第一篇：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)例題1

一、填空題

1、管理學(xué)家法約爾則認(rèn)為：管理就是

2、管理的性質(zhì)有

3、宏觀環(huán)境因素包括

4、管理學(xué)是研究管理過(guò)程中

5、管理學(xué)是為管理者提供

6、管理學(xué)的研究對(duì)象是具有

7、管理幅度是指

8、直式結(jié)構(gòu)形式是指

9、扁平結(jié)構(gòu)形式是指

10、控制標(biāo)準(zhǔn)分為和

二、名詞解釋

1、概念技能：

2、管理環(huán)境：

3、微觀環(huán)境因素：

4、組織文化：

5、政治法律因素：

6、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)：

7、空間運(yùn)籌：

8、計(jì)劃：

9、滾動(dòng)式計(jì)劃方法：

10、管理層次：

11、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：

12、滾動(dòng)預(yù)算：

13、人本原理：

14、決策：

15、管理者：

三問(wèn)答題

1、管理學(xué)的方法：

2、人本管理的內(nèi)容：

3、計(jì)劃的類型及計(jì)劃工作的原則：

4、計(jì)劃工作中因素分析法的特點(diǎn)

5、組織工作的特點(diǎn)和基本內(nèi)容

6、控制的重要作用

7、溝通的原則與方法：

8、創(chuàng)新的意義：

9、系統(tǒng)原理的特點(diǎn)：

10、人本原理的原則：

11、正式溝通的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)：

四、分析題

1.某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過(guò)程是由各部門(mén)(如財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、人事部等)獨(dú)立把各自部門(mén)的情況寫(xiě)成報(bào)告送給總經(jīng)理，再由總經(jīng)理綜合完成有關(guān)的戰(zhàn)略方案。

后來(lái)，對(duì) 此 過(guò) 程 作 了 些 調(diào) 整，這就 是：總 經(jīng) 理收 到各 部門(mén) 呈 上 的 報(bào) 告 后，有 選 擇 地 找 些 管 理人員來(lái)磋商，最后自己形成決策。再后來(lái)，總經(jīng)理在收到報(bào)告后，就把這些報(bào)告交給一個(gè)由各部員共同參與組成的委員會(huì)，通過(guò)委員會(huì)全體成員的面對(duì)面討論，最終形成有關(guān)決策。請(qǐng)對(duì)該業(yè)的決策變化過(guò)程闡述你自己看法

2．中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。試分析：

（1）整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)劃分形式，并畫(huà)圖說(shuō)明。

（2）若業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，該如何對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并請(qǐng)說(shuō)明變革后新組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

參考答案:

一、填空題

1、管理學(xué)家法約爾則認(rèn)為：管理就是計(jì)劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)。

2、管理的性質(zhì)有管理的自然屬性和管理的社會(huì)屬性。

3、宏觀環(huán)境因素包括經(jīng)濟(jì)、政治法律、社會(huì)文化、科學(xué)技術(shù)等因素。

4、管理學(xué)是研究管理過(guò)程中客觀存在的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的系統(tǒng)科學(xué)，反映了管理活動(dòng)中內(nèi)在的、本質(zhì)的、必然的聯(lián)系。

5、管理學(xué)是為管理者提供從事管理的理論、原則和方法的實(shí)用性科學(xué)

6、管理學(xué)的研究對(duì)象是具有普遍適用性的管理原理和管理方法

7、管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)

8、直式結(jié)構(gòu)形式是指管理層次較多，而管理幅度較小

9、扁平結(jié)構(gòu)形式是指管理層次較少，而管理幅度較大

10、控制標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)

二、名詞解釋：

1、管理者：是指在一個(gè)組織中，按照組織的目標(biāo)，行使管理職能，指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體工作的人。

2、技術(shù)技能：是指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力，包括：專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)技巧、操作的方法和程序、工具的熟練運(yùn)用等

3、概念技能：是指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。

4、管理環(huán)境：是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部且影響組織活動(dòng)和業(yè)績(jī)的各種力量與條件因素的總和

5、微觀環(huán)境因素：是指對(duì)某一具體的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響的外部因素

6、組織文化：是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，逐步形成和發(fā)展起來(lái)的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)和風(fēng)俗習(xí)慣的總和

7、經(jīng)濟(jì)因素：是指國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展特征和景氣狀況等，采用各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，可以識(shí)別和分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）、利率等

8、政治法律因素：是指國(guó)家或地區(qū)政治的總體穩(wěn)定性、國(guó)際關(guān)系及其政局的發(fā)展趨勢(shì)以及由此而制定的法律文件等。

9、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)：在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個(gè)性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來(lái)實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)，以克服由于工作任務(wù)或職權(quán)等方面的不利影響，從而取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。

10、空間運(yùn)籌：在籌劃空間地點(diǎn)時(shí)，要注意地點(diǎn)對(duì)活動(dòng)的適應(yīng)程度；要充分利用地點(diǎn)、場(chǎng)所對(duì)活動(dòng)效果的增強(qiáng)活或放大作用；要注意空間上活動(dòng)的并存于協(xié)調(diào)；要盡可能節(jié)約在地點(diǎn)場(chǎng)所的開(kāi)支。

11、計(jì)劃：是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。

12、滾動(dòng)式計(jì)劃方法：是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中

期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一種方法。

13、管理層次：是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。

14、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算：是指對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益及其相互關(guān)系進(jìn)行預(yù)測(cè)分析，如企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。

15、滾動(dòng)預(yù)算：是指先確定一定時(shí)期的預(yù)算，然后每隔一定時(shí)間，就要定期修改以使其符合新的情況，從而形成時(shí)

間向后推移一段的新預(yù)算。

三、問(wèn)答題

1、管理學(xué)的方法：①調(diào)整研究法；②比較研究法；③歷史研究法；④案例研究法；⑤系統(tǒng)研究法

2、人本管理的內(nèi)容：一是情感管理，即通過(guò)情感的雙向交流和溝通，激發(fā)員工的積極性，消除員工的消極情緒，進(jìn)而激勵(lì)員工：二是民主管理，即讓員工共同參與決策，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，以命運(yùn)共同體的形式調(diào)動(dòng)員工參加管理的積極性，使員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性；三是自主管理，即

員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，自主制定計(jì)劃，實(shí)時(shí)控制、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把個(gè)人意志與企業(yè)的意志統(tǒng)一起來(lái)，使每個(gè)人心情舒暢地為企業(yè)作貢獻(xiàn)，四是人才管理，即善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才；五是文化管理，即通過(guò)企業(yè)文化的培育、管理文化模式的推進(jìn)，使員工形成共同的價(jià)值觀和共同的行為規(guī)范。

3、計(jì)劃的類型及計(jì)劃工作的原則：

類型：①長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃；②業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃；③戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃；④具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃；⑤程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃；⑥計(jì)劃的層次體系

原則：①堅(jiān)持創(chuàng)新性與可行性結(jié)合的原則；②堅(jiān)持長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃相結(jié)合的原則；③堅(jiān)持穩(wěn)定性和靈活性相結(jié)合的原則 ；④必要時(shí)重新確定使命和目標(biāo)的原則；

4、計(jì)劃工作中因素分析法的特點(diǎn)

①包含兩個(gè)組成部分，一是要找出影響計(jì)劃指標(biāo)的各種因素；二是在一定假設(shè)條件下，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)資料進(jìn)行計(jì)算。②要求四步走，第一，計(jì)劃工作人員要在理論分析的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確把握影響計(jì)劃指標(biāo)的各種因素；第二，根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，判斷這些分析的準(zhǔn)確性；第三，把各種因素具體化，并建立具體的計(jì)算公式；第四，整理計(jì)算所需的各種數(shù)據(jù)，最后再依據(jù)公式進(jìn)行計(jì)算。

5、組織工作的特點(diǎn)和基本內(nèi)容：

特點(diǎn)：①組織工作是一個(gè)過(guò)程；②組織工作是動(dòng)態(tài)的；③組織工作應(yīng)重視非正式組織；

基本內(nèi)容：組織設(shè)計(jì)，人員配備，組織運(yùn)行，組織創(chuàng)新

6、控制的重要作用

①控制是完成計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證；②控制可以使復(fù)雜的組織活動(dòng)協(xié)調(diào)、有序地運(yùn)作，以增強(qiáng)組織活動(dòng)的有效性；③控制可以減少和避免管理失誤和造成的損失；④控制可以促進(jìn)管理的創(chuàng)新。

7、溝通的原則與方法：

原則：①針對(duì)性原則；②準(zhǔn)確性原則；③完整性原則；④及時(shí)性原則；⑤簡(jiǎn)捷性原則

方法：

（一）個(gè)人交流的溝通方法

1、仁愛(ài)型的溝通方法

2、友愛(ài)型的溝通方法

3、敬重型溝通方法

（二）組織的溝通方法

1、組織內(nèi)部的溝通方法

2、組織外部的溝通方法

8、創(chuàng)新的意義：

①創(chuàng)新能夠?qū)⒔M織引向高效快速發(fā)展的軌道、②創(chuàng)新能夠改善組織的市場(chǎng)環(huán)境、③創(chuàng)新能夠降低產(chǎn)品成本，提高組織的生產(chǎn)效率、④創(chuàng)新能夠提高組織的整體素質(zhì)、⑤創(chuàng)新能夠保持和提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力、⑥創(chuàng)新的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)能夠拓寬組織的發(fā)展空間

9、系統(tǒng)原理的特點(diǎn)：

①管理系統(tǒng)的整體性、②管理系統(tǒng)的層次性、③管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)性、④管理系統(tǒng)的目的性、⑤管理系統(tǒng)的開(kāi)放性與非平衡性

10、人本原理的原則：

①能級(jí)配置原則、②發(fā)展個(gè)性原則、③引導(dǎo)管理原則、④員工與組織共成長(zhǎng)原則、⑤建設(shè)良好環(huán)境原則

11、正式溝通的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)：

①鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)、②輪式溝通網(wǎng)絡(luò)、③Y 式溝通網(wǎng)絡(luò)、④環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)、⑤全通道溝通式網(wǎng)絡(luò)

四、分析題

1． 論述要點(diǎn)：

（1）決策的原則與基本理論；（2）決策的基本過(guò)程；（3）領(lǐng)導(dǎo)方式與溝通。

2．分析要點(diǎn)：

（1）分別采用了職能部門(mén)化和服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)化

（2）在業(yè)務(wù)擴(kuò)張到一定規(guī)模時(shí)，可以考慮采用事業(yè)部制來(lái)克服直線職能制組織結(jié)構(gòu)的管理缺陷，列舉說(shuō)明事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合等內(nèi)容。

第二篇：管理學(xué)整理例題

管理學(xué)例題

一．選擇題

人的行為要比人際關(guān)系學(xué)家所認(rèn)識(shí)的復(fù)雜得多。A人際關(guān)系理論B管理科學(xué)理論 C一般管理理論D 經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派

1、以下屬于管理過(guò)程基本活動(dòng)的是（）。A 材料采購(gòu)B組織C調(diào)節(jié)糾紛D學(xué)習(xí)

2、實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)所需的資源是（）。A 人力資源B計(jì)劃與決策C技術(shù)技能D 分析技能

3、溝通、理解、激勵(lì)下屬的管理技能屬于（）。A 技術(shù)技能B 診斷技能C人際技能D分析技能

4、以下不屬于非盈利組織的是（）。A 政府機(jī)構(gòu)B醫(yī)院C教育組織D 以上均不是

5、領(lǐng)班屬于下述（）管理人員。A 基層第一線B 中層C高層D 以上均不是

1、以下不屬于領(lǐng)導(dǎo)職能范疇的是（）。A領(lǐng)導(dǎo)方式B人事C激勵(lì)D溝通

2、中層管理人員的主要工作是（）。A戰(zhàn)略管理B現(xiàn)場(chǎng)管理C組織協(xié)調(diào)D 開(kāi)拓創(chuàng)新

3、管理者在決策方面扮演的角色不包括（）。A組織發(fā)言人B糾紛調(diào)解者C資源分配者D 談判者

4、在特定工作領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用技術(shù)、工具、方法等的能力稱為（）。

A人際關(guān)系技能B技術(shù)技能C構(gòu)想技能D以上均不

5、洞察事物，抽象形成概念的能力對(duì)下列（）管理人員最為重要。

A高層B中層C基層D A和B

1、《科學(xué)管理原理》是（）的代表作。A泰羅B 法約爾C韋伯D 孔茨

2、（）是法約爾的代表作。

A《科學(xué)管理原理》B《工業(yè)管理與一般管理》 C《社會(huì)組織和經(jīng)濟(jì)組織理論》D《車間管理》

3、法約爾提出了管理的（）條原則。A十B十二C十三D十四

4、（）不是古典管理理論的代表人物。A泰羅B法約爾C韋伯D梅奧

1、法約爾提出的統(tǒng)一命令原則與泰勒提出的（）思想存在對(duì)立。

A職能工長(zhǎng)制 B例外原則C差別工資制D統(tǒng)一指揮

2、法約爾提出的組織中平級(jí)間的橫向溝通被稱為（）。

A等級(jí)原則B協(xié)商原則C跳板原則D秩序原則

3、韋伯認(rèn)為，理想的組織又稱為（）： A神秘化組織B傳統(tǒng)的組織C現(xiàn)代的組織D合理化、法律化的組織

4、（）主要產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代后期，認(rèn)為

5、管理科學(xué)以（）為基本出發(fā)點(diǎn)。A計(jì)劃B決策C控制D指揮

1、以下選項(xiàng)中，最可能影響管理者道德行為的是（）。

A所處的地理環(huán)境B該行為對(duì)受益者的利益有多大 C管理者的年齡層次D管理者的受教育程度

2、影響組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的消極因素有（）。A長(zhǎng)期利潤(rùn)B 公眾形象 C組織系統(tǒng)D股東權(quán)益

3、大多數(shù)組織信奉“（）”的信條。A利潤(rùn)最大化管理B生活質(zhì)量管理 C委托人管理D產(chǎn)品質(zhì)量管理

1、決策所涉及的問(wèn)題一般與（）有關(guān)。A將來(lái)B過(guò)去C現(xiàn)在D現(xiàn)在、將來(lái)

2、現(xiàn)代組織活動(dòng)的成功與否關(guān)鍵在于（）。A信息的準(zhǔn)確及時(shí)B是否做了充分的調(diào)查C決策的正確與否D組織內(nèi)部的管理質(zhì)量

3、合理決策必須具備的條件是目標(biāo)合理、系統(tǒng)要素全面、對(duì)各要素間順序排列符合科邏輯推理關(guān)

系、決策結(jié)果滿足預(yù)定目標(biāo)的要求和（）。A決策手段先進(jìn)B決策者應(yīng)具備果斷的決策能力 C決策本身符合效率、滿意、以限合理、經(jīng)濟(jì)性原則D決策數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可靠。

4、決策過(guò)程的起點(diǎn)是（）。A確定目標(biāo)B收集信息C有良好的組織結(jié)構(gòu)D發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

5、（）旨在實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，以提高經(jīng)濟(jì)效益和管理效率。A戰(zhàn)略決B管理決策C業(yè)務(wù)決策D確定性決策

6、下列決策中適用程序化決策的是（）。A訂貨決策B產(chǎn)品開(kāi)發(fā)C市場(chǎng)開(kāi)發(fā)D人員培訓(xùn)

1、確定合理的管理幅度是組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說(shuō)法是正確的？

A管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低B管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升

C管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題D不同的管理者能力、下屬、素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理幅度

2、某公司在組織結(jié)構(gòu)上采用的是職能型，這種組織結(jié)構(gòu)可能帶來(lái)的最大缺陷是什么？ A多頭指揮B各部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)C高層管理者難以控制D職權(quán)職責(zé)不清

3、判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是： A按產(chǎn)品設(shè)置多個(gè)事業(yè)部B設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)C命令權(quán)的下放程度D管理幅度和管理層次的增加

4、某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產(chǎn)的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場(chǎng)需求面前，您認(rèn)為最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是：

A直線職能制 B矩陣制C委員會(huì)制 D事業(yè)部制

5、某農(nóng)貿(mào)進(jìn)出口公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營(yíng)銷的副總經(jīng)理和一名主和財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理。則該公司的組織結(jié)構(gòu)是按：

A區(qū)域劃分部門(mén)B職能劃分部門(mén)C顧客劃分部門(mén)

D生產(chǎn)工藝劃分部門(mén)

6、要求在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中建立嚴(yán)格的責(zé)任制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則是： A有效性原則B統(tǒng)一指揮原則

C權(quán)責(zé)對(duì)等原則

D集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

7、以下四種做法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？

A采取了多種有利于提高員工能力的做法B努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理

C更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出D采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)

8、企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，由若干個(gè)企業(yè)，科研單位及經(jīng)營(yíng)組織聯(lián)合而成的經(jīng)濟(jì)組織。以下說(shuō)法中，哪一種比較確切地表達(dá)了企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)？ A具有獨(dú)立法人地位的經(jīng)濟(jì)組織B具有母子公司體制的獨(dú)立法人 C是多個(gè)獨(dú)立法人企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)濟(jì)組織D是以資產(chǎn)為紐帶的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織

9、一家超級(jí)市場(chǎng)分為以下幾個(gè)部門(mén)：日用雜貨、肉類、冷凍食品、瓜果蔬菜、乳制品。這是以什么劃分部門(mén)？

A以職能劃分部門(mén)B以產(chǎn)品或服務(wù)劃分部門(mén)C以區(qū)域劃分布局部門(mén)D以顧客需求劃分部門(mén)

10、把一個(gè)企業(yè)事業(yè)的工作分成各種職務(wù)，這一過(guò)程是：A強(qiáng)化職務(wù)

B分權(quán)化C分工D劃分部門(mén)

11、一個(gè)職務(wù)由三項(xiàng)要素構(gòu)成，它們是什么？ A任務(wù)、責(zé)任和使用資源的權(quán)力B責(zé)任、權(quán)力和利益C任務(wù)、責(zé)任和工資待遇D責(zé)任、權(quán)力和述職

12、網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)，它適用于什么樣的組織？

A則開(kāi)業(yè)的制造業(yè)企業(yè) B財(cái)務(wù)有限的小型企業(yè) C大型企業(yè)集團(tuán)D以上A、B、C都適用

13、矩陣結(jié)構(gòu)是具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)，下面哪種類型的企業(yè)適合于采用這種結(jié)構(gòu)？ A中小型的、比較靈活的企業(yè)

B跨國(guó)和跨地區(qū)的大企業(yè)C高科技企業(yè)D需要保持較強(qiáng)靈活反應(yīng)能力的企業(yè)

14、專業(yè)化可以使各項(xiàng)工作變得如何？

A更容易互相協(xié)調(diào)B指揮的統(tǒng)一性C分工 D委任 15*、一個(gè)企業(yè)招聘新員工的最有效的辦法是： A向在職的員工們咨詢B去登報(bào)做廣告 C托私營(yíng)職業(yè)介紹所調(diào)查D去大專院校招聘

16、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中豐在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是： A立即宣布這此小團(tuán)體為非法，予以取締 B深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體

C只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之

D正視小團(tuán)體的客觀存在，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)

17、以下文件能夠使員工對(duì)他的工作有更全面的了解的是（）。

A組織圖B雇傭規(guī)范C職務(wù)說(shuō)明書(shū)D雇傭政策

18、某商店的某售貨員長(zhǎng)期以來(lái)服務(wù)態(tài)度不好，當(dāng)某一天她因再次對(duì)顧客不理不睬而被經(jīng)理解雇時(shí)，她聲稱沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)有關(guān)她工作令人不滿意的評(píng)價(jià)。這種事情可借助于以下（）措施來(lái)避免。A組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B人員配備 C人員培訓(xùn) D績(jī)效考核

19、在人員選拔過(guò)程中，（）適用于對(duì)技術(shù)或?qū)ｉT(mén)領(lǐng)域的實(shí)際能力的考察。

A面談B筆試C對(duì)工作樣本測(cè)試D合適材料 20、在企業(yè)中對(duì)管理人員進(jìn)行管理技能開(kāi)發(fā)所采用的最普遍的方法是（）。A有計(jì)劃的工作輪換B定期的會(huì)議C工廠訪問(wèn)D實(shí)習(xí)培訓(xùn) *

1、人類社會(huì)之所以需要正式的組織機(jī)構(gòu)是由于（）。A它在無(wú)休止地變革B人們需有效地協(xié)作以達(dá)成群體目標(biāo)

C需尋求最佳組織形式 D便于發(fā)揮少數(shù)精英的才智

2、把從事相同或相似活動(dòng)的工作安置在一個(gè)部門(mén)的部門(mén)化方式是（）。A產(chǎn)品部門(mén)化B用戶部門(mén)化C職能部門(mén)化D過(guò)程部門(mén)化

3、授權(quán)的步驟不包括（）。

A分派職責(zé)B建立責(zé)任C委任職權(quán)D責(zé)任下放

*

4、勞動(dòng)分工理論最先由（）提出。A亞當(dāng)·斯密B大衛(wèi)·李嘉圖C孔茨D法約爾 *

5、在企業(yè)規(guī)模較小且分布集中時(shí)，一般采用（）組織機(jī)構(gòu)。

A直線制B直線職能制C 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)D矩陣結(jié)構(gòu)

6、解決直線與參謀間沖突的一個(gè)主要方法是（）。A賦予直線管理人員職能職權(quán)B讓直線人員更多地依靠參謀人員的知識(shí)C允許直線人員壓制參謀人員D把直線與參謀的活動(dòng)結(jié)合起來(lái)

*

7、對(duì)企業(yè)而言，變革是（）。A應(yīng)該避免的B可以避免的C無(wú)法避免的D引起混亂的根源

8、管理人員需要有敏捷的反應(yīng)能力是因?yàn)樗麄冃枰ǎ?/p>

A與各種人物打交道B對(duì)變化作出反應(yīng)C完成不同的工作D解決各種問(wèn)題

9、具有相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的適宜采用（）。A直線結(jié)構(gòu)B職能結(jié)構(gòu)C事業(yè)部結(jié)構(gòu)D矩陣結(jié)構(gòu) *

10、管理人員在希望降低職工流動(dòng)率時(shí)可以采取的方法首先是（）。

A降低職工工資B加強(qiáng)對(duì)職工的監(jiān)督C雇用新員工D發(fā)現(xiàn)職工流動(dòng)的原因

11、對(duì)變革產(chǎn)生阻力的原因有（）。

A不確定性B職工參與C組織發(fā)展D環(huán)境變化

12、結(jié)構(gòu)變革包括（）。A設(shè)備調(diào)整B自動(dòng)化C職工人數(shù)的改變C報(bào)酬體系的改變

二．判斷題

1、管理的有效性在于充分利用各種資源，以最少的資源正確的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（）

2、管理的對(duì)象是組織的全體成員。（）

3、管理學(xué)研究的是管理活動(dòng)的普遍性、規(guī)律性，是各專業(yè)管理的基礎(chǔ)理論。（）

4、企業(yè)的大量日常管理在很大程度上要由中層管理人員來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行。（）

5、基層第一線管理人員對(duì)操作工的活動(dòng)進(jìn)行直接監(jiān)督。（）

6、管理人員的溝通聯(lián)絡(luò)屬于決策方面角色的職能。

7、技術(shù)技能是溝通、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)下屬的能力。

8、領(lǐng)導(dǎo)工作涉及為各項(xiàng)職務(wù)配備合適人選，并通過(guò)激勵(lì)調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。（）

9、成功管理者最為側(cè)重的管理活動(dòng)是人力資源。

1、泰羅的科學(xué)管理是以工廠管理為對(duì)象，以提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)的（）。

2、科學(xué)管理僅適用于工業(yè)企業(yè)。（）

3、法約爾所闡述的“管理”僅僅是關(guān)于工業(yè)管理的思想。（）

4、企業(yè)中存在非正式組織是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本要點(diǎn)之一。（）。

5、亨利·明茨伯格是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派發(fā)展的重要人物。（）

1、沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有決策。

2、決策過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題就是指發(fā)現(xiàn)實(shí)際存在的問(wèn)題。

3、在決策過(guò)程中只要選擇了一個(gè)較優(yōu)的方案，決策過(guò)程就結(jié)束了。（）

1、組織結(jié)構(gòu)，必須反映其環(huán)境狀況。

2、過(guò)分勞動(dòng)分工的一個(gè)通常的負(fù)面影響是使工作變得單調(diào)、枯燥。

3、在一個(gè)組織中下級(jí)做出的決策范圍越廣，分權(quán)程度就越大。

4、職務(wù)擴(kuò)大化和職務(wù)豐富化的區(qū)別在下前者是增加一個(gè)工人所執(zhí)行的任務(wù)數(shù)目，后者是允許員工對(duì)自己的工作有更大的控制力。

5、在組織中的參謀部門(mén)并不重要，直線部門(mén)才是起關(guān)鍵作用的。

6、為了授予下屬更多的職權(quán)，最終職責(zé)和執(zhí)行職責(zé)都是可以下放的。

7、扁平型組織結(jié)構(gòu)中易出現(xiàn)決策失誤。

8、企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容一般是技能性培訓(xùn)，因?yàn)樵谄髽I(yè)需要具備某種理論知識(shí)時(shí)盡可以去外部招聘。

9、外部招聘比內(nèi)部招聘的選擇范圍更大，所以總能找到優(yōu)秀的人才。

10、在組織中，人力資源管理主要是人力資源管理部門(mén)的事，各直接管理人員應(yīng)著重搞好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

計(jì)算題： 量本利法 幾個(gè)基本概念

數(shù)量 Q（在產(chǎn)銷平衡情況下，產(chǎn)量=銷售量）固定成本 F（成本總額不隨產(chǎn)量變化而變化的那部分成本）

變動(dòng)成本 Cv（一件產(chǎn)品的成本不變）價(jià)格 P 利潤(rùn) R

R=P?Q-（F + Q ? Cv）邊際貢獻(xiàn)P-Cv公式推倒: 利潤(rùn)=收入-成本

即：R=P?Q-（F + Q ? Cv）當(dāng)R≠0，Q=（F+R）/（P-Cv）當(dāng)R=0，Q。稱為保本點(diǎn)（盈虧平衡點(diǎn)）Q。=F/（P-Cv）例題

例題一：某電子器件廠的主產(chǎn)品生產(chǎn)能力為10萬(wàn)件，產(chǎn)銷固定成本為250萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本為60元。根據(jù)全國(guó)訂貨會(huì)上簽訂的產(chǎn)銷合同，國(guó)內(nèi)訂貨共8萬(wàn)件，單價(jià)為100元。

最近有一外商要求訂貨，但他出的單價(jià)僅為75元，訂量2萬(wàn)件，并自己承擔(dān)運(yùn)輸費(fèi)用。由于這外銷的2萬(wàn)件不需要企業(yè)支出推銷費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用，這樣可使單位變動(dòng)成本降至今50元?，F(xiàn)該廠要做出是否接受外商訂貨的決策。

解：F=250萬(wàn)元，P(國(guó)內(nèi)）=90元，Va(國(guó)內(nèi)）=60元，需求D(國(guó)內(nèi)）=8萬(wàn)件；P(外商）=75元，Va(外商）=50元 D(外商）=2萬(wàn)件

Ｑ。＝Ｆ／（Ｐ－Va）= 250/40 = 6.25（萬(wàn)件）D(國(guó)內(nèi)）>Q。，P(外商）> Va(外商），并且在生產(chǎn)能力之內(nèi)，因此可考接受定單

預(yù)計(jì)利潤(rùn)=（100-60）×8-250+（75-50）×2=120 例題二：某蛋糕店只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，此時(shí)正考慮是否開(kāi)設(shè)第二家分店?？偨?jīng)理估計(jì)每周的固定成本為7，250元，而每塊蛋糕的人工費(fèi)用和材料成本為6元，每塊蛋糕售價(jià)16元，問(wèn)：

（1）每月必須賣出多少塊蛋糕才能不會(huì)虧本？（2）若每月銷售10，000塊蛋糕，月利潤(rùn)為多少？（3）若想每月獲利120，000元，必須賣出多少塊

蛋糕？

解（1）：FC=7250×4=29000Cv =6P=16 保本銷售量Ｑ。＝Ｆ／（Ｐ－ Cv)=29000/(16-6)=2900(塊）

（2）利潤(rùn)R=P?Q-（F + Q ? Cv）

=16×10000-（29000+10000×6）=71000（元）

（3）有目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，Q=（F+R）/（P-Cv）=（120000 +29000）/（16-6）=14900（塊）決策樹(shù)法

1、繪制圖形

□：決策點(diǎn)。由決策點(diǎn)引出的分枝為決策分枝； ○：為自然狀態(tài)點(diǎn)。由自然狀態(tài)點(diǎn)引出的分枝為狀態(tài)枝或概率分枝。

2、步驟

（1）根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來(lái)環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹(shù)圖形。（2）計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值。

（3）將每一個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額。（4）減枝，確定方案

第三篇：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

撰寫(xiě)畢業(yè)論文是大學(xué)生學(xué)習(xí)生活的重要環(huán)節(jié)，也是最后的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科學(xué)生來(lái)說(shuō)，這是對(duì)其所學(xué)知識(shí)、社會(huì)調(diào)查研究的能力、寫(xiě)作能力和表達(dá)能力的綜合考察。論文合格與否，水平高低表明一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生的實(shí)際水平，同時(shí)也是對(duì)學(xué)校教學(xué)質(zhì)量的綜合考查。因此這個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)學(xué)生和指導(dǎo)教師都是至關(guān)重要的。根據(jù)本人的切身體會(huì)，我認(rèn)為指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題:經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文選題

經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目的選擇是否恰當(dāng)，既關(guān)系到畢業(yè)論文寫(xiě)作能否成功，又關(guān)系到畢業(yè)論文的質(zhì)量高低。論文題目選得恰當(dāng)不僅有利于集中精力于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域中自己感興趣的問(wèn)題，以收到事半功倍的效果；而且也有利于提高研究能力，對(duì)所研究的問(wèn)題加深認(rèn)識(shí)，揭示其規(guī)律和實(shí)質(zhì)。如何讓學(xué)生選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目?指導(dǎo)教師應(yīng)抓住兩個(gè)環(huán)節(jié):

1.1 要選擇有較強(qiáng)的理論聯(lián)系實(shí)際的經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目

指導(dǎo)教師要引導(dǎo)學(xué)生關(guān)心經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀，了解國(guó)民經(jīng)濟(jì)的宏觀形勢(shì)和微觀問(wèn)題，進(jìn)行觀察，思考，從中找出經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中確實(shí)存在的問(wèn)題，選取那些對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)有指導(dǎo)作用，真正為社會(huì)所需要的論文題目進(jìn)行研究。比如目前我國(guó)正在深化國(guó)企改革，出現(xiàn)了一些引起社會(huì)廣泛關(guān)注的問(wèn)題，如下崗工人再就業(yè)問(wèn)題，職工社會(huì)保障問(wèn)題，企業(yè)人力資源管理問(wèn)題等等，若能使學(xué)生運(yùn)用所學(xué)理論在這些方面提出自己獨(dú)到的見(jiàn)解，寫(xiě)出的經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文就會(huì)有很強(qiáng)的實(shí)用性。經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的寫(xiě)作目的也正在于研究探討我國(guó)的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題并且服務(wù)于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)踐。因此我們要注重經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會(huì)需要。以此作為選定經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目的方向。

1.2 經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目選擇要揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮學(xué)生的特長(zhǎng)

指導(dǎo)教師要告誡學(xué)生選擇經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目應(yīng)量力而行，要清楚自已的知識(shí)結(jié)構(gòu)在哪些方面有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。因而選取自己有優(yōu)勢(shì)的方向展開(kāi)研究，以努力發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，由淺入深，由易到難，循序漸進(jìn)，寫(xiě)出有獨(dú)到見(jiàn)解的、有價(jià)值的經(jīng)濟(jì)管理論文。切忌讓學(xué)生對(duì)自己并不熟悉的問(wèn)題隨意加以議論。只有揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能最大限度的發(fā)揮學(xué)生的才能。經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文資料搜集和篩選

經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目確定之后，就要開(kāi)始搜集和篩選資料。在這個(gè)階段學(xué)生容易出現(xiàn)不重視搜集資料和不知如何篩選資料的問(wèn)題。對(duì)此指導(dǎo)教師應(yīng)該做到:

2.1 占有與經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文題目有關(guān)的正反兩方面的資料

學(xué)生在搜集資料過(guò)程中，往往只注意尋找當(dāng)前發(fā)表的一些報(bào)刊雜志上的相關(guān)論文，對(duì)一些歷史發(fā)展過(guò)程及反面的資料重視不夠，一定程度影響了對(duì)其所闡述問(wèn)題的理解，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文質(zhì)量不高。針對(duì)這種情況，指導(dǎo)教師要為學(xué)生制定材料目錄，介紹與論文題目有關(guān)的歷史的、現(xiàn)實(shí)的以及反面的盡可能全面的資料，使學(xué)生學(xué)會(huì)如何在事物發(fā)展過(guò)程中分析其正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而正確認(rèn)識(shí)客觀事物內(nèi)在規(guī)律的研究方法。

2.2 圍繞經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的中心篩選資料，思路清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)

有的學(xué)生資料一多就感到無(wú)從入手，不善于取舍資料。指導(dǎo)教師要教會(huì)學(xué)生邊搜集、邊思考、邊篩選資料的方法，讓學(xué)生準(zhǔn)備一個(gè)筆記本，隨時(shí)把有用的資料、數(shù)據(jù)、觀點(diǎn)、自己的心得體會(huì)記下來(lái)，使搜集材料過(guò)程變成研究過(guò)程，從中抓住最重要的、與論點(diǎn)關(guān)系最密切的資料，反復(fù)看，反復(fù)琢磨；對(duì)那些離論點(diǎn)稍遠(yuǎn)些的資料要簡(jiǎn)明看，在篩選資料的過(guò)程中逐漸形成自

己的觀點(diǎn)，經(jīng)過(guò)這樣的努力形成的論文就能達(dá)到思路清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。積極組織學(xué)生進(jìn)行社會(huì)調(diào)研，增強(qiáng)其社會(huì)責(zé)任感

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科的學(xué)生撰寫(xiě)經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文不同于工科學(xué)生，他們不可能依靠實(shí)驗(yàn)室的實(shí)驗(yàn)獲得精確的數(shù)據(jù)，也不可能僅憑一些二手資料就能得出解決現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的靈丹妙藥，必須通過(guò)大量艱苦的社會(huì)調(diào)研活動(dòng)才能取得第一手資料，這是寫(xiě)出高質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理論文的必備條件。指導(dǎo)教師在這個(gè)環(huán)節(jié)上要注意做到:

3.1 讓學(xué)生認(rèn)識(shí)到社會(huì)調(diào)研的重要性

有些大學(xué)生對(duì)社會(huì)調(diào)研的重要性認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為撰寫(xiě)畢業(yè)論文就是“天下文章一大抄”，不進(jìn)行社會(huì)調(diào)研也同樣能寫(xiě)出經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文來(lái)。這是一種極端錯(cuò)誤的思想，必須及時(shí)糾正。指導(dǎo)教師要教育學(xué)生樹(shù)立正確的學(xué)風(fēng)，使學(xué)生明白進(jìn)行社會(huì)調(diào)研不僅是一個(gè)形式問(wèn)題，更為重要的是通過(guò)社會(huì)調(diào)研活動(dòng)，使他們進(jìn)一步了解社會(huì)，積極參與社會(huì)的變革，增強(qiáng)為社會(huì)服務(wù)的本領(lǐng)。這也是現(xiàn)代高校的一項(xiàng)重要職能，即高等院校的師生應(yīng)該服務(wù)于社會(huì)。由于高等學(xué)校師生屬于社會(huì)的高知階層，擁有先進(jìn)的、高深的科學(xué)文化知識(shí)，有先進(jìn)的現(xiàn)代意識(shí)，特別是年輕大學(xué)生滿腔熱情，思想活躍，眼光敏銳，最少保守思想，一旦投入到社會(huì)實(shí)踐中，無(wú)疑會(huì)給社會(huì)注進(jìn)了一股新鮮血液。許多高校經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科的學(xué)生畢業(yè)實(shí)踐證明，通過(guò)社會(huì)調(diào)研后寫(xiě)出的經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文，能夠做到理論聯(lián)系實(shí)際，不同程度解決了社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中存在的一些問(wèn)題，產(chǎn)生了較好的經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)對(duì)大學(xué)生自身也是一個(gè)重新認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己的過(guò)程:一方面在成功的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，自己的特長(zhǎng)，另一方面在失敗的教訓(xùn)中自我反省，發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，進(jìn)行自我調(diào)整，這樣促使大學(xué)生端正自我認(rèn)識(shí)，把自我的發(fā)展納入到社會(huì)發(fā)展之中，從而使大學(xué)生具有高度的社會(huì)責(zé)任感和集體感。因此，社會(huì)調(diào)研活動(dòng)絕不是可有可無(wú)的，而是必須參加的一項(xiàng)畢業(yè)環(huán)節(jié)。

3.2 讓學(xué)生學(xué)會(huì)如何進(jìn)行社會(huì)調(diào)研活動(dòng)

有些學(xué)生愿意進(jìn)行社會(huì)調(diào)研活動(dòng)，但由于種種原因不知從何入手，感到有些茫然，由此產(chǎn)生了一些畏難情緒，影響了社會(huì)調(diào)研的效果。針對(duì)這種情況，指導(dǎo)教師要積極幫助學(xué)生聯(lián)系社會(huì)調(diào)研單位，有條件的情況下指導(dǎo)教師在開(kāi)始階段最好親自帶領(lǐng)學(xué)生進(jìn)行社會(huì)調(diào)研活動(dòng)。在進(jìn)行社會(huì)調(diào)研之前先擬定一個(gè)提綱，將需要調(diào)研的內(nèi)容列出，再根據(jù)調(diào)研單位的實(shí)際情況考慮好采取何種調(diào)研方式。在實(shí)際調(diào)研過(guò)程中可以靈活調(diào)整調(diào)研方式，以便取得最佳效果。經(jīng)過(guò)這樣的實(shí)踐后，學(xué)生就有了一個(gè)感性認(rèn)識(shí)，知道如何進(jìn)行社會(huì)調(diào)研，待學(xué)生逐漸積累了一些經(jīng)驗(yàn)之后，就可以放手讓他們按照自己的設(shè)想去進(jìn)行社會(huì)調(diào)研活動(dòng)，同時(shí)要告誡他們注意多聽(tīng)、多看、多問(wèn)、多想，要尊重那些有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人，虛心向他們請(qǐng)教，只有這樣才能真正掌握第一手資料，為撰寫(xiě)好經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。把握好經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的四個(gè)階段

經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的創(chuàng)作是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，一般可分為四個(gè)階段:準(zhǔn)備階段、寫(xiě)作提綱階段、撰寫(xiě)初稿階段和修改階段。指導(dǎo)教師要抓住這幾個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)真檢查和督促學(xué)生完成各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)，論文的質(zhì)量就會(huì)得到保證。

4.1 準(zhǔn)備階段要充分查找經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文資料

這一階段的主要工作是收集、查找經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文資料。這個(gè)階段要注意的是如何將社會(huì)調(diào)研的第一手資料與理論資料相結(jié)合，要認(rèn)真研讀與經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文相關(guān)的文章，了解他們的主要觀點(diǎn)，再根據(jù)自己掌握的實(shí)際資料去推敲、體會(huì)，逐步形成自己的主要觀點(diǎn)。

4.2 寫(xiě)作經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文提綱階段就是整理資料、進(jìn)行論文構(gòu)思的過(guò)程

當(dāng)材料準(zhǔn)備較充足以后，要對(duì)其進(jìn)行分析比較、提煉加工，進(jìn)行整體構(gòu)思，并將這種構(gòu)思的大致思路寫(xiě)下來(lái)，此即寫(xiě)提綱。畢業(yè)論文提綱是一篇論文的基本輪廓，是全文的骨架，起著疏通思路、安排材料、形成結(jié)構(gòu)的作用。指導(dǎo)教師要針對(duì)這一階段的特點(diǎn)，讓學(xué)生先明確自己的論點(diǎn)，然后圍繞這個(gè)論點(diǎn)再下設(shè)幾個(gè)分論點(diǎn)。畢業(yè)論文提綱應(yīng)簡(jiǎn)潔為好，只須列出每一部分，每一層次，每一段落的要點(diǎn)。

4.3 撰寫(xiě)初稿階段要掌握經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文固定的結(jié)構(gòu)

經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文寫(xiě)作有其較固定的結(jié)構(gòu)，大致分為緒論、本論、結(jié)論三部分。

第一，經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的緒論部分:指導(dǎo)教師要讓學(xué)生闡述寫(xiě)作這篇畢業(yè)論文的動(dòng)機(jī)與意義，也可把論文中的主要觀點(diǎn)先提出來(lái)讓讀者對(duì)論文有一個(gè)概況了解，從而調(diào)動(dòng)讀者閱讀本文的興趣。

第二，經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的本論部分:這是畢業(yè)論文的核心部分，論文的寫(xiě)作質(zhì)量高低主要表現(xiàn)在這里。指導(dǎo)教師要讓學(xué)生把握住中心論點(diǎn)，不可議論太分散，分論點(diǎn)必須圍繞中心論點(diǎn)進(jìn)行論述，同時(shí)注意論證的嚴(yán)密邏輯性，使整篇文章結(jié)構(gòu)緊湊，重點(diǎn)突出。

第三，經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的結(jié)論部分:這是畢業(yè)論文的科學(xué)概括，全面總結(jié)作者的思想觀點(diǎn)，指導(dǎo)教師可以讓學(xué)生根據(jù)論文的具體情況選擇三種結(jié)尾形式，即總結(jié)型、科學(xué)預(yù)見(jiàn)型和提出問(wèn)題型。

4.4 修改定稿階段要反復(fù)推敲經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文的字、詞、句，力求精益求精

經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文初稿寫(xiě)成后，回過(guò)頭來(lái)再看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)許多疏漏與不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?，因此指?dǎo)教師要讓學(xué)生認(rèn)真反復(fù)修改，修改主要有這樣幾個(gè)方面:第一，修正觀點(diǎn)。力求觀點(diǎn)論述充分，觀點(diǎn)鮮明。沒(méi)有容易產(chǎn)生歧義的地方。第二，增刪材料。實(shí)際上就是檢查材料與觀點(diǎn)是否一致，除去重復(fù)或與論文觀點(diǎn)聯(lián)系不夠緊密的材料，增加更有說(shuō)服力的材料。第三，調(diào)整結(jié)構(gòu)。實(shí)際上就是調(diào)整思路，包括層次和段落，檢查其連貫性與緊湊性。第四，潤(rùn)色語(yǔ)言。主要看用詞是否準(zhǔn)確，句子是否通順。

第四篇：《管理學(xué)原理》案例題

案例分析題一

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：溫特圖書(shū)公司組織改革

溫特圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性的圖書(shū)公司。近10年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷售量為26萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2萬(wàn)美元。但是近3年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。

2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。

蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。

一位副總經(jīng)理說(shuō)道：“我同意你改組的意見(jiàn)。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作?！?/p>

另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！?/p>

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)。”蘇珊插話說(shuō)：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！?/p>

請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：

1、組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？（8分）組織設(shè)計(jì)的原則：統(tǒng)一指揮；控制幅度；責(zé)權(quán)對(duì)等；柔性經(jīng)濟(jì)原則。（４分）影響組織設(shè)計(jì)的因素：戰(zhàn)略；環(huán)境；規(guī)模；技術(shù)。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革?（6分）

利潤(rùn)的下降；實(shí)施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集權(quán)和分權(quán)最本質(zhì)的區(qū)別是什么？?jī)晌桓笨偨?jīng)理的發(fā)言，各自要達(dá)到的目的是什么？為什么？（6分）

決策權(quán)。一個(gè)人要分權(quán)；一個(gè)人要集權(quán)。（３分）不想失去現(xiàn)有的權(quán)利；同時(shí)想不斷擴(kuò)大自己的權(quán)利。（３分）案例二：林肯電器公司

哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬(wàn)個(gè)案例，被購(gòu)買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。

公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：

1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？（3分）

雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？（5分）

林肯公司其富有激勵(lì)的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵(lì)了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵(lì)體系下，員工關(guān)于生產(chǎn)力，高質(zhì)量和降低成本方面的想法和對(duì)公司的個(gè)人貢獻(xiàn)都會(huì)得到客觀的回報(bào)，公司戰(zhàn)略與員工的所得和職務(wù)提升緊密相連，促使了個(gè)人貢獻(xiàn)與公司發(fā)展之間的緊密關(guān)系。（5分）

3、你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來(lái)什么問(wèn)題？（6分）該如何解決？（6分）

管理層面臨的問(wèn)題：

①金錢給人的激勵(lì)作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創(chuàng)造更多的軟性優(yōu)勢(shì)激勵(lì)員工不斷努力。（2分）

②按件計(jì)酬的方式容易造成員工過(guò)多疲勞，不符合企業(yè)社會(huì)責(zé)任的宗旨。（2分）

③工人產(chǎn)生了一定的焦慮感。（2分）

可采取的措施：

①隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈程度加強(qiáng)，可以增加員工獲得激勵(lì)獎(jiǎng)金的難度，這樣能激勵(lì)員工不 斷努力。尤其對(duì)于銷售人員，應(yīng)隨著業(yè)務(wù)量指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整激勵(lì)獎(jiǎng)金率。（2分）②重視與員工的人際關(guān)系，給有能力員工適當(dāng)授權(quán)，讓他們?cè)黾記Q策者的感覺(jué)。（2分）③按件計(jì)酬的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)置符合人體體力要求的上限，避免因?yàn)楣ぷ髟斐蓡T工身體的損傷。（2分）

案例分析題二

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：大華公司

大華公司是一家國(guó)有大中型企業(yè)。公司王經(jīng)理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財(cái)務(wù)人事安排，到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到經(jīng)理穿梭于公司車間和辦公室。開(kāi)始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)?？墒?，時(shí)間長(zhǎng)了，王經(jīng)理過(guò)得很累，因?yàn)樗卤毓H，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經(jīng)理為人，也不便計(jì)較。公司在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)效益并不很好，但也沒(méi)有什么大問(wèn)題。

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)每況愈下，成本費(fèi)用上升，效益不斷滑坡，急得王經(jīng)理常常難以入眠。這種情況下，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，公司決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿了信心。

經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式?？删驮谇耙惶欤镜囊粋€(gè)普通員工生病住院，王經(jīng)理很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經(jīng)理又堅(jiān)持按慣例到公司下屬車間查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，王經(jīng)理在車間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，王經(jīng)理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但王經(jīng)理最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為王經(jīng)理的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)王經(jīng)理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

這件事情發(fā)生后，公司上上下下大為不滿，對(duì)王經(jīng)理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家走出困境。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：

1、作為企業(yè)一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作為一個(gè)高層管理者，他的管理對(duì)象不是面面俱到，也不是進(jìn)行一般程序化的管理，而在于進(jìn)行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。（5分）

2、你認(rèn)為王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力如何？為什么？（5分）

不適應(yīng)這樣一個(gè)崗位工作。王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）戰(zhàn)略思維：企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標(biāo)有關(guān)的重大方針等問(wèn)題。

（2）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)學(xué)會(huì)放權(quán)，凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅(jiān)持“例外原則”和“授權(quán)原則”。

（3）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時(shí)了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開(kāi)展雙向溝通交流。（4）用人藝術(shù)，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)取得下屬的合作和支持，要善于調(diào)動(dòng)下屬，發(fā)揮他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3、如果你是大華公司的員工，可以應(yīng)用什么管理學(xué)方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分）

只要能利用相關(guān)管理學(xué)原理進(jìn)行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠(yuǎn)書(shū)屋

心遠(yuǎn)書(shū)屋成立于20年前，開(kāi)始的時(shí)候，只是利用了林心遠(yuǎn)家臨街的一個(gè)房間開(kāi)辦的小鋪面，但是林心遠(yuǎn)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過(guò)他的不懈努力，心遠(yuǎn)書(shū)屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30家分店的中型企業(yè)。

林心遠(yuǎn)一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對(duì)各種事情親力親為，公司總部只設(shè)立了一個(gè)辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購(gòu)、廣告、銷售策略、存儲(chǔ)、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問(wèn)題他都要一一親自安排。每?jī)芍埽蟹值甑慕?jīng)理和總部的負(fù)責(zé)人都要參加例會(huì)，在例會(huì)上林心遠(yuǎn)做出各種指示。在兩次例會(huì)之間，林心遠(yuǎn)會(huì)抽出兩到三天的時(shí)間到各個(gè)分店去視察。

盡管林心遠(yuǎn)付出了很大的努力，他仍然感覺(jué)到公司中存在著一些問(wèn)題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開(kāi)會(huì)大家都仔細(xì)聆聽(tīng)他的指示，但是，員工的實(shí)際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時(shí)，他看到很多政策并沒(méi)有得到貫徹，他甚至不得不重新書(shū)寫(xiě)公司的廣告。他也聽(tīng)到了一些議論，員工們抱怨他們無(wú)法了解林心遠(yuǎn)到底想要干什么。他覺(jué)察到員工們工作缺乏動(dòng)力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競(jìng)爭(zhēng)者那里。

一天下午，林心遠(yuǎn)的老同學(xué)肖小平來(lái)看望他，肖小平剛參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班，林心遠(yuǎn)和他談了公司的情況以及自己的難題。他說(shuō)：“我不知道你在培訓(xùn)班上學(xué)了哪些高招，但是，從我的體會(huì)來(lái)講，我認(rèn)為只要有錢、好老板、好的工作環(huán)境，人們就應(yīng)該有很高的工作熱情，可是事實(shí)好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會(huì)怎么做呢？” 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：

1、你認(rèn)為林心遠(yuǎn)在和員工的溝通上存在著什么問(wèn)題？（6分）

（1）每次例會(huì)上見(jiàn)面的人太多，沒(méi)有辦法和個(gè)人進(jìn)行有效的交流；

（2）在會(huì)議上，林心遠(yuǎn)是發(fā)言者，而其他的人只是信息接收者，下級(jí)缺少表達(dá)意見(jiàn)和建議的機(jī)會(huì)；

（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無(wú)法補(bǔ)充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你認(rèn)為林心遠(yuǎn)作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進(jìn)呢？（6分）（1）他應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是那些日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)奉行例外原則。（2）允許書(shū)店經(jīng)理們和一些高級(jí)職員對(duì)擬采取的在橫冊(cè)予以討論，并提供改進(jìn)意見(jiàn)。（3）將大規(guī)模的例會(huì)改為小型的會(huì)議，每次約見(jiàn)的書(shū)店經(jīng)理不超過(guò)10 個(gè)人，以便和他們進(jìn)行更充分的交流。

（4）將具體經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)下放給書(shū)店的經(jīng)理們，允許他們根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)情況做決策。（5）重新構(gòu)造企業(yè)組織，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)分擔(dān)林心遠(yuǎn)的責(zé)任。

3、你會(huì)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應(yīng)該加強(qiáng)

（2）設(shè)立專職的人力資源管理部門(mén)（3）林心遠(yuǎn)的管理寬度太大了，應(yīng)該減小

（4）組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)置會(huì)帶來(lái)人事上的重大變動(dòng)，應(yīng)該注意處理好答案：

案例分析題三

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：“宇宙”冰箱廠

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢??”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。

小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎？ 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：

1、企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。（5分）

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。（5分）

2、你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）

王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。（5分）

3、你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？（5分）

關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。（5分）

案例二：海爾集團(tuán)創(chuàng)造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團(tuán)冰箱公司在管理實(shí)踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)形成的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體系。所謂OEC實(shí)際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫(xiě)，其含義是，全方位地對(duì)每人、每天所作的每件事進(jìn)行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個(gè)控制體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。

（1）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項(xiàng)工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團(tuán)公司（決策層）、部門(mén)、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個(gè)層次組成。第一步，集團(tuán)公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本目標(biāo)完成情況，制定下一的總目標(biāo)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項(xiàng)內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期和承擔(dān)的部門(mén)，據(jù)此制定方針目標(biāo)展開(kāi)實(shí)施對(duì)策表；第二步，將總目標(biāo)逐項(xiàng)分解到各部們（分廠）。由各部門(mén)（分廠）在分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，列入OEC控制總臺(tái)帳，對(duì)其中重點(diǎn)項(xiàng)目在臺(tái)帳中細(xì)化單列，形成總目標(biāo)的子系統(tǒng)；第三步，各部門(mén)（分廠）將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解為每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任，列入工作控制臺(tái)帳。這樣，就使得看似很大無(wú)從下手的大目標(biāo)細(xì)化到每人每天的具體工作，變成了簡(jiǎn)單、清晰、易操作的小目標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)層次分明，內(nèi)容完整，責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。

（2）日清控制體系。分為縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）控制和橫向（職能管理）控制。按照問(wèn)題、發(fā)生地點(diǎn)、發(fā)生時(shí)間、責(zé)任者、原因、問(wèn)題多少、損失大小、解決措施、安全事項(xiàng)等9個(gè)因素進(jìn)行控制。生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)日清的主要對(duì)象是質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等7個(gè)項(xiàng)目。由管理人員進(jìn)行巡回檢查，每?jī)蓚€(gè)小時(shí)將檢查結(jié)果記錄在相應(yīng)的7張日清表中，同時(shí)將各項(xiàng)結(jié)果綜合評(píng)價(jià)后，填寫(xiě)日清欄考評(píng)意見(jiàn)，一起公布于各車間日清管理欄內(nèi)。每個(gè)員工對(duì)照7個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求將自檢結(jié)果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母E），日清工作記錄卡交班長(zhǎng)考核確認(rèn)。各職能管理部門(mén)按照閱讀目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將實(shí)際完成值分別與目標(biāo)值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時(shí)找出薄弱的環(huán)節(jié)和存在的問(wèn)題列入重點(diǎn)控制項(xiàng)目，并分析原因，及時(shí)向有關(guān)單位發(fā)出糾偏單。對(duì)糾偏情況進(jìn)行跟蹤檢查，每天記錄在現(xiàn)場(chǎng)日清記錄表上，對(duì)臨時(shí)性的工作填寫(xiě)工作活頁(yè)，隨時(shí)進(jìn)行控制，納入例行管理。日清所要解決的問(wèn)題：使月度目標(biāo)和工作項(xiàng)目處于受控狀態(tài)，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行分析，提出整改措施，確定責(zé)任，嚴(yán)格進(jìn)行考核。

（3）激勵(lì)機(jī)制。對(duì)管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值對(duì)比，或超過(guò)、或持平、或下降，分別給予A、B、C三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)。每天日清考核中，對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題者當(dāng)場(chǎng)給予紅卷并予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)責(zé)任者發(fā)給黃卷予以處罰，并記入“三E”卡，月終發(fā)工資時(shí)兌現(xiàn)。

除此之外，還多方面建立激勵(lì)機(jī)制。一是完善用人機(jī)制，通過(guò)公司招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗，充分挖掘人才；二是實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降；三是為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)以及信得過(guò)班組、自主管理班組獎(jiǎng)。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：

1、海爾OEC管理法中的控制屬于哪種類型的控制？控制的內(nèi)容有哪些？（10分）

海爾OEC管理法中的控制屬于反饋控制。反饋控制是在計(jì)劃執(zhí)行后進(jìn)行的，其目的不是對(duì)既成事實(shí)的糾正，而是為即將開(kāi)始的下一過(guò)程提供控制的依據(jù)。反饋控制的中心問(wèn)題是執(zhí)行計(jì)劃的最終結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的偏差。其控制的基本形式是通過(guò)對(duì)最終結(jié)果的分析，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整與改進(jìn)下一階段的資源配置與過(guò)程指導(dǎo)、監(jiān)督。（5分）

海爾OEC管理法中的控制內(nèi)容包括：質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等項(xiàng)目。（5分）

2、結(jié)合本案例說(shuō)明目標(biāo)管理的程序，目標(biāo)管理和控制的關(guān)系。（5分）

目標(biāo)管理的程序：制定目標(biāo)、明確責(zé)任、執(zhí)行目標(biāo)、評(píng)價(jià)成果、實(shí)行獎(jiǎng)懲。（3分）目標(biāo)管理和控制的關(guān)系：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理主要采取職工自主管理、自我控制的方法，以利于發(fā)揮職工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。（2分）

3、目標(biāo)管理在推行過(guò)程中，影響目標(biāo)管理效果的因素主要有哪些？（5分）目標(biāo)管理在推行過(guò)程中，影響目標(biāo)管理效果的因素包括目標(biāo)制定的科學(xué)合理、目標(biāo)分解過(guò)程中員工的參與、目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中上下級(jí)溝通、工作成果評(píng)定及獎(jiǎng)懲等。（5分）

第五篇：《管理學(xué)》案例題題庫(kù)

管理學(xué)案例分析題庫(kù)

案例分析1 銥星計(jì)劃的失敗。據(jù)報(bào)道：“1999年臺(tái)灣大地震時(shí)，普通手機(jī)通信中斷，是銥星系統(tǒng)及時(shí)向外界發(fā)布了信息；在科索沃戰(zhàn)爭(zhēng)中，難民和軍方都依賴過(guò)它；在我國(guó)極地科學(xué)考察中，銥星手機(jī)也是功不可沒(méi)??” 在美國(guó)科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號(hào)刊登一篇100項(xiàng)最佳科技成果的文章，描述了獲得電子科技大獎(jiǎng)的“銥星電話系統(tǒng)”；銥星手機(jī)也曾被數(shù)百名中國(guó)院士評(píng)為“1998年世界十大科技成就之一?！彼羞@些，都記錄了銥星系統(tǒng)所創(chuàng)造的科技神話，以及人類對(duì)不受時(shí)空限制自由通話的熱切向往。然而，這一切都在2000年的3月18日終結(jié)了——這一天，背負(fù)著40多億美元的債務(wù)，銥星公司在希冀資產(chǎn)重組擺脫危機(jī)未果后，最終宣布破產(chǎn)。銥星故事起源于摩托羅拉公司一名員工的大膽暢想。十幾年前，工程師巴里﹒伯蒂格計(jì)劃到加勒比島嶼度假，卻遭到妻子的反對(duì)，理由是加勒比太偏遠(yuǎn)，無(wú)法聯(lián)絡(luò)。如果有一臺(tái)在世界任何地方任何時(shí)候都能夠通話的手機(jī)，該有多好！巴里的大膽想法得到了摩托羅拉公司管理層的贊賞。1991年，以元素周期表上排列第77位的金屬“銥”來(lái)命名，摩托羅拉公司正式?jīng)Q定建立由77顆低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)（后來(lái)衛(wèi)星的數(shù)量減少到了66顆）。1997年6月，銥星公司股票在納斯達(dá)克上市，股票價(jià)格從飛行時(shí)的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，這個(gè)耗資巨大的系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，同年11月該系統(tǒng)投入商業(yè)服務(wù)。然而，此時(shí)等待銥星的卻不是鮮花和掌聲，而是各種危機(jī)的紛至沓來(lái)和市場(chǎng)的殘酷無(wú)情。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)。由于前期準(zhǔn)備不足就匆忙開(kāi)始市場(chǎng)開(kāi)拓，手機(jī)價(jià)格（3000美元）和通話費(fèi)（國(guó)際話費(fèi)平均每分鐘7美元）又居高不下，因此，在開(kāi)業(yè)后的10個(gè)月內(nèi)，銥星公司的客戶只達(dá)到兩萬(wàn)家，其中一部分還是贈(zèng)送的手機(jī)，盈虧平衡點(diǎn)需要65萬(wàn)個(gè)用戶——這意味著巨額虧損。此外，還有沉重的利息負(fù)擔(dān)，到1999年8月，銥星已不堪重負(fù)，只好宣布破產(chǎn)保護(hù)，其股票價(jià)格應(yīng)聲跌到每股3.06美元，納斯達(dá)克股市最終停止了銥星股票的交易。在銥星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)的兩個(gè)月后，摩托羅拉公司提高了對(duì)銥星系統(tǒng)的儲(chǔ)備資金，隨后又注入了2000萬(wàn)美元的投資，但卻回天無(wú)術(shù)。2000年2月中旬，傳出了銥星公司的最大股東DDI決定關(guān)閉銥星的消息，原先準(zhǔn)備注資的Eagleriver投資公司也宣布停止資金援助。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，銥星采用的是衛(wèi)星間星際鏈路技術(shù)，這項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)賦予了該系統(tǒng)不依賴地面網(wǎng)直接通信的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)帶來(lái)了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等問(wèn)題。在對(duì)銥星悲劇的反省中，不少人認(rèn)為，銥星隕落的真正原因，是在市場(chǎng)和技術(shù)的雙向坐標(biāo)中，銥星系統(tǒng)過(guò)多偏向技術(shù)，而忽略了市場(chǎng)的適用性。銥星，無(wú)論是一個(gè)充滿浪漫色彩的童話，還是一個(gè)好看但不現(xiàn)實(shí)的花瓶，全球衛(wèi)星通信歷史中終會(huì)留下這個(gè)名字。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問(wèn)題： 1.銥星計(jì)劃失敗的原因是什么？ 2.銥星計(jì)劃失敗對(duì)管理決策的啟示。

分析參考：重點(diǎn)看答案的分析能力。只要言之有理，有理有據(jù)，即給高分。企業(yè)創(chuàng)新必須考 1 慮成本，不考慮成本的創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，同時(shí)要考慮市場(chǎng)因素，考慮目標(biāo)顧客的具體情況。西蒙認(rèn)為，管理就是決策，決策要以價(jià)值和事實(shí)為前提。因此，企業(yè)在決策時(shí)要考慮各種主、客觀條件。案例分析2

BM公司是一家大型企業(yè)，多年來(lái)，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率已經(jīng)開(kāi)始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而B(niǎo)M公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問(wèn)題：

1.請(qǐng)畫(huà)出波士頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議.2.如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開(kāi)拓乙產(chǎn)品的市場(chǎng)，請(qǐng)你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場(chǎng)定位策略和進(jìn)入市場(chǎng)的方法策略。案例分析3

A商業(yè)銀行第三分行的貸款處處長(zhǎng)賈林收到分行經(jīng)理肖奇的一封信，主題是關(guān)于目標(biāo)管理（MBO）計(jì)劃的實(shí)施。信的內(nèi)容如下：我寫(xiě)此信的目的是為了貫徹昨天的顧問(wèn)會(huì)議決定，并且進(jìn)一步證實(shí)我要在分行內(nèi)部實(shí)施MBO計(jì)劃的許諾。去年，你們處批準(zhǔn)了582項(xiàng)貸款，總額為1465萬(wàn)元，比上年減少4·3%，其中27%是商業(yè)貸款；73%是私人貸款。你們的貸款組合的壞帳率為1·65%（去年為1·88%），去年你的部門(mén)的利潤(rùn)下降了8%以上，僅為43·4萬(wàn)元。請(qǐng)交給我一份詳細(xì)的提綱，說(shuō)明在未來(lái)的60天內(nèi)，你計(jì)劃采取什么步驟，使得你在負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)成功地實(shí)施MBO計(jì)劃。此外，我還想要你提供一份臨時(shí)性表格，列出你部門(mén)下一的目標(biāo)。在審閱過(guò)你的提呈后，我將安排一次會(huì)議同你討論和最后確定你部門(mén)的目標(biāo)。問(wèn)題：假如你是賈林，你如何擬訂這份計(jì)劃書(shū)？ 案例分析4

新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，具體工作內(nèi)容有：

1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。

2、對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。

3、對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購(gòu)買，還是分別購(gòu)買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。

5、幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。

6、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝式或商品分配辦法。

問(wèn)題：請(qǐng)就上述六個(gè)方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計(jì)兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表示。并分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。案例分析5

分公司經(jīng)理最近聽(tīng)到了有關(guān)目標(biāo)管理的講座。多虧了這次授課，使他越發(fā)熱衷于目標(biāo)管理。他決定要引進(jìn)這一個(gè)概念。他希望在下次幕僚會(huì)上能有所進(jìn)展。他重新估計(jì)這種制度在理論在理論上的發(fā)展，列舉將這一理論應(yīng)用到本公司的優(yōu)點(diǎn)，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會(huì)議上提出了幾個(gè)疑問(wèn)。財(cái)務(wù)經(jīng)理想知道，“有沒(méi)有指令本部在下一的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說(shuō)：“不，我沒(méi)有，我在等待公司告訴我，他們對(duì)我們期待什么，但是他們似乎對(duì)這事不甚了解”?！澳敲?，分公司該怎么做？”制造經(jīng)理詢問(wèn)著，他寧可希望沒(méi)有指示可做。分公司經(jīng)理說(shuō)：“我想列舉我結(jié)本公司的期望，對(duì)此沒(méi)什么神秘。我希望銷售額達(dá)到3000美元；稅后利潤(rùn)占銷售額的8%，投資回收率15%，一個(gè)不斷發(fā)展的規(guī)劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來(lái)的管理人員應(yīng)具備的具體素質(zhì)；今年年底將完成我們的XL型產(chǎn)品的研制工作；雇員流動(dòng)率將穩(wěn)定在5%?！?幕僚們對(duì)他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標(biāo)大吃一驚，他們對(duì)上司希望實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇?！跋聜€(gè)月我要求你們每一個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們各自部門(mén)的可考核的目標(biāo)，當(dāng)然，對(duì)于財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程以有行政等部門(mén)的目標(biāo)會(huì)有所不同。無(wú)論如何，你們要提出你們的目標(biāo)，我希望這些目標(biāo)匯集起來(lái)就意味著分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?問(wèn)題：

1、你認(rèn)為分公司經(jīng)理真正理解了“目標(biāo)管理“嗎？

2、真正的目標(biāo)管理是怎樣的？

3、目標(biāo)管理的具體過(guò)程是怎樣的？

分析參考：分公司經(jīng)理沒(méi)有真正理解目標(biāo)管理管理的確含義 目標(biāo)管理是將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。是管理員工親自參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行自我控制。目標(biāo)管理的過(guò)程：建立目標(biāo)，明確組織作用，執(zhí)行目標(biāo) 評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲 制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)。案例分析6

保羅在1971年從美國(guó)中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開(kāi)始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營(yíng)合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒(méi)有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過(guò)多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來(lái)的12名員工，以減少開(kāi)支。他相信挫折 3 只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒(méi)有接來(lái),所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問(wèn)題：

1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？

2、這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？

3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？ 案例分析7

林森家具公司地處東北，1990年創(chuàng)立時(shí)生產(chǎn)客廳和臥室用家具，后來(lái)開(kāi)始生產(chǎn)餐廳和兒童用家具，到1998年時(shí)，客廳和臥室用家具已經(jīng)占領(lǐng)東北市場(chǎng)的40%，并且開(kāi)始打入南方市場(chǎng)，但餐廳和兒童用家具一直經(jīng)營(yíng)不善，面臨嚴(yán)重困難。在1998年12月的公司高層管理人員會(huì)議上，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理喬森首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還宣布了為公司制定的今后5年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：

1、客廳和臥室用家具的銷售量增長(zhǎng)20%，每年增長(zhǎng)4%。

2、餐廳和兒童用的家具銷售量增長(zhǎng)100%，每年增長(zhǎng)20%。

3、總生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低10%。

4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%。

5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)元。在宣布完目標(biāo)后，喬森要求常務(wù)副總經(jīng)理李達(dá)去貫徹執(zhí)行。問(wèn)題：

1、評(píng)價(jià)喬森制定的目標(biāo)的合理性。

2、評(píng)價(jià)喬森的領(lǐng)導(dǎo)方式。

3、如果你是李達(dá)，將如何做？ 案例分析8

林肯電氣公司的激勵(lì)制度

林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有 2 400名員工。并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)?？梢哉f(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的 95．5％，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工年收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞?？膳c經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策 4 的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量而不得不調(diào)到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的產(chǎn)量中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)． 問(wèn)題：

1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作？

3、你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理當(dāng)局帶來(lái)什么問(wèn)題？

分析參考：激勵(lì)是促使人們現(xiàn)實(shí)工作目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，看上去簡(jiǎn)單，其實(shí)非常復(fù)雜。當(dāng)人們期望獲得伴隨其工作的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)認(rèn)為的付出的努力與所期望的獎(jiǎng)勵(lì)匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，才能被激勵(lì)。有三方面的理論幫助我們更好地實(shí)施激勵(lì)：與需要-滿足有關(guān)的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過(guò)程有關(guān)的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強(qiáng)有關(guān)的理論---強(qiáng)化理論。不同的理論從不同的方面指導(dǎo)我們實(shí)施有效激勵(lì)。要求我們要重視員工的需要，同時(shí)采用科學(xué)的方法進(jìn)行激勵(lì)，選擇合理、有效的激勵(lì)手段。案例分析9 德哈森公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制

哈德森股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由哈德森創(chuàng)建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。再過(guò)兩個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有兩年沒(méi)有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1.把工人數(shù)從現(xiàn)在的300人裁減到250人。2.把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工作的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者，則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò)10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。

在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：①在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元的話，公司將拿出10%的利潤(rùn)分配給職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見(jiàn)，但工會(huì)可能會(huì)接受公司的提議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。

問(wèn)題：試應(yīng)用激勵(lì)理論分析該公司改革前的工資制度。案例分析10 王利已經(jīng)在北京數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通計(jì)算機(jī)程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對(duì)自己所工作的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網(wǎng)球。他了解到他所在的部門(mén)新雇用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員。盡管王利是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問(wèn)題。下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不 是真的？張華帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場(chǎng)上相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問(wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。張華回答說(shuō)：“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！蓖趵驈埲A道了聲“打擾了！”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到憂慮。問(wèn)題：

1、用有關(guān)的激勵(lì)理論解釋王利的困惑？

2、評(píng)價(jià)張華的解釋。

3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)王利采取一些什么措施？為什么？ 案例分析11 助理工程師黃亮，一個(gè)名牌大學(xué)的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，水平僅次于技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)庫(kù)管理人員不相上下，一家三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。王廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實(shí)這樣做了。4年前，黃亮調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門(mén)口用紅字寫(xiě)著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長(zhǎng)親自吩咐廠辦主任落實(shí)的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實(shí)使黃亮當(dāng)時(shí)風(fēng)光不少，來(lái)廠后工作特別賣力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃亮屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他沒(méi)去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，但幾次想開(kāi)口都沒(méi)有勇氣講出來(lái)，因?yàn)橥鯊S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且經(jīng)常在外來(lái)取經(jīng)的客人面前贊揚(yáng)他：“黃 6 工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的人才??”。哪怕王廠長(zhǎng)工作再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干的不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂(lè)”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的任務(wù)交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次王廠長(zhǎng)又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家又沒(méi)有搬成。深夜，黃亮對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長(zhǎng)辦公桌上壓著一個(gè)小紙條，上面寫(xiě)道： 王廠長(zhǎng)：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃亮于深夜 問(wèn)題：試用有關(guān)的激勵(lì)理論分析黃亮為什么走？ 案例分析12

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄，備忘錄要求各部門(mén)和各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門(mén)廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的5%，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于減員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說(shuō)：“我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門(mén)廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切協(xié)作分不開(kāi)的?！薄盁o(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門(mén)廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧！“王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡?，當(dāng)他考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開(kāi)始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。

問(wèn)題：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突？ 案例分析13 中國(guó)工商銀行是中國(guó)政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國(guó)人民銀行工商信貸管理司劃撥而來(lái)的。工商銀行在一 7 開(kāi)始的角色就被定位為“國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金貸款的主要來(lái)源”，而且被要求在國(guó)家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在 工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另 一個(gè)困難是工商銀行作為國(guó)有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購(gòu)買政策性銀行債券。同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問(wèn)題。首先是缺乏受過(guò)西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才，從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問(wèn)題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，使股市具有難以抵御的吸引力。而作為國(guó)有銀行的工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款、開(kāi)拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外，工商銀行也面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的。截止到 1997年 7 月，中國(guó)大約有 20 家國(guó)內(nèi)銀行，其中不僅包括一些 100%的國(guó)有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國(guó)外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商銀行等國(guó)有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國(guó)國(guó)內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外?guó)銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。這 給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在 1996 年~1997 年間，中國(guó)政府對(duì)金融部門(mén)進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國(guó)工商銀行在繼續(xù)作為國(guó)有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向，完全商業(yè)化的銀行平穩(wěn)過(guò)渡。尤其需要關(guān)注的是外國(guó)銀行現(xiàn)在能更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這 就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作效率，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意?？傊绻ど蹄y行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問(wèn)題：

請(qǐng)運(yùn)用波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析法（五力模型）來(lái)辨識(shí)中國(guó)工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，并提供中國(guó)工商銀行未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例分析14

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷售收入，8 原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢??”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢？原來(lái)他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長(zhǎng)，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒(méi)有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問(wèn)題。小劉是該廠新分來(lái)的大學(xué)生，他看到廠里近來(lái)的一系列變化，很是不解，于是就去問(wèn)周廠長(zhǎng)：“廠長(zhǎng)，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過(guò)的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完小劉一連串的提問(wèn)，拍拍他的肩膀關(guān)照說(shuō)：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見(jiàn)得都有效?！毙⒙?tīng)了，仍不明白，難道是書(shū)上講錯(cuò)了嗎？ 問(wèn)題：

1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？ 2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？ 3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？

參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌?jiàn)解，但要自圓其說(shuō)）

1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。

2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

3．關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書(shū)為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析15

美國(guó)的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國(guó)，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。

(1)學(xué)做經(jīng)理。“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取?.”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績(jī)付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收人方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)一13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)一15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增加問(wèn)題。問(wèn) 題 : 1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 答案要點(diǎn) :(本答案僅供參考，只要言之有理即可)1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在:(1)知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術(shù)。對(duì)委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。

2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 第一，用人以嚴(yán)。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。第三，激勵(lì)原則。10 物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。案例分析16

科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然而，科寧的這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也給它帶來(lái)了許多問(wèn)題:它的骨干部門(mén)— 燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國(guó)燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng);電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無(wú)法再為公司獲取利潤(rùn)。面對(duì)這種情況，公司既希望開(kāi)辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門(mén);第二，決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn);第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域:一是開(kāi)辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)— 用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開(kāi)辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開(kāi)拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國(guó)同行業(yè)中第一或第二的地位?？茖幑具€有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過(guò)提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤(rùn)。但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問(wèn)題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來(lái)的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤(rùn)。問(wèn) 題 : 1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。答案要點(diǎn) :(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?(6分)請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策:既開(kāi)辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策:第一，縮小低產(chǎn)量部門(mén)的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門(mén)。第二，減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三，開(kāi)辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)新領(lǐng)域。

2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。中期計(jì)劃是問(wèn)題1中的策略計(jì)劃。短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。案例分析17

陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收人，都讓陳華感到有成就 11 感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一 個(gè) 周末 的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門(mén)新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽(tīng)說(shuō)這位新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的，李江林帶有歉意地說(shuō)，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境:“陳華，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問(wèn)能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說(shuō):“你的工資需按照正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)!我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A在向李江林道了聲“打擾了!”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。問(wèn) 題 :

1、本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?

2、哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡(jiǎn)述其理論內(nèi)容。

3、你覺(jué)得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎?請(qǐng)說(shuō)明理由。

4、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施?為什么? 解答提示: 1.事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來(lái)說(shuō)，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來(lái)自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說(shuō)重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺(jué)自己的因成就感而帶來(lái)的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。

2.亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容:公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投人(諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開(kāi)這個(gè)組織;如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作;如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時(shí)忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。3.這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說(shuō)沒(méi)有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問(wèn)題給予解釋，即長(zhǎng)久以來(lái)以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問(wèn)題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無(wú)所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。

4.如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無(wú)法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他 12 方式提高其成就滿足感覺(jué)，讓其心理狀態(tài)至少感覺(jué)公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例分析18

美國(guó)某信用卡卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)非常重要?？蛻舴?wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利益息息相關(guān)。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來(lái)，公司將有140萬(wàn)美元的凈利潤(rùn)。及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來(lái)反映其重要性的想法，最初是由卡片部門(mén)的一個(gè)地區(qū)副總裁提出來(lái)的。她認(rèn)為向管理部門(mén)提交的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉?wèn)題但沒(méi)有抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于且反映持卡人的見(jiàn)解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望，同時(shí)通過(guò)對(duì)抱怨信件的分析指出客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單，快速處理地址變動(dòng)，采取行動(dòng)解決抱怨。了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開(kāi)始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)一方面基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競(jìng)爭(zhēng)性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。計(jì)劃實(shí)施的效果很好。比如，處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進(jìn)給公司帶來(lái)的潛在利潤(rùn)是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來(lái)1 750萬(wàn)美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭(zhēng)者的卡片。該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利益對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望，很多部門(mén)都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲，而且每個(gè)雇員都對(duì)改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個(gè)員工為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門(mén)紛紛效仿。無(wú)疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)是非常巨大的。問(wèn)題：該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制? 這種控制有什么特點(diǎn)？ 案例分析19

亨利的困惑。亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門(mén)新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽(tīng)說(shuō)這新來(lái)者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問(wèn)題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛(ài)德華，問(wèn)他自己聽(tīng)說(shuō)的事是不是真的？愛(ài)德華帶有歉意的說(shuō)，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊?wèn)能否相應(yīng)提高他的工資。愛(ài)德華回答說(shuō)；“你的工資需按正常的績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉?ài)德華道了聲；“打擾了！”便離開(kāi)了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。

1、本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的 解釋亨利的困惑？為什么？

2、你覺(jué)得愛(ài)德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說(shuō)明理由。

3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？

參考答案：1．亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過(guò)程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮。

2．不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒(méi)有得到解決?？砂l(fā)揮，酌情給分。

3．可以對(duì)亨利進(jìn)行公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立正確的公平觀：使大家認(rèn)識(shí)到的絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽(tīng)聽(tīng)別人的看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹??？砂l(fā)揮