，在當(dāng)今快速的信息流和廣闊的商業(yè)圈面前，這種口頭的傳播方式限制了品牌傳播的速度和廣度。尤其是在隨著市場范圍的不斷擴(kuò)大，必須加大品牌傳播力度，利用現(xiàn)代化手段，如電子商務(wù)B2B、B2C，各種廣告媒體等，根據(jù)產(chǎn)品特征，選擇適合的傳播途徑，在考慮成本投入的基礎(chǔ)上建立品牌知名度。現(xiàn)在許多老字號企業(yè)一般都屬于地域性品牌，在地方上算得上是名牌，但出

了自己的“地盤”就基本上沒人知道了。所以如何使品牌走出地域限制，植入另一個消費(fèi)領(lǐng)地，是值得老字號企業(yè)認(rèn)真思考的問題，如果宣傳手段不到位，就會阻礙品牌的推廣。老字號應(yīng)開闊視野，構(gòu)建現(xiàn)代營銷的立體化渠道空間。像淘寶、易趣的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，每季度的巨額銷售額對商家來說很有吸引力，老字號可以通過網(wǎng)店延展方式，尋找新的經(jīng)營思路。

2.加大資金投入，增強(qiáng)品牌在消費(fèi)者心目中的知名度

在考慮品牌宣傳途徑的同時(shí)，還要考慮資金投入問題。資金投入的大小與品牌知名度的提升是緊密相關(guān)的。老字號企業(yè)中，依靠品牌傳播獲得快速發(fā)展的當(dāng)屬“恒源祥”。1990年，這個曾瀕臨破產(chǎn)的老字號企業(yè)，賭似的一下子拿出了18萬元做廣告，在各種褒貶中，“領(lǐng)羊人”劉瑞旗沒有動搖，在見到效益后，連年追加廣告投入，到1996年已經(jīng)突破3000萬廣告費(fèi)，而產(chǎn)量也從75噸增加到1萬噸，成為名副其實(shí)的“絨線大王”。正值2008年春節(jié)，恒源祥又拿出巨資用十二生肖做廣告，借給全國人民拜年的名義宣傳自己，盡管使收視的觀眾產(chǎn)生不悅，有的甚而不知道恒源祥經(jīng)營的產(chǎn)品是什么，但恒源祥三個字已在消費(fèi)者腦海中留下深刻印象，這便是經(jīng)營者宣傳自己的策略。如今的“恒源祥”已經(jīng)成為一匹走向世界的“名羊”。綜上所述，老字號是一個城市文明的見證，也是一個城市品牌的延續(xù)。中國經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的軌道以后，一批老字號經(jīng)受住了市場競爭的洗禮，鳳凰涅磐、浴火重生，正在實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代品牌轉(zhuǎn)換。一家企業(yè)能夠走過幾十年、上百年的發(fā)展歷程，并且成為城市文化的一個重要組成部分，并非易事，從中也可以看出其曾經(jīng)在市場中具有較強(qiáng)的競爭力和頑強(qiáng)的生命力。

第五篇：百事可樂與百事可樂競爭策略分析

百事可樂與百事可樂競爭策略分析

從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化…世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運(yùn)作，已經(jīng)在消費(fèi)者心中建立起獨(dú)一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強(qiáng)勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是……

百事可樂--簡介

百事公司(PepsiCo.,Inc.)創(chuàng)始于1898年，至今已有百年歷史，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務(wù)由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團(tuán)三個部門實(shí)施運(yùn)作。1999年列《財(cái)富》2000全球500強(qiáng)第203位。可口可樂--簡介

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

一、百事公司的優(yōu)勢：

（一）產(chǎn)品組合帶寬度而言：

1、百事的產(chǎn)品類別豐富

2、百事可樂經(jīng)營范圍廣

3、涉及軟飲料運(yùn)動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

1、獨(dú)特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費(fèi)群體而言：

百事可樂最大消費(fèi)群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優(yōu)勢

1.全球最大之軟性力。

2.強(qiáng)勢行銷能力、體系及企業(yè)廣告。

3.品牌形象深入人心，已成為消費(fèi)者生活之一部分。

4.核心產(chǎn)品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經(jīng)久不衰。

5.通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置)，并擁有快餐業(yè)（以麥當(dāng)勞為首）的強(qiáng)大銷售通路。

6.作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

7.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風(fēng)潮。

8.市占率高，產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌。

9.產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)、獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價(jià)格公道等特色。

10.產(chǎn)品生命周期為再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅(jiān)。

11.日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪費(fèi)用之一部分，此舉將充分反映企業(yè)之財(cái)務(wù)狀況，引起眾多專家學(xué)者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。

三、支持百事

百事可樂之評價(jià)

1.形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、是唯一能與可口可樂競爭的品牌

2.產(chǎn)品評價(jià)：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價(jià)格合理…

3.相關(guān)識別：百事可樂標(biāo)志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時(shí)尚、新鮮、活力、經(jīng)久不衰、活躍…

5.自由：藍(lán)色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網(wǎng)站獨(dú)具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創(chuàng)意的滾筒導(dǎo)航條，配合音樂和特效，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標(biāo)志表達(dá)出百事可樂的“渴望無限”。小組總結(jié)：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對年輕人來說，機(jī)會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進(jìn)取的，喜歡創(chuàng)新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產(chǎn)的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

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