第一篇：向趙本山學習營銷--絕對超值

向趙本山學習營銷

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在百度中檢索“趙本山”，出現(xiàn)相關(guān)網(wǎng)頁1100多萬條，趙本山的許多作品（包括小品和電視?。┮恢背蔀榱舜蟊婈P(guān)注的焦點，成為了春晚和電視劇中的熱點，仔細品位趙本山先生的節(jié)目，在哈哈大笑的同時也領(lǐng)會了許多營銷思想，筆者認為營銷，應(yīng)該向趙本山學習！一是學習趙本山先生的自我營銷，差異化的形象與獨特的風格造就了趙本山的知名度與聲譽，被人稱為“農(nóng)民藝術(shù)家”的本山，無論是網(wǎng)絡(luò)還是電視和平面媒體，關(guān)于他的相關(guān)資訊都是正面的多；二是學習趙本山的作品，從其幽默的小品中學習營銷思想，近年來，他積極把握春晚之“時”與“勢”，精心策劃和主演了一出出精彩紛呈的妙戲：在《賣拐》中口綻蓮花般的“忽悠”，我們看到了“無中生有”的策劃功底；從《實話實說》中對“秋波”、“濤聲依舊”等老詞的新解，我們看到了其“樹上開花”的神奇魅力；從2007年春晚的半瘋半癲趣演《策劃》中，我們更是看到他將“置之死地而后生”的危機策劃演繹得淋漓盡致，一氣呵成。本文以他的三個典型小品為案例，進行簡單分析與闡述。

一、“賣拐”篇

小品“趙本山賣拐”不僅是比較經(jīng)典的一個幽默舞臺劇，然而它同時還堪稱是一個經(jīng)典的營銷案例，該小品劇涉及了三個角色與一支拐：作為賣方的趙本山和高秀敏，作為買方的消費者范偉，拐是唯一的產(chǎn)品，這看上去是一個簡單的賣方市場模型，實際上卻是過剩市場創(chuàng)造需求的一個模型，即產(chǎn)品沒有按照消費者需求生產(chǎn)，通過教育消費、培育市場而硬是把沒有需求的產(chǎn)品賣了出去，博得消

費者的滿足和認同，并促成下一次市場機會。在整個交易過程中：

從市場層面分析，買賣雙方存在信息不對稱，作為買方，消費者范偉消費判斷能力和產(chǎn)品識別能力不高，他既對產(chǎn)品（拐）不了解，又對自己的消費需求模糊，屬于較現(xiàn)實中的盲目型、從眾型消費群體，他了解產(chǎn)品功能的唯一途徑便是作為賣方的趙本山或高秀敏教育引導(dǎo)。正是由于對市場整體環(huán)境的不了解和信息的封閉性，才導(dǎo)致賣方趙本山的教育消費、培育市場的營銷策略得以輕松實現(xiàn)，趙本山?jīng)]有動用太多的促銷手段就實現(xiàn)了不公平的交易行為。

從賣方市場的角度分析，趙本山肯定積累了大量的消費行為經(jīng)驗和較強的促銷實戰(zhàn)技巧，他既懂市場又熟悉銷售，暫不管他是通過市場調(diào)研還是通過查閱市場資訊，總之，作為賣方的他占據(jù)了市場的主導(dǎo)地位，熟悉自己產(chǎn)品的相關(guān)知識，同時又摸清了消費者心理并采取適時的情感營銷——高秀敏的幫襯，在整合營銷觀念的影響下鼎力設(shè)局，又有哪個弱勢消費者能夠抵擋這種情感滲透式整合營銷的沖擊呢，將購買欲望高度激發(fā)出來了，除非他沒有支付能力，然而趙本山成功了。

從銷售的角度來分析，這是產(chǎn)品既定尚無需求的銷售創(chuàng)造模式，通常我們接觸的大都是企業(yè)經(jīng)過市場的需求調(diào)查而推出迎合消費者需求的產(chǎn)品，不事先研究消費行為而推出產(chǎn)品并投市，這是冒險家的行為，不是企業(yè)行為。產(chǎn)品既定就決定了消費的內(nèi)容和方式，市場容量也就既定了，或者沒有需求，或者需求量無法擴大，這需要改變消費者的認知，因為產(chǎn)品雖然是不會變了，但消費者的態(tài)度是有無限彈性的，只有找到該產(chǎn)品和消費者的利益聯(lián)系點，通過恰當貼心的宣傳訴求肯定能讓消費者感覺到該產(chǎn)品就是為自己量身定做的。這種營銷思想把沒有需

求的市場培育起來，讓他們接受自己的產(chǎn)品，這等于在改變消費行為、影響消費決策。這就需要賣方具有比較高的綜合素質(zhì)：掌握營銷觀念、熟悉消費者行為、領(lǐng)悟促銷技巧、促成重復(fù)交易。

從營銷組合理論的角度來分析，在產(chǎn)品策略方面，拐在接觸范偉之前就已經(jīng)誕生了，唯一能做的就是強化拐的利益屬性，即拐的替代人腿作用，然而健康的人腿是不需要它的，就必須順著拐的利益點挖掘需求點，需求點就是將范偉認為的好腿變成他自己認為有缺陷的壞腿，通過改變消費者認識觀念而打開消費突破口，從根本上產(chǎn)生對拐的需求，這正是趙本山銷售思路的核心點；從價格策略來看，由于信息的不對稱，作為消費者的范偉不了解產(chǎn)品的價格行情，這正是趙本山制定高價策略的前提，然而為了使高的定價讓對方接受的更為合理，趙本山又從情感訴求的角度設(shè)了局，讓范偉不僅認同了高價的合理性，還產(chǎn)生消費者剩余即附加滿足；在渠道策略方面，針對這一簡單市場格局，趙本山選擇最合適的直銷模式，把產(chǎn)品推到終端，直接面對范偉，而不必增加流通環(huán)節(jié)，從而確保溝通無偏差并獲取最高利潤；在宣傳推廣方面，趙本山針對消費者的了解，而采取先教育、培訓(xùn)目標消費者，并增加終端展示、免費試用的體驗營銷方式讓消費者親身感覺產(chǎn)品帶來的滿足感，加之高秀敏的反襯配合宣傳引導(dǎo)，基本上整合了終端可以利用的推廣手段，集中向消費者展開心理攻勢，最后消費者不僅心安理得的接受了并不急需的產(chǎn)品，反而對趙本山產(chǎn)生了感情負債，可謂一石倆鳥之舉。

當然，如果從其他營銷的觀點來分析，也有許多地方可圈可點，如站在關(guān)系營銷的角度來看，這是正確處理顧客關(guān)系的個案，排除趙本山惟利是圖坑蒙拐的一面，正是他在整個交易中始終把握關(guān)系營銷的精髓，有效處理了顧客購買過程中的種種疑慮，讓對方在獲得滿意的同時產(chǎn)生感情負債，接受了高價位的現(xiàn)實又

感覺到自己得了附加利益，最終維持住了這個客戶，并有可能發(fā)展成為自己的忠實客戶；站在情感營銷的角度，趙本山從理性的角度介紹產(chǎn)品使用原理、定價原理和產(chǎn)品的利益點，高秀敏則從感性的角度，以一個令人信任的主婦角色對范偉人情化關(guān)懷，正是這種人情化不自覺的反襯了趙本山的偽人情化，范偉則完全被說服教育，心甘情愿地成為沒有消費動機的目標消費者。

二、“賣輪椅”篇

賣輪椅是繼賣拐后的又一姊妹篇，輪椅便是消費者范偉買拐時的抵押品，這一次又成了賣方趙本山的交易資本，相同的買賣雙方和相同的營銷思想又一次讓同一個消費者進局，這不能不看出該營銷思想的生命力和適用性，原因在于消費者畢竟是消費者，他們不是專業(yè)的產(chǎn)品專家，不是營銷專家，更不是消費行為專家，這就說明了為什么有些消費者明知到廠家打廣告在誘導(dǎo)他們，然而到了售場經(jīng)過促銷人員的勸說還是慷慨解囊相助，這正是營銷的作用和意義所在。趙本山的該部小品在當今仍具有現(xiàn)實的營銷意義，除棄劇中設(shè)置的騙局作用外，它對我們目前面臨的產(chǎn)品過剩、產(chǎn)品滯銷具有普遍指導(dǎo)意義，是產(chǎn)品真的賣不出去了嗎？本劇折射出的營銷思想告訴我們恰恰是我們自己沒有盡力而為，既沒有真正深入消費者，又沒有真正挖掘產(chǎn)品利益點，更沒有采取貼近消費者心聲的整合營銷推廣，我們遠遠沒有做到，因為消費者需求的空白點是永遠也不能窮盡的，貼近消費者心聲的營銷方式也是沒有止境的，單從這點上來說我們的營銷還有更多的事情要做，只有滲透到細節(jié)的、關(guān)心他人所關(guān)心的、全身心的投入到與消費者的溝通中去，投入到創(chuàng)造價值的每個環(huán)節(jié)中去才會真正領(lǐng)會成功營銷的樂趣、價值和魅力所在。

三、“策劃”篇

如果說“賣拐”與“賣輪椅”領(lǐng)悟的是營銷知識，那么“策劃”篇對于營銷策劃、借勢等作了深入的運用，我們看到了在策劃中，各種“借”的門路縱橫交錯，互為牽涉。白云為了實現(xiàn)其“名人經(jīng)濟”的策劃目的，通過借助于自己曾經(jīng)是“名人”的背景優(yōu)勢，借助于名人家的“公雞生蛋”這個新聞賣點，借助于虛假廣告泛濫的某些地方媒體的平臺，在炒作“生蛋公雞”的同時，再次對自我的品牌進行了有效傳播，同時還將獲得2萬元的“下蛋公雞”轉(zhuǎn)讓費，不可謂不高明！同樣對這個地方媒

體的記者來講，通過這只“下蛋公雞”的“出奇性”，依托自己所掌握的各個地方電視臺的資源平臺，在獨家買斷這只會下蛋的公雞后，結(jié)合自身的平臺優(yōu)勢，通過為某些“不規(guī)矩”商家的廣告代言和胡吹，將有更多的“金蛋”屬于自己。

在策劃中，趙本山當起了受害者，拿營銷人的“廣告策劃”說事，用他的“才”成功地擺脫了策劃大師——牛策劃（牛群）的圈套，其實，在現(xiàn)實生活中，作為廣告管理的營銷人們，或多或少也正在辦著“牛策劃”辦的事，挖空心思、絞盡腦汁把我們的企業(yè)和產(chǎn)品忽悠到“公雞下蛋”的高度，讓我們的消費者不知就里，有人信了，有人買了，銷量上去了，廣告自然也就成功了。

總之，營銷中的策劃、銷售、流程等等都在這三部作品中表現(xiàn)的淋漓盡致，作為營銷，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，信息將越來越對稱，消費者將越來越難“忽悠”，營銷回歸原點與本位是必然，渠道建設(shè)與搶占終端必不可少，品牌形象與廣告宣傳是關(guān)鍵，產(chǎn)品功效是基礎(chǔ)，賣點與策劃將是使產(chǎn)品的營銷與銷售錦上添花，絕非血中送碳，需要的深挖消費者的行為與心理，有效結(jié)合競爭導(dǎo)向與顧客導(dǎo)向，整合營銷傳播，營銷，向趙本山學習，你還可以更有才。

第二篇：向毛澤東學習如何營銷

向毛澤東學習如何營銷

我們偉大的領(lǐng)袖毛主席當之無愧的是近代最偉大的革命領(lǐng)袖，從革命的初期階段一直到革命的勝利。毛主席的革命歷史其實就是一部革命營銷史。

第一市場調(diào)查毛主席同志通過對湖南革命運動的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了中國革命的要團結(jié)的人是誰，要爭取的人是誰，我們的敵人是誰。在這里毛主席分析了中國的各各階層人的情況，從而確定了競爭對手朋友和營銷目標。為中國革命做了權(quán)威細致的分析。為中國革命提出了市場目標。這就是我們市場營銷中經(jīng)常用到的市場調(diào)查，確定目標市場。市場營銷沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

第二市場定位：通過對當時中國的國情，制定了共產(chǎn)黨的市場定位，以農(nóng)民為基礎(chǔ)，通過農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略來實現(xiàn)中國革命的最終勝利。

第三設(shè)立使命和目標：制定了共產(chǎn)黨軍隊的八項注意從而完全區(qū)別于其他黨派。共產(chǎn)黨的軍隊是解放人民的軍隊。在這個階段毛主席找到了使命目標。

第四宣傳: 通過大量的墻體廣告宣傳黨的方針政策，發(fā)展黨組織。這就是廣告策略和人才戰(zhàn)略。

做銷售就是要首先調(diào)查市場，確定目標市場，確定目標客戶，確定目標競爭對手誰。然后針對你的目標客戶目標市場。來制定你的宣傳策略營銷策略。找到你自己區(qū)別于對手的差異即差異化的營銷。

第三篇：向華為營銷學習什么

向華為營銷學習什么？

2010年11月29日19:37 走出國門，看看中國能被世界比較公認的國際化品牌，無論是快消品還是工業(yè)品確實很少，而從國際市場銷售量、營銷隊伍數(shù)量、知名度及影響力來看，華為是中國本土真正意義上成長起來而為數(shù)不多的國際化品牌。華為國際化的成功離不開營銷的成功！在短短20年時間華為從無到有、從中國本土到全球、從民營企業(yè)演變成年產(chǎn)過百億美元的國際化品牌，華為的營銷理念、模式、策略及手段等都是值得中國本土乃至跨國企業(yè)學習的。南方略劉祖軻經(jīng)過多年研究向華為營銷學習什么，下面就一一介紹。華為營銷值得學習的主要有八大方面：第一方面：學習華為的營銷精神；第二方面：學習華為營銷的專業(yè)培訓(xùn)；第三方面：學習華為組織化的團隊運作業(yè)務(wù)開發(fā)模式；第四方面：學習華為的銷售項目管理；第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制；第六方面：學習華為正確的關(guān)系營銷；第七方面：學習華為對業(yè)務(wù)流程的遵從；第八方面：學習華為營銷力量的科學使用。第一方面：學習華為的營銷精神 首先，讓我們看一下國內(nèi)市場中的出現(xiàn)的一些現(xiàn)狀：產(chǎn)品本來就冒煙，非大喊特喊是什么無煙鍋；減肥產(chǎn)品不具有減肥功能；美容產(chǎn)品毀了消費者的容貌；乳飲料并不是真正的奶，但以乳制品的名義來宣傳；全國節(jié)能燈的合格率竟然只有39.3%；農(nóng)資產(chǎn)品含量不足，假配方，實際功效與描述的不符?? 多少企業(yè)還在誤導(dǎo)消費者，甚至不少廠家和商家聯(lián)合起來欺騙客戶。不講誠信，成了不少行業(yè)和企業(yè)最大危機，得不到客戶或消費者信任成了企業(yè)最大營銷難題。相反，華為以客戶為中心，“我們必須以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)。客戶的價值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結(jié)果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。所以現(xiàn)在公司在產(chǎn)品發(fā)展方向和管理目標上，我們是瞄準業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳是西門子、阿爾卡特、愛立信、諾基亞、朗訊、貝爾實驗室??等，我們制定的產(chǎn)品和管理規(guī)劃都要向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。如在智能網(wǎng)業(yè)務(wù)和一些新業(yè)務(wù)、新功能問題上，我們的交換機已領(lǐng)先于西門子了，但在產(chǎn)

品的穩(wěn)定性、可靠性上我們和西門子還有差距?！比握侨缡钦f。華為在向世界標桿看齊，而太多的企業(yè)還在投機取巧；華為在尋找差距，而太多的企業(yè)還停留在最原始的坑蒙拐騙；華為在為某一項技術(shù)難題攻關(guān)進行巨大投入，而太多的企業(yè)把本不能省的研發(fā)費用已列入利潤，差距就在這里！太多的行業(yè)和企業(yè)缺乏“客戶是企業(yè)的衣食父母”最基本的營銷理念，何談“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？！另一方面，華為是積極主動參與競爭和敢于競爭的企業(yè)。我們不妨先來看看身邊的很多企業(yè)，他們看見“紅?！本蜕罡锌謶趾秃ε?，馬上選擇了無對手、安全的“藍?！?，美其名“超越競爭”，因為沒有對手的存在，他們成為名副其實的“行業(yè)第一”，殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。多少企業(yè)逃避競爭，害怕競爭，回避競爭，成為市場上的回避主義者，喪失了基本的市場競爭精神。華為不這樣，任正非說：“華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。我們只有瞄準業(yè)界最佳才有生存的余地?！比A為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本為國際化的大巨頭，“唯有狹路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，積極主動迎接挑戰(zhàn)，瞄準業(yè)界最佳，針對自身建設(shè)上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，孜孜不倦的追求，千方百計尋找策略和方法，強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神！第二方面：學習華為營銷的專業(yè)培訓(xùn) 華為大多為校園招聘，招牌對象為應(yīng)屆畢業(yè)生，一個應(yīng)屆畢業(yè)生通常要經(jīng)過一年時間的培訓(xùn)才可以上崗，培訓(xùn)成本不敢想象?！拔覀兤髽I(yè)小，招來人就要使用，而且培訓(xùn)時間長，成本我們根本承受不了”，這是普遍企業(yè)經(jīng)營者常常說的一句話。普通企業(yè)與優(yōu)秀的最大區(qū)別是招來人就要使用。大多數(shù)情況下沒有培訓(xùn)，或產(chǎn)品知識或企業(yè)狀況簡單培訓(xùn)，公司為了短期快速出業(yè)績，業(yè)務(wù)人員很快就上了市場。不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)一直再做一種游戲：“招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不再讓你做——再招新人”，而缺乏“指導(dǎo)你做”這一重要環(huán)節(jié)。人是招來了，也在使用，但是他們不會做，出不了業(yè)績或者不理想?！澳サ恫徽`砍材功”，華為十分重視“磨刀”，通過對營銷人員長期、系統(tǒng)及專業(yè)的培訓(xùn)，確保每個營銷人能夠高效的工作。華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)構(gòu)成了一個體系： 1．上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，2

對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習等三個部分。軍事訓(xùn)練：其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴肅認真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。企業(yè)文化培訓(xùn)：主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經(jīng)驗和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。車間實習和技術(shù)培訓(xùn)：對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。營銷理論和市場演習：由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價 3

格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。2．崗中培訓(xùn) 對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。3．下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷售人員不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。第三方面：學習華為“組織化的團隊運作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式 走進很多企業(yè)尤其是工業(yè)品營銷、項目性營銷的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的營銷人員跟的單不少，但是簽單的成功概率很低，例如有個企業(yè)一年投300個標，而只能中10個標。業(yè)務(wù)極其不穩(wěn)定和無保障，業(yè)務(wù)波動起伏不定。業(yè)務(wù)人員跟單因成功概率低而花的費用也巨大，有的企業(yè)為了控制開發(fā)業(yè)務(wù)不可控的費用，甚至采取控制性的業(yè)務(wù)策略，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員手腳被捆住而無法大展身手；有的企業(yè)采取簡單包干政策，結(jié)果是業(yè)務(wù)人員不愿意個人承擔費用風險采取了一種“不花就是賺”的保守性做法，費用是控制住了，但業(yè)務(wù)人員不做業(yè)務(wù)了。而且，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊，企業(yè)往往有了一些業(yè)務(wù)大英雄，他們是“大拿”，工作作息時間隨便，考勤對他們不起作用，開會培訓(xùn)他們可以任意地不參加，高層領(lǐng)導(dǎo)見到他們還得唯唯諾諾，客戶掌握在他們手里，公司的政策必須按照他們的意志來體現(xiàn)，他們的言行公司不得不接受或默認，公司的組織變革受阻，戰(zhàn)略難以實施。他們是如此的重要，因為公司的大部分業(yè)務(wù)就掌握和寄托在他們身上。這是一種中國企業(yè)十分普遍的現(xiàn)象，可以武斷地說中國90%以上的工業(yè)品營銷、項目 4 性營銷企業(yè)如此，南方略接觸服務(wù)的企業(yè)無一例外。

問題出在哪里？其實這種現(xiàn)狀早已為員工所病詬，為企業(yè)各部門所不容，為企業(yè)管理者所頭疼。造成這種結(jié)果的原因就是這些企業(yè)實行的是“個人智慧+公司資源”個人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式。業(yè)務(wù)人員拿著公司的資源，打著公司的品牌，但是，業(yè)績的好壞完全取決業(yè)務(wù)人員個人的智慧與能力，素質(zhì)好的、營銷技能強的或勤奮努力的業(yè)績就好，其他的業(yè)績往往糟糕。相反，華為實行的是“組織化的團隊運作”業(yè)務(wù)開發(fā)模式。“營銷工程師+技術(shù)工程師+服務(wù)工程師”的團隊運作模式十分有效，在與競爭對手的拼搏中屢屢得手。“專業(yè)而有專長，分工而有協(xié)作”是華為業(yè)務(wù)拓展的典型特征，正確處理市場一線開拓與后臺支持，業(yè)務(wù)與技術(shù)，基層與高層的關(guān)系是華為營銷制勝的又一法寶——組織化運作。我們看到絕大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)人員是個人全能，從信息收集、客戶信用評估、客戶開發(fā)、送樣、報價、商務(wù)洽談、跟進、合同簽訂、回款、服務(wù)、客戶關(guān)系維系等各職能上都得親自去做，造成營銷人員什么都要做，什么都不專業(yè)，時間精力也不夠，能力難以勝任，業(yè)務(wù)人員還異常辛苦。公司對主管不滿意，主管對業(yè)務(wù)人員不滿意，業(yè)務(wù)人員業(yè)績不好收入低，自己也不滿意，同時缺乏成就感。最大的問題還在于，在“個人智慧＋公司資源”個人英雄式的業(yè)務(wù)拓展模式中，成功的營銷做法難以復(fù)制，優(yōu)秀的經(jīng)驗無法推廣。因為這種個人英雄式模式對個人狀況的依賴程度太高，而每個人素質(zhì)與能力有著巨大的不同。華為業(yè)務(wù)拓展建立在模式上而不是簡單地建立在人的基礎(chǔ)上，成功的做法得以全面推廣，建立有保障的業(yè)務(wù)，這是華為與普通企業(yè)在業(yè)務(wù)開拓上又一本質(zhì)的區(qū)別?！叭A為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，任正非前些年如是說。華為做出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國，有了成功的營銷模式，華為底氣十足！第四方面：學習華為的銷售項目管理 以下是大部分企業(yè)管理者普遍遇到的情況和深感頭疼的管理難題。業(yè)務(wù)人員手里跟了很多單，但是，有很多單在跟的過程中不知道如何跟了； 有的單再也無法跟下去了； 有的單，甚至跟了兩年，客戶也沒有拒絕，但就是沒有合作簽單； 有的單開發(fā)時間長，長的甚至有幾年，業(yè)務(wù)人員基于現(xiàn)實的業(yè)績壓力，可能忘了；

有的客戶非常大，有的一單業(yè)務(wù)金額過千萬、過億元也不足為奇，尤其工業(yè)品和項目性營銷的行業(yè)，僅憑業(yè)務(wù)人員個人的能力是很難完成簽單的； 在報計劃的時候，令人激動，到檢查結(jié)果的時候，深感被動等。幾乎所有的銷售管理者自己是一個營銷高手，但是，不知道對下屬業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)如何進行管理，大部分采取了只求結(jié)果不問過程的粗放式的業(yè)務(wù)管理方式。以上種種情況說明現(xiàn)代營銷的艱巨性，但是，太多企業(yè)的營銷仍然采取賣產(chǎn)品的方式做業(yè)務(wù)，常常敗下陣來。為了確保每筆業(yè)務(wù)的成功，而華為在營銷過程中全面開展銷售項目管理。也就是說華為以“賣項目”的方式賣產(chǎn)品，把每筆業(yè)務(wù)當著一個銷售項目，全面開展銷售項目管理。華為的銷售項目管理介紹如下： 1．華為銷售項目管理具有七大關(guān)鍵步驟：1）設(shè)定目標，2）項目背景分析，3）制訂策略，4）制訂計劃，5）執(zhí)行計劃，6）過程控制，7）項目總結(jié)。2．在銷售項目管理中，華為高度采取目標導(dǎo)向的思維方式，每個項目設(shè)有基本目標、摸高目標及挑戰(zhàn)目標。一筆業(yè)務(wù)這次可以不簽單，但必須阻擊競爭對手；有時候“吃肉”的同時還是要給對手留下“湯”，讓對方陪著一路走下去；有的業(yè)務(wù)必須全部拿下，不給對手留下任何機會；有些戰(zhàn)略性項目的考核不是賺錢，只要不讓對手得到就已達到目標等。3．華為十分重視銷售項目分析，包括客戶分析、競爭對手分析及自身分析。客戶分析項目背景、客戶決策鏈、決策人、決策過程、決策原則與因素等分析。華為認為不僅要知己、知彼，更要知他。因為現(xiàn)代市場不再是客戶與企業(yè)自身兩者之間的關(guān)系，而“客戶——競爭對手——自身”的三角關(guān)系成為市場競爭的永恒主題。企業(yè)比自身過去做得好是沒有用的，只有比對手做得更好才會獲勝。競爭對手分析包括競爭對手產(chǎn)品優(yōu)點/缺陷、資金狀況/銷售情況、市場地位、市場份額、市場策略、歷史銷售情況、對手在客戶端的客戶關(guān)系分值、產(chǎn)品和技術(shù)、市場關(guān)系、商務(wù)、服務(wù)、項目組成員、決策習慣/報價習慣/銷售習慣等，只有深刻分析競爭對手，才能為客戶提供個性化解決方案，獲取項目成功和好的商務(wù)條件；了解自己與客戶需求之間的差距，并與競爭對手比較，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。4．華為十分重視銷售項目的策劃。在項目背景分析基礎(chǔ)上制定的策略要針對客戶需求和競爭性，站在客戶和競爭對手的角度逆向思考，制定行之有效的產(chǎn)品策略、競爭策略、商務(wù)策略、公關(guān)策略等。5．華為開展有效的過程監(jiān)控與管理。設(shè)計過程監(jiān)控點，系統(tǒng)與客觀地評估實施成果，6

與目標和計劃進行比較，查看是否有偏差；并進一步調(diào)查、分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整策略以達到目標。6．華為認真地對銷售項目進行總結(jié)。一是可以從成功的經(jīng)驗中尋找自身的優(yōu)點和有效方法，樹立信心；二是可以從失敗的教訓(xùn)中找出與對手的差距，杜絕今后不再犯類似同樣的錯誤。每一個銷售項目總結(jié)都是一個生動的實戰(zhàn)教材，通過閱讀他人的項目總結(jié)，可以從不同的角度給大家以啟發(fā)，相互交流，共同提高。銷售項目總結(jié)是銷售人員不斷進行自我提升的最有效途徑。第五方面：學習華為的市場壓力傳遞機制 如果在華為做業(yè)務(wù)三、四年時間還沒有晉升，該是選擇離開的時候了，因為不離開，也將很難被重視或重用，這就是華為的營銷文化——反復(fù)強調(diào)的壓強原則，“業(yè)績=壓力+動力”?？纯次覀兩磉叺钠髽I(yè)，下面這些情況屢見不鮮： 業(yè)務(wù)人員拿著高底薪工資，不再想跑市場，與其辛苦，不如收入少點； 業(yè)務(wù)人員拿著底薪工資加上提成，收入不低，房子、車子該有的都有了，能干多少算多少； 公司機制真好，“三年不簽單，一單吃三年”，“一年簽單，也吃上三年”； 有的公司業(yè)務(wù)人員收入比經(jīng)營者的收入還高，拿得心安理得； 公司業(yè)務(wù)發(fā)展好，繼續(xù)干，一旦公司業(yè)務(wù)不景氣就走人，公司業(yè)務(wù)好壞與自身沒關(guān)系，那是企業(yè)的事等。太多企業(yè)的營銷人員既缺乏動力，又缺乏壓力！華為從營銷人員的招聘開始就要把動力源和市場壓力傳遞到營銷人員的身上。華為大部分營銷人員來自應(yīng)屆畢業(yè)生，應(yīng)屆畢業(yè)生手里沒有錢，他們很想掙錢回報父母，甚至有的學校還有貸款要償還，找對象，成家，買房子等都離不開錢。何況學校老師的諄諄教誨，年青人要進取，要當主管、當經(jīng)理，人生要追求成功，這些年輕的學生有著遠大的理想與追求。再者，華為倡導(dǎo)的“要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途、命運，?我們以‘產(chǎn)業(yè)報國’的方式去關(guān)心、去愛自己的國家。?21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來”的企業(yè)文化與理念又從內(nèi)心深處進一步激勵營銷人員奮發(fā)向前。華為的營銷人是沒有提成的，但是，每一個人又毫無保留地把自己的潛能發(fā)揮出來。華為認識到光有動力源是不夠的，任正非反復(fù)強調(diào)：“破釜沉舟，把危機意識和壓力

傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)?！薄叭A為必須保持合理的成長速度，沒有合理的成長速度就沒有足夠的利潤來支撐企業(yè)的發(fā)展；沒有合理的成長速度，就沒有足夠的能力給員工提供更多的發(fā)展機會，從而吸引更多企業(yè)所需的優(yōu)秀人才；沒有合理的成長速度，就會落后于競爭對手，最終將導(dǎo)致公司的死亡。沒有規(guī)模，難以對付未來的低成本競爭?！薄拔蚁Ｍ蠹也灰鰰一ㄒ滑F(xiàn)的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產(chǎn)業(yè)中，一旦落后，那就很難追上了?！薄扒俺痰钠D險使我們始終不能有一次開懷暢飲?！薄敖倳浽诿绹嘉覈鴮⒓尤胄畔⒓夹g(shù)協(xié)定，意味著中國信息工業(yè)被推到了市場競爭機制的最高形式，完全要憑公司的實力，參與跨國集團在中國市場上的競爭，一點國家保護都不會有了。就象孩子要與狼搏斗沒有母親的幫助一樣。中國電子工業(yè)100強的總和，只及IBM公司的1/5，生死存亡，一下子就壓在了我們年青的沒有國際管理經(jīng)驗的公司身上。” “公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”“今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機?！比握侨缡钦f。華為的營銷團隊是有著充分動力與巨大壓力的，營銷人員把動力和壓力變成了行動并碩果累累。從高層到組織，從制度到文化，從流程到機制，一句話，華為的營銷人有著很強的自我驅(qū)動和制度驅(qū)動力量，同時，又有一種強大壓力變成了推力，每個營銷人都是奮勇向前的戰(zhàn)車，這樣的組織和團隊在市場上肯定所向披靡！第六方面：學習華為正確的關(guān)系營銷 提起關(guān)系營銷，太多的經(jīng)營管理者和營銷人員可謂眉飛色舞，津津樂道，也得心應(yīng)手。在中國，很多企業(yè)就是因為擁有某些關(guān)系資源而得以創(chuàng)建和發(fā)展，日子過的無比滋潤。但是，以下情況普遍存在： 過去靠關(guān)系賺了很多錢，現(xiàn)在靠關(guān)系轉(zhuǎn)錢越來越難了； 發(fā)現(xiàn)可依賴利用的關(guān)系資源基本用完，能利用的關(guān)系越來越少；

因為客戶人事的變化關(guān)系已不復(fù)存在，業(yè)務(wù)立即丟失； 隨著各行各業(yè)法律法規(guī)的健全，有相當不正常的關(guān)系不再可以被利用； 不在自己的“一畝三分地上”或在國際市場上，無關(guān)系的做法業(yè)務(wù)不再靈驗； 開拓國際市場，發(fā)現(xiàn)關(guān)系資源十分稀缺，捉襟見肘，甚至一籌莫展等。問題出在哪里？開展關(guān)系營銷沒有錯，中國本土市場如此，國際市場也不例外，只是不同地區(qū)程度不同而已。華為是做交換機起家的，絕大部分為投標項目，是離不開關(guān)系營銷的，可以說華為是關(guān)系營銷的最大受益者之一。在中國，一個本土的華為營銷人不可以分配在本土的，例如，把廣東籍的營銷人分配到山東。華為關(guān)系營銷與很多以關(guān)系營銷為主的企業(yè)的最大區(qū)別在于，前者是要求營銷人在業(yè)務(wù)開展過程中會創(chuàng)建關(guān)系、形成關(guān)系，具有建立關(guān)系營銷的能力，而一般企業(yè)的關(guān)系營銷就是利用關(guān)系、依賴關(guān)系及依靠關(guān)系做業(yè)務(wù)。這是兩種有本質(zhì)不同的關(guān)系營銷，華為的著眼點是能力，既然有了建立關(guān)系營銷的能力，不管是在熟悉或不熟悉的區(qū)域，不管是本土還是國際市場，也不管是在有關(guān)系資源或無關(guān)系資源的情況下，已有的關(guān)系已不再顯得重要，一切可以建立。華為的營銷人是“會游泳”的，“飛機丟入大海里可以游會來”；而一般企業(yè)的關(guān)系營銷在沒有已有關(guān)系資源的情況下就根本做不成業(yè)務(wù)，是純粹的利用、依賴及依靠，問題就在這里，關(guān)系是有限的，關(guān)系是可以用盡的，一旦用盡了關(guān)系或沒有了關(guān)系，公司業(yè)務(wù)就不復(fù)存在。正如南方略服務(wù)的一家企業(yè)負責人所說：“我們的業(yè)務(wù)人員只能在汗地上跑，一旦掉進水里就會淹死?！?一般企業(yè)營銷強調(diào)是已有關(guān)系資源的利用，而華為營銷強調(diào)的是關(guān)系能力的建設(shè)，“魚”與“漁”有著本質(zhì)的不同，“會釣魚”，走到世界各地都有“魚”吃，不需要隨身帶上“魚”，這就是華為的業(yè)務(wù)為什么能進軍國際市場，甚至國際市場業(yè)務(wù)量超過中國本土的原因所在，華為的關(guān)系營銷有一種能力！第七方面：學習華為對業(yè)務(wù)流程的遵從 接觸很多企業(yè)，下面情況常常發(fā)生： 業(yè)務(wù)人員拎起包就往客戶那里跑，乘車好幾個小時，去見誰都不明確； 有時，人家開會一等就是半天； 到了客戶處不知道如何介紹產(chǎn)品、公司或解決方案； 客戶到公司參觀，如何接待都不會； 展示產(chǎn)品、展示公司也缺乏針對性；

開產(chǎn)品說明會，一個“亂”字是比較準確的概括等。

華為不同，宴請客戶不用點菜，只需告訴服務(wù)員按什么菜單下單即可；接待客戶到公司，到機場一份清單遞過去，詳細介紹了對客戶商務(wù)等各方面的安排；客戶到產(chǎn)品陳列室參觀后，驚嘆眼前高科技產(chǎn)品的技術(shù)含量；客戶到公司參觀后顛覆了對民營企業(yè)已有的看法與認知；華為營銷人到客戶處講解、展示方案有充分認真的準備等。華為說“我們要逐步擺脫對技術(shù)的信賴，對人才的信賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時，我們的思想是受束縛的，我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲”。華為深刻領(lǐng)會到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測性，體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)。太多的企業(yè)和營銷人做業(yè)務(wù)隨心所欲，不專業(yè)、不系統(tǒng)、不規(guī)范，缺乏效率。大部分企業(yè)在大講特講要從精英營銷轉(zhuǎn)向團隊營銷的時候，華為甚至不再強調(diào)對人才、對團隊的依賴，而整個組織的運作是建立在對流程的依賴上。華為的營銷建立了科學、專業(yè)、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理體系，建立以市場為中心，以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程。實現(xiàn)企業(yè)營銷方式的根本轉(zhuǎn)變，建立起企業(yè)真正強大之本——從“業(yè)務(wù)精英”（一枝獨秀）轉(zhuǎn)移到“業(yè)務(wù)團隊”（“狼狽為奸”）再轉(zhuǎn)移到“法治”（依靠組織、制度與業(yè)務(wù)流程打造強大競爭力）！華為營銷，通過流程展現(xiàn)細節(jié)，通過細節(jié)體現(xiàn)卓越，實現(xiàn)業(yè)務(wù)本土與國際市場的全面推廣與復(fù)制。鐵打的營盤，流水的兵。華為在引進西方管理的過程中，走過了削足適履的痛苦過程。而且不是一般性的借鑒。1998年花大價錢請IBM來給做了幾年，以客戶為中心的市場成長基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟效益。任正非果斷拍板，對華為的全部流程實行再造。華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，“要穿美國鞋，就必須削足適履”！第八方面：學習華為營銷力量的科學使用 如果對總經(jīng)理和營銷高管做“業(yè)務(wù)人員回來反映最多的三個問題是什么”的調(diào)查，結(jié)論一定是：一是公司產(chǎn)品價格高，賣不動；二是公司產(chǎn)品質(zhì)量不好，不好賣；三是公司服務(wù)不好。企業(yè)普遍的就是這種現(xiàn)狀：銷售業(yè)績不好，管理者埋怨業(yè)務(wù)人員不行，業(yè)務(wù)人員報怨公司產(chǎn)品質(zhì)量不好或定價高，不容易賣。華為前些年說“我們用三流的產(chǎn)品做一流的市場”，華為營銷人非常清楚自己的產(chǎn)品 10

與國際品牌之間的差距，營銷人還用不著開口，公司就告訴營銷人現(xiàn)實的產(chǎn)品這樣就是，要解決的課題是“如何用不如對手的產(chǎn)品而比對手賣得更多”。這里僅僅有決心是不夠的，還有策略和方法的問題。營銷的力量＝產(chǎn)品的力量＋業(yè)務(wù)人員的力量＋組織（公司）的力量＋品牌的力量。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)過于依賴產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的力量，組織似乎什么都沒有做，或很少做市場推廣，組織的力量沒有拿出來，也不去積累形成品牌的力量。企業(yè)會說“我生產(chǎn)了產(chǎn)品”，但這是部分，而不是全部。當組織的力量沒有拿出來，品牌的力量又未形成時，對手是用四個力量在競爭，而我們只有產(chǎn)品和人員兩個力量去戰(zhàn)斗，當業(yè)務(wù)人員的力量不足以敲動市場的時候，他們理所當然只能寄希望公司提供的產(chǎn)品完美無比，而且價格很有競爭力。在這種情況下，對產(chǎn)品力和業(yè)務(wù)人員的要求遠比對手要求的高的多，否則，企業(yè)根本無法在與對手的競爭中獲勝，當然，產(chǎn)品賣不出去。從貿(mào)易商一路走過來，華為千方百計地縮短產(chǎn)品與國際對手的差距，但是，這是一個長期艱巨的過程，在產(chǎn)品不如人的時候，華為從“人”的力量著手，十分重視營銷人員的培訓(xùn)，既有提高營銷技能的需要，又可彌補產(chǎn)品力的不足。不僅如此，公司不間斷地實施五個策略和手段：邀請客戶參觀公司，誠懇邀請距離遠的，開車把距離近的接過來；建設(shè)樣板工程，邀請客戶考察樣板工程，通過客戶說話；到客戶身邊去，來到客戶現(xiàn)場舉行現(xiàn)場會，提供個性化地解決方案；進行全方位的技術(shù)交流，實現(xiàn)互動，加深感情，建立印象，又提高客戶對技術(shù)層面的認知；開展經(jīng)營管理研討會，輸出知識，提高客戶經(jīng)營管理水平，幫助客戶成功。不僅如此，華為還十分注重品牌和形象建設(shè)。華為在相當多的國內(nèi)國際展會上毫不吝嗇，大手筆建立形象；在國際市場上還投放了廣告。華為一支數(shù)量龐大的營銷隊伍就是華為品牌的宣傳員和代言人，華為在客戶端樹立了良好的市場口碑，并通過優(yōu)秀文化的渲染形成對市場全方位的品牌傳播與滲透。華為從成立到今天在機場到市區(qū)的高速公路上連一塊廣告路牌都未豎立過，這不能說明是華為的小氣，而是華為認為這些做法對品牌的建設(shè)不起作用，華為深諳品牌建設(shè)之道——根據(jù)適合自身產(chǎn)品特性的方式塑造品牌。11 12

第四篇：肯德基“15超值豪華午餐”營銷分析

湖南商學院 市場營銷學作業(yè) 肯德基“15元超值豪華午餐”分析

肯德基“15元超值豪華午餐”分析

一、背景分析

（一）肯德基簡介

肯德基，簡稱KFC，是來自美國的著名連鎖快餐廳，由哈蘭·山德士上校于1952年創(chuàng)建，主要出售炸雞、漢堡、薯條、冰激凌和軟飲料等西式快餐食品。自1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳，以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。這個全球最受歡迎的炸雞連鎖餐廳，是百勝餐飲集團旗下品牌之一，現(xiàn)在在中國有3400多家餐廳，餐廳的營業(yè)面積從350到400平方米不等；目前，肯德基在湖南的門店達106家，僅長沙就有46家，已經(jīng)成為長沙乃至湖南發(fā)展最快、經(jīng)營規(guī)模最大、連鎖店數(shù)量最多的國際餐飲品牌。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。

（二）行業(yè)背景分析

一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，餐飲行業(yè)日臻成熟，餐廳形式，產(chǎn)品品種多樣化，消費者需求更新速度的不斷加快，各個餐飲企業(yè)面臨著激烈的競爭，肯德基也不例外。就來長沙來說，截止至目前為止，在網(wǎng)上可查找的餐飲信息就多達3976個，再包括一些不可查尋的小餐館，小飲料店，熟食品店，估計可達萬數(shù)以來。面對如此激烈的競爭情況，肯德基若想不斷擴大其市場份額，實現(xiàn)其銷售增長率，除了不斷地增加門店以外，還得采取不同形式的營銷策略來吸引新老顧客。

另一方面，近年來，三聚氰胺、塑化劑、地溝油、瘦肉精等食品污染事件層出不窮，讓享受美食逐漸演變成了心理負擔。人們關(guān)注的已不僅是食品的美味，更重要的是食品的安全和健康，肯德基也免不

了被懷疑，2011年7月，肯德基被報導(dǎo)出用豆?jié){粉沖豆?jié){，每杯成本僅0.7元。2011年8月，消費者開始懷疑肯德基炸薯條油的食品安全。在食品安全緊抓的情況下，市場原材料的成本不斷增加。面對成本上升的困境，2011年9月27日，肯德基稱成本上漲再提價；2011年10月29日，肯德基在全國范圍內(nèi)的餐廳實施第二輪漲價，各餐廳價格有所不同。

2011年快餐產(chǎn)業(yè)大會上，中國烹飪協(xié)會公布了一個數(shù)據(jù)：前三季度，國內(nèi)餐飲企業(yè)總收入1.47萬億元，同比增長16.5%。盡管收入增幅比往年未明顯下降，但高成本、低利潤讓不少餐飲企業(yè)舉步維艱，而越來越多的消費者正趨向于精明消費，用更經(jīng)濟的方法維持生活品質(zhì)。作為高度重視消費者需求的品牌，肯德基開始從策略上考量：滿足消費者對優(yōu)惠的需求?？系禄?011年4月25日，推出了，以當面讓價的方式吸引更多的消費者。

二、活動內(nèi)容

對于肯德基布局大手筆推出優(yōu)惠計劃，肯德基表示將一直致力于滿足廣大消費者的需求，考慮到整個經(jīng)濟環(huán)境對消費者的影響，為了拉動內(nèi)需，增強消費者信心，肯德基一直在不斷推出各種優(yōu)惠活動。我們希望通過這一系列舉措，鼓勵消費，對中國經(jīng)濟的復(fù)蘇起到積極的推動作用。

自2011年4月25日～5月20日首次推出“十五元豪華午餐活動”以來，至今已有半年之久，其中經(jīng)過三次大的變動，中間若有新產(chǎn)品上市，則會適當增加一些新產(chǎn)品進入這個活動，如川香雙層堡曾在這個夏天被加入到這個活動中。

首次推出活動的內(nèi)容如下：

活動時間：僅限周一至周五 11：00~14：00（節(jié)假日除外）。產(chǎn)品品種：

A餐：香辣/勁脆雞腿堡+香辣雞翅（2塊）+百事可樂(中)15元

B餐：新奧爾良烤雞腿堡/派辣派辣雞腿堡+新奧爾良烤翅（2塊）+百事可樂(中)17.5元

C餐：巧手麻婆雞肉飯/培根蘑菇雞肉飯+玉米沙拉+芙蓉鮮疏湯/百事可樂(中)19元

其中機場店、精選店、火車站店、汽車站店和旅游景點店不參加本次活動。不售賣足料飯的肯德基餐廳不參加E套餐活動。不參加活動的餐廳會在餐廳內(nèi)公示。本優(yōu)惠不能與其他優(yōu)惠共享。不適用于肯德基宅急送。促銷詳情請見店內(nèi)海報說明。產(chǎn)品及包裝以實物為準。產(chǎn)品均加強檢測，請放心食用。產(chǎn)品以餐廳實際供應(yīng)為準。

第一次變動把老北京雞肉卷、墨西哥雞肉卷、川辣嫩牛五方加到了可選的主食范圍之內(nèi)，其他的并沒有變動，價格亦無變化。

第二次變動套餐內(nèi)的產(chǎn)品有所增加，同時價格有所調(diào)整。結(jié)果如下：

A餐：香辣/勁脆雞腿堡+薯條(中)+百事可樂(中)15元

B餐：香辣/勁脆雞腿堡+香辣雞翅（2塊）+百事可樂(中)16.5元 A餐B餐中主食可換老北京雞肉卷／墨西哥雞肉卷

C餐：新奧爾良烤雞腿堡+薯條(中)+百事可樂(中)17.5元 D餐：新奧爾良烤雞腿堡+新奧爾良烤翅（2塊）+百事可樂(中)19.00元

C餐D餐中主食可換川辣嫩牛五方

E餐：新奧爾良烤雞腿飯/培根蘑菇雞肉飯+玉米沙拉+芙蓉鮮疏湯/百事可樂(中)21元

+2元主食可換黑椒嫩牛飯

第三次變動是將活動時間調(diào)整為周一至周五 13：00~16：00（節(jié)假日除外），產(chǎn)品種類同第二次相同。

三、營銷策略分析

（一）產(chǎn)品策略分析

1、產(chǎn)品組合決策分析

肯德基根據(jù)消費者的消費需求，消費習慣，營養(yǎng)均衡原理合理搭配一套適合大眾口味的15元豪華午餐系列套餐，采用主食+小食+飲料的形式，符合一般中國人的消費習慣，讓人容易接受。

2、產(chǎn)品組合壽命周期分析

組合周期一般為一個月，在這一個月內(nèi)，套餐中產(chǎn)品無變化，價格亦無變化。經(jīng)過一個月后，套餐中的產(chǎn)品基本無變化，但是不斷有新的品種加入到豪華午餐這個行列中，價格隨著單個產(chǎn)品價格的變化而被調(diào)整。在其整個活動的進展過程中，肯德基向顧客提供的食品始終是主食+小食+飲料，即便有變化也只是原有基礎(chǔ)上的細微變化。

3、新產(chǎn)品開發(fā)分析

肯德基幾乎每一個月都會推出新品種，而新品種的推廣大部分會以加入豪華午餐為主，若新品種在市場上銷售較好，消費者對其評價較高，則會繼續(xù)被保留在消費產(chǎn)品中，如新奧爾良烤雞腿飯，黑椒嫩牛飯；若銷售不好，或者消費者對其的評價不高，則會被撤出市場。如派辣派辣漢堡包，川香雙層堡等等。

（二）市場營銷策略定價分析

1、定價目標分析

肯德基的現(xiàn)在定價策略普遍采用組合定價，將主餐或配餐、甜點飲料等合理搭配，發(fā)放優(yōu)惠券給顧客，適當調(diào)低價格，達到促銷的目的。隨著餐飲行業(yè)的不斷發(fā)展，消費者的消費水平不斷提高，消費形式不斷被開拓出來，為了擴大其市場占有率、應(yīng)付競爭，以實現(xiàn)銷售增長率為目標，相對于單個產(chǎn)品的溫合價格策略，此次活動制定了降價策略，不僅對顧客當面讓折讓利，而且又使消費者養(yǎng)成購買套餐的習慣，繼而提高顧客的點餐速度，提升營業(yè)額。

2、定價策略分析

在特定的時間內(nèi)采用滲透價格策略，以將近低于單個產(chǎn)品組合的一半出售其系列產(chǎn)品，而在其他營業(yè)時期采用溫和的價格策略。這種組合定價的方式，對配套出售的產(chǎn)品實行一定的優(yōu)惠，以迎合消費者求廉心理，造成消費者有種物美價廉的感覺，錯開了營業(yè)高峰期，使白天也同晚上一樣顧客滿盈。

然后又根據(jù)餐廳的位置不同而實行不同的銷售策略，如機場店、精選店、火車站店、汽車站店和旅游景點店則不參加本次活動。

3、價格變動及價格調(diào)整分析

肯德基在同類產(chǎn)品的定價上，在很長的時間里是基本持平的。隨著活動的不斷推廣，在成本上升的時候，單個產(chǎn)品價格上漲，此時通過改變活動套餐組合、提升一些套餐的價格，而另一些套餐則在一定時間內(nèi)維持原價，這種細微的變化使消費者一般感覺不到價格在變化。并且隨著新套餐的出現(xiàn)，可供消費者選擇的品種增多，在價格稍微有所提高的情況下，消費者的優(yōu)惠感覺依然存在，這種價格的少許變動并沒有對銷售造成影響。

（三）促銷策略分析

1、人員促銷分析

與其它促銷方式相比，人員推銷是一種更直接的促銷方式，能夠迅速的刺激需求、鼓勵購買。人員推銷是指企業(yè)派出推銷人員或者委托、雇傭當?shù)鼗蛩麌耐其N人員向顧客和潛在顧客面對面的介紹和宣傳產(chǎn)品，以期促進產(chǎn)品的銷售。

另一方面，前臺服務(wù)員直接參與活動過程，肯德基要求在活動時間內(nèi)，前臺服務(wù)員應(yīng)當采用合適的方式第一時間告知消費者這個活動。在顧客看菜單時進行試探性策略，采用 “刺激—反映”的模式；針對不同的人群采用不同的促銷方式，在顧客沒有意見的條件下，迅速 “配方—成交”。而在顧客猶豫不決時，則采用誘導(dǎo)性策略，以“誘發(fā)—滿足” 來吸引消費者。真正讓消費者覺得物超所值，以便下次光臨。

2、非人員促銷分析

活動上市以及推廣的視覺宣傳活動主要鎖定在平面廣告宣傳和媒體廣告宣傳上，在電視廣告宣傳、網(wǎng)絡(luò)廣告宣傳中巧妙地將情感表現(xiàn)融入產(chǎn)品活動宣傳，將親情、愛情、友情與產(chǎn)品牽線，將產(chǎn)品的特色融于簡潔的系列故事情節(jié)中，讓人留下美好的記憶。

在各門店內(nèi)采取POP廣告，形式多樣，有懸掛式（在室內(nèi)懸掛15元豪華午餐的活動內(nèi)容）、墻壁式（在主要的、消費者易于看到的墻壁上張貼此次活動內(nèi)容）、柜臺式（在POP機前直接貼出活動內(nèi)容，將活動產(chǎn)品的菜單放在最顯眼的地方）。這樣有利于提醒消費者，促成購買行動；有利于營造氣氛，吸引消費者；時效性強，認知度高。

四、總結(jié)

在市場經(jīng)濟越來越成熟，消費者消費理念越來越先進，對產(chǎn)品性價比追求越來越高的今天，一個企業(yè)若想走得更遠更好，就得不斷推出新花樣來吸引目標顧客，即便是如肯德基一樣的大型跨國公司也不例外。面對如此激烈地競爭，每一個企業(yè)在不斷提高生產(chǎn)技術(shù)，降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)，提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，還必須針對市場及時調(diào)整營銷策略，以提高其市場份額。

第五篇：營銷故事-柯達向?qū)κ謱W習

生物達人1

2經(jīng)營佐料之七十九

向你的敵人學習

案例背景

感光產(chǎn)品市場的競爭一直非常激烈。從50年代起，富士、櫻花、愛克發(fā)等品牌紛紛崛起，不斷向柯達發(fā)起猛烈的進攻。面對這些進攻，柯達如何能才使得霸主寶座不致被人奪走？富士一直是柯達的最強勁的對手。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委籌備人員為贊助費討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加贊助，甚至把贊助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上，富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創(chuàng)。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應(yīng)中國文化，在膠卷包裝上印上中文說明和北京名勝天壇，這比包裝上全是英文的柯達膠卷更能打動中國消費者。這些活動一度使柯達總是慢富士半個節(jié)拍，處于被動不利的局面。

成功策略

面臨競爭對手的拙拙逼人，柯達的作法是：以眼還眼，以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫后，柯達決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。1984年8月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂士”與富士爭霸。當時，日本攝影用軟片和相紙市場規(guī)模高達22億美元，而柯達只占10％。其癥結(jié)在于，柯達雖在日本做了四年的生意，但從無長期經(jīng)營規(guī)劃。公司在日本既無直接銷售網(wǎng)，也無生產(chǎn)踞點，更無駐地經(jīng)理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經(jīng)銷商。經(jīng)過周密的計劃，西格開始出擊。1984年，柯達花了5億美元在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發(fā)展實驗室，并將其在日本的雇員從12人擴大到4500人。

柯達的另一手段是向?qū)κ謱W習。在柯達公司制造部總經(jīng)理威廉· F·福布爾辦公室里，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴的富土山大幅照片。福布爾說：它不斷提醒我要注意競爭。在柯達公司的實驗室里，研究人員有條不紊地對富士膠卷進行分析。富士公司怎么改進，柯達就如法泡制，緊追不舍。多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮艷，柯達公司的研究人員當初認為它的色彩失真，但他們很快發(fā)現(xiàn)顧客喜歡富士膠卷，于是柯達推出“VR-G”系列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮艷。

輝煌戰(zhàn)果

6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元。與此同時，富士在日本國內(nèi)的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊。

案例點評

師夷長技以制夷。戰(zhàn)勝對手最聰明的做法是學習和借鑒他們的長處。