第一篇：跨文化管理公司的文化建設(shè)

跨文化管理公司的文化建設(shè)

——技研新陽企業(yè)文化實踐案例

普智經(jīng)盛管理咨詢（中國）有限公司

近年來，隨著改革開放的不斷深入，中國企業(yè)國際化步伐越來越快，如何管理不同地域、不同文化下的組織和人員，已經(jīng)成為擺在企業(yè)面前的一道難題。技研新陽（以下簡稱新陽），作為日本愛電集團在華設(shè)立的全資子公司，公司總經(jīng)理郭文英認識到：100人的管理，可以依靠核心團隊的身體力行；1000人的管理可以依靠制度；而10000人的管理則只能靠文化。在此背景下，普智經(jīng)盛管理咨詢（中國）有限公司協(xié)助技研新陽有限公司進行了企業(yè)文化體系的重塑和系統(tǒng)化實施方案的導入，為跨文化管理公司的企業(yè)文化建設(shè)樹立了標桿。

一、跨文化管理企業(yè)的文化困惑

自94年至今短短10多年的時間，新陽從當初的300多人的公司迅速發(fā)展到今天人員規(guī)模過萬、年收入達數(shù)十億的企業(yè)，并成為松下、東芝、索尼、兄弟、理光、柯尼卡美能達等幾十家電子行業(yè)巨頭和世界知名企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴的大型日資企業(yè)。但在經(jīng)歷了一段持續(xù)的高速增長和發(fā)展后，新陽內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了急劇變化，由于原有的優(yōu)秀文化沒有進行提煉和很好的繼承，新的文化因素沒有進行有效的融合，從而使得企業(yè)文化不僅沒能成為指引企業(yè)前進的動力，反而滯后于企業(yè)發(fā)展，并正逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展的阻力。

1、文化沖突

作為一家全面實施本土化管理的日資企業(yè)，新陽從管理層到基層的員工基本都是本土化的中國人，因而無論從管理的風格、員工的普遍價值觀上都體現(xiàn)著中國傳統(tǒng)文化的特點；另一方面，作為一家全日資代加工企業(yè)，一家主要供應(yīng)商和客戶都來自日本的企業(yè)，新陽企業(yè)文化的形成又不可避免的受到日本文化的影響。

雖然同屬于儒家思想影響下的兩種民族文化，日本管理文化與中國管理文化所體現(xiàn)出來的員工思維模式和行為方式存在較大的差異。中國人所固有的靈活、應(yīng)變與日本人的嚴謹、執(zhí)著往往會使得他們對于同一件事情產(chǎn)生完全相反的判斷，進而產(chǎn)生一些不必要的誤會和沖突，且這些矛盾和沖突隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步增大。

2、文化變革

隨著新陽戰(zhàn)略變革的加快，新陽正由愛電集團下屬一個的單純的代加工生產(chǎn)廠向一個集研發(fā)、營銷為一體的代加工制造商的轉(zhuǎn)變。公司戰(zhàn)略的變革使得原有的人力資源體系及舊有的企業(yè)文化難于支撐公司新一輪的發(fā)展和變化。由此以創(chuàng)新為代表的研發(fā)理念和以激情為代表的營銷理念需要在新的企業(yè)文化理念中得以補充和完善，以使得企業(yè)文化真正成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略變革有力武器，支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

盡管經(jīng)過10多年的飛速發(fā)展，新陽已經(jīng)取得了驕人的成績，但是，在這10多年中，電子代加工行業(yè)更在發(fā)生翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的依靠質(zhì)量取勝的企業(yè)理念已經(jīng)不足以支撐企業(yè)更進一步的發(fā)展。行業(yè)發(fā)展的關(guān)注點已經(jīng)從質(zhì)量取勝逐漸向以質(zhì)量為根基，以效率和成本為保障的方向發(fā)展，由此，新陽企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展必須是符合行業(yè)發(fā)展潮流，而企業(yè)文化作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力，必須隨企業(yè)戰(zhàn)略的變革而變化。

3、文化衰退

在新陽的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)為了生存和發(fā)展把時間和精力都放在了產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及工藝和流程的改進上，對于企業(yè)文化的關(guān)注不夠，這就直接導致了新陽在創(chuàng)業(yè)階段所沉淀下來的優(yōu)秀文化的衰退。

此外，隨著企業(yè)人數(shù)和規(guī)模的迅速增大，80后員工的大量加入，外來文化與公司固有文化之間的沖突加劇，在公司固有文化沒有進行很好的提煉和繼承的情況下，外來文化的進入進一步加劇了原有優(yōu)秀文化的衰退。

二、跨文化管理企業(yè)的文化提煉

新陽跨文化管理的特點及所面臨的較為復雜的戰(zhàn)略環(huán)境決定了新陽在進行文化提煉的時候不能只是單純的對新陽原有的文化進行傳承，還需要從中日民族文化特征及新陽未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向中進行綜合的探索和提煉。

1、繼承優(yōu)秀的中日民族文化

民族文化在很大程度上影響著員工的思維意識和行為模式，影響著企業(yè)的管理模式，對于具備中、日跨文化管理特征的新陽而言，融合兩種民族文化的優(yōu)秀部分，將日本文化中的敬業(yè)、執(zhí)著、團隊意識等融入現(xiàn)有的文化理念體系，以解決現(xiàn)有的文化沖突，實現(xiàn)中、日文化有機的融合是文化提煉的首要任務(wù)。

2、傳承已有的新陽優(yōu)秀文化

文化的提煉首先是傳承已有的優(yōu)秀文化。在10多年的發(fā)展歷程中，新陽積累了許多優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，文化理念，如：付出先行、關(guān)愛、客戶第一、質(zhì)量取勝等觀念已經(jīng)深入人心，由此，深入挖掘新陽已有的優(yōu)秀文化，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實情況賦予其更為豐富的文化內(nèi)涵是文化提煉的工作重點。

3、補充戰(zhàn)略發(fā)展需要的文化

目標帶動戰(zhàn)略，戰(zhàn)略驅(qū)動文化。企業(yè)必須確立目標，進而達成目標，達成目標需要戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略支持需要信念引導?；诖?，我們對新陽企業(yè)文化的提煉，在傳承原有文化，繼承優(yōu)秀的民族傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，補充和強化未來發(fā)展需要的文化要素，如：創(chuàng)新、成本、效率理念等，以使得新的文化體系能為戰(zhàn)略的發(fā)展提供必要的支持。

三、跨文化管理企業(yè)的文化落地

1、文化管理化，把支部建設(shè)到班組上

作為組織中最小的單位，班組文化的培育是企業(yè)文化建設(shè)的重點，而班組文化建設(shè)也是近年來國內(nèi)外眾多中大型企業(yè)所關(guān)注的熱門。而作為一個人數(shù)規(guī)模過萬的中型企業(yè)而言，能否把文化落地到班組中，以培育出優(yōu)秀的班組文化是判定新陽企業(yè)文化能否真正落地的關(guān)鍵。

把支部建在連隊上

通過借鑒把“支部建到連上”的做法，新陽創(chuàng)造性的把企業(yè)文化支部建到了班組上，通過本部級、部門級、課級到最終班組級的企業(yè)文化推進機構(gòu)的建立，確保每個班組上都有我們企業(yè)文化指導員。

把導師值入員工中

一支強大的企業(yè)文化導師隊伍的建立是企業(yè)文化最終得以宣貫到位的保障，由此，我們提出了建立“十百千人”企業(yè)文化導師計劃，即10名部級企業(yè)文化導師，100名課級企業(yè)文化導師，1000名班/組級企業(yè)文化導師。通過由部級企業(yè)文化導師培訓課級企業(yè)文化導師，再由課級企業(yè)文化導師培訓班組文化導師這種層層遞進的培訓方式確保文化能及時、準確的宣傳到每位員工心上。

2、文化體系化，把理念根植于心靈上

企業(yè)文化建設(shè)必須是虛實結(jié)合。自企業(yè)文化引入國內(nèi)后，許多進行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)在企業(yè)文化活動的開展上做了許多實踐，但是就如何導入系統(tǒng)化的企業(yè)文化實施體系，以使得文化理念真正扎根于員工的內(nèi)心深處還處于摸索階段。

普智經(jīng)盛對于新陽企業(yè)文化實施體系的導入按照3大階段，25項工程，從宣傳、培訓、活動、研討、儀式、形象、行為、制度、英模和故事等10大方向進行的深耕細作，以實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)的實際工作、員工的日常工作生活相結(jié)合。

3、文化行為化，把文化落實到行為上

文化如何落實到行為一直都是企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)域的重點和難點，也是廣大企業(yè)文化從業(yè)

者所面臨的最為頭疼的一個問題，因為如果解決不了文化行為化的問題，企業(yè)文化無法落地到員工行為的話，企業(yè)文化理念就成為了空中樓閣，成為了“中看不中用”的花架子。對普智經(jīng)盛企業(yè)文化重點研究領(lǐng)域之一的員工關(guān)鍵行為規(guī)范，經(jīng)盛有著自己獨特的運作方式，即基于核心價值觀的員工行為規(guī)范分解和提煉。所謂關(guān)鍵行為規(guī)范就是基于企業(yè)文化理念所分解出來的具有企業(yè)特性的行為特征，關(guān)鍵行為規(guī)范區(qū)別于一般意義上的基本禮儀規(guī)范或是員工一般行為規(guī)范，它主要表現(xiàn)在其獨特性、操作性和統(tǒng)一性上。

關(guān)鍵行為規(guī)范的分解、提煉和落實是塑造特色企業(yè)行為，形成統(tǒng)一的員工形象的重要手段，通過行為規(guī)范引導員工朝公司核心價值觀所倡導的方向努力，最終實現(xiàn)文化成為員工行為的指引和行動的指南。

4、文化制度化，把文化固化到制度上

文化能否獲得持續(xù)的推動力和強大的執(zhí)行力關(guān)鍵在于文化能否制度化，而文化制度化的關(guān)鍵也即核心價值觀制度化。通過核心價值觀的制度化將企業(yè)文化固化于制度當中，可以防止文化在制度上的模糊性導致文化和制度都流于形式，文化得不到執(zhí)行，制度得不到認可。文化與招聘協(xié)同：建立文化關(guān)，把好招聘第一關(guān)

有什么樣的企業(yè)文化，直接決定了企業(yè)需要招聘什么樣的人才，而文化素質(zhì)測評是把好招聘關(guān)口，招聘到符合新陽文化需要的主要手段。由此，我們提出了新陽招聘三關(guān)的方式，第一關(guān)是文化關(guān)，即文化素質(zhì)的測評；第二關(guān)是技能關(guān)；第三關(guān)是專業(yè)關(guān)。只有通過了文化關(guān)的應(yīng)聘人員才能繼續(xù)闖關(guān)。

文化與培訓協(xié)同：進行文化素質(zhì)培訓，提升員工對文化的認知

進行文化素質(zhì)測評，選對符合企業(yè)文化需要的人才只是提升招聘效率，保持公司的主流文化不至于逐漸衰減的第一步，要使得新陽文化為廣大的職工所認同，還需要建立完善的企業(yè)文化宣貫體系，對于員工的文化素質(zhì)進行持續(xù)的系統(tǒng)化培訓，不斷強化員工對于新陽文化要素、核心價值觀的理解和掌握程度，才能有助于員工更好的去以核心價值觀來指引自己的工作，規(guī)范自己的行為。

文化與績效協(xié)同：設(shè)定文化考核指標，激發(fā)員工工作激情

在原有強調(diào)絕對定量的KPI指標基礎(chǔ)上，融入軟性的企業(yè)文化指標（CBI）。通過采取KPI和CBI相結(jié)合的方式，簡化考核過程，強化團隊績效和激勵，把職工個人的績效與部門（團隊）績效和公司績效融為一體，使得績效管理真正意義上成為文化制度化的有力武器，成為企業(yè)戰(zhàn)略目標得以分解和落實的有效工具。

文化與晉升協(xié)同：進行文化素質(zhì)等級考試，把好晉升第一關(guān)

要使得企業(yè)文化真正的深入到員工內(nèi)心和落實到行動上，還得從員工的日常行為上進行檢驗。由此，新陽建立了企業(yè)文化等級考試制度，即按照素質(zhì)模型中的素質(zhì)描述對員工的日常行為進行的測評。企業(yè)文化等級考試制度的建立把企業(yè)文化素質(zhì)測評結(jié)果與員工的晉升掛鉤起來，使得企業(yè)文化成為員工晉升的必備條件。

第二篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專業(yè):人力資源管理學號:P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國的跨國企業(yè)跨文化管理我國企業(yè)國際化的特點和趨勢我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

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? 文化差異認識不足 企業(yè)文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對落后總結(jié)語

跨文化管理的涵義及內(nèi)容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱為交叉文化管理，指的是企業(yè)在跨國經(jīng)營中，對各種存在文化差異的人、事、物和產(chǎn)、供、銷開展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)造成的競爭劣勢和優(yōu)勢，最大限度地

挖掘員工的潛力和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。也就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對跨國企業(yè)來說，正確而持久的文化管理對節(jié)約管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著巨大的功用。為了實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的最大值，獲取社會的認同感是至關(guān)重要的。那么只有在面對多

元文化差異性的前提下才能實現(xiàn)一個最佳的合點。在文化管理過程中，跨國公司所要面對的不是單個的企業(yè)個體，而是邁向了一個多元化的管理模式，因為文化的差異性本身便決定了

我們必須選擇一種既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營理念又能包容所在本土文化背景的開放途徑?？缥幕?/p>

管理對于跨國企業(yè)的經(jīng)營有著重大的意義。

我國跨國企業(yè)的跨文化管理

我國作為一個發(fā)展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚?？鐕?jīng)營活動開始于

20世紀70年代末期，跨國投資領(lǐng)域最先始于承包工程，餐飲，金融保險，咨詢服務(wù)等行業(yè)，后來又逐步發(fā)展到資源開發(fā)，交通運輸，醫(yī)療衛(wèi)生旅游等產(chǎn)生。中國跨國企業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)

展，現(xiàn)在己經(jīng)初具規(guī)模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴大，表現(xiàn)為以下兩個方面:

首先，從空間上說，從原先與本民族文化相似的東南亞市場到完全異于本民族文化傳的歐美市場，這一發(fā)展軌跡已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的發(fā)展中國家企業(yè)海外拓展模式;發(fā)展中國家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國家—發(fā)展中國家—發(fā)達國家的漸進發(fā)展軌跡。其次，從內(nèi)容上說，中國的跨國企業(yè)正從一種文化的經(jīng)營跨越到另一種文化的經(jīng)營，跨文化

管理的能力也在不斷的增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經(jīng)營

管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化

溝通、?？缥幕?、跨文化領(lǐng)導、跨文化培訓和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國企業(yè)國際化的特點和趨勢

21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業(yè)來投資，中國企業(yè)也將會越來越多地將資

金投向國外市場。盡管金融危機令全球跨國投資明顯下降，但聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議的一項

調(diào)查顯示，中國依然是全球?qū)ν赓Y吸引力最大的國家。在不斷增加的外商投資企業(yè)中，在引

進資金和技術(shù)的同時，也引進了管理，特別是外方人員直接與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的管理和技術(shù)，質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了

交匯和碰撞。目前中國在境外多個國家和地區(qū)投資建立了企業(yè)，海外投資呈快速增長的趨勢。

中國海外企業(yè)與外國企業(yè)及其他機構(gòu)在不同文化層面及同程度進行溝通時不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。改革開放以來，中國跨國企業(yè)得到了快速發(fā)展，并在跨文化管理模式上進行不斷地探索。

我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題及原因分析

總體上說，中國的對外經(jīng)營不論從投資的規(guī)模還是從投資項目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標準相去甚遠。另外中國人在海外投資的方式及管理習慣與其他民族有很大區(qū)別，最為突出的是缺乏明確的價值體系和價值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對員工束手束腳，使之難以獨立開展海外市場和缺乏經(jīng)濟活動中的冒險精神。鑒于我國跨國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，充分認識并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發(fā)展階段的中國企業(yè)跨國經(jīng)營引向深入。我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題主要有下面三個方面:

文化差異認識不足

由于人力不足、經(jīng)驗缺乏，中國的跨國企業(yè)海外經(jīng)營對文化差異問題的認識往往很膚淺，認為跨國經(jīng)營主要是財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實際是貫穿了企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的始終。在決定投資一個新國家或地區(qū)時，企業(yè)并沒有將文化差異放在營銷戰(zhàn)略中加以考慮，忽視了文化差異帶來的潛在巨大風險;而在整個企業(yè)管理過程中，企業(yè)管理者將更多的注意力放在可見的管理因素上，對外部市場和內(nèi)部工作中沒有從文化差異的角度解決產(chǎn)生的沖突;在一國投資成功后，企業(yè)管理者并沒有分析文化的互補性給管理帶來的優(yōu)勢，跨文化管理的整體水平相對較低;在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因分析上，過多強調(diào)經(jīng)濟、技術(shù)、政策等因素，而忽視企業(yè)作為一個多元文化的組織生存在一個多元文化環(huán)境下必然會遇到文化差異的問題，其管理實際是對不同文化因素的管理，企業(yè)管理者若不能對文化差異有敏銳意識，必然會導致外部市場流失、內(nèi)部管理混亂的結(jié)局。

企業(yè)文化整合能力缺乏

企業(yè)文化是一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展所形成的獨特的文化管理模式，它是將企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)精神、管理理念、經(jīng)營理念與各項管理制度和員工的行為規(guī)范融于一體，不同的企業(yè)有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業(yè)文化，而適合的企業(yè)文化則成就企業(yè)的發(fā)展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀精誠團結(jié)、有效地合作，公司會選拔那些認同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個組織之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化成為企業(yè)進入全球化市場競爭時與多種文化進行溝通的媒介，成為融合多種文化和進行文化整合的媒介，成為企業(yè)進行資源整合的重要手段。但是跨國企業(yè)的文化在傳播的過程中也是一個不斷整合文化的過程，這樣才能樹立企業(yè)的共同愿景。

人力資源管理水平相對落后

經(jīng)濟全球化以及人力資源配置全球化的過程是一個企業(yè)國際化的過程。經(jīng)濟全球化促進了企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動國際化，跨國企業(yè)的擴展和國際經(jīng)營企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進程，使跨國企業(yè)和國際經(jīng)營企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國際化的一個內(nèi)在標志。而企業(yè)的外在國際化必須通過企業(yè)的內(nèi)在國際化推動，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而如何儲備推進企業(yè)國際化的管理人才，并且使來自不同國家的多籍員工在一個公平公正的環(huán)境下工作50這正在成為經(jīng)濟全球化:時代下中國跨國企業(yè)人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內(nèi)容。

但是在國際化的進程中，中國跨國企業(yè)的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問題。

1.人力資源短缺。國際化人才是我國擴大跨國經(jīng)營規(guī)模、提高跨國經(jīng)營水平的境外企業(yè)經(jīng)營關(guān)鍵，隨著企業(yè)國際化程度的提高，中國企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對外直接投資，從事跨國管理還有很大差距，突出表現(xiàn)在:缺乏風險意識，心理適應(yīng)能力差，國際法律商務(wù)知識欠缺等方面。中國經(jīng)理有較強的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運作，因此，把解決問題、領(lǐng)導技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國經(jīng)理人最需要的技能。其次，從人才穩(wěn)定性上，由于我國一些境外企業(yè)受傳統(tǒng)體制因素的影響，人才的待遇、發(fā)展空間和培訓與國外公司相差甚遠，中國駐外員工跳槽到別國公司的現(xiàn)象時有發(fā)生，人才的流失削弱了企業(yè)的競爭力，影響企業(yè)的經(jīng)營。

2.人力資源管理體制落后。由于我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)的管理理念和管理方式由于還停留在計劃經(jīng)濟上，并未全面建立起一套完整的現(xiàn)代人力資源管理體系，大多數(shù)企業(yè)所從事的仍然是簡單的招聘、培訓、人事管理等事務(wù)性工作，與企業(yè)的總體發(fā)展計劃和目標缺乏關(guān)聯(lián)性。對其在國外的分支結(jié)構(gòu)、外派人員、外籍員工的管理承襲了國內(nèi)的做法，認為國際人力資源管理就是國內(nèi)人力資源管理的政策延伸，缺乏對跨文化管理的認識。人力資源管理體制比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進人們對整個組織的熱愛和尊重，否則會使工作遭受損失，并失去人們對組織的信任和尊重，使組織陷入危險的境地。雖然中國有些跨國企業(yè)實行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國企業(yè)在海外人力資源管理方面的主導政策。這是由于我國跨國企業(yè)還處于國際化的初期階段，總公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)或管理方法，而母國人員對這些內(nèi)容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國人員擔任，這種人事政策將導致子公司的中國高級管理人員在東道國生搬硬套中國本國的管理理念和方法，形成文化上的偏見，不接受東道國的管理理念和方法，從而使管理進入窘境。

（2）激勵考核方式不科學。中國人從傳統(tǒng)思維中形成了感性的思維方式，進而在慣性作用下，形成了企業(yè)管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實上是一種人治?！叭酥巍钡囊粋€重要表現(xiàn)就是績效考核較為主觀，很多考核的結(jié)果往往是由上級領(lǐng)導來主觀斷定，企業(yè)都較少具備客觀的績效管理系統(tǒng)，也沒有比較客觀的能力模型。相對而言，歐美地區(qū)文化則偏重理性，他們已普遍實現(xiàn)了量表式的績效考核方法，則排除了主觀因素。激勵機制上，簡單的人事管理方式忽視了人的重要性，對人才的評價缺乏科學的評估體系，沒有合理的激勵機制，中國比較強調(diào)精神為主，績效為輔;但西方則是多種激勵方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓機制不完善?？缥幕嘤柺且粭l消除跨國經(jīng)營條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開發(fā)。對西方組織者來說，整個培訓有一個全面的計劃，并精心策劃與組織相關(guān)的培訓內(nèi)容、培訓手段等，并且培訓有較強的計劃性和系統(tǒng)性。我國在跨國文化培訓的研究和運用方面離實際要求相差甚遠，沒有建立系統(tǒng)的學習培訓機制，培訓計劃隨意性較強，僅有的一些培訓也是簡單的語言培訓和技能上崗培訓;就整體而言，我國對跨國文化管理研究層次偏低，實證性研究不足，跨國企業(yè)在跨國文化管理實踐方面整體水平較低。

總結(jié)語

人是所有資源的源頭，企業(yè)若沒有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，若沒有科學的培訓機制，將使企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化，所以建立一個健全的人事制度，對于企業(yè)走向國際化是一個最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業(yè)薪酬管理制度的制定和執(zhí)行帶來矛盾和混亂，而且會因心理層面的不平衡導致中外員工之間人際關(guān)系的惡化，進而影響員工之間的相互協(xié)作。中國企業(yè)必須要以很快速的方法來脫離人治，健康的經(jīng)濟要有一個很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過去的框框條條，迅速建立起適合國際企業(yè)運營的人力資源管理體系則是中國跨國企業(yè)全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證中國跨國企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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第三篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經(jīng)營上成功的原因。

2.你認為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經(jīng)營中傳播它的文化價值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個從建廠初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強，為海爾的對外擴張，為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報》、《市場快報》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦的報紙，是集團 的喉舌

海爾有這樣幾種報紙，一是《海爾人報》，二是《市場快報》，三是《海爾新聞報》。這些報紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團的喉舌，主要負責將海爾的文化理念、管理思想、價值觀，過報紙的形式注入到整個組織中，它主要通過表揚、批評和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報》里就有一條批評的欄目。如果在一個階段內(nèi)，海爾報上沒有批評，只有表揚的話，那么下一期的報紙上要批評的人就變成海爾文化中心，《海爾人報》的負責人。3．創(chuàng)辦海爾大學 海爾還成立海爾大學，各級管理干部，各級管理人員都要定期的到海爾大學去上學。在海爾大學讀書，不僅僅是學知識，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營理念。

4．海爾的文化和理念還通過各種生動活潑的方式輕松地走進每個海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨特的方式，一些生動活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠內(nèi)環(huán)境的布置，車間內(nèi)，廠房內(nèi)到處都是海爾精神文化理念的標語，用大幅的彩色畫片貼在廠房內(nèi)。像這樣的一些口號：“我是海爾，我微笑”，這幅標語就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對客戶、對同伴、對領(lǐng)導、對下屬都要微笑，把一種歡樂帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團結(jié)、進取，所有的人因為那愉快的笑臉往往有一種好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的?！艉栠€有文化手冊，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價值觀、獎罰標準，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時可以去學習，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫，在海爾的事業(yè)部、車間、廠房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫構(gòu)成，漫畫頂上寫著來自海爾的畫和話，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進事跡，利用漫畫的形式把它畫出來，展示出來。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對海爾的理解，用他們的話，用他們的漫畫，掛在海爾的漫畫欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當海爾在和國內(nèi)外的大企業(yè)合作，并且在當?shù)亟◤S，回來以后都會在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹，表明著海爾又走出去了一步。

第四篇：跨文化管理

1歐洲迪士尼樂園的開業(yè)還正好趕上了歐洲嚴重的經(jīng)濟衰退。

入園費和迪士尼酒店都定價過高

其中最主要的是文化因素。一項不準在樂園內(nèi)飲酒的規(guī)定使得歐洲人很為不滿

在淡季時公司就需要解雇一定數(shù)量的員工，而這又違反了法國嚴格的勞動法律。

來自美國的項目經(jīng)理們在歐洲迪斯尼樂園的建設(shè)和運營中，過于迷信他們在美國和日本取得的管理經(jīng)驗，不顧法國當?shù)氐膶嶋H情況，也不重視法國員工的合理意見

建設(shè)指導思想的偏差或許才是導致歐洲迪斯尼樂園項目陷入危機的根本原因超過當?shù)卦械淖≌偭?/p>

法國人是一個民族自豪感極強又容易感情激動的民族，名族中心起了巨大作用

迪士尼公司在考慮建法國樂園時態(tài)度比較自大，因為他們之前都是成功的，結(jié)果忽略了新環(huán)境可能存在的挑戰(zhàn)。法國人對自己的文化很看重。

借債過高很危險，因為利息太多。

由于競爭者不多，所以迪士尼定價過高。但是消費者不能也不愿出這么高價，特別是處于當時歐洲的大環(huán)境。

2權(quán)力距離是指“一個社會對組織機構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權(quán)力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

個人主義是指一個松散的社會結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對這個內(nèi)部群體絕對忠誠。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個社會對不確定和模糊態(tài)勢所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業(yè)知識來規(guī)避上述態(tài)勢。”

男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì)，是指“社會中?男性?價值觀占優(yōu)勢的程度，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價值占優(yōu)勢。

長期導向性、短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導向性的文化與社會則面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負擔社會的責任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

3勞務(wù)外派是指符合本辦法規(guī)定的境內(nèi)企業(yè)法人與國（境）外允許招收或雇傭外籍勞務(wù)人員的公司、中介機構(gòu)或私人雇主簽訂合同，并按合同約定的條件有組織地招聘、選拔、派遣我國公民到國（境）外為外方雇主提供勞務(wù)服務(wù)并進行管理的經(jīng)濟活動

外派的好處：收入高、更好的學習機會

3、更大的職業(yè)發(fā)展空間

4、獲得被客戶雇傭的機會

5、出國工作機會

優(yōu)勢年輕 學習能力強英語 獨立自主劣勢：英語不會特別好想家 年輕不夠成熟

第五篇：跨文化管理論文

文化差異與跨文化管理

課程名稱：跨文化管理專業(yè)班級：

姓名:

學號

文化差異與跨文化管理

當今世界，全球化已經(jīng)成為時代的潮流，它影響著人們的工作，學習和生活。在全球化時代，企業(yè)的經(jīng)營邊界從過去狹隘的國內(nèi)領(lǐng)域逐步轉(zhuǎn)向全球范圍。相應(yīng)的，企業(yè)的管理必然面對與以前單純的國內(nèi)管理有所不同的內(nèi)外部環(huán)境因素。在諸多的因素中，文化因素獲得了學者和實踐者越來越多的關(guān)注。為了有效的利用全球化機遇，應(yīng)對國際經(jīng)營管理帶來的挑戰(zhàn)，組織管理者必須加強跨文化管理的技能?？缥幕芾碛址Q為“交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

那么為什么會出現(xiàn)跨文化這一管理方法呢？顯而易見，是因為文化差異。文化差異是指不同國家、民族文化的差別。它主要體現(xiàn)在價值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語言、思維方式、行為準則等方面。從企業(yè)管理的角度來看，文化被定義為知道一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則和價值觀。因此文化背景不同的人，其經(jīng)營理念和管理方式往往也大相徑庭這就是到文化差異的根本原因。

文化差異主要體現(xiàn)在三個層面上

國家層面的文化差異?？鐕?jīng)營管理中往往會遇到，這是一種宏觀層面上的文化背景差異。自中韓兩國建交以來，許多韓國企業(yè)都在中國投資成立合資和獨資企業(yè)。這既包括像三星、LG、SK、現(xiàn)代這樣的大企業(yè)集團，也包括許多韓國的中小企業(yè)。從而極大地促進了兩國貿(mào)易的發(fā)展，為兩國經(jīng)濟發(fā)展貢獻了力量。但是，中韓兩國在幾千年的發(fā)展中形成了各自不同的文化，而文化差異勢必會引起價值觀、經(jīng)營理念、管理方式等方面的矛盾和沖突，令在文化、習俗、社會體系不同的外國經(jīng)營的跨國企業(yè)面臨許多意想不到的困難和障礙。因此，跨國公司必須要解決好促使不同文化在企業(yè)中融合這一新課題，進行有效的跨文化管理。下面對三星電子的案例進行分析。主要從它的品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略及其在中國的發(fā)展看它是如何進行跨文化管理進而獲得成功的。1.品牌戰(zhàn)略 ：首先，三星在外觀設(shè)計上體現(xiàn)出了時尚感。其次，三星的產(chǎn)品定位是高價位的高端產(chǎn)品。再次，三星選擇了高級專業(yè)商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）銷售產(chǎn)品，并且注重與高雅藝術(shù)相結(jié)合。三星另一個品牌策略是增加親和力。具有良好親和力的企業(yè)更容易得到消費者的認可。在中國，三星成立了“三星中國社會公益團”，組織開展各項公益活動。這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費者心目中的形象。2 營銷戰(zhàn)略—體育營銷 三星精心設(shè)計了在國內(nèi)外的營銷策略及營銷渠道。除了常規(guī)的媒體廣告宣傳外，三星將重點放在了體育營銷上，并專門設(shè)置了體育營銷部門。這是因為體育競技的激情、動感、追求、挑戰(zhàn)、協(xié)作意識和公平競爭精神也正是三星所追求的企業(yè)精神。3 在中國的發(fā)展 為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓。除了比較學習中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國員工到韓國三星總部學習、進修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導來視察指導，給中國員工上一堂跨

文化培訓課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。

公司層面的文化差異。這一點在重組和并購的人力資源管理中十分普遍。明基并購西門子手機業(yè)務(wù)部的案例既是一個典型。從2005年10月明基并購西門子手機業(yè)務(wù)部門以來的短短3個季度內(nèi)，運營虧損達6億歐元股價總市值蒸發(fā)了約一半，明基走上品牌之路5年來的最大危機。首先，明基美沒有對并購后的新企業(yè)文化進行有效地融合。過于重視德方的想法和經(jīng)驗。其次，工作生活價值觀不同。德方員工認為工作不應(yīng)過多干擾生活，讓他們周末做事情很困難。而明基則相反，他鼓勵員工為企業(yè)加班加點，所以當明基員工遇到急事和周末業(yè)務(wù)很難聯(lián)系到德方員工，影響了工作進程。最后，德國人嚴謹，細致，但同時比較固執(zhí)，堅持原則，效率低下。這不僅體現(xiàn)在手機設(shè)計上，還有管理和市場策略也是如此。效率低下最終導致明基手機在激烈的市場競爭中處于劣勢。

個體層面的文化差異。不同地域，不同年齡，不同性別，不同級別，不同部門的員工之間都有可能存在價值觀和行為方式上的差異。

隨著世界經(jīng)濟一體化以及我國的改革開放，中國企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。要正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別。管理本土化，積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的。人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。進行跨文化培訓，有效的跨文化培訓可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化。戰(zhàn)略選擇：勇于競爭，跨國公司要積極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質(zhì)，加強經(jīng)營管理，加強交流。

面對不同的文化差異，學習和掌握跨文化管理的知識有重要的現(xiàn)實意義。第一，跨文化管理是企業(yè)全球化經(jīng)營管理的核心。在管理過程中尋找超越文化差異和沖突的組織目標，有利于促使組織高效的維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用國際市場和國外資源的潛力與價值。第二，跨文化管理有利于組織管理成效。管理人員通過學習跨文化管理知識，能更好地了解和把握多種文化中分別對待員工的自身工作態(tài)度和行為方式，提高管理效率和效果。第三，跨文化管理能提高人們工作和生活的質(zhì)量。了解來自不同文化背景的個體的價值觀，信念和行為方式，尊重和充分了解其他的個體文化是人們越來越關(guān)注的話題。

所以，無論對于個體還是組織管理都應(yīng)該好好學習和了解跨文化管理的知識，這樣更有利于企業(yè)與個人的長遠發(fā)展。