第一篇：海爾企業(yè)管理

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾是奇跡。從1984年虧損147萬(wàn)的小廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)17年的奮斗，發(fā)展到今天全球營(yíng)業(yè)額600多億的大企業(yè)，年增長(zhǎng)率平均達(dá)到81％，而且繼續(xù)保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，當(dāng)然是一個(gè)奇跡。

海爾集團(tuán)之所以在不到三十年的時(shí)間內(nèi)取得如此的成功，我想他的企業(yè)戰(zhàn)略是非常科學(xué)和重要的。下面是對(duì)海爾集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的概括：

第一：名牌戰(zhàn)略階段

在企業(yè)發(fā)展早期，海爾只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

第二：多元化戰(zhàn)略階段

在發(fā)展前中期，從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展

時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以

資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

第三：國(guó)際化戰(zhàn)略階段

在發(fā)展中期，海爾的產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。第四：全球化品牌戰(zhàn)略階段

在發(fā)展成熟期，海爾集團(tuán)為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

用戶(hù)都實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

1984 年只有冰箱，“吃休克魚(yú)有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)國(guó)際化戰(zhàn)略和全球向全世界輻射；海爾實(shí)施全球化品牌與分供方、1998 年 全球化客戶(hù)、（”的方式進(jìn)行

此外，海爾集團(tuán)內(nèi)部的管理和運(yùn)營(yíng)機(jī)制也是深有學(xué)問(wèn)。海爾集團(tuán)注重創(chuàng)新意識(shí)。海爾的創(chuàng)新是作為中層干部的考核指標(biāo)的，這也就不斷促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新和進(jìn)步。海爾集團(tuán)員工愛(ài)崗敬業(yè)，工作勤奮。很多員工都自愿加班，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。海爾集團(tuán)也注重以人為本的理念，為企業(yè)員工減輕壓力，體現(xiàn)人文主義關(guān)懷。

一個(gè)企業(yè)正是由于其深厚的文化底蘊(yùn)，科學(xué)的管理機(jī)制，以及以人為本的理念，才能得到員工的支持，日益激烈的現(xiàn)代社會(huì)生存下去。

海爾企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略在橫向和縱向方面都取得了顯著地成效。

中，他合并了很多小的公司，市場(chǎng)進(jìn)軍。這樣的海爾企業(yè)戰(zhàn)略科學(xué)，企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)，企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚，所以才有今天的敢于向世界

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的生命線(xiàn)，盛不衰。

海爾的企業(yè)文化也是其成功的一個(gè)重要因素

1、以人為本,以顧客為中心，努力服務(wù)社會(huì)；同時(shí)，平等對(duì)待員工，平衡相關(guān)者的利益，提倡團(tuán)隊(duì)精神，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。

功的深層原因。

2、創(chuàng)新是海爾的靈魂

年以來(lái)，打破以往組織結(jié)構(gòu)，程再造。為此成立物流、商流、資金流三個(gè)推進(jìn)本部，組織系統(tǒng)由過(guò)去的金字塔式結(jié)構(gòu)變成了扁平式結(jié)構(gòu)，管理人員了解到海爾的這一切后說(shuō)：海爾在引導(dǎo)一次管理革命。海爾人說(shuō)得好，創(chuàng)新之路很難走，但距離成功是最近的路。快速反應(yīng)，柔性生產(chǎn)，流程再造，海爾不斷創(chuàng)新，為的是握住市場(chǎng)這只無(wú)形的手。海爾發(fā)展之路就是創(chuàng)新之路。

3、海爾的經(jīng)營(yíng)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值

客創(chuàng)造價(jià)值”———

場(chǎng)的需求放在第一位，品牌，海爾的產(chǎn)品才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力，效益“；為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)

工生存和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的載體，企業(yè)有責(zé)任滿(mǎn)

足員工在精神上和物質(zhì)上的要求，才能提高凝聚力和戰(zhàn)斗力。也不斷發(fā)展自己的團(tuán)隊(duì)，500強(qiáng)進(jìn)軍的海爾?？茖W(xué)合理、在不斷發(fā)展的過(guò)程中保持其核心價(jià)值觀(guān)不變，,是海爾保持旺盛生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的奧秘所在。以訂單信息流為中心進(jìn)行了一場(chǎng)痛苦艱難的業(yè)務(wù)流對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度大大加快了。,扎扎實(shí)實(shí)地做好每一項(xiàng)工作，企業(yè)也才能獲得更快的發(fā)展，”———企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，企業(yè)也是員有責(zé)任為員工的發(fā)展、這樣的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)在其發(fā)展歷程提升科研水平以及向海外 審時(shí)度勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略讓一個(gè)企業(yè)長(zhǎng): 優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)該以人為本，海爾自一家跨國(guó)公司的高級(jí),為社會(huì)創(chuàng)造效益。只要真正做到這一點(diǎn)，才會(huì)有更好的 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造條件。2000 海的服務(wù)社會(huì)是海爾企業(yè)文化的核心。是海爾成 為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)“為顧海爾人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求、市

為此，海爾建立了一個(gè)科學(xué)、公平的員工考核和價(jià)值評(píng)價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障“；為社會(huì)創(chuàng)造效益”———企業(yè)生存和發(fā)展的過(guò)程，客觀(guān)上也是為社會(huì)創(chuàng)造效益的過(guò)程。企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會(huì)創(chuàng)造效益，是為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有海爾人的使命。

4、海爾倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)”和“團(tuán)隊(duì)”,這是“團(tuán)結(jié)開(kāi)拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華?！熬礃I(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是海爾過(guò)去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往海爾成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)?！皥F(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體的工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助?！皥F(tuán)隊(duì)”精神包含了團(tuán)結(jié)的內(nèi)涵，但比團(tuán)結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的意義。

總之，海爾認(rèn)為，誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。企業(yè)家不可沉湎于過(guò)去或現(xiàn)有的成功，必須不斷地?fù)P棄過(guò)去，超越自我、展望未來(lái)，建立新的企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化。堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越才是企業(yè)文化創(chuàng)新和文化力的力量源泉。

但是，企業(yè)文化成為海爾集團(tuán)的雙刃劍：一方面，企業(yè)文化在集團(tuán)發(fā)展的初期助長(zhǎng)了集團(tuán)的發(fā)展；另一方面，目前的企業(yè)文化在某種程度上又成為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

從海爾企業(yè)文化的形成過(guò)程我們可以看出其本質(zhì)特征，它分為3個(gè)層次：核心價(jià)值觀(guān)層、制度層、激勵(lì)層。核心價(jià)值觀(guān)的形成依靠長(zhǎng)期的制度以及激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)。核心價(jià)值觀(guān)存在于企業(yè)員工工作的方方面面，比如：工作態(tài)度、紀(jì)律性、忠誠(chéng)度等等。以日常行為規(guī)范的價(jià)值觀(guān)念之形成為例：?jiǎn)T工一進(jìn)入海爾園，馬上就緊張起來(lái)，自覺(jué)不自覺(jué)地按照公司要求的模式行事。比如離開(kāi)辦公桌的行為規(guī)范：?jiǎn)T工離開(kāi)自己辦公桌的時(shí)候，要把椅子馬上推進(jìn)桌洞里。許多員工在離開(kāi)海爾以后，仍然保持著這種習(xí)慣。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)確保合乎公司要求的企業(yè)文化的建立。海爾每一個(gè)部門(mén)均設(shè)置體系審核科，職責(zé)是建立管理流程以及具體執(zhí)行。當(dāng)違反公司行為規(guī)范的行為發(fā)生時(shí)，體系審核科會(huì)將一張黃票張貼于顯要位置，對(duì)造成這種行為的員工進(jìn)行一定的金錢(qián)懲罰。隨著時(shí)間的推移，員工自然就按照公司的要求形成相應(yīng)的價(jià)值觀(guān)念。

從上面的分析我們可以看出：管理嚴(yán)格、高壓是海爾文化在行為管理方面的顯著特征。這種嚴(yán)格除了制度方面導(dǎo)致管理人員壓力較大、沒(méi)有太多的時(shí)間進(jìn)行壓力緩解外，另一個(gè)主要因素就是海爾的各層管理者都比較嚴(yán)厲。這種文化在早期員工素質(zhì)、職位不是很高的情況下，對(duì)提高管理效率的作用是正向的。隨著企業(yè)的壯大、優(yōu)秀人才的加盟，員工更多關(guān)注的是受尊重以及自我實(shí)現(xiàn)方面的需要。一旦其需要得不到滿(mǎn)足，在同行業(yè)給予其較為滿(mǎn)意的職位、薪水的情況下，這部分人員就會(huì)選擇離開(kāi)—導(dǎo)致人員的忠誠(chéng)度不高。這也就是海爾集團(tuán)最近幾年優(yōu)秀的中高層管理者相繼離職的文化原因。

所以，海爾下一步的文化建設(shè)方向要區(qū)分為兩種情況：對(duì)于基層員工，仍然保留傳統(tǒng)的、嚴(yán)格的制度文化；對(duì)于中高層管理人員，除了制度管理外，側(cè)重于人性化以及團(tuán)隊(duì)文化方面的建設(shè)，給管理者更多的自我管理空間，由單項(xiàng)溝通逐步向雙向溝通過(guò)渡，培養(yǎng)管理層對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

解決人力資源管理問(wèn)題的訣竅是通過(guò)微笑來(lái)實(shí)施管理，也就是微笑管理。這就是讓管理人員用微笑面對(duì)每一位下屬員工，讓微笑為下屬員工增添信心和力量，讓下屬員工更有決心做好工作；用微笑塑造和諧融洽的氛圍，讓下屬員工消除壓抑、消除緊張，更樂(lè)意做好工作；用微笑來(lái)不斷傳遞對(duì)下屬員工的尊重、信任、關(guān)懷的信息，讓下屬員工從微笑中獲得價(jià)值滿(mǎn)足，從而更積極地做好工作。

第二篇：海爾的企業(yè)管理案例

海爾的奧秘

一、東方神話(huà)

“沒(méi)有海爾的世界是什么樣的？”這是海爾的一段廣告詞，這使人聯(lián)想到“人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”的廣告詞，一片蔚藍(lán)色的工業(yè)園區(qū)和一群身著巨著色工裝的人們，使人想到在藍(lán)色大海里暢游的魚(yú)兒。

“以永遠(yuǎn)的憂(yōu)患意識(shí)追求永遠(yuǎn)的活力”，通過(guò)螺旋式上升的發(fā)展過(guò)程，海爾已是一個(gè)銷(xiāo)售收入超過(guò)60億元，品牌價(jià)值77.36億元，僅次于紅塔山和長(zhǎng)虹的巨人。但是海爾并不滿(mǎn)足，其擴(kuò)張之路仍然在繼續(xù)。

二、擴(kuò)張的基礎(chǔ)

“資本”是船

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“資本是船?！睕](méi)有船，只能涉水過(guò)河，有了船，則可以載著“父老鄉(xiāng)親”一起過(guò)河。船小一點(diǎn)，載“街坊四鄰”，船大一些，載“千家萬(wàn)戶(hù)”，大、再大，就可以載“五湖四海”了?！昂柼?hào)”有多大？

海爾起初并無(wú)“船”——1984年時(shí)它只不過(guò)是一個(gè)虧損147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)，可謂“泥菩薩過(guò)河——自身難保。”海爾今天已有“船”——豈止是“船”，而是一支陣容壯觀(guān)的“聯(lián)合艦隊(duì)”。它今天已是一個(gè)擁有67家企業(yè)（其中銷(xiāo)售收入過(guò)億元的企業(yè)14個(gè)），直屬員工1.8萬(wàn)人，總資產(chǎn)達(dá)56.8億元的多主體、多成分、多元化的開(kāi)放式大企業(yè)集團(tuán)，在我國(guó)家電行業(yè)中門(mén)類(lèi)最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓開(kāi)設(shè)了分廠(chǎng)，在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了31家海爾專(zhuān)營(yíng)商，800余個(gè)經(jīng)銷(xiāo)點(diǎn)。資本是逐步積累起來(lái)的。從小到大，從小到多，中間有一個(gè)過(guò)程，數(shù)量在增加到一定程度時(shí)，就具備了擴(kuò)張的條件，亦即發(fā)生了質(zhì)的變化。質(zhì)變以量變?yōu)榛A(chǔ)，量變以質(zhì)變?yōu)榻缦蕖６@界限又是以擴(kuò)張規(guī)模的大小來(lái)確定的。小規(guī)模擴(kuò)張適當(dāng)，有些資本即可承受，擴(kuò)張規(guī)模大一些，則需要更多的“金剛鉆”，才能攬起“瓷器活”。

名牌是帆

資本運(yùn)營(yíng)的高級(jí)階段是品牌運(yùn)營(yíng)。“名牌是帆”，這是張瑞敏的又一思考?？煽诳蓸?lè)，百事可樂(lè)，已超越了資本競(jìng)爭(zhēng)的階段，進(jìn)入了品牌的較量。波音、麥道，最終是以品牌的力量決出了雌雄，強(qiáng)者被更強(qiáng)者所吸納。張瑞敏把“海爾”這兩個(gè)普通的中國(guó)漢字，做成了“四個(gè)九”的純金制品。他一上任，覺(jué)察到了市場(chǎng)信號(hào)，發(fā)出的號(hào)令是：“起跑創(chuàng)名牌，沖刺到名牌！”重任肩上挑，使命不能辱。76臺(tái)冰箱不合格，他不是降價(jià)處理。而是揚(yáng)起鐵錘，一臺(tái)一臺(tái)砸爛。要的就是這樣一個(gè)震撼人心的效應(yīng)：海爾產(chǎn)品件件皆一流！海爾人決不能心存“二等品”意識(shí)！13年來(lái)，“海爾”兩字迅速膨脹，海爾優(yōu)勢(shì)逐年上升。今天，可以理直氣壯地宣告，海爾已是中國(guó)家電第一名牌，是世界家電一強(qiáng)。

海爾品牌的價(jià)值，經(jīng)權(quán)威部門(mén)評(píng)估。1995年為42.6億元，1996年為77.36億元。國(guó)人喜歡海爾，洋人認(rèn)識(shí)并接受了海爾。英文本是世界通用的文字，可美國(guó)、德國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商卻偏偏在自己的包裝和名牌上，赫然印上“海爾”兩個(gè)大大的中國(guó)漢字。

文化的靈魂作用

海爾擁有一座采之不竭，取之不盡的“富礦”，那就是企業(yè)文化。海爾員工人手一本巴掌大的小冊(cè)子《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》，總共30頁(yè)，精致得特別，精致得可愛(ài)，這就是海爾文化的“經(jīng)典著作”。全書(shū)三部分11章節(jié)，內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系、管理制度、道德規(guī)范等。全書(shū)不足5000字，但它是企業(yè)文化“全書(shū)”?！叭珪?shū)”并非全部，看企業(yè)文化的真諦，主要看他們波瀾壯闊的實(shí)踐活動(dòng)。他們巧妙地把“斜坡球體論”運(yùn)用于企業(yè)管理：企業(yè)如同一只球，在往坡上爬，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。

1為此，必須實(shí)行“OEC管理（Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)），即全面地對(duì)每個(gè)人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理，每位員工按“日日畢、日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己，使每項(xiàng)工作每天都有新提高，整個(gè)企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”?！捌髽I(yè)每天都沒(méi)有驚天動(dòng)地的事情發(fā)生，這才是正常的、成功的?！焙栠_(dá)到了國(guó)外企業(yè)管理專(zhuān)家要求的境界。理論，是實(shí)踐的總結(jié)和結(jié)晶，當(dāng)它回實(shí)踐中去時(shí)就變成了推動(dòng)物質(zhì)運(yùn)動(dòng)的偉大力量。

人才的根基作用

企業(yè)活動(dòng)是人操作的，擴(kuò)張也必定靠人去完成。張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”的“指揮長(zhǎng)”。以楊綿綿為代表的三位副總裁，最善于領(lǐng)會(huì)、發(fā)揮、執(zhí)行張瑞敏的意圖，是優(yōu)秀的“艦隊(duì)舵手”。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等各個(gè)事業(yè)本部的本部長(zhǎng)、總經(jīng)理們，他們都是諳熟悉市場(chǎng)，戰(zhàn)法練達(dá)驍將。是他們把張瑞敏、把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾好戲連臺(tái)，爆發(fā)出此起彼伏的輝煌?！叭巳耸侨瞬拧?，“賽馬不相馬”。在海爾嶄新的用人理念和機(jī)制下面，一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟斗，我就給你多大的舞臺(tái)”。海爾每個(gè)月都舉行一次“大選”，人事部把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。這種“大選”，為海爾培養(yǎng)了一批人才，造就了一批人才，激勵(lì)了一批人才。資本、品牌、文化、人才，這是企業(yè)擴(kuò)張的四大必要條件。從海爾看擴(kuò)張，四項(xiàng)缺一不可，某一項(xiàng)不強(qiáng)亦不可。四項(xiàng)皆強(qiáng)，方可談擴(kuò)論張。假如基礎(chǔ)不實(shí)，底子不厚，即使一時(shí)成功，也是勉強(qiáng)搭起的空中樓閣，很快就會(huì)傾塌，甚至?xí)炎约和峡濉?/p>

三、擴(kuò)張的戰(zhàn)略

在風(fēng)起去涌的企業(yè)兼并擴(kuò)張大潮中，海爾是一道獨(dú)特的風(fēng)景。海爾的兼并擴(kuò)張不是摸著石頭過(guò)河，而有一套自己首創(chuàng)的理論，有一套行之有效的做法。正是這套獨(dú)特的理論和方法，保證了海爾15項(xiàng)兼并擴(kuò)張案例個(gè)個(gè)成功，其中有的案例堪稱(chēng)經(jīng)典之作。羨慕海爾兼并擴(kuò)張的結(jié)果，就應(yīng)該研究海爾兼并擴(kuò)張的過(guò)程，學(xué)一點(diǎn)海爾擴(kuò)張的戰(zhàn)略。

“吃休克魚(yú)”理論

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚(yú)吃魚(yú)”，或者是大魚(yú)吃小魚(yú)，或者是小魚(yú)吃大魚(yú)。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段：

先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定著競(jìng)爭(zhēng)的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，此時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過(guò)資本的作用而成決定性的因素，誰(shuí)占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得了主動(dòng)。兼并重組趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說(shuō)的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”典型案例。

海爾吃的是什么魚(yú)呢？海爾人認(rèn)為，他們吃的不是小魚(yú)，也不是鰻魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”？張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀(guān)念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。

“吃休克魚(yú)”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾15件兼妝案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+14＞15的低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。

魚(yú)性不同，吃法有異。海爾兼并重組的十幾家對(duì)象企業(yè)分屬不同的所有制、不同的地區(qū)、不同的行業(yè)。根據(jù)各自不同的情況。海爾探索了不同的兼并重組形式。該紅燒的紅燒，該清燉的清燉。

歸納海爾的做法，主要有四種形式：

一是整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對(duì)紅星電器公司的兼并。紅星電器曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)，擁有3500多名員工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬5個(gè)廠(chǎng)家整體劃歸海爾。兼并3個(gè)月后扭虧，半年后盈利151萬(wàn)元。

二是投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同地區(qū)、同一行業(yè)企業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月海爾收購(gòu)武漢冷柜廠(chǎng)60%的股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，海爾再度揮師南下，出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月開(kāi)成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。

三是品牌運(yùn)作。品牌是一種標(biāo)識(shí)，代表的是以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無(wú)形資產(chǎn)。在通過(guò)運(yùn)作資本實(shí)現(xiàn)兼并擴(kuò)張的同時(shí)，海爾開(kāi)始以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤(pán)活有形資產(chǎn)的嘗試。山東萊陽(yáng)家電總廠(chǎng)生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠(chǎng)以“以定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)海爾電器股份有限公司，海爾首次以無(wú)形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開(kāi)辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。

四是虛擬經(jīng)營(yíng)。所謂“虛擬經(jīng)營(yíng)”，既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先進(jìn)市場(chǎng)、后建工廠(chǎng)”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚(yú)”的模式，而是通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活 魚(yú)。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者?？寺『桇~(yú)

“總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則。它體現(xiàn)了海爾擴(kuò)張的宗旨：求強(qiáng)，而不僅僅是為了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海爾平均每?jī)商炀徒拥揭粋€(gè)企業(yè)要求加盟的信息，涉及重工、輕工、電子、生物、服務(wù)等各個(gè)行業(yè)。僅就彩電而言，用集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿的話(huà)說(shuō)：“一個(gè)通知下去，馬上就可以拉進(jìn)生產(chǎn)300萬(wàn)臺(tái)的能力?！?/p>

因?yàn)榍髲?qiáng)，所以海爾必須兼并一個(gè)成功一個(gè)，必須最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能。海爾兼并重組的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是海爾自我復(fù)制的過(guò)程。用時(shí)髦的話(huà)說(shuō)，就是“克隆海爾魚(yú)”。許多人都問(wèn)張瑞敏同樣一個(gè)問(wèn)題：為什么海爾搞兼并個(gè)個(gè)成功？張瑞敏總愛(ài)以麥當(dāng)勞作比：麥當(dāng)勞在世界到處設(shè)店，不管你的飲食習(xí)慣怎樣，生活習(xí)俗如何，都能夠征服你，為什么？因?yàn)樗幸粋€(gè)非常重要的原則，就是利用不可改變的模塊——經(jīng)營(yíng)模式，或者叫經(jīng)營(yíng)理念。兼并能不能成功，就看你自己有沒(méi)有一個(gè)過(guò)得硬的經(jīng)營(yíng)模式。如果你自己的經(jīng)營(yíng)模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業(yè)只會(huì)是一種災(zāi)難。

一般接收兼并企業(yè)，第一個(gè)派去的總是財(cái)務(wù)部門(mén)，海爾第一個(gè)派去的卻是企業(yè)文化中心。由企業(yè)文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。當(dāng)年海爾兼并紅星電器公司時(shí)就是如此，沒(méi)有一分錢(qián)的投入，靠海爾精神、海爾理念激活了一個(gè)企業(yè)。今天這家被兼并的企業(yè)用同樣的辦法成功實(shí)現(xiàn)了愛(ài)德洗衣機(jī)的合作、重組，在被稱(chēng)為“中國(guó)家電之鄉(xiāng)”的順德復(fù)制了一個(gè)新的海爾。

海爾要想在不久的將來(lái)昂首步入世界500強(qiáng)，成為在國(guó)際市場(chǎng)上揚(yáng)帆出海的“聯(lián)合艦隊(duì)”，需要克隆更多的“海爾魚(yú)”。中國(guó)經(jīng)濟(jì)要培育一大批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)集團(tuán)，需要克隆更多的海爾。

四、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范

兼并擴(kuò)張是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必由之路。但是，擴(kuò)張也有風(fēng)險(xiǎn)，盲目擴(kuò)張很可能給企業(yè)埋下致命的隱患。因盲目擴(kuò)張?jiān)庵聹珥斨疄?zāi)的案例，國(guó)外有，國(guó)內(nèi)也有。

所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)必然遇到的問(wèn)題。這可能來(lái)自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。

在海爾13年的發(fā)展歷程中，先后合并、兼并了15家企業(yè)，產(chǎn)品從冰箱擴(kuò)展到冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，又從“白色家電”擴(kuò)展到“黑色家電”領(lǐng)域。如果說(shuō)一次擴(kuò)張成功不足為訓(xùn)，15次兼并擴(kuò)張的成功，就說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：海爾集團(tuán)對(duì)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范，也有可圈可點(diǎn)的妙筆。

多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范：“東方亮了再亮西方”

“東方不亮西方亮”企業(yè)采取多元化發(fā)展時(shí)，一般都在打這個(gè)“如意算盤(pán)”。實(shí)踐的結(jié)果顯示，往往并不是都靈難，失算者并不比勝算者少。面對(duì)企業(yè)多元化擴(kuò)張實(shí)踐中出現(xiàn)的種種風(fēng)險(xiǎn)，有些人開(kāi)始對(duì)它產(chǎn)生了疑問(wèn)。甚至提出：“誰(shuí)家的多元化成功了？”

“東方亮了再亮西方”。海爾的這個(gè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，屬于第三種立場(chǎng)。

“問(wèn)題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒(méi)有能力搞多元化?！焙柕臎Q策者張瑞敏如是說(shuō)。顯然，對(duì)于企業(yè)的多元擴(kuò)張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有風(fēng)險(xiǎn)防范措施的立場(chǎng)。

海爾已經(jīng)“亮了”的東西是什么？它自身的優(yōu)勢(shì)是什么？一是以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化；二是靠質(zhì)量享譽(yù)的名牌效應(yīng)；三是覆蓋廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和星級(jí)服務(wù)體系。

這三張“王牌”，主要是無(wú)形資產(chǎn)，“以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)”，是海爾兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。

組織風(fēng)險(xiǎn)的防范：五階段對(duì)策

企業(yè)擴(kuò)張的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；厝灰笃髽I(yè)組織上的集團(tuán)化。對(duì)于大企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，組織風(fēng)險(xiǎn)可是一種致命的風(fēng)險(xiǎn)。

如果規(guī)?；慕Y(jié)果是1+1＜2，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。這種情況，一般源于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制的不科學(xué)。

如何把握好分權(quán)和控制力的度，歷來(lái)是大集團(tuán)最頭疼的難題。分權(quán)不到位，所屬的企業(yè)容易缺乏主動(dòng)性、積極性和活力。分權(quán)過(guò)度，缺乏必要的控制力，總體上又形不成1+1＞2的效果。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏提出的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，既有效的防范了企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)，又為實(shí)現(xiàn)1+1＞2效果奠定了組織保障。

分權(quán)與控制力這對(duì)矛盾，在企業(yè)組織成長(zhǎng)的不同階段，其所處的地位是不同的。

1、初創(chuàng)階段（1984-1988年）：規(guī)律性的問(wèn)題：企業(yè)組織不正規(guī)，海爾采取的對(duì)策：確立名牌戰(zhàn)略，使企業(yè)從無(wú)序走向有序。

2、定向發(fā)展階段（1989-1992年）：規(guī)律性的問(wèn)題：低層管理者要求自主權(quán)。海爾采取的對(duì)策“權(quán)力分散化”。

3、分權(quán)發(fā)展階段（1992-1996年）：規(guī)律性的問(wèn)題：因分權(quán)形成多個(gè)利潤(rùn)中心，協(xié)調(diào)、控制問(wèn)題日益突出。海爾采取的對(duì)策：提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”。

4、協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1996年至今）：規(guī)律性的問(wèn)題：管理部門(mén)出現(xiàn)官僚作風(fēng)，海爾采取的對(duì)策：提出協(xié)調(diào)發(fā)展。

5、合作發(fā)展階段（目前正向此過(guò)渡）：規(guī)律性的問(wèn)題：職工因創(chuàng)造性工作而感到緊張、壓力。海爾采取的對(duì)策：提出“實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”，以期達(dá)到好的效果：“感情和體力上都精疲力盡，但心理上十分滿(mǎn)足”。

人事風(fēng)險(xiǎn)的防范：“賽馬”、“用亦疑”

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作。可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。

人的管理，涉及選人、用人的觀(guān)念，標(biāo)準(zhǔn)、制度和機(jī)構(gòu)等內(nèi)容。其中某個(gè)環(huán)節(jié)搞得不好，就會(huì)出現(xiàn)人事風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張，必然伴隨著員工和管理人員的膨脹。人事風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之加大。海爾在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事風(fēng)險(xiǎn)。這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)層面：

1、“人人是人才”。“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”。這種尊重人的理念，有助于調(diào)動(dòng)員工干好本職工作、在本職崗位上成才的積極性，防范離心力風(fēng)險(xiǎn)。

2、“事事有人管，人人都管事”。這可以有效防范“無(wú)事找事”的組織風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理理論中，“無(wú)事找事”是組織人事風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)定律。

3、“賽馬不相馬”?！肮苁聭{效果，管人憑考核”。這就把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入了人才選擇中，從概念上消除，防范住了任人唯親、用人憑領(lǐng)導(dǎo)好感的組織人事風(fēng)險(xiǎn)。

4、激勵(lì)機(jī)制：工人實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。所謂“三工”，即在全員合同制基礎(chǔ)上，把員工的身份分為優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工（臨時(shí)工）三種。根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。管理人員實(shí)行“屆滿(mǎn)輪流，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”。這種機(jī)制，可以有效防范鐵工資、鐵飯碗、鐵交椅所帶來(lái)的怠惰風(fēng)險(xiǎn)。

5、“用亦疑”的用人理論。張瑞敏有一個(gè)高論：所謂“用人不疑，疑人不用”，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)。通過(guò)“賽馬”方式“賽”出來(lái)的人就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)以道德力量約束人，如忠義之士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變，有些人權(quán)力大了就把握不住自己，監(jiān)督就是愛(ài)護(hù)，無(wú)情就是有情。及時(shí)地審計(jì)，可防止鑄成大錯(cuò)。海爾的這個(gè)高論，我們暫且稱(chēng)之 為“用亦疑”的用人理論。在實(shí)踐中實(shí)際上是一種約束機(jī)制。正因?yàn)橛辛诉@個(gè)機(jī)制，企業(yè)組織人事方面的授權(quán)失當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，在海爾的發(fā)展中得到了有效的防范。

在兼并擴(kuò)張成為全國(guó)性熱潮的今天，我們也給有擴(kuò)張沖動(dòng)的企業(yè)提個(gè)醒千萬(wàn)別漠視擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)！一定要研究擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，防范擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。

海爾是怎樣步向成功的呢？

海爾原是一家生產(chǎn)電動(dòng)葫蘆的集體企業(yè)，爭(zhēng)取到原輕工業(yè)部最后一個(gè)生產(chǎn)冰箱的定點(diǎn)資格，經(jīng)過(guò)10多年的裂變，發(fā)展到現(xiàn)在已是一家具有國(guó)際知名度的大型企業(yè)集團(tuán)，其成功之處歸納為4點(diǎn)：

1、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略。海爾自1990年開(kāi)始，按照“先難后易”的出口戰(zhàn)略。相繼進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，開(kāi)始了創(chuàng)世界名牌的奮斗之路，其提出的市場(chǎng)國(guó)際化的“三個(gè)1/3戰(zhàn)略”，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售1/3。都體現(xiàn)了海爾的經(jīng)營(yíng)意識(shí)頗具戰(zhàn)略性。

2、海爾的擴(kuò)張之路。海爾發(fā)展之路實(shí)際是一條擴(kuò)張之路，從資本運(yùn)營(yíng)、品牌運(yùn)營(yíng)、管理體制、企業(yè)文化、人力資源等各個(gè)方面都體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的精髓。

3、海爾的擴(kuò)張策略。海爾在擴(kuò)張過(guò)程中所運(yùn)用的“吃休克魚(yú)”理論，以及吃魚(yú)的四種方法，都是結(jié)合自身情況和周邊環(huán)境，將自己的擴(kuò)張靈活進(jìn)行，而不是一味盲動(dòng)。

4、海爾擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)防范：兼并擴(kuò)張并不是什么十全十美的事，其風(fēng)險(xiǎn)也隨時(shí)存在。但海爾采取多元化風(fēng)險(xiǎn)防范策略，使之在各個(gè)發(fā)展階段都能正常發(fā)展，可見(jiàn)其策略的穩(wěn)健性。http:///jingtai/anli/files/anzifenlei/haier.htm

第三篇：企業(yè)管理論文 淺析海爾之成功

淺析海爾之成功

海爾集團(tuán)，公司創(chuàng)立于1984年，1994年成立了美國(guó)分部。公司現(xiàn)在上海證券交易所上市交易，也是道·瓊斯中國(guó)88指數(shù)之一。前身“青島電冰箱總廠(chǎng)”，是一家總部位于中國(guó)青島的白色家用電器制造商，是全球第三大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位和上市公司，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2007年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1180億元人民幣。2011年7月28日，海爾宣布收購(gòu)三洋家用的商用洗衣機(jī)和家用冰箱業(yè)務(wù)以及三洋在東南亞4國(guó)的白電銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。

海爾之所以成功，原因是多方面的海爾文化。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。海爾兄弟海爾的新標(biāo)志由中

英文組成，與原來(lái)的標(biāo)志相比，新的標(biāo)志延續(xù)了海爾20年發(fā)展形成的品牌文化，同時(shí)，新的設(shè)計(jì)更加強(qiáng)調(diào)了時(shí)代感。英文標(biāo)志每筆的筆畫(huà)比以前更簡(jiǎn)潔，共9劃，“a”減少了一個(gè)彎，表示海爾人認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不回頭；“r”減少了一個(gè)分支，表示海爾人向上、向前決心不動(dòng)搖。

個(gè)人的速度都要求更快。英文標(biāo)志的風(fēng)格是簡(jiǎn)約、活力、向上。英文新標(biāo)志整體結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)約，顯示海爾組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；每個(gè)人更加充滿(mǎn)活力，對(duì)全球市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度。漢字海爾的新標(biāo)志，是中國(guó)傳統(tǒng)的書(shū)法字體，它的設(shè)計(jì)核心是：動(dòng)態(tài)與平衡；風(fēng)格是：變中有穩(wěn)。兩個(gè)書(shū)法字體的海爾，每一筆，都蘊(yùn)涵著勃勃生機(jī)，視覺(jué)上有強(qiáng)烈的飛翔動(dòng)感，充滿(mǎn)了活力，寓意著海爾人為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)，不拘一格，勇于創(chuàng)新。孫子兵法上說(shuō)，“能因敵變化而致勝者謂之神”，信息時(shí)代全球市場(chǎng)變化非?？?，誰(shuí)能夠以變制變，先變一步，誰(shuí)就能夠取勝。海爾在不斷打破平衡的創(chuàng)新中，又要保持相對(duì)的穩(wěn)定，所以，在“海爾”這兩個(gè)字中都有一個(gè)筆畫(huà)是在整個(gè)字體中起平衡作用，“?！弊种械囊粰M，“爾”字中的一豎，“橫平堅(jiān)直”，使整個(gè)字體在動(dòng)感中又有平衡，寓意變中有穩(wěn)，企業(yè)無(wú)論如何變化都是為了穩(wěn)步發(fā)展。海爾理念。有生于無(wú)——海爾的文化觀(guān)海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀(guān)

人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀(guān)

發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚(yú)” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)

3海爾模式。人單合一

什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S 市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU。

品牌是帆，用戶(hù)為師——海爾的品牌營(yíng)銷(xiāo)

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的 砸冰箱的故事 國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)

企業(yè)生存的土壤是用戶(hù)——海爾的服務(wù)觀(guān)

先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不” 用戶(hù)的抱怨是最好的禮物 您的滿(mǎn)意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)

外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶(hù)和用戶(hù)資源的超常能力 我是海爾我微笑

走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾

先難后易 無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去 4海爾管理。管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛商學(xué)院、南加州大學(xué)商學(xué)院、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)等商學(xué)院專(zhuān)門(mén)對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾的管理之道

永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰

解決問(wèn)題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象

集團(tuán)形象用語(yǔ) 產(chǎn)品形象用語(yǔ) 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型海爾策略。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段

名牌戰(zhàn)略

1984年—1991年

特征

只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。

多元化戰(zhàn)略

1992年—1998年

特征

從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式

成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。

國(guó)際化戰(zhàn)略

1998年—2005年

特征

全球化品牌戰(zhàn)略

2006年— 現(xiàn)在特征

為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和

文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2008年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。1984-12-26 1984年1

2月26日，張瑞敏虧空147萬(wàn)元，產(chǎn)品滯銷(xiāo)，人心渙散。張瑞敏是到農(nóng)村大隊(duì)借錢(qián)，才使全廠(chǎng)工人過(guò)了一個(gè)年。1985年，張瑞敏從消費(fèi)者的信中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品存在的質(zhì)量隱患，為了真正喚醒員工的質(zhì)量意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)，“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強(qiáng)化質(zhì)量觀(guān)念的警鐘。1986年，原西德駐華大使裴培義先生從北京專(zhuān)程到青島電冰箱總廠(chǎng)考察。工廠(chǎng)緊張有序的工作狀況使裴大使十分佩服年輕的廠(chǎng)長(zhǎng)張瑞敏。

第四篇：透過(guò)海爾看中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理思想

透過(guò)海爾看中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理

作者：張斌 行政管理專(zhuān)業(yè)

摘要：20世紀(jì)八十年代起，伴隨著改革開(kāi)放的春風(fēng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始產(chǎn)生和迅速發(fā)展，隨之中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想理論也有了快速的發(fā)展。通過(guò)海爾集團(tuán)成功的案例探討我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理。

關(guān)鍵字：管理學(xué) 企業(yè)管理思想 海爾集團(tuán) 張瑞敏 六道坎

現(xiàn)代管理學(xué)自20世紀(jì)初誕生以來(lái)發(fā)展迅猛，尤其是近幾十年來(lái)學(xué)派林立，新角度、新觀(guān)點(diǎn)、新方法、新工具和新手段不斷出現(xiàn)，管理思想和管理理論在不斷演變中逐漸豐富和發(fā)展。然而，新中國(guó)成立之后由于經(jīng)濟(jì)體制的因素，我國(guó)長(zhǎng)期沒(méi)有真正意義上的民營(yíng)企業(yè)，管理科學(xué)沒(méi)能受到應(yīng)有的重視，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界長(zhǎng)期無(wú)人涉足中國(guó)管理思想史研究，所以當(dāng)時(shí)我國(guó)的管理科學(xué)有很大的零散性和局限性。20世紀(jì)八十年代開(kāi)始，由于“文革”后思想文化領(lǐng)域的逐漸限制放開(kāi)和改革開(kāi)放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸興起，我國(guó)的管理思想才有了進(jìn)一步發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了自身數(shù)次的“蛻變”，一些企業(yè)已經(jīng)被淘汰；一些企業(yè)正處在困境之中，渴望復(fù)蘇，回天乏力；還有些雖勉強(qiáng)存貨，卻步履維艱。然而，也有一批企業(yè)在這競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)中的佼佼者。這里，我想拿中國(guó)在世界市場(chǎng)上最為成功的海爾集團(tuán)作為例子，通過(guò)張瑞敏和他的海爾的故事來(lái)淺談中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理思想。

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家級(jí)大型企業(yè)。截至2009年，海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。2009年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元，品牌價(jià)值812億元，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。

一、海爾的管理理念

在海爾發(fā)展的過(guò)程中，創(chuàng)始人張瑞敏的經(jīng)營(yíng)理念是海爾文化的重要組成部分，是海爾集團(tuán)從實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的具有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性的新理念。這里我們從六個(gè)方面來(lái)看他的經(jīng)營(yíng)思想理念：

一、企業(yè)管理：1.海爾定律，也叫斜坡球體論，企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工多形而形成的壓力，如果沒(méi)有一個(gè)制

動(dòng)力它就會(huì)下滑，這個(gè)制動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”即海爾模式。2.80/20原則：管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。

二、市場(chǎng)管念：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”；“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”；“賣(mài)信譽(yù)不是賣(mài)產(chǎn)品”；“否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)”。

三、創(chuàng)名牌方面：1.名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。2.國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。

四、質(zhì)量觀(guān)念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷。優(yōu)秀的產(chǎn)品是由優(yōu)秀的人干出來(lái)的。

五、售后服務(wù)理念：用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。

六、海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國(guó)的世界名牌。從這些理念中，我們可以看到，除了創(chuàng)名牌、注重售后服務(wù)和企業(yè)信譽(yù)這些企業(yè)管理中一般都會(huì)遵循的理念之外，海爾根據(jù)自身的條件和對(duì)市場(chǎng)的審視創(chuàng)立了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念。如“OEC管理”和80/20原則等。OEC管理，其中“O”代表Overall，“E”代表Everyone、Everything、Everyday，“C”代表Control、Clear。它的核心就是強(qiáng)調(diào)日事日畢，日清日高。即當(dāng)天的工作要當(dāng)天完成，天天清理并且天天都有所提高。在內(nèi)部管理中運(yùn)用二八法則也是海爾集團(tuán)的一個(gè)特色管理理念，它主張集團(tuán)要主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20％的少數(shù)帶動(dòng)80％的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率。

二、海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略

海爾是中國(guó)企業(yè)中較早提出走出去的企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)上，價(jià)格戰(zhàn)一輪又一輪展開(kāi)，彩電、空調(diào)、微波爐、洗衣機(jī)在相對(duì)過(guò)剩的背景下，以?xún)r(jià)格殺手锏看向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，刀光劍影，異?？崃摇Ｖ挥泻柺莻€(gè)例外，用心開(kāi)拓海外市場(chǎng)，忙著在海外建廠(chǎng)、在海外銷(xiāo)售、在海外頒獎(jiǎng)。國(guó)際化戰(zhàn)略是海爾成功避開(kāi)了國(guó)內(nèi)同行的價(jià)格大對(duì)撞和東南亞金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊。張瑞敏認(rèn)為，只有國(guó)際市場(chǎng)才能養(yǎng)出500強(qiáng)。海爾的國(guó)際化策略就是從海爾的國(guó)際化發(fā)展到國(guó)際化的海爾。海爾的國(guó)際化就是是海爾的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、價(jià)格等要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，能是海爾的產(chǎn)品可以向世界各地出口，適應(yīng)各地不同的需求，并受到當(dāng)?shù)貧g迎，但同時(shí)國(guó)際化的海爾則意味著海爾的本土化，雖然我們會(huì)有部分出口，但更多的卻是在各地設(shè)廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售的“三位一體”策略。在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化策略時(shí)，海爾堅(jiān)持“三個(gè)三分之一”的原則，即1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，1/3海外生產(chǎn)海外銷(xiāo)售。張瑞敏這樣描繪海爾的未來(lái)形象：走遍世界各地，人們都知道海爾這個(gè)品牌，但人們都不僅僅認(rèn)為海爾是從中國(guó)來(lái)的品牌，而是應(yīng)該認(rèn)為海爾是當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售并受到他們歡迎的一個(gè)牌子，未來(lái)的海爾不僅僅屬于中國(guó)，更應(yīng)該屬于世界。在國(guó)際化的過(guò)程中，海爾有許多做法是值得其他企業(yè)借鑒和推廣的。首先是質(zhì)量取勝，先難后易。

海爾是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中第一家通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，成為世界級(jí)合格供應(yīng)商，在歐洲市場(chǎng)上的家電中，海爾產(chǎn)品返修率是最低的。其次是發(fā)展海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，目前，海爾已在海爾外發(fā)展了49個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)達(dá)3000多個(gè)，并在中東和德國(guó)分別建立了“國(guó)際物流中心”。第三是海外建廠(chǎng)，實(shí)施本土化策略。海爾不僅向外輸出技術(shù)，還向外地輸出海爾文化，美國(guó)海爾中的黑人和白人員工都接受了海爾文化。

三、張瑞敏的境界

作為一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)航者，張瑞敏個(gè)人的能力與魅力對(duì)海爾的發(fā)展也有著舉足輕重的重要性。對(duì)廣大消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，海爾就是冰箱，是空調(diào)，是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。對(duì)廣大工商界人士來(lái)說(shuō)，張瑞敏甚至比海爾更值得研究?！俺韵★堭z頭也能干出一流產(chǎn)品”。1984年，張瑞敏回國(guó)后到虧損147萬(wàn)元的青島電冰箱廠(chǎng)兼任廠(chǎng)長(zhǎng)，對(duì)他而言比虧損更可怕的是當(dāng)時(shí)廠(chǎng)內(nèi)員工的人心渙散，冰箱生產(chǎn)有一道發(fā)泡工序，當(dāng)時(shí)德國(guó)人的產(chǎn)量是他們廠(chǎng)的3倍，張瑞敏要求他的員工趕上德國(guó)人，但工人們說(shuō)，德國(guó)人吃的是牛肉牛奶，我們吃的是稀飯饅頭，要趕上是不可能的。怎樣才能把員工渙散的意識(shí)凝聚起來(lái)，成了張瑞敏最大的難題。從德國(guó)引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)的冰箱，與德國(guó)生產(chǎn)的相比還是有差距，張瑞敏痛下決心，將當(dāng)時(shí)76臺(tái)不合格冰箱全部砸掉。這一砸，砸醒了員工沉睡麻木的神經(jīng)，把一個(gè)觀(guān)念砸在他們心里，樹(shù)立起有缺陷的產(chǎn)品是廢品的意識(shí)?！靶貞阉暮?，能容能凈”。張瑞敏最?lèi)?ài)讀的三本書(shū)是《道德經(jīng)》、《論語(yǔ)》、《孫子兵法》，中國(guó)傳統(tǒng)文化給了張瑞敏深厚的滋養(yǎng)，這三本書(shū)凝結(jié)了中華傳統(tǒng)文化的精華。道家、儒家、兵家的思想已內(nèi)化為張瑞敏的人格氣質(zhì)，這種人格氣質(zhì)體現(xiàn)在他的生活環(huán)境里，也體現(xiàn)在海爾園的一草一木中。張瑞敏把自己的理念通過(guò)這些文化形成的團(tuán)隊(duì)凝聚力傳達(dá)給每一個(gè)員工，得到他們的認(rèn)同，并轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的力量，就是海爾團(tuán)隊(duì)精神。

以上我們?cè)敿?xì)探討了海爾集團(tuán)成功的案例。從中我們可以看出在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)企業(yè)要想取得成功需要解決哪些問(wèn)題。有學(xué)者研究過(guò)，中國(guó)企業(yè)在發(fā)展中一般要經(jīng)過(guò)六道坎，依次是：技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、觀(guān)念、戰(zhàn)略、文化。要向跨越任何一道坎，關(guān)鍵在于每一個(gè)時(shí)刻臨界狀態(tài)的轉(zhuǎn)化。如果說(shuō)每一道都是一個(gè)完整的圈閉，那么，只有階段突破者，才能超越眼前的現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)蛻變。也只有這樣不斷的蛻變，才可能實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)的持續(xù)。否則，就只有原地打轉(zhuǎn)或被淘汰的命運(yùn)。首先，一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)立階段，對(duì)它來(lái)說(shuō)重要的是技術(shù)，當(dāng)企業(yè)一旦掌握了某種產(chǎn)品技術(shù)如專(zhuān)利或經(jīng)營(yíng)技術(shù)之后，很快就能實(shí)現(xiàn)零的突破，獲得快速的發(fā)展。技術(shù)誕生以后，像產(chǎn)品的出生一樣，要有一個(gè)如何賣(mài)出去的問(wèn)題，完成這一任務(wù)的無(wú)疑是營(yíng)銷(xiāo)。不少企業(yè)在這一門(mén)檻上費(fèi)盡千辛

萬(wàn)苦卻不能越雷池。而突破這一道坎的方法是管理。在規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中，企業(yè)積累了相當(dāng)大的能量，不論是企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)還是內(nèi)部的基本管理經(jīng)驗(yàn)，不論是市場(chǎng)口碑還是內(nèi)部的員工意識(shí)，不論是產(chǎn)品還是內(nèi)部的員工技術(shù)、技能、技巧，不論是企業(yè)的區(qū)域性影響力還是企業(yè)的內(nèi)聚力，都有了比較好的基礎(chǔ)，只是未能進(jìn)行有效的梳理，使之處在混亂中。這個(gè)時(shí)候要在對(duì)企業(yè)能量理清理順的基礎(chǔ)上進(jìn)行排列、重組與改造，實(shí)施管住管好的各種手段，企業(yè)就會(huì)像變了一個(gè)人。而到了這個(gè)階段，很多企業(yè)家已經(jīng)很容易迷失了自己的方向，沉浸在過(guò)去的成功之中，正是這樣，觀(guān)念的怪獸沖出了牢籠。此時(shí)企業(yè)需要始終圓睜著一雙大大的眼睛警惕地觀(guān)察著四周，并時(shí)不時(shí)地打開(kāi)第三只眼給自己找一找坐標(biāo)，定一定位，總能通過(guò)一些參照系的對(duì)比，清醒自己的頭腦，把握住自己，使企業(yè)之船作適應(yīng)性的調(diào)整與變異。第五道坎是戰(zhàn)略，因?yàn)樽鳛檫@時(shí)的企業(yè)，可以說(shuō)元?dú)庖殉?，羽翼初豐，明確戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略階段與編織戰(zhàn)略體系對(duì)于這一時(shí)期的企業(yè)及其重要。要知道，企業(yè)幾經(jīng)坎坷與艱難的蛻變，技術(shù)的儲(chǔ)備已具雛形，營(yíng)銷(xiāo)、管理、觀(guān)念的平臺(tái)已經(jīng)可以支持得了整體規(guī)模化發(fā)展的需要，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)在、外在及與社會(huì)的雙向適應(yīng)性、自我調(diào)整性等性能已達(dá)到一個(gè)比較高的程度。但此時(shí)的企業(yè)卻又是相對(duì)十分虛弱的，因?yàn)橐粋€(gè)大型企業(yè)的雛形只是雛形而已，還不足以成為抗市場(chǎng)風(fēng)浪的航母，也容不得任何的戰(zhàn)略性失誤，戰(zhàn)略是一步走錯(cuò)，全盤(pán)皆輸?shù)年P(guān)鍵性問(wèn)題。最后，當(dāng)企業(yè)在完整的戰(zhàn)略思想、方針、體系、結(jié)構(gòu)等的作用下走向利益一體化、責(zé)任一體化、命運(yùn)一體化的高效團(tuán)隊(duì)時(shí)，企業(yè)已經(jīng)不是在生產(chǎn)純粹的物質(zhì)產(chǎn)品與具有市場(chǎng)化個(gè)性的人了，它必須要邁上一個(gè)生產(chǎn)文化的臺(tái)階才能保持持續(xù)的發(fā)展，即造就出企業(yè)文化。企業(yè)的價(jià)值體系泛化為群體中任何一份子的行為，價(jià)值體系與完善，境界愈高，社會(huì)群體表現(xiàn)出來(lái)的力量就越強(qiáng)大和持久。

前面我所講述的海爾集團(tuán)就是一個(gè)成功跨越了這六道坎的成功企業(yè)，正是張瑞敏和他的海爾在不斷發(fā)展的過(guò)程中時(shí)刻注意著調(diào)整和完善企業(yè)自身的管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展的不同階段對(duì)企業(yè)的不同方面著重下功夫，使企業(yè)在領(lǐng)域內(nèi)始終保持著十分強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力和統(tǒng)治力。這是每一個(gè)中國(guó)企業(yè)都應(yīng)該借鑒和推廣的。

文獻(xiàn)參考：

1.《中國(guó)企業(yè)管理經(jīng)典模式：著名管理學(xué)家評(píng)論》，商界雜志社主編，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2002年版。

2.《打造品牌》，蒲南主編，中國(guó)紡織出版社，2004年版。

第五篇：從企業(yè)管理的視角分析海爾“業(yè)務(wù)流程再造”模式

從企業(yè)管理的視角分析海爾“業(yè)務(wù)流程再造”模式

2017全日制MBA王芳

企業(yè)管理，是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能的總稱(chēng)。主要指運(yùn)用各類(lèi)策略與方法，對(duì)企業(yè)中的人、機(jī)器、原材料、方法、資產(chǎn)、信息、品牌、銷(xiāo)售渠道等進(jìn)行科學(xué)管理，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。從管理對(duì)象來(lái)分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對(duì)組織的各種資源的管理，比如財(cái)務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對(duì)組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計(jì)、機(jī)制的變革、激勵(lì)、工作計(jì)劃、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來(lái)才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問(wèn)題，都會(huì)對(duì)管理的整體帶來(lái)?yè)p失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴(yán)重的阻力。

企業(yè)管理的演變通常由三個(gè)階段構(gòu)成，經(jīng)驗(yàn)管理階段、科學(xué)管理階段、文化管理階段。經(jīng)驗(yàn)管理階段，企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內(nèi)，所以企業(yè)管理靠人才就能夠?qū)崿F(xiàn)。所以在經(jīng)驗(yàn)管理階段，對(duì)員工的管理前提是經(jīng)濟(jì)人假設(shè), 認(rèn)為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔(dān)責(zé)任，被動(dòng)，所以有這種看法的管理者采用的激勵(lì)方式是以外激為主，激勵(lì)方式是胡蘿卜加大棒，對(duì)員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為；科學(xué)管理階段，企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長(zhǎng)莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ危菍?duì)人性的認(rèn)識(shí)還是以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為前提，靠規(guī)章制度來(lái)管理企業(yè)。其對(duì)員工的激勵(lì)和控制還是外部的，通過(guò)懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)使員工工作，員工因?yàn)槠谕玫姜?jiǎng)賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動(dòng), 管理的內(nèi)容是管理員工的行為。文化管理階

段，企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會(huì)人假設(shè)，認(rèn)為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，積極向上。這時(shí)企業(yè)要建立效應(yīng)的以人為本的文化，通過(guò)人本管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。文化管理階段時(shí)并不是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)管理和科學(xué)管理，科學(xué)管理是實(shí)現(xiàn)文化管理的基礎(chǔ)，經(jīng)驗(yàn)仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補(bǔ)的。只是由于到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，人更加重視實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以，對(duì)人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。

企業(yè)管理文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義上說(shuō)，文化是人類(lèi)社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和;狹義上說(shuō)，文化是社會(huì)的意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。而企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀(guān)和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)管理文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀(guān)。這里的價(jià)值觀(guān)不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀(guān)念。

隨著海爾的不斷發(fā)展壯大，海爾的“業(yè)務(wù)流程再造”模式應(yīng)運(yùn)而生。海爾是依據(jù)以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的。1999年海爾開(kāi)始實(shí)施并逐步完善以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式，實(shí)現(xiàn)了其組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和管理集成的創(chuàng)新，其實(shí)質(zhì)是觀(guān)念創(chuàng)新機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制、價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配方式的創(chuàng)新。海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是在企業(yè)規(guī)模和資本迅速擴(kuò)張的過(guò)程中，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性在企業(yè)內(nèi)部管理上的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新，它在有

效根治“大企業(yè)病”的同時(shí)，有效地解決了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新協(xié)作精神和員工投入回報(bào)機(jī)制內(nèi)部化的問(wèn)題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

海爾創(chuàng)新的管理環(huán)境

1997年5月我國(guó)政府正式宣布重點(diǎn)培植海爾等六家公司向世界五百?gòu)?qiáng)進(jìn)軍。海爾為適應(yīng)進(jìn)軍五百?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進(jìn)行了一系列變革與創(chuàng)新，1999年3月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，其總體目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，跨入世界五百?gòu)?qiáng)。面對(duì)如此宏偉的目標(biāo)，海爾無(wú)論在人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、全球化程度、品牌價(jià)值等方面均有待于很大程度上的提升和強(qiáng)化，特別是海爾在其經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過(guò)程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個(gè)問(wèn)題就是如何規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生和提高流程效率。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的多元化擴(kuò)張，許多大企業(yè)不同程度的患上了“大企業(yè)病”。在我國(guó)所謂的“200億現(xiàn)象”就是用來(lái)比喻許多大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就停滯不前或走向衰退。“大企業(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的效率優(yōu)勢(shì)被過(guò)多、過(guò)細(xì)的分工而造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代。1998年海爾的銷(xiāo)售收入為168億元，按照過(guò)去的發(fā)展速度，很快接近200億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢(shì)，必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動(dòng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)不斷的創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度，從根本上解決“大企業(yè)病”的問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題是海爾員工的整體素質(zhì)問(wèn)題。員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與

發(fā)展的最重要因素。海爾經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化客觀(guān)上要求員工必須具有國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心。在以個(gè)性化為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的最終目標(biāo)是通過(guò)最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿(mǎn)意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就需要建立一種創(chuàng)新的機(jī)制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場(chǎng)的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的動(dòng)力和責(zé)任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來(lái)，從而聚集出企業(yè)的整體活力，“市場(chǎng)鏈”正是這樣一種創(chuàng)新機(jī)制，其核心就是促進(jìn)員工適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型員工。

海爾市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造機(jī)理分析

以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式的理論依據(jù) 海爾的“企業(yè)源頭論”認(rèn)為，員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對(duì)企業(yè)、用戶(hù)高度責(zé)任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要?jiǎng)?chuàng)建一種員工與用戶(hù)相咬合的利益調(diào)節(jié)機(jī)制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。市場(chǎng)鏈正是建立在“企業(yè)源頭論”上的一種客觀(guān)必然選擇。在市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)上，如何進(jìn)一步提升員工的自我創(chuàng)新整體能力，把對(duì)員工的導(dǎo)向作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源更有效的配置結(jié)合起來(lái)，瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念，就是將企業(yè)以前無(wú)償給員工使用的資源(如設(shè)備、工具、材料等)轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負(fù)債，員工必須運(yùn)用創(chuàng)新的方法經(jīng)營(yíng)這些資源，使資源增值，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值創(chuàng)造，這樣才能得到相應(yīng)的索酬；否則，就等于浪費(fèi)了企業(yè)的資源，就應(yīng)當(dāng)自己掏錢(qián)索賠。負(fù)債經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)施首先要量化負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平以及本企業(yè)上一最高水平，確定資源增值的目標(biāo)，通過(guò)競(jìng)標(biāo)形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，由

創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，達(dá)到資源增值的目的。當(dāng)然，市場(chǎng)鏈和負(fù)債經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施是建立在扎實(shí)有效的企業(yè)管理基礎(chǔ)工作之上，這個(gè)基礎(chǔ)的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡(jiǎn)言之就是五句話(huà)：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。公司再造理論的提出為海爾業(yè)務(wù)流程再造和新流程觀(guān)念的確立提供了指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專(zhuān)業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專(zhuān)業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒(méi)有哪一個(gè)人有資格對(duì)整個(gè)工作流程負(fù)責(zé)，結(jié)果使流程缺少整體的管理和控制，并導(dǎo)致企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作成本的大量增加，降低了企業(yè)的應(yīng)變能力，難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。而流程型結(jié)構(gòu)則強(qiáng)調(diào)以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門(mén)劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”(內(nèi)部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務(wù)。基于公司再造理論而確立的新流程觀(guān)念就是直接面對(duì)“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程，其優(yōu)勢(shì)在于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和響應(yīng)市場(chǎng)速度，使企業(yè)獲得倍速發(fā)展。

以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵

海爾的“市場(chǎng)鏈”主要是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，把市場(chǎng)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀(guān)調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己服務(wù)的顧客(市場(chǎng))。服務(wù)的有效，按合同可以索酬；服務(wù)的效果不好，對(duì)方可以索賠。例如海爾的設(shè)備管理，由整合后的技術(shù)裝備本部根據(jù)用戶(hù)——產(chǎn)品事業(yè)部的要求，將集團(tuán)全部設(shè)備管理整合起來(lái)，實(shí)行綜合服務(wù)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)則經(jīng)過(guò)技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來(lái)。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，產(chǎn)品事業(yè)部是設(shè)備的使用者，也就是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)。技術(shù)裝備本部在簽訂了服務(wù)合同后，改變了原來(lái)的設(shè)備管理方式及觀(guān)念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求——即市場(chǎng)的要求目標(biāo)，層層分解到每個(gè)員工，員工從所負(fù)責(zé)區(qū)域的服務(wù)中獲取報(bào)酬。不僅如此，如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部索賠的同時(shí)，其可使用社會(huì)上的設(shè)備管理服務(wù)，這樣技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才有市場(chǎng)。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內(nèi)部作改變，實(shí)際上卻形成了與市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。

“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設(shè)計(jì)，把直線(xiàn)職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。通過(guò)市場(chǎng)鏈把終端客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對(duì)“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“待向上級(jí)請(qǐng)示后再做”，從而快速滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化要求。以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以索酬(S)、索賠(S)、和跳閘(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿(mǎn)意度最大化為目標(biāo)，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上形成每一個(gè)人(流程)都有自己的顧客、每一個(gè)人(流程)都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人(流程)的收入都有市場(chǎng)來(lái)支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。主要特征體現(xiàn)在：(1)以SST為手段。所謂的SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)漢語(yǔ)拼音字母的縮寫(xiě)，其中跳閘是指在訂單履行的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問(wèn)題。所謂利益相關(guān)的第三方是指海爾集團(tuán)法律中心成立的內(nèi)部仲

裁庭，它負(fù)責(zé)市場(chǎng)鏈運(yùn)作過(guò)程中上下流程、上下工序的責(zé)任界定和契約糾紛，為市場(chǎng)鏈把脈問(wèn)診，確保流程高效運(yùn)作。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一流程內(nèi)的上道工序與下道工序崗位通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。(2)以“訂單”為憑據(jù)。商流本部從外部客戶(hù)獲得訂單開(kāi)始，以完成客戶(hù)訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過(guò)內(nèi)部“訂單”的履行達(dá)成完成終端客戶(hù)的訂單目標(biāo)，流程之間以“訂單”為依據(jù)形成市場(chǎng)契約關(guān)系。(3)以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)，價(jià)值分配市場(chǎng)化。OEC管理貫穿于企業(yè)整個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)和條件下迅速完成訂單的各項(xiàng)內(nèi)容，再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是“大鍋飯”，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來(lái)支付，這是價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)域的一次深刻革命。

海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊(yùn)含的管理創(chuàng)新

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的到來(lái)，人們的需求日益表現(xiàn)出個(gè)性化、多樣化特征，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為企業(yè)界實(shí)施管理創(chuàng)新、積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了一種嶄新的觀(guān)察視角和可供借鑒的思路。海爾在經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)比較大的情況下仍能保持快速的發(fā)展，關(guān)鍵在于海爾形成了適應(yīng)自身發(fā)展的、全新的創(chuàng)新系統(tǒng)，海爾把它總結(jié)為：觀(guān)念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，技術(shù)創(chuàng)新是手段，組織創(chuàng)新是保障，市場(chǎng)創(chuàng)新是目的。海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊(yùn)含的管理創(chuàng)新具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

觀(guān)念創(chuàng)新。海爾的管理創(chuàng)新首先來(lái)源于觀(guān)念的創(chuàng)新，其觀(guān)念創(chuàng)新之處在于索賠觀(guān)念、跳閘觀(guān)念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念。在海爾的市場(chǎng)鏈模式下，員工的報(bào)酬完全

來(lái)源于市場(chǎng)，只有你的工作得到了市場(chǎng)的認(rèn)可與接受，才能獲得報(bào)酬；否則，不但拿不到報(bào)酬，還要被用戶(hù)索賠，也就是說(shuō)以市場(chǎng)和顧客作為價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)負(fù)債經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的確立，把資產(chǎn)負(fù)債表落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，如果哪一個(gè)崗位和流程既沒(méi)有獲得索酬，又沒(méi)有被索賠，這就“閘”出了問(wèn)題，并由利益相關(guān)的第三方(獨(dú)立于當(dāng)事者雙方并與當(dāng)事者利益相關(guān)的仲裁中心)制約并解決問(wèn)題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀(guān)念，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。通過(guò)市場(chǎng)鏈機(jī)制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在海爾的“市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”的觀(guān)念下，其組織結(jié)構(gòu)必然隨著其戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷創(chuàng)新。從實(shí)施海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)，到適應(yīng)海爾多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新之路，流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變，是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，是“業(yè)務(wù)流程再造”的必然結(jié)果。真正面向顧客的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)帶來(lái)了企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新。海爾的實(shí)踐證明，流程再造后的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了三種效果，即與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)入了更高的層次。

管理集成創(chuàng)新。海爾的市場(chǎng)鏈集成模式，在橫向?qū)哟紊习哑髽I(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈活動(dòng)通過(guò)SST機(jī)制整合起來(lái)；在縱向?qū)哟紊?，?yōu)化整合了分供方價(jià)值鏈、買(mǎi)方價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈，形成了一個(gè)基于市場(chǎng)化關(guān)系的、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，獲得了價(jià)值鏈集成效益。從管理體系上看，把分屬于不同業(yè)務(wù)流程的先進(jìn)管理技術(shù)通過(guò)市場(chǎng)鏈集成起來(lái)，形成一個(gè)完整、系統(tǒng)的管理體系，把市場(chǎng)的壓力通過(guò)相互咬合業(yè)務(wù)流程無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)崗位，使信息的流動(dòng)貨幣化，加快了信息

溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進(jìn)而在以O(shè)EC管理法為核心的管理基礎(chǔ)平臺(tái)上，把核心流程與支持流程集成起來(lái)，形成了一個(gè)最大限度的、共享企業(yè)資源的管理集成平臺(tái)。

價(jià)值分配方式創(chuàng)新。海爾的價(jià)值分配機(jī)制是以用戶(hù)滿(mǎn)意為標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值分配方式，它既不是傳統(tǒng)意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結(jié)果分配，這種結(jié)果就是市場(chǎng)認(rèn)可和用戶(hù)滿(mǎn)意。也就是在以市場(chǎng)交易為基礎(chǔ)規(guī)則的平臺(tái)上，以客戶(hù)滿(mǎn)意(索酬)與否(索賠)和以其投入獲得最終市場(chǎng)評(píng)價(jià)結(jié)果為獲得報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)。海爾提出并實(shí)施的全員市場(chǎng)工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是OEC管理平臺(tái)、海爾文化平臺(tái)、基于市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造平臺(tái)。在海爾，無(wú)論是直接面對(duì)外部市場(chǎng)的核心流程，還是面向內(nèi)部用戶(hù)的支持流程，都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價(jià)值分配機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制領(lǐng)域內(nèi)的一次深刻的革命，是觀(guān)念創(chuàng)新機(jī)制、價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制、價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制有效運(yùn)作的根本保證。

對(duì)海爾業(yè)務(wù)流程再造模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》和《交易成本問(wèn)題》兩篇文章中指出，交換經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之所以產(chǎn)生是為了節(jié)約交易費(fèi)用，企業(yè)與市場(chǎng)是替代性制度安排。企業(yè)邊界決定于企業(yè)和市場(chǎng)的均衡，即企業(yè)內(nèi)的邊際組織費(fèi)用與市場(chǎng)邊際交易費(fèi)用相等之處。企業(yè)最顯著的特點(diǎn)是價(jià)格的替代物，這樣就有兩種制度來(lái)協(xié)調(diào)和配置資源：在企業(yè)外部，價(jià)格運(yùn)動(dòng)指揮生產(chǎn)，它通過(guò)一系列市場(chǎng)交易來(lái)協(xié)調(diào)；在企業(yè)內(nèi)部，市場(chǎng)交易被取消，市場(chǎng)交易的復(fù)雜結(jié)構(gòu)由廠(chǎng)商內(nèi)部的協(xié)調(diào)來(lái)代替，由它來(lái)指揮生產(chǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，交易費(fèi)用逐步提高，效益增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)發(fā)展停滯不前，“大企業(yè)病”便顯現(xiàn)出來(lái)。威廉姆森教授對(duì)等級(jí)結(jié)構(gòu)組織缺陷的研究告訴我們：不同性質(zhì)的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強(qiáng)的、原諒失誤的傾向，而市場(chǎng)體制則是“鐵面無(wú)情”的，它從不“寬容”失誤，一旦失誤必然遭受懲罰(即付出代價(jià))。但在一體化大企業(yè)中(不妨設(shè)B兼并了S，B和S均為獨(dú)立的企業(yè))，許多失誤在很大程度上可以通過(guò)解釋得到諒解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因來(lái)“討個(gè)說(shuō)法”，如果這些理由有說(shuō)服力，其行為很容易被默許，成本上升的現(xiàn)實(shí)也就不會(huì)改變。而市場(chǎng)體制是不會(huì)聽(tīng)從任何解釋的，成本上升就意味著利潤(rùn)減少，未被兼并的S只能通過(guò)超常的努力改善現(xiàn)狀。借助阿爾文·古爾德納的“互惠規(guī)范”不難發(fā)現(xiàn)，與獨(dú)立企業(yè)之間的關(guān)系相比，大企業(yè)內(nèi)部的各部門(mén)之間相互包庇和相互維護(hù)的傾向更為嚴(yán)重。在某些情況下，企業(yè)中現(xiàn)有的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)都不愿取消本部門(mén)而導(dǎo)致本身領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的喪失，便生長(zhǎng)一種相互包庇、相互助長(zhǎng)的傾向，使企業(yè)中本來(lái)已經(jīng)沒(méi)有存在意義的部門(mén)得以保留；另一種更為嚴(yán)重的情況是，相互維護(hù)而形成的“企業(yè)關(guān)系網(wǎng)”有可能會(huì)使決策者信息不充分或被錯(cuò)誤的信息“蒙蔽”而“因人設(shè)事”，從而導(dǎo)致投資膨脹或企業(yè)不合理擴(kuò)張，企業(yè)的費(fèi)用或損失由此而生。

海爾實(shí)施的以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造管理創(chuàng)新模式與上述經(jīng)濟(jì)學(xué)家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決“大企業(yè)病”問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！笆袌?chǎng)鏈”是在集團(tuán)宏觀(guān)調(diào)控下，把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部，即市場(chǎng)機(jī)制的企業(yè)內(nèi)部化，它打破了市場(chǎng)的屏蔽效應(yīng)，使每一位管理者和員工都感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和“鐵面無(wú)情”，認(rèn)識(shí)到“報(bào)酬來(lái)源于市場(chǎng)”，只有得到“顧客”(內(nèi)部顧客和外部顧客)的認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，市場(chǎng)是不會(huì)“寬容”失誤和過(guò)錯(cuò)的；同時(shí)使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，極大限度地激發(fā)了廣大員工創(chuàng)造力的發(fā)揮，使之由被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造 型責(zé)任心?；谝允袌?chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式所確立的新流程觀(guān)念(即直接面對(duì)“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程)大大降低了企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用，提

高了經(jīng)營(yíng)效率和響應(yīng)市場(chǎng)的速度。建立在新流程觀(guān)念基礎(chǔ)上的流程網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合了企業(yè)內(nèi)部的管理資源和市場(chǎng)資源，徹底取消了一些可有可無(wú)、職能重疊的管理機(jī)構(gòu)，減少了管理層次，并在很大程度上解決了“小集團(tuán)利益”和部門(mén)之間的相互包庇與維護(hù)的傾向。在OEC管理平臺(tái)上，通過(guò)SST手段，核心流程(產(chǎn)品本部和推進(jìn)本部)和支持流程(職能中心)之間職責(zé)明確，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的問(wèn)題，提高了企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

海爾服務(wù)落地“三化”戰(zhàn)略加速互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

海爾“業(yè)務(wù)流程再造”有效的解決了其“大企業(yè)病”問(wèn)題，但海爾的前進(jìn)并沒(méi)有就此止步。近年來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊下，傳統(tǒng)以硬件為主的家電企業(yè)紛紛投身到互聯(lián)網(wǎng)變革的浪潮中。但需指出的是，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)全體系的變革，任一環(huán)節(jié)的缺失將使這一轉(zhuǎn)型機(jī)制失去平衡。2016年5月29日，在北京召開(kāi)的中國(guó)電子商務(wù)大會(huì)上，海爾服務(wù)正式發(fā)布了最新的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成果：海爾家電移動(dòng)互聯(lián)服務(wù)平臺(tái)及兩個(gè)入口“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號(hào)和App1.0。據(jù)了解，這是海爾服務(wù)在數(shù)億級(jí)服務(wù)需求之上的一次變革，是秉承集團(tuán)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”戰(zhàn)略的又一次創(chuàng)新實(shí)踐。

升級(jí)智能服務(wù)，完善互聯(lián)網(wǎng)布局。目前，隨著各種各樣的智能家電終端產(chǎn)品的出現(xiàn)，用戶(hù)對(duì)于服務(wù)智能化的需求越來(lái)越迫切。但從整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)來(lái)看，家電服務(wù)整體上還處于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的初級(jí)階段，依賴(lài)得還是傳統(tǒng)的家電售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、體系和人才隊(duì)伍。日益增長(zhǎng)的用戶(hù)智能服務(wù)需求與智能體系并不完善的家電服務(wù)的矛盾越來(lái)越突出。這也是海爾服務(wù)在此次大會(huì)上發(fā)布“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號(hào)和APP的根本原因。據(jù)悉，用戶(hù)通過(guò)“海爾服務(wù)”微信服務(wù)號(hào)和App能夠自助完成服務(wù)預(yù)約、在線(xiàn)評(píng)價(jià)、在線(xiàn)監(jiān)督，而評(píng)價(jià)結(jié)果將直接影響服務(wù)兵的等級(jí)和收入，從

而督促服務(wù)兵主動(dòng)提升和優(yōu)化自己的服務(wù)。同時(shí)，這一創(chuàng)新意味著用戶(hù)、服務(wù)兵、海爾之間的零距離交互橋梁已徹底打通。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，這是海爾服務(wù)繼今年4月份發(fā)布“人人服務(wù) 人人創(chuàng)業(yè)”平臺(tái)后的又一次成功實(shí)踐，能夠幫助海爾服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)變革中抓住轉(zhuǎn)型契機(jī)。而對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，海爾服務(wù)則開(kāi)啟了家電產(chǎn)業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化的新節(jié)奏，讓家電服務(wù)真正向智能服務(wù)轉(zhuǎn)型，直接影響了整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的布局。

構(gòu)筑服務(wù)生態(tài)，搭建共創(chuàng)共贏(yíng)平臺(tái)。隨著家電產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級(jí)，家電服務(wù)正成為實(shí)現(xiàn)用戶(hù)最佳體驗(yàn)的重要工具。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局一項(xiàng)最新數(shù)據(jù)顯示，隨著互聯(lián)網(wǎng)向線(xiàn)下不斷延伸，傳統(tǒng)的居民服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)共享平臺(tái)釋放新的活力。一季度，家庭服務(wù)、保健服務(wù)、清潔服務(wù)等行業(yè)營(yíng)業(yè)收入同比分別增長(zhǎng)21.0%、12.4%和13.4%。這也意味著一旦家電服務(wù)被賦予互聯(lián)網(wǎng)基因，形成服務(wù)生態(tài)，將成為家電行業(yè)重要的增長(zhǎng)點(diǎn)。在本次電商大會(huì)上，海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁任賢全表示，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾服務(wù)要用“連接、分享、流動(dòng)、認(rèn)知”的互聯(lián)網(wǎng)思維去構(gòu)筑一個(gè)互聯(lián)互通、零距離交互的服務(wù)生態(tài)?；诖耍柗?wù)要構(gòu)建“一站式家電全生命周期解決方案”和“居家健康家電解決方案”的服務(wù)平臺(tái)，為用戶(hù)提供送貨安裝、維修、清洗、二手家電回收、置換及室內(nèi)空氣治理、廚房生活家電解決方案等一系列服務(wù)。換句話(huà)說(shuō)，在海爾的服務(wù)生態(tài)平臺(tái)中，將會(huì)有更多的用戶(hù)、服務(wù)兵以及攸關(guān)方進(jìn)入，圍繞用戶(hù)“家生活解決方案”構(gòu)筑一個(gè)更大的服務(wù)生態(tài)圈。為了推動(dòng)這一服務(wù)生態(tài)圈的形成，任賢全表示，未來(lái)海爾服務(wù)將和58趕集、日日順樂(lè)家、社區(qū)洗衣等內(nèi)外部資源方進(jìn)行合作，搭建一個(gè)更加完善和高質(zhì)量的互聯(lián)網(wǎng)家電服務(wù)平臺(tái)來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)快速變化的需求。

踐行“三化”戰(zhàn)略 推動(dòng)服務(wù)升級(jí)迭代。由“海爾服務(wù)”打造的“人人服務(wù)，人人創(chuàng)業(yè)，智能互聯(lián)，共創(chuàng)共贏(yíng)”服務(wù)模式，正在成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的服務(wù)產(chǎn)業(yè)迭代升級(jí)的重要方向。而能夠在規(guī)模之上實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新，踐行海爾“三化”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略探索可以說(shuō)是背后的根本動(dòng)力。在目前階段，海爾服務(wù)正是在這一發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行了一系列最佳實(shí)踐。按照海爾集團(tuán)的發(fā)展思路，傳統(tǒng)封閉的制造企業(yè)要轉(zhuǎn)變成一個(gè)開(kāi)放并聯(lián)的平臺(tái)型企業(yè)。而海爾服務(wù)圍繞用戶(hù)搭建起“家生活”的大服務(wù)生態(tài)圈，并不斷吸引第三方資源進(jìn)入共同為用戶(hù)提供一站式家電服務(wù)和居家健康家電解決方案正，這正是對(duì)海爾“企業(yè)平臺(tái)化”的一次有益探索。而面對(duì)用戶(hù)日趨多樣化的個(gè)性化需求，這樣的平臺(tái)化服務(wù)體系也將滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化服務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)全流程用戶(hù)最佳體驗(yàn)的升級(jí)。同時(shí)，員工創(chuàng)客化的轉(zhuǎn)型思路也是海爾服務(wù)的創(chuàng)新動(dòng)力。正如任賢全在會(huì)上所說(shuō)，海爾正從制造產(chǎn)品變成孵化創(chuàng)客的大平臺(tái)。據(jù)悉，海爾服務(wù)早在今年4月份就發(fā)布了“人人服務(wù)”服務(wù)兵創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，而此次海爾服務(wù)微信號(hào)和APP的發(fā)布則是對(duì)這一創(chuàng)業(yè)機(jī)制的深化。未來(lái)海爾服務(wù)的10萬(wàn)服務(wù)兵以及所有的用戶(hù)的角色定位將發(fā)生根本上的變化，他們不僅僅是消費(fèi)者更是生產(chǎn)者和服務(wù)者，也將在此平臺(tái)上真正實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共贏(yíng)。

從這個(gè)角度來(lái)看，此次海爾服務(wù)微信號(hào)以及APP的發(fā)布，不僅僅是對(duì)自身服務(wù)體系的又一次迭代升級(jí)，也是海爾集團(tuán)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略部署的又一次完美落地。在“三化”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海爾服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)用戶(hù)、服務(wù)兵以及企業(yè)之間的零距離交互，并借此通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)攸關(guān)方的共贏(yíng)增值，而這也僅僅是海爾打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新服務(wù)平臺(tái)的又一次大膽嘗試。

總之，海爾以其成功的、富有創(chuàng)新性的管理變革，從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，為我們提供了一種新型的管理范式。面對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)如何在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式和“三化”戰(zhàn)略為之提供了一種全新的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，也為企業(yè)界深人探討研究這一課題、樹(shù)立價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)拓了值得借鑒的嶄新思路。