第一篇：對(duì)跨文化管理的認(rèn)識(shí)

對(duì)跨文化管理的認(rèn)識(shí)

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)公司作為實(shí)現(xiàn)國(guó)際化投資、經(jīng)營(yíng)和管理的組織載體和國(guó)際市場(chǎng)行為主體，活躍于世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)?？缥幕芾硎窃诙辔幕嘟徊娴沫h(huán)境中為避免文化沖突而對(duì)不同文化的人、事、物進(jìn)行文化交融的過(guò)程，是現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展過(guò)程中不可缺少的一種管理模式。

跨國(guó)公司在管理過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)文化沖突的表現(xiàn)，其主要表現(xiàn)在：

1、交流方式上的沖突；各個(gè)國(guó)家和民族的文化有所不同，其交流的行為習(xí)慣也存在著差異。一個(gè)企業(yè)各項(xiàng)工作的順利完成都是通過(guò)人與人的交流與合作完成的。在交流與合作的過(guò)程中，由于各個(gè)國(guó)家的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、民族風(fēng)情的不同，勢(shì)必會(huì)給各個(gè)員工的交流與溝通帶來(lái)很大的障礙，對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講取得有效的交流方式更為重要。

2、人才選拔的沖突；跨國(guó)公司存在著不同國(guó)家，不同種族的人一起工作，一起合作完成任務(wù)。但是中外雙方在人才選拔、人事變動(dòng)以及勞資政策上存在很大的差異，尤其在人才選拔上存在沖突是難以避免的。

3、經(jīng)營(yíng)決策上的沖突；跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，由于地跨不同的國(guó)家，必然導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的發(fā)展，投資決策上的不同，甚至產(chǎn)生沖突。

針對(duì)跨國(guó)公司在文化沖突的表現(xiàn)，對(duì)于跨文化管理的策略如下：

1、重視本土企業(yè)文化；跨國(guó)公司都是以本**文化為依據(jù)，為標(biāo)準(zhǔn)，這樣既不利于當(dāng)?shù)匚幕娜谌耄矊?duì)日后在公司內(nèi)部人際關(guān)系產(chǎn)生分歧埋下隱患。這就需要跨國(guó)公司在選擇開(kāi)辦子公司的地區(qū)重視當(dāng)?shù)乇就廖幕⒁园驯就廖幕谌肽腹疚幕癁槟康?，切?shí)開(kāi)展文化相融合的跨文化管理模式。

2、創(chuàng)建企業(yè)獨(dú)特文化；跨國(guó)公司中文化至少有兩種，甚至更多。在這個(gè)文化氛圍這么濃厚的工作環(huán)境中，不能中有命令與服從，還應(yīng)該加入一些新鮮元素。

3、將強(qiáng)企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展；企業(yè)文化是無(wú)形的，看不見(jiàn)摸不著，只能憑我們的心去感受。但是我們可以把無(wú)形的文化投入到有形的產(chǎn)業(yè)中，設(shè)臵企業(yè)文化部門(mén)，建設(shè)文化工作室。人多了事多，著國(guó)籍多了事會(huì)更加復(fù)雜。所以就需要設(shè)臵這樣一個(gè)文化室，把各國(guó)的喜好、禁忌、慶典等事宜做成早報(bào)，使員工在上班之前第一時(shí)間了解到，盡可能的及時(shí)避免可能出現(xiàn)的矛盾沖突。

進(jìn)行跨文化管理是利用跨文化優(yōu)勢(shì)，消除跨文化沖突，在保持本土文化優(yōu)勢(shì)和特色的同時(shí)，又能吸引外來(lái)文化的精華，這將成為全球化時(shí)代企業(yè)的生存之道。

第二篇：跨文化管理

姓名:陳志祥專(zhuān)業(yè):人力資源管理學(xué)號(hào):P2105110218

跨文化管理

目錄什么是跨文化管理跨文化管理的意義我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)跨文化管理我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)和趨勢(shì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題及原因分析

?

?

? 文化差異認(rèn)識(shí)不足 企業(yè)文化整合能力缺乏 人力資源管理水平相對(duì)落后總結(jié)語(yǔ)

跨文化管理的涵義及內(nèi)容（Span-Culture Management）

所謂跨文化管理又稱(chēng)為交叉文化管理，指的是企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)各種存在文化差異的人、事、物和產(chǎn)、供、銷(xiāo)開(kāi)展靈活變通的管理，包括在不同文化背景下設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，妥善處理文化沖突、融合給企業(yè)造成的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)和優(yōu)勢(shì)，最大限度地

挖掘員工的潛力和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。也就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效

益。

跨文化管理的意義

對(duì)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確而持久的文化管理對(duì)節(jié)約管理成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著巨大的功用。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最大值，獲取社會(huì)的認(rèn)同感是至關(guān)重要的。那么只有在面對(duì)多

元文化差異性的前提下才能實(shí)現(xiàn)一個(gè)最佳的合點(diǎn)。在文化管理過(guò)程中，跨國(guó)公司所要面對(duì)的不是單個(gè)的企業(yè)個(gè)體，而是邁向了一個(gè)多元化的管理模式，因?yàn)槲幕牟町愋员旧肀銢Q定了

我們必須選擇一種既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營(yíng)理念又能包容所在本土文化背景的開(kāi)放途徑?？缥幕?/p>

管理對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有著重大的意義。

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理

我國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，由于歷史原因，跨國(guó)公司起步較晚?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始于

20世紀(jì)70年代末期，跨國(guó)投資領(lǐng)域最先始于承包工程，餐飲，金融保險(xiǎn)，咨詢(xún)服務(wù)等行業(yè)，后來(lái)又逐步發(fā)展到資源開(kāi)發(fā)，交通運(yùn)輸，醫(yī)療衛(wèi)生旅游等產(chǎn)生。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)歷經(jīng)幾十年發(fā)

展，現(xiàn)在己經(jīng)初具規(guī)模，跨文化管理的范圍也在不斷的擴(kuò)大，表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面:

首先，從空間上說(shuō)，從原先與本民族文化相似的東南亞市場(chǎng)到完全異于本民族文化傳的歐美市場(chǎng)，這一發(fā)展軌跡已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)海外拓展模式;發(fā)展中國(guó)家企在很大程度上受“心理距離”的影響，遵循周邊國(guó)家—發(fā)展中國(guó)家—發(fā)達(dá)國(guó)家的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。其次，從內(nèi)容上說(shuō)，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)正從一種文化的經(jīng)營(yíng)跨越到另一種文化的經(jīng)營(yíng)，跨文化

管理的能力也在不斷的增強(qiáng)，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)

管理中的差異性及其相似性，在融合中國(guó)傳統(tǒng)文化和西方文化的基礎(chǔ)上，逐步形成了跨文化

溝通、?？缥幕?lì)、跨文化領(lǐng)導(dǎo)、跨文化培訓(xùn)和跨文化人力資源管理的方法和思路。

我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)和趨勢(shì)

21世紀(jì)的中國(guó)大市場(chǎng)將吸引更多的國(guó)外企業(yè)來(lái)投資，中國(guó)企業(yè)也將會(huì)越來(lái)越多地將資

金投向國(guó)外市場(chǎng)。盡管金融危機(jī)令全球跨國(guó)投資明顯下降，但聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的一項(xiàng)

調(diào)查顯示，中國(guó)依然是全球?qū)ν赓Y吸引力最大的國(guó)家。在不斷增加的外商投資企業(yè)中，在引

進(jìn)資金和技術(shù)的同時(shí)，也引進(jìn)了管理，特別是外方人員直接與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的管理和技術(shù)，質(zhì)量的監(jiān)督，使不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、思維方式、道德和行為規(guī)范發(fā)生了

交匯和碰撞。目前中國(guó)在境外多個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資建立了企業(yè)，海外投資呈快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

中國(guó)海外企業(yè)與外國(guó)企業(yè)及其他機(jī)構(gòu)在不同文化層面及同程度進(jìn)行溝通時(shí)不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)得到了快速發(fā)展，并在跨文化管理模式上進(jìn)行不斷地探索。

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題及原因分析

總體上說(shuō)，中國(guó)的對(duì)外經(jīng)營(yíng)不論從投資的規(guī)模還是從投資項(xiàng)目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。另外中國(guó)人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別，最為突出的是缺乏明確的價(jià)值體系和價(jià)值觀念，帶有濃厚的倫理色彩的文化對(duì)員工束手束腳，使之難以獨(dú)立開(kāi)展海外市場(chǎng)和缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神。鑒于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，充分認(rèn)識(shí)并有效利用跨文化管理等手段，把尚 處于初步發(fā)展階段的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)引向深入。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化管理存在的問(wèn)題主要有下面三個(gè)方面:

文化差異認(rèn)識(shí)不足

由于人力不足、經(jīng)驗(yàn)缺乏，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)對(duì)文化差異問(wèn)題的認(rèn)識(shí)往往很膚淺，認(rèn)為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)主要是財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理，而忽視了文化因素在管理中的作用，跨文化管理實(shí)際是貫穿了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的始終。在決定投資一個(gè)新國(guó)家或地區(qū)時(shí)，企業(yè)并沒(méi)有將文化差異放在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中加以考慮，忽視了文化差異帶來(lái)的潛在巨大風(fēng)險(xiǎn);而在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，企業(yè)管理者將更多的注意力放在可見(jiàn)的管理因素上，對(duì)外部市場(chǎng)和內(nèi)部工作中沒(méi)有從文化差異的角度解決產(chǎn)生的沖突;在一國(guó)投資成功后，企業(yè)管理者并沒(méi)有分析文化的互補(bǔ)性給管理帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，跨文化管理的整體水平相對(duì)較低;在企業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因分析上，過(guò)多強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策等因素，而忽視企業(yè)作為一個(gè)多元文化的組織生存在一個(gè)多元文化環(huán)境下必然會(huì)遇到文化差異的問(wèn)題，其管理實(shí)際是對(duì)不同文化因素的管理，企業(yè)管理者若不能對(duì)文化差異有敏銳意識(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致外部市場(chǎng)流失、內(nèi)部管理混亂的結(jié)局。

企業(yè)文化整合能力缺乏

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展所形成的獨(dú)特的文化管理模式，它是將企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、管理理念、經(jīng)營(yíng)理念與各項(xiàng)管理制度和員工的行為規(guī)范融于一體，不同的企業(yè)有不同的生存方式，不同的生存方式造就不同的企業(yè)文化，而適合的企業(yè)文化則成就企業(yè)的發(fā)展和壯大。例如在寶潔公司為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價(jià)值觀精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、有效地合作，公司會(huì)選拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工，并在新員工進(jìn)入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工，并使其貫穿影響在整個(gè)組織之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化成為企業(yè)進(jìn)入全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)與多種文化進(jìn)行溝通的媒介，成為融合多種文化和進(jìn)行文化整合的媒介，成為企業(yè)進(jìn)行資源整合的重要手段。但是跨國(guó)企業(yè)的文化在傳播的過(guò)程中也是一個(gè)不斷整合文化的過(guò)程，這樣才能樹(shù)立企業(yè)的共同愿景。

人力資源管理水平相對(duì)落后

經(jīng)濟(jì)全球化以及人力資源配置全球化的過(guò)程是一個(gè)企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程。經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的融資、技術(shù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)國(guó)際化，跨國(guó)企業(yè)的擴(kuò)展和國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)大量出現(xiàn)又加快人力資源配置的全球化進(jìn)程，使跨國(guó)企業(yè)和國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)上形成多元化特征，不同程度上成為“移民”企業(yè)，這是企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)內(nèi)在標(biāo)志。而企業(yè)的外在國(guó)際化必須通過(guò)企業(yè)的內(nèi)在國(guó)際化推動(dòng)，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，而如何儲(chǔ)備推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化的管理人才，并且使來(lái)自不同國(guó)家的多籍員工在一個(gè)公平公正的環(huán)境下工作50這正在成為經(jīng)濟(jì)全球化:時(shí)代下中國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的新課題，也是跨文化管理的重要內(nèi)容。

但是在國(guó)際化的進(jìn)程中，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理面臨著人力資源短缺和人力資源管理體制落后兩大問(wèn)題。

1.人力資源短缺。國(guó)際化人才是我國(guó)擴(kuò)大跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)水平的境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，隨著企業(yè)國(guó)際化程度的提高，中國(guó)企業(yè)的從業(yè)人員素質(zhì)雖然有很大提高，但與發(fā)展對(duì)外直接投資，從事跨國(guó)管理還有很大差距，突出表現(xiàn)在:缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，心理適應(yīng)能力差，國(guó)際法律商務(wù)知識(shí)欠缺等方面。中國(guó)經(jīng)理有較強(qiáng)的分析能力，他們能迅速地接受和掌握新的技術(shù)，但他們卻不一定懂得公司為什么要以一定的方式運(yùn)作，因此，把解決問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)技巧、人際溝通、創(chuàng)造性思維及談判技巧等列為中國(guó)經(jīng)理人最需要的技能。其次，從人才穩(wěn)定性上，由于我國(guó)一些境外企業(yè)受傳統(tǒng)體制因素的影響，人才的待遇、發(fā)展空間和培訓(xùn)與國(guó)外公司相差甚遠(yuǎn)，中國(guó)駐外員工跳槽到別國(guó)公司的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，人才的流失削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

2.人力資源管理體制落后。由于我國(guó)大多數(shù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理理念和管理方式由于還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)上，并未全面建立起一套完整的現(xiàn)代人力資源管理體系，大多數(shù)企業(yè)所從事的仍然是簡(jiǎn)單的招聘、培訓(xùn)、人事管理等事務(wù)性工作，與企業(yè)的總體發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)性。對(duì)其在國(guó)外的分支結(jié)構(gòu)、外派人員、外籍員工的管理承襲了國(guó)內(nèi)的做法，認(rèn)為國(guó)際人力資源管理就是國(guó)內(nèi)人力資源管理的政策延伸，缺乏對(duì)跨文化管理的認(rèn)識(shí)。人力資源管理體制比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

（1）人事政策較為單一。正確的人事政策，不僅可以提高工作效率，還可以增進(jìn)人們對(duì)整個(gè)組織的熱愛(ài)和尊重，否則會(huì)使工作遭受損失，并失去人們對(duì)組織的信任和尊重，使組織陷入危險(xiǎn)的境地。雖然中國(guó)有些跨國(guó)企業(yè)實(shí)行本土化的人事政策，但是民族中心政策仍然是中國(guó)企業(yè)在海外人力資源管理方面的主導(dǎo)政策。這是由于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)還處于國(guó)際化的初期階段，總公司向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)或管理方法，而母國(guó)人員對(duì)這些內(nèi)容比較熟悉。為了便于溝通和控制，所以在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由中國(guó)人員擔(dān)任，這種人事政策將導(dǎo)致子公司的中國(guó)高級(jí)管理人員在東道國(guó)生搬硬套中國(guó)本國(guó)的管理理念和方法，形成文化上的偏見(jiàn)，不接受東道國(guó)的管理理念和方法，從而使管理進(jìn)入窘境。

（2）激勵(lì)考核方式不科學(xué)。中國(guó)人從傳統(tǒng)思維中形成了感性的思維方式，進(jìn)而在慣性作用下，形成了企業(yè)管理的所謂“人性化”。而這種“人性化”又并非真正意義上的人性化，事實(shí)上是一種人治?！叭酥巍钡囊粋€(gè)重要表現(xiàn)就是績(jī)效考核較為主觀，很多考核的結(jié)果往往是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)主觀斷定，企業(yè)都較少具備客觀的績(jī)效管理系統(tǒng)，也沒(méi)有比較客觀的能力模型。相對(duì)而言，歐美地區(qū)文化則偏重理性，他們已普遍實(shí)現(xiàn)了量表式的績(jī)效考核方法，則排除了主觀因素。激勵(lì)機(jī)制上，簡(jiǎn)單的人事管理方式忽視了人的重要性，對(duì)人才的評(píng)價(jià)缺乏科學(xué)的評(píng)估體系，沒(méi)有合理的激勵(lì)機(jī)制，中國(guó)比較強(qiáng)調(diào)精神為主，績(jī)效為輔;但西方則是多種激勵(lì)方式并存，突出人的多重需求。

（3）跨文化培訓(xùn)機(jī)制不完善?？缥幕嘤?xùn)是一條消除跨國(guó)經(jīng)營(yíng)條件下文化沖突的有效手段和員工能力的開(kāi)發(fā)。對(duì)西方組織者來(lái)說(shuō)，整個(gè)培訓(xùn)有一個(gè)全面的計(jì)劃，并精心策劃與組織相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)手段等，并且培訓(xùn)有較強(qiáng)的計(jì)劃性和系統(tǒng)性。我國(guó)在跨國(guó)文化培訓(xùn)的研究和運(yùn)用方面離實(shí)際要求相差甚遠(yuǎn)，沒(méi)有建立系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，培訓(xùn)計(jì)劃隨意性較強(qiáng)，僅有的一些培訓(xùn)也是簡(jiǎn)單的語(yǔ)言培訓(xùn)和技能上崗培訓(xùn);就整體而言，我國(guó)對(duì)跨國(guó)文化管理研究層次偏低，實(shí)證性研究不足，跨國(guó)企業(yè)在跨國(guó)文化管理實(shí)踐方面整體水平較低。

總結(jié)語(yǔ)

人是所有資源的源頭，企業(yè)若沒(méi)有人才，再好的設(shè)備，再好的技術(shù)都不可能發(fā)生作用，若沒(méi)有科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，將使企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化，所以建立一個(gè)健全的人事制度，對(duì)于企業(yè)走向國(guó)際化是一個(gè)最大的保證。不同的人力管理管理觀念的沖突，不僅給企業(yè)薪酬管理制度的制定和執(zhí)行帶來(lái)矛盾和混亂，而且會(huì)因心理層面的不平衡導(dǎo)致中外員工之間人際關(guān)系的惡化，進(jìn)而影響員工之間的相互協(xié)作。中國(guó)企業(yè)必須要以很快速的方法來(lái)脫離人治，健康的經(jīng)濟(jì)要有一個(gè)很健康的人事管理制度，在人事制度方面不能局限過(guò)去的框框條條，迅速建立起適合國(guó)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)的人力資源管理體系則是中國(guó)跨國(guó)企業(yè)全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是保證中國(guó)跨國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

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【6】陳小萍.跨文化管理[M].北京:清華大學(xué)出版社，2005.【7】林大津，謝朝群.跨文化交際學(xué):理論與實(shí)踐[M].福州:福建人民出版社，2000.【8】李爾華，跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理「M].北京:清華大學(xué)出版社，2005, 10.【9】葛存根.文化融通[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006, 9.【10】陳春花.高成長(zhǎng)企業(yè)的組織與文化創(chuàng)新「M].北京:中信出版社，2004

第三篇：跨文化管理

1.分析海爾在跨文化管理經(jīng)營(yíng)上成功的原因。

2.你認(rèn)為海爾是如何處理跨文化差異和矛盾的？

3.海爾如何在全球化經(jīng)營(yíng)中傳播它的文化價(jià)值理念？

1．建立海爾文化中心

海爾有一個(gè)從建廠(chǎng)初期就成立的海爾文化中心，海爾的文化中心一直伴隨著企業(yè)從小到大，從弱到強(qiáng)，為海爾的對(duì)外擴(kuò)張，為海爾的快速發(fā)展起了巨大的作用，還被稱(chēng)為海爾文化的先行者。就在海爾的幾次兼并過(guò)程中，海爾文化中心總是首先派出人，與被兼并的企業(yè)溝通海爾的文化，海爾的理念。

2．《海爾人報(bào)》、《市場(chǎng)快報(bào)》、《海爾新聞》是海爾文化中心創(chuàng)辦的報(bào)紙，是集團(tuán) 的喉舌

海爾有這樣幾種報(bào)紙，一是《海爾人報(bào)》，二是《市場(chǎng)快報(bào)》，三是《海爾新聞報(bào)》。這些報(bào)紙是由海爾文化中心創(chuàng)辦的，是海爾集團(tuán)的喉舌，主要負(fù)責(zé)將海爾的文化理念、管理思想、價(jià)值觀，過(guò)報(bào)紙的形式注入到整個(gè)組織中，它主要通過(guò)表?yè)P(yáng)、批評(píng)和大討論的方式，把一些文化理念傳播到所有的員工心中。

例如在《海爾人報(bào)》里就有一條批評(píng)的欄目。如果在一個(gè)階段內(nèi)，海爾報(bào)上沒(méi)有批評(píng)，只有表?yè)P(yáng)的話(huà)，那么下一期的報(bào)紙上要批評(píng)的人就變成海爾文化中心，《海爾人報(bào)》的負(fù)責(zé)人。3．創(chuàng)辦海爾大學(xué) 海爾還成立海爾大學(xué)，各級(jí)管理干部，各級(jí)管理人員都要定期的到海爾大學(xué)去上學(xué)。在海爾大學(xué)讀書(shū)，不僅僅是學(xué)知識(shí)，更多的是去感受海爾的文化，海爾的經(jīng)營(yíng)理念。

4．海爾的文化和理念還通過(guò)各種生動(dòng)活潑的方式輕松地走進(jìn)每個(gè)海爾員工的心中 海爾文化的傳播還有一些非常獨(dú)特的方式，一些生動(dòng)活潑的方式，海爾的文化和理念輕輕松松地走進(jìn)了每一名海爾員工的心中。例如：

◆海爾廠(chǎng)內(nèi)環(huán)境的布置，車(chē)間內(nèi)，廠(chǎng)房?jī)?nèi)到處都是海爾精神文化理念的標(biāo)語(yǔ)，用大幅的彩色畫(huà)片貼在廠(chǎng)房?jī)?nèi)。像這樣的一些口號(hào)：“我是海爾，我微笑”，這幅標(biāo)語(yǔ)就預(yù)示著海爾人的一種精神，我是海爾人，我要微笑，我對(duì)客戶(hù)、對(duì)同伴、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)下屬都要微笑，把一種歡樂(lè)帶到了海爾人中。

◆海爾員工的工作服上都畫(huà)著一張小小的笑臉，那么這種笑臉也預(yù)示著海爾的一種文化：團(tuán)結(jié)、進(jìn)取，所有的人因?yàn)槟怯淇斓男δ樛幸环N好心情，好心情是在好的制度下產(chǎn)生的?！艉栠€有文化手冊(cè)，人手一本，這里面記載著海爾的理念、精神、價(jià)值觀、獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，每一位海爾人都把它帶在身上，隨時(shí)可以去學(xué)習(xí)，了解自己的文化。

◆海爾還有一種漫畫(huà)，在海爾的事業(yè)部、車(chē)間、廠(chǎng)房的出口，都可以看到大幅的宣傳欄，這些宣傳欄由一幅一幅的漫畫(huà)構(gòu)成，漫畫(huà)頂上寫(xiě)著來(lái)自海爾的畫(huà)和話(huà)，每一位海爾的員工都可以把自己理解的海爾文化、管理模式和海爾的先進(jìn)事跡，利用漫畫(huà)的形式把它畫(huà)出來(lái)，展示出來(lái)。在海爾走向全球之后，很多外企的海爾員工都接受了這一條，把他們自己對(duì)海爾的理解，用他們的話(huà)，用他們的漫畫(huà)，掛在海爾的漫畫(huà)欄里。

◆海爾有一片合歡林，是在海爾大樓的東側(cè)，這樣一片由青草、小樹(shù)林和小水渠構(gòu)成的小林子，這片小林子在海爾的高樓上可以看得非常清楚，剛好構(gòu)成一幅世界地圖。每當(dāng)海爾在和國(guó)內(nèi)外的大企業(yè)合作，并且在當(dāng)?shù)亟◤S(chǎng)，回來(lái)以后都會(huì)在這一片林子盡頭，再重新栽上一棵樹(shù)，表明著海爾又走出去了一步。

第四篇：跨文化管理

1歐洲迪士尼樂(lè)園的開(kāi)業(yè)還正好趕上了歐洲嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。

入園費(fèi)和迪士尼酒店都定價(jià)過(guò)高

其中最主要的是文化因素。一項(xiàng)不準(zhǔn)在樂(lè)園內(nèi)飲酒的規(guī)定使得歐洲人很為不滿(mǎn)

在淡季時(shí)公司就需要解雇一定數(shù)量的員工，而這又違反了法國(guó)嚴(yán)格的勞動(dòng)法律。

來(lái)自美國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)跉W洲迪斯尼樂(lè)園的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中，過(guò)于迷信他們?cè)诿绹?guó)和日本取得的管理經(jīng)驗(yàn)，不顧法國(guó)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，也不重視法國(guó)員工的合理意見(jiàn)

建設(shè)指導(dǎo)思想的偏差或許才是導(dǎo)致歐洲迪斯尼樂(lè)園項(xiàng)目陷入危機(jī)的根本原因超過(guò)當(dāng)?shù)卦械淖≌偭?/p>

法國(guó)人是一個(gè)民族自豪感極強(qiáng)又容易感情激動(dòng)的民族，名族中心起了巨大作用

迪士尼公司在考慮建法國(guó)樂(lè)園時(shí)態(tài)度比較自大，因?yàn)樗麄冎岸际浅晒Φ?，結(jié)果忽略了新環(huán)境可能存在的挑戰(zhàn)。法國(guó)人對(duì)自己的文化很看重。

借債過(guò)高很危險(xiǎn)，因?yàn)槔⑻唷?/p>

由于競(jìng)爭(zhēng)者不多，所以迪士尼定價(jià)過(guò)高。但是消費(fèi)者不能也不愿出這么高價(jià)，特別是處于當(dāng)時(shí)歐洲的大環(huán)境。

2權(quán)力距離是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)組織機(jī)構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權(quán)力距離大的文化中，下屬對(duì)上司有強(qiáng)烈的依附性，人們心目中理想的上司是開(kāi)明專(zhuān)制君主，是仁慈的獨(dú)裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

個(gè)人主義是指一個(gè)松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個(gè)緊密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個(gè)內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對(duì)這個(gè)內(nèi)部群體絕對(duì)忠誠(chéng)。

所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個(gè)社會(huì)對(duì)不確定和模糊態(tài)勢(shì)所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點(diǎn)和行為，相信絕對(duì)忠誠(chéng)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)規(guī)避上述態(tài)勢(shì)?！?/p>

男性氣質(zhì)與女性氣質(zhì)，是指“社會(huì)中?男性?價(jià)值觀占優(yōu)勢(shì)的程度，即自信、追求金錢(qián)和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個(gè)人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價(jià)值占優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個(gè)民族對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀。具有長(zhǎng)期導(dǎo)向的文化和社會(huì)主要面向未來(lái)，較注重對(duì)未來(lái)的考慮，對(duì)待事物以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲(chǔ)備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會(huì)則面向過(guò)去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對(duì)傳統(tǒng)的尊重，注重負(fù)擔(dān)社會(huì)的責(zé)任；在管理上最重要的是此時(shí)的利潤(rùn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的考績(jī)周期較短，要求立見(jiàn)功效，急功近利，不容拖延。

3勞務(wù)外派是指符合本辦法規(guī)定的境內(nèi)企業(yè)法人與國(guó)（境）外允許招收或雇傭外籍勞務(wù)人員的公司、中介機(jī)構(gòu)或私人雇主簽訂合同，并按合同約定的條件有組織地招聘、選拔、派遣我國(guó)公民到國(guó)（境）外為外方雇主提供勞務(wù)服務(wù)并進(jìn)行管理的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

外派的好處：收入高、更好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

3、更大的職業(yè)發(fā)展空間

4、獲得被客戶(hù)雇傭的機(jī)會(huì)

5、出國(guó)工作機(jī)會(huì)

優(yōu)勢(shì)年輕 學(xué)習(xí)能力強(qiáng)英語(yǔ) 獨(dú)立自主劣勢(shì)：英語(yǔ)不會(huì)特別好想家 年輕不夠成熟

第五篇：跨文化管理論文

文化差異與跨文化管理

課程名稱(chēng)：跨文化管理專(zhuān)業(yè)班級(jí)：

姓名:

學(xué)號(hào)

文化差異與跨文化管理

當(dāng)今世界，全球化已經(jīng)成為時(shí)代的潮流，它影響著人們的工作，學(xué)習(xí)和生活。在全球化時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邊界從過(guò)去狹隘的國(guó)內(nèi)領(lǐng)域逐步轉(zhuǎn)向全球范圍。相應(yīng)的，企業(yè)的管理必然面對(duì)與以前單純的國(guó)內(nèi)管理有所不同的內(nèi)外部環(huán)境因素。在諸多的因素中，文化因素獲得了學(xué)者和實(shí)踐者越來(lái)越多的關(guān)注。為了有效的利用全球化機(jī)遇，應(yīng)對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)，組織管理者必須加強(qiáng)跨文化管理的技能。跨文化管理又稱(chēng)為“交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過(guò)程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值。全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)只有進(jìn)行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。

那么為什么會(huì)出現(xiàn)跨文化這一管理方法呢？顯而易見(jiàn)，是因?yàn)槲幕町?。文化差異是指不同?guó)家、民族文化的差別。它主要體現(xiàn)在價(jià)值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語(yǔ)言、思維方式、行為準(zhǔn)則等方面。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，文化被定義為知道一個(gè)群體日常生活的普遍的共享的信念、準(zhǔn)則和價(jià)值觀。因此文化背景不同的人，其經(jīng)營(yíng)理念和管理方式往往也大相徑庭這就是到文化差異的根本原因。

文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層面上

國(guó)家層面的文化差異?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)管理中往往會(huì)遇到，這是一種宏觀層面上的文化背景差異。自中韓兩國(guó)建交以來(lái)，許多韓國(guó)企業(yè)都在中國(guó)投資成立合資和獨(dú)資企業(yè)。這既包括像三星、LG、SK、現(xiàn)代這樣的大企業(yè)集團(tuán)，也包括許多韓國(guó)的中小企業(yè)。從而極大地促進(jìn)了兩國(guó)貿(mào)易的發(fā)展，為兩國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)了力量。但是，中韓兩國(guó)在幾千年的發(fā)展中形成了各自不同的文化，而文化差異勢(shì)必會(huì)引起價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、管理方式等方面的矛盾和沖突，令在文化、習(xí)俗、社會(huì)體系不同的外國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)面臨許多意想不到的困難和障礙。因此，跨國(guó)公司必須要解決好促使不同文化在企業(yè)中融合這一新課題，進(jìn)行有效的跨文化管理。下面對(duì)三星電子的案例進(jìn)行分析。主要從它的品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略及其在中國(guó)的發(fā)展看它是如何進(jìn)行跨文化管理進(jìn)而獲得成功的。1.品牌戰(zhàn)略 ：首先，三星在外觀設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出了時(shí)尚感。其次，三星的產(chǎn)品定位是高價(jià)位的高端產(chǎn)品。再次，三星選擇了高級(jí)專(zhuān)業(yè)商店（如Best Buy、Sears、Circuit City等）銷(xiāo)售產(chǎn)品，并且注重與高雅藝術(shù)相結(jié)合。三星另一個(gè)品牌策略是增加親和力。具有良好親和力的企業(yè)更容易得到消費(fèi)者的認(rèn)可。在中國(guó)，三星成立了“三星中國(guó)社會(huì)公益團(tuán)”，組織開(kāi)展各項(xiàng)公益活動(dòng)。這些都給三星的親和力增加了砝碼，從而提升了三星在消費(fèi)者心目中的形象。2 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略—體育營(yíng)銷(xiāo) 三星精心設(shè)計(jì)了在國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷(xiāo)策略及營(yíng)銷(xiāo)渠道。除了常規(guī)的媒體廣告宣傳外，三星將重點(diǎn)放在了體育營(yíng)銷(xiāo)上，并專(zhuān)門(mén)設(shè)置了體育營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。這是因?yàn)轶w育競(jìng)技的激情、動(dòng)感、追求、挑戰(zhàn)、協(xié)作意識(shí)和公平競(jìng)爭(zhēng)精神也正是三星所追求的企業(yè)精神。3 在中國(guó)的發(fā)展 為了讓中國(guó)員工和韓國(guó)員工一樣為三星效忠，三星進(jìn)行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國(guó)員工到韓國(guó)三星總部學(xué)習(xí)、進(jìn)修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)視察指導(dǎo)，給中國(guó)員工上一堂跨

文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣及中國(guó)市場(chǎng)的需求，進(jìn)而更方便地開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。

公司層面的文化差異。這一點(diǎn)在重組和并購(gòu)的人力資源管理中十分普遍。明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)部的案例既是一個(gè)典型。從2005年10月明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)以來(lái)的短短3個(gè)季度內(nèi)，運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)6億歐元股價(jià)總市值蒸發(fā)了約一半，明基走上品牌之路5年來(lái)的最大危機(jī)。首先，明基美沒(méi)有對(duì)并購(gòu)后的新企業(yè)文化進(jìn)行有效地融合。過(guò)于重視德方的想法和經(jīng)驗(yàn)。其次，工作生活價(jià)值觀不同。德方員工認(rèn)為工作不應(yīng)過(guò)多干擾生活，讓他們周末做事情很困難。而明基則相反，他鼓勵(lì)員工為企業(yè)加班加點(diǎn)，所以當(dāng)明基員工遇到急事和周末業(yè)務(wù)很難聯(lián)系到德方員工，影響了工作進(jìn)程。最后，德國(guó)人嚴(yán)謹(jǐn)，細(xì)致，但同時(shí)比較固執(zhí)，堅(jiān)持原則，效率低下。這不僅體現(xiàn)在手機(jī)設(shè)計(jì)上，還有管理和市場(chǎng)策略也是如此。效率低下最終導(dǎo)致明基手機(jī)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

個(gè)體層面的文化差異。不同地域，不同年齡，不同性別，不同級(jí)別，不同部門(mén)的員工之間都有可能存在價(jià)值觀和行為方式上的差異。

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及我國(guó)的改革開(kāi)放，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。要正視文化差異。不同的文化會(huì)形成不同的價(jià)值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因，因此要正視文化差異，進(jìn)而加以辨別。管理本土化，積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的。人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對(duì)方民族的文化以及原公司文化。戰(zhàn)略選擇：勇于競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司要積極投入到國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，以人為本，提高員工的素質(zhì)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)交流。

面對(duì)不同的文化差異，學(xué)習(xí)和掌握跨文化管理的知識(shí)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。第一，跨文化管理是企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)管理的核心。在管理過(guò)程中尋找超越文化差異和沖突的組織目標(biāo)，有利于促使組織高效的維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，從而最大限度地控制和利用國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)外資源的潛力與價(jià)值。第二，跨文化管理有利于組織管理成效。管理人員通過(guò)學(xué)習(xí)跨文化管理知識(shí)，能更好地了解和把握多種文化中分別對(duì)待員工的自身工作態(tài)度和行為方式，提高管理效率和效果。第三，跨文化管理能提高人們工作和生活的質(zhì)量。了解來(lái)自不同文化背景的個(gè)體的價(jià)值觀，信念和行為方式，尊重和充分了解其他的個(gè)體文化是人們?cè)絹?lái)越關(guān)注的話(huà)題。

所以，無(wú)論對(duì)于個(gè)體還是組織管理都應(yīng)該好好學(xué)習(xí)和了解跨文化管理的知識(shí)，這樣更有利于企業(yè)與個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。