第一篇：新時(shí)期的海爾模式

新時(shí)期的海爾模式

11/21/200

5■張瑞敏/文

隨拋棄舊經(jīng)驗(yàn)

著海爾的國(guó)際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國(guó)外有了30多個(gè)生產(chǎn)基地，但我的感覺(jué)是越來(lái)越不會(huì)做企業(yè)了，原來(lái)許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來(lái)每個(gè)月都要去一些國(guó)家，我發(fā)現(xiàn)：把國(guó)內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國(guó)外肯定是不成功的。我有一次到美國(guó)去，有一個(gè)美國(guó)人問(wèn)我：“你覺(jué)得東南亞金融危機(jī)對(duì)東南亞各國(guó)，對(duì)亞洲帶來(lái)的損失是什么？”我說(shuō)就是經(jīng)濟(jì)倒退，很多企業(yè)倒閉。其實(shí)最大的一個(gè)教訓(xùn)就是學(xué)會(huì)什么叫謙虛。

應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識(shí)到：國(guó)內(nèi)企業(yè)有了很大的進(jìn)步，但這很大程度上還是因?yàn)橹袊?guó)有一個(gè)巨大的市場(chǎng)，有一個(gè)非常好的機(jī)遇。海爾有今天也是在改革開(kāi)放的大前提下，能夠比較快的、比較適時(shí)的抓住機(jī)遇。而現(xiàn)在再用過(guò)去的老方法管理今天的市場(chǎng)，根本不可能取得成功。第一，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)空間變小，爆炸性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有。前兩年市場(chǎng)還有這么一段時(shí)間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進(jìn)技術(shù)發(fā)展。原來(lái)發(fā)展主要是靠引進(jìn)技術(shù)，但現(xiàn)在是在同一個(gè)舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，你想從其他的家電公司引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)是不可能了。第三，在全球化的條件下，國(guó)外的品牌都到中國(guó)來(lái)了，我們則必須走出去。對(duì)國(guó)外大公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)是最后一塊潛在的最大的市場(chǎng)。而我們既要保住中國(guó)市場(chǎng)，還要到國(guó)際市場(chǎng)上去，所以基點(diǎn)是不一樣的，相當(dāng)于蓋一個(gè)十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒(méi)完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)是非常大的壓力。

海爾一開(kāi)始時(shí)，從內(nèi)部管理的角度來(lái)講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問(wèn)題可迅速解決。當(dāng)時(shí)的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬(wàn)人，當(dāng)時(shí)一年生產(chǎn)幾千臺(tái)產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)海爾是從抓質(zhì)量開(kāi)始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過(guò)，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問(wèn)題，不是這么少一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺(tái)。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉(cāng)庫(kù)，一平方米每個(gè)月6美金，但是到美國(guó)一落地就是50美金，差好幾十美金，這個(gè)費(fèi)用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個(gè)原因，更重要的是資金周轉(zhuǎn)的問(wèn)題。我們到美國(guó)去之后，需要全球化的資金運(yùn)作，像GE一樣，資金24小時(shí)都不落地。制造也是這樣，過(guò)去特別是空調(diào)習(xí)慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實(shí)，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫(kù)存的銷售。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的壞賬率是美國(guó)企業(yè)的10到20倍，一個(gè)是應(yīng)收賬款，一個(gè)是庫(kù)存，這些都造成了中國(guó)企業(yè)的壞賬。據(jù)報(bào)道：中國(guó)企業(yè)海外逾期應(yīng)收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字?，F(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫(kù)存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來(lái)看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國(guó)到現(xiàn)在為止并沒(méi)有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進(jìn)的還是國(guó)外的，從泰勒的科學(xué)管理開(kāi)始，到上個(gè)世紀(jì)80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒(méi)有形成中國(guó)自己的管理體系。所以說(shuō)現(xiàn)在對(duì)

于我們是一種很大的挑戰(zhàn)，但可以把后發(fā)的劣勢(shì)變成優(yōu)勢(shì)，那就是利用信息化。人單合一

當(dāng)然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個(gè)定單，然后提出一個(gè)定單來(lái)，生產(chǎn)的產(chǎn)品

進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)里面再進(jìn)到賣場(chǎng)，再進(jìn)到用戶。這樣會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存問(wèn)題?，F(xiàn)在的價(jià)

格戰(zhàn)打得非常厲害，說(shuō)到底就是庫(kù)存的壓力，如果沒(méi)有庫(kù)存的壓力，誰(shuí)愿意把產(chǎn)

品降價(jià)呢？所以我們從解決庫(kù)存入手。在美國(guó)，我們的銷售公司是120個(gè)人，這

些人都是美國(guó)人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始從中國(guó)

直接發(fā)到美國(guó)商場(chǎng)，而不在美國(guó)倉(cāng)庫(kù)停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達(dá)到了

64%。這是很重要的一點(diǎn)，這是我們建立在信息化基礎(chǔ)上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式。“人單合一”戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)

金流”，就是使每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，有一個(gè)市場(chǎng)就要有一個(gè)定單；人和市場(chǎng)

之間，應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起，每個(gè)人從市場(chǎng)直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定

單進(jìn)行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過(guò)我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資

金就可以快速地拿回來(lái)。

“人單合一”表面上看是庫(kù)存問(wèn)題，但由此“反推”或“類

推”，它涉及企業(yè)價(jià)值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見(jiàn)《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單

合一”模式貫徹到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、全球的各個(gè)市場(chǎng)，以期解決我們的再發(fā)展問(wèn)

題。

我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始做到了三碼合一：人碼、定單碼

和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個(gè)產(chǎn)品出廠的時(shí)候，都有一個(gè)條形

碼，整個(gè)企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個(gè)條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰(shuí)下了這個(gè)定單，這個(gè)定單的量是多少，避免下了定單將來(lái)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)沒(méi)辦

法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都有他要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這么

做了以后，我們物流中心也被很多外國(guó)公司看好，像惠普等很多公司都是通過(guò)我們的物流系統(tǒng)來(lái)做他們?cè)谥袊?guó)的物流。

實(shí)施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤(rùn)和盈利能力之間的關(guān)

系。根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤(rùn)不等于盈利能力，有利潤(rùn)不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會(huì)有利潤(rùn)。海爾過(guò)去利潤(rùn)非常大，不等于有非常大的盈利能

力，因?yàn)橛泻芏嗤獠康囊蛩兀C(jī)遇。盈利能力是一個(gè)雙贏的能力，就是我給

你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案?，F(xiàn)在給我們供貨的分供方，我們分成ABC

三類，第一是不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且參與到產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)。

美國(guó)最大的電機(jī)生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設(shè)立了一

個(gè)工廠，生產(chǎn)電機(jī)，我生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)

我的意圖設(shè)計(jì)一個(gè)新的電機(jī)，通過(guò)他的電機(jī)可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高

我的售價(jià)，這就是雙贏。同樣我做整機(jī)的給用戶提供的也應(yīng)該是一個(gè)解決方案，他從我這個(gè)產(chǎn)品想得到更多的附加價(jià)值，也愿意付更多的錢。

創(chuàng)新緊盯市場(chǎng)

這種管理上的創(chuàng)新也是技術(shù)上的自主創(chuàng)新貼近市場(chǎng)、反應(yīng)迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術(shù)創(chuàng)新緊盯市場(chǎng)。

對(duì)于中國(guó)來(lái)講，我們的技術(shù)創(chuàng)新和那些國(guó)際大公司比較起來(lái)，現(xiàn)在就達(dá)到他們的水平根本不可能，所以我覺(jué)得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同

一個(gè)道路上競(jìng)爭(zhēng)。

我們?cè)诎突固褂幸粋€(gè)很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個(gè)地區(qū)。很多國(guó)際上很好的洗衣機(jī)在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機(jī)，很多大袍子放進(jìn)去都沒(méi)關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運(yùn)轉(zhuǎn)，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設(shè)計(jì)的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風(fēng)”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進(jìn)來(lái)的時(shí)候，經(jīng)過(guò)一個(gè)預(yù)冷預(yù)熱的過(guò)程。熱水器方面，原來(lái)很少有防電的功能，因?yàn)樵跉W美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國(guó)和發(fā)展中國(guó)家遇到非常大的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術(shù)。這個(gè)技術(shù)有望成為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。我們的發(fā)明專利這幾年越來(lái)越多，占的比例越來(lái)越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來(lái)了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡(luò)家電也是今后發(fā)展的趨勢(shì)，我們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。我們新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度相當(dāng)于平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.7個(gè)新產(chǎn)品。

建立強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化

當(dāng)然，推行“人單合一”的過(guò)程中要特別注意文化問(wèn)題。前些日子關(guān)于海爾進(jìn)行國(guó)際收購(gòu)的問(wèn)題，炒得很厲害。我覺(jué)得并購(gòu)倒是企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程當(dāng)中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢(shì)，這個(gè)并購(gòu)可能成功的幾率就很小。日本和韓國(guó)的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達(dá)到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

我們過(guò)去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點(diǎn)：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過(guò)工人，在基層做過(guò)很多年。作為被管理者，我覺(jué)得當(dāng)時(shí)最希望的東西就是兩個(gè)字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進(jìn)公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營(yíng)造一種透明的人際關(guān)系。員工每個(gè)人都是跟自己的市場(chǎng)目標(biāo)掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會(huì)管的比較虛一點(diǎn)，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個(gè)指標(biāo)，你要是做不上，也要下來(lái)。我們今年有一個(gè)副總裁由于工作沒(méi)有達(dá)到要求就下來(lái)了。再有一個(gè)是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習(xí)慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開(kāi)始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時(shí)間了，光是組織結(jié)構(gòu)大的變動(dòng)就有47次，如果大家對(duì)于這個(gè)不認(rèn)同，整個(gè)就會(huì)出現(xiàn)一片大的混亂。

這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。我今年以來(lái)跑了將近20個(gè)國(guó)家，發(fā)現(xiàn)我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過(guò)來(lái)的，都是非常有能力的人，過(guò)來(lái)之后，我們給他提的目標(biāo)就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說(shuō)：“我在那個(gè)公司干的時(shí)候，那個(gè)公司都是經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年才達(dá)到今年的水平，海爾不可能在很短的時(shí)間內(nèi)趕超他們?！睔W洲海爾經(jīng)理人直接跟我說(shuō)：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問(wèn)題呢？

在歐洲，年薪跟業(yè)績(jī)完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺(jué)得他不好用可以辭退他，但是不可以說(shuō)因?yàn)槟愀傻貌缓茫揖蜕俳o你錢，如果到了年底因?yàn)闆](méi)有達(dá)到目標(biāo)，你可以辭退他，但要支付最少9個(gè)月、最多22個(gè)月的工資。中國(guó)企業(yè)里面走一個(gè)人，可以簽訂一個(gè)不得到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒(méi)有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個(gè)措施：搞了一個(gè)T模式（參見(jiàn)《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》），每個(gè)人都要跟市場(chǎng)掛在一起，掛在一起之后，我可以不動(dòng)你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎(jiǎng)勵(lì)。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個(gè)辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個(gè)T模式，每個(gè)人跟自己的業(yè)績(jī)掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進(jìn)來(lái)談話，你為什么做不好；明天還沒(méi)做好，再進(jìn)行談話。一般人一個(gè)星期保準(zhǔn)受不了這種談話。這就會(huì)產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化，一種是向好的方面轉(zhuǎn)化，這個(gè)人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因?yàn)檎勗挄r(shí)，開(kāi)著辦公室的門，讓所有人都看見(jiàn)我在跟你談話，這個(gè)人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉(zhuǎn)化。所以，我覺(jué)得我們的T模式，在全球都可以這么來(lái)做。（作者系海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官。本文由本報(bào)記者根據(jù)作者講話錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

2005年12月7日

第二篇：新時(shí)期的海爾模式

新時(shí)期的海爾模式

11/21/2005 ■張瑞敏/文

隨拋棄舊經(jīng)驗(yàn)

著海爾的國(guó)際化發(fā)展，我們現(xiàn)在在國(guó)外有了30多個(gè)生產(chǎn)基地，但我的感覺(jué)是越來(lái)越不會(huì)做企業(yè)了，原來(lái)許多成功的發(fā)展模式現(xiàn)在都不好用了。我自己今年以來(lái)每個(gè)月都要去一些國(guó)家，我發(fā)現(xiàn)：把國(guó)內(nèi)成功的發(fā)展模式移植到國(guó)外肯定是不成功的。我有一次到美國(guó)去，有一個(gè)美國(guó)人問(wèn)我：“你覺(jué)得東南亞金融危機(jī)對(duì)東南亞各國(guó)，對(duì)亞洲帶來(lái)的損失是什么？”我說(shuō)就是經(jīng)濟(jì)倒退，很多企業(yè)倒閉。其實(shí)最大的一個(gè)教訓(xùn)就是學(xué)會(huì)什么叫謙虛。

應(yīng)該非常清醒地認(rèn)識(shí)到：國(guó)內(nèi)企業(yè)有了很大的進(jìn)步，但這很大程度上還是因?yàn)橹袊?guó)有一個(gè)巨大的市場(chǎng)，有一個(gè)非常好的機(jī)遇。海爾有今天也是在改革開(kāi)放的大前提下，能夠比較快的、比較適時(shí)的抓住機(jī)遇。而現(xiàn)在再用過(guò)去的老方法管理今天的市場(chǎng)，根本不可能取得成功。第一，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)空間變小，爆炸性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)幾乎沒(méi)有。前兩年市場(chǎng)還有這么一段時(shí)間，但是也很短。第二，自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進(jìn)技術(shù)發(fā)展。原來(lái)發(fā)展主要是靠引進(jìn)技術(shù)，但現(xiàn)在是在同一個(gè)舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，你想從其他的家電公司引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)是不可能了。第三，在全球化的條件下，國(guó)外的品牌都到中國(guó)來(lái)了，我們則必須走出去。對(duì)國(guó)外大公司來(lái)說(shuō)，中國(guó)是最后一塊潛在的最大的市場(chǎng)。而我們既要保住中國(guó)市場(chǎng)，還要到國(guó)際市場(chǎng)上去，所以基點(diǎn)是不一樣的，相當(dāng)于蓋一個(gè)十層的樓，人家已經(jīng)蓋完了九層了，最后差一層，我們這一層還沒(méi)完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)是非常大的壓力。

海爾一開(kāi)始時(shí)，從內(nèi)部管理的角度來(lái)講，企業(yè)比較小，一竿子插到底，有問(wèn)題可迅速解決。當(dāng)時(shí)的海爾只有600多人，現(xiàn)在是5萬(wàn)人，當(dāng)時(shí)一年生產(chǎn)幾千臺(tái)產(chǎn)品，現(xiàn)在一年要生產(chǎn)幾千萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)海爾是從抓質(zhì)量開(kāi)始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過(guò)，但是現(xiàn)在你想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問(wèn)題，不是這么少一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺(tái)。物流方面，物流的本質(zhì)是不落地：青島保稅倉(cāng)庫(kù)，一平方米每個(gè)月6美金，但是到美國(guó)一落地就是50美金，差好幾十美金，這個(gè)費(fèi)用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個(gè)原因，更重要的是資金周轉(zhuǎn)的問(wèn)題。我們到美國(guó)去之后，需要全球化的資金運(yùn)作，像GE一樣，資金24小時(shí)都不落地。制造也是這樣，過(guò)去特別是空調(diào)習(xí)慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季一下銷售出去。其實(shí)，生產(chǎn)線上的生產(chǎn)必須是有用戶的，要做到?jīng)]有庫(kù)存的銷售。現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)的壞賬率是美國(guó)企業(yè)的10到20倍，一個(gè)是應(yīng)收賬款，一個(gè)是庫(kù)存，這些都造成了中國(guó)企業(yè)的壞賬。據(jù)報(bào)道：中國(guó)企業(yè)海外逾期應(yīng)收賬款大約是1000億，這是非常大的數(shù)字?，F(xiàn)在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫(kù)存，零逾期，零距離。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來(lái)看，都必須拋棄了，要采取新的策略。而中國(guó)到現(xiàn)在為止并沒(méi)有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進(jìn)的還是國(guó)外的，從泰勒的科學(xué)管理開(kāi)始，到上個(gè)世紀(jì)80年代日本的全面質(zhì)量管理，一直就沒(méi)有形成中國(guó)自己的管理體系。所以說(shuō)現(xiàn)在對(duì)于我們是一種很大的挑戰(zhàn)，但可以把后發(fā)的劣勢(shì)變成優(yōu)勢(shì)，那就是利用信息化。

人單合一

當(dāng)然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪里？現(xiàn)在一般的企業(yè)，基本上是銷售經(jīng)理拿一個(gè)定單，然后提出一個(gè)定單來(lái)，生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)里面再進(jìn)到賣場(chǎng)，再進(jìn)到用戶。這樣會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存問(wèn)題。現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)打得非常厲害，說(shuō)到底就是庫(kù)存的壓力，如果沒(méi)有庫(kù)存的壓力，誰(shuí)愿意把產(chǎn)品降價(jià)呢？所以我們從解決庫(kù)存入手。在美國(guó)，我們的銷售公司是120個(gè)人，這些人都是美國(guó)人，我們把定單和海外經(jīng)理人掛在一起，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始從中國(guó)直接發(fā)到美國(guó)商場(chǎng)，而不在美國(guó)倉(cāng)庫(kù)停留，直發(fā)率去年是27%，今年已經(jīng)達(dá)到了64%。這是很重要的一點(diǎn)，這是我們建立在信息化基礎(chǔ)上的“人單合一”戰(zhàn)略的一種表現(xiàn)形式?！叭藛魏弦弧睉?zhàn)略可以簡(jiǎn)單概括為“人單合一、直銷直發(fā)、正現(xiàn)金流”，就是使每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，有一個(gè)市場(chǎng)就要有一個(gè)定單；人和市場(chǎng)之間，應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起，每個(gè)人從市場(chǎng)直接獲取定單，工廠是根據(jù)他的定單進(jìn)行制造，根據(jù)定單發(fā)貨；如果通過(guò)我們生產(chǎn)線的產(chǎn)品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來(lái)。

“人單合一”表面上看是庫(kù)存問(wèn)題，但由此“反推”或“類推”，它涉及企業(yè)價(jià)值鏈上幾乎所有的環(huán)節(jié)（參見(jiàn)《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現(xiàn)在正在探索如何把“人單合一”模式貫徹到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、全球的各個(gè)市場(chǎng)，以期解決我們的再發(fā)展問(wèn)題。

我們自己的物流現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環(huán)模式。每一個(gè)產(chǎn)品出廠的時(shí)候，都有一個(gè)條形碼，整個(gè)企業(yè)都可以做到，根據(jù)這個(gè)條形碼不管走到哪里都可以追蹤。定單碼，就是誰(shuí)下了這個(gè)定單，這個(gè)定單的量是多少，避免下了定單將來(lái)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)沒(méi)辦法追蹤。人碼就是每一單產(chǎn)品都有人負(fù)責(zé)，每一個(gè)人都有他要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品。這么做了以后，我們物流中心也被很多外國(guó)公司看好，像惠普等很多公司都是通過(guò)我們的物流系統(tǒng)來(lái)做他們?cè)谥袊?guó)的物流。

實(shí)施人單合一戰(zhàn)略也比較容易理順利潤(rùn)和盈利能力之間的關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)界的解釋，利潤(rùn)不等于盈利能力，有利潤(rùn)不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會(huì)有利潤(rùn)。海爾過(guò)去利潤(rùn)非常大，不等于有非常大的盈利能力，因?yàn)橛泻芏嗤獠康囊蛩兀C(jī)遇。盈利能力是一個(gè)雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產(chǎn)品，還有解決方案?，F(xiàn)在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產(chǎn)品質(zhì)量好，而且參與到產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)。

美國(guó)最大的電機(jī)生產(chǎn)廠艾默生，他到我們青島工業(yè)園設(shè)立了一個(gè)工廠，生產(chǎn)電機(jī)，我生產(chǎn)一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候，把新產(chǎn)品的意圖告訴他，他根據(jù)我的意圖設(shè)計(jì)一個(gè)新的電機(jī)，通過(guò)他的電機(jī)可以提高我產(chǎn)品的性能，也可以提高我的售價(jià)，這就是雙贏。同樣我做整機(jī)的給用戶提供的也應(yīng)該是一個(gè)解決方案，他從我這個(gè)產(chǎn)品想得到更多的附加價(jià)值，也愿意付更多的錢。創(chuàng)新緊盯市場(chǎng)

這種管理上的創(chuàng)新也是技術(shù)上的自主創(chuàng)新貼近市場(chǎng)、反應(yīng)迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術(shù)創(chuàng)新緊盯市場(chǎng)。

對(duì)于中國(guó)來(lái)講，我們的技術(shù)創(chuàng)新和那些國(guó)際大公司比較起來(lái)，現(xiàn)在就達(dá)到他們的水平根本不可能，所以我覺(jué)得主要體現(xiàn)在差異化，不和他在同一個(gè)道路上競(jìng)爭(zhēng)。

我們?cè)诎突固褂幸粋€(gè)很大的工業(yè)園，主要面向巴基斯坦、南亞這個(gè)地區(qū)。很多國(guó)際上很好的洗衣機(jī)在那兒銷售并不好，但是我們銷售的很好，原因就在于我們經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是給他創(chuàng)造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機(jī)，很多大袍子放進(jìn)去都沒(méi)關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)歐洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我們的意大利工廠就創(chuàng)新出了一種“假日冰箱”，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運(yùn)轉(zhuǎn)，冷藏室控制處于最低耗電狀態(tài)。我們還有一種空調(diào)是根據(jù)北歐人特別重視空氣質(zhì)量而設(shè)計(jì)的，現(xiàn)在在北歐非常受歡迎，功能是“雙向換新風(fēng)”，就是把室內(nèi)的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進(jìn)來(lái)的時(shí)候，經(jīng)過(guò)一個(gè)預(yù)冷預(yù)熱的過(guò)程。熱水器方面，原來(lái)很少有防電的功能，因?yàn)樵跉W美電器線路已經(jīng)非常規(guī)范，但是在中國(guó)和發(fā)展中國(guó)家遇到非常大的問(wèn)題，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)地線帶電，所以我們發(fā)明了“防電墻”技術(shù)。這個(gè)技術(shù)有望成為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。我們的發(fā)明專利這幾年越來(lái)越多，占的比例越來(lái)越大。數(shù)字電視解碼芯片前幾年就已經(jīng)研制出來(lái)了，現(xiàn)在已經(jīng)大規(guī)模的量產(chǎn)。網(wǎng)絡(luò)家電也是今后發(fā)展的趨勢(shì)，我們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)發(fā)了第三代，成為信息產(chǎn)業(yè)部的一個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。我們新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度相當(dāng)于平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.7個(gè)新產(chǎn)品。

建立強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化

當(dāng)然，推行“人單合一”的過(guò)程中要特別注意文化問(wèn)題。

前些日子關(guān)于海爾進(jìn)行國(guó)際收購(gòu)的問(wèn)題，炒得很厲害。我覺(jué)得并購(gòu)倒是企業(yè)在國(guó)際化發(fā)展過(guò)程當(dāng)中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容，但是前提是你的企業(yè)文化怎么樣。如果你有非常強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，這就可以，如果你企業(yè)文化非常弱勢(shì)，這個(gè)并購(gòu)可能成功的幾率就很小。日本和韓國(guó)的企業(yè)在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達(dá)到一種能融合多種文化的企業(yè)文化。

我們過(guò)去自己做的企業(yè)文化還是比較成功的。我們主要是體現(xiàn)兩點(diǎn)：公平的文化，創(chuàng)新的文化。我自己屬于老三屆，做過(guò)工人，在基層做過(guò)很多年。作為被管理者，我覺(jué)得當(dāng)時(shí)最希望的東西就是兩個(gè)字：公平。我做了管理者之后，就極力打造、推進(jìn)公平的企業(yè)文化，在海爾內(nèi)部營(yíng)造一種透明的人際關(guān)系。員工每個(gè)人都是跟自己的市場(chǎng)目標(biāo)掛鉤，很多企業(yè)的副總裁可能是會(huì)管的比較虛一點(diǎn)，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個(gè)指標(biāo)，你要是做不上，也要下來(lái)。我們今年有一個(gè)副總裁由于工作沒(méi)有達(dá)到要求就下來(lái)了。再有一個(gè)是創(chuàng)新的文化，作為海爾人，習(xí)慣于變是常態(tài)，不變是不正常的。所以我們從1998年開(kāi)始推行的流程再造，到現(xiàn)在七年的時(shí)間了，光是組織結(jié)構(gòu)大的變動(dòng)就有47次，如果大家對(duì)于這個(gè)不認(rèn)同，整個(gè)就會(huì)出現(xiàn)一片大的混亂。

這是我們自己內(nèi)部的企業(yè)文化，但是到海外去現(xiàn)在就不靈了。

我今年以來(lái)跑了將近20個(gè)國(guó)家，發(fā)現(xiàn)我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創(chuàng)新趕超的文化。我們歐洲總部的經(jīng)理人，很多人是從很有名的大公司過(guò)來(lái)的，都是非常有能力的人，過(guò)來(lái)之后，我們給他提的目標(biāo)就是短期內(nèi)趕超。他們不接受，說(shuō)：“我在那個(gè)公司干的時(shí)候，那個(gè)公司都是經(jīng)過(guò)幾十年甚至上百年才達(dá)到今年的水平，海爾不可能在很短的時(shí)間內(nèi)趕超他們。”歐洲海爾經(jīng)理人直接跟我說(shuō)：我工作是為了什么？你是為了創(chuàng)新，我是為了更好的生活，更舒服。我們?cè)趺唇鉀Q這個(gè)問(wèn)題呢？

在歐洲，年薪跟業(yè)績(jī)完全掛鉤是違法的。定了年薪之后，你覺(jué)得他不好用可以辭退他，但是不可以說(shuō)因?yàn)槟愀傻貌缓?，我就少給你錢，如果到了年底因?yàn)闆](méi)有達(dá)到目標(biāo)，你可以辭退他，但要支付最少9個(gè)月、最多22個(gè)月的工資。中國(guó)企業(yè)里面走一個(gè)人，可以簽訂一個(gè)不得到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業(yè)要求簽了這一條，員工沒(méi)有去，企業(yè)要支付賠償金。這樣企業(yè)就是寸步難行。在這種情況下，采取了一個(gè)措施：搞了一個(gè)T模式（參見(jiàn)《張瑞敏“木桶新論”：戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略追求》），每個(gè)人都要跟市場(chǎng)掛在一起，掛在一起之后，我可以不動(dòng)你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎(jiǎng)勵(lì)。要是還做不好怎么辦呢？我們又采取了一個(gè)辦法，現(xiàn)在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個(gè)T模式，每個(gè)人跟自己的業(yè)績(jī)掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進(jìn)來(lái)談話，你為什么做不好；明天還沒(méi)做好，再進(jìn)行談話。一般人一個(gè)星期保準(zhǔn)受不了這種談話。這就會(huì)產(chǎn)生兩種轉(zhuǎn)化，一種是向好的方面轉(zhuǎn)化，這個(gè)人畢竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；還有一種是受不了了，因?yàn)檎勗挄r(shí)，開(kāi)著辦公室的門，讓所有人都看見(jiàn)我在跟你談話，這個(gè)人最后就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉(zhuǎn)化。

所以，我覺(jué)得我們的T模式，在全球都可以這么來(lái)做。（作者系海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官。本文由本報(bào)記者根據(jù)作者講話錄音整理，未經(jīng)本人審閱）

2005年12月7日

第三篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業(yè)文化

海爾的企業(yè)文化

1.企業(yè)精神：追求卓越，敬業(yè)報(bào)國(guó)

2.工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)

3.集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來(lái)

5.市場(chǎng)觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”

6.內(nèi)部管理模式：OEC管理，市場(chǎng)鏈

7.質(zhì)量方針：一切工作絕對(duì)以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本，最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)，開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標(biāo)準(zhǔn)

b.市場(chǎng)目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)

c.最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷讓用戶提供預(yù)料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言

9.海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先，做工精細(xì)，服務(wù)圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優(yōu)化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標(biāo)管理體系為目標(biāo)體系——日清體系——激勵(lì)機(jī)制。

三個(gè)基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（計(jì)劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)）的過(guò)程，達(dá)到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，與同類企業(yè)比，與相關(guān)部門比，與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較久沒(méi)有發(fā)展的道理。三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)改整，以期提高全系統(tǒng)的水平。

六個(gè)典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經(jīng)營(yíng)決策管

理，全員激勵(lì)管理。

“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制

從1999年開(kāi)始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實(shí)行“市場(chǎng)鏈”SST負(fù)債機(jī)制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個(gè)詞的漢語(yǔ)拼音的第一個(gè)字母)。這是海爾面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來(lái)，改變?cè)械闹本€式職能組織機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)海爾人都直接面對(duì)市場(chǎng)。具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場(chǎng)關(guān)系，每個(gè)員工不再是僅僅對(duì)自己的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場(chǎng)，相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問(wèn)題。這樣“人人都是一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)員工都成為市場(chǎng)創(chuàng)新的主體，同時(shí)感受外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)壓力傳遞到每個(gè)員工的肩上，激活每個(gè)員工的責(zé)任心，變壓力為動(dòng)力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。

這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等，就是員工對(duì)企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營(yíng)這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬；如果沒(méi)有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。

“市場(chǎng)鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零距離和零營(yíng)運(yùn)資本的“三個(gè)零”目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

海爾經(jīng)過(guò)短短十幾年的發(fā)展，從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長(zhǎng)為具有世界聲譽(yù)的國(guó)家特大型家電企業(yè)，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進(jìn)哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院的案例庫(kù)，成為全球通用的教材，這在中國(guó)企業(yè)界是前所未有的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從最初的學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國(guó)際管理界的前沿。海爾創(chuàng)新的人力資源管理對(duì)中國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第四篇：海爾模式創(chuàng)新

海爾模式創(chuàng)新——未來(lái)管理會(huì)計(jì)的新出路

最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域新突破的是美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)。長(zhǎng)期以美國(guó)企業(yè)的實(shí)踐為主要對(duì)象進(jìn)行觀察和研究的美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)早就發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在美國(guó)遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來(lái)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的突破是把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，甚至每個(gè)人的損益表，這個(gè)表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。

這一創(chuàng)新探索是在海爾整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實(shí)施的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營(yíng)銷的碎片化對(duì)企業(yè)提出個(gè)性化的需求，原來(lái)企業(yè)的大規(guī)模制造必須轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，即從原來(lái)的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個(gè)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫(kù)存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動(dòng)的即需即供模式。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質(zhì)是，員工有權(quán)根據(jù)市場(chǎng)變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創(chuàng)新帶來(lái)了兩個(gè)顛覆性變化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從正三角變?yōu)榈谷?，企業(yè)的核算體系從資本主義變?yōu)槿吮局髁x。

傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人，見(jiàn)果不見(jiàn)因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費(fèi)用等于利潤(rùn)，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因?yàn)檫@樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工也得不到價(jià)值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展，這也就是當(dāng)前工作的差距。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。

海爾的這一模式創(chuàng)新引起越來(lái)越多歐美學(xué)者的關(guān)注。他們認(rèn)為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來(lái)管理會(huì)計(jì)的新出路。

西方管理界認(rèn)可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創(chuàng)新管理模式的研究，他說(shuō)，如何讓企業(yè)全員面對(duì)市場(chǎng)、服務(wù)用戶是全世界企業(yè)的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內(nèi)已經(jīng)有幾個(gè)公司開(kāi)始這方面的嘗試，但是并沒(méi)有非常成功的案例，海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新是超前的，也相信會(huì)取得成功，并希望本人能參與到這個(gè)過(guò)程中，提供支持和幫助。

在美國(guó)管理界，更多的專家關(guān)注并參與到海爾創(chuàng)新實(shí)踐中。來(lái)自世界著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新，他的觀點(diǎn)是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的新模式?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特認(rèn)為海爾的創(chuàng)新實(shí)踐是有競(jìng)爭(zhēng)力的、創(chuàng)新的，也是充滿吸引力的。他說(shuō)，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰(zhàn)略思想家。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)則代表了實(shí)踐領(lǐng)域。

海爾的管理創(chuàng)新是持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的，更是開(kāi)放的，她以自己的超前實(shí)踐探索為平臺(tái)，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個(gè)課堂，與會(huì)代表對(duì)此給予了高度評(píng)價(jià)

海爾：從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到管理標(biāo)準(zhǔn)

創(chuàng)業(yè)26年來(lái)，海爾已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)國(guó)際化的品牌，將來(lái)，海爾的目標(biāo)是成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界品牌。海爾已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績(jī)是抓住機(jī)遇緊跟時(shí)代不斷創(chuàng)新的結(jié)果，在這個(gè)過(guò)程中，海爾打破了國(guó)外企業(yè)對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的壟斷，主持或參與了51項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中27項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布。將來(lái)的海爾，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，其根本保障來(lái)自于能否創(chuàng)新出互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問(wèn)海爾，通過(guò)調(diào)研和交流，她得出一個(gè)結(jié)論，“海爾創(chuàng)造了管理的標(biāo)準(zhǔn)”。

當(dāng)然，吸引學(xué)者們研究興趣的，除了海爾對(duì)傳統(tǒng)管理理論的突破，還有她自身追求管理創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化。目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個(gè)衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營(yíng)運(yùn)資金周期（CCC）達(dá)負(fù)的10天，這樣的指標(biāo)不光在中國(guó)，在全世界都有不可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2009年，海爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)55%，而今年前三季度，這一增幅高達(dá)67%。就在管理會(huì)計(jì)研究中心暨海爾管理創(chuàng)新研究會(huì)召開(kāi)前夕，權(quán)威的全球著名調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯(lián)世界白電第一品牌。

第五篇：海爾模式-

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海爾模式-營(yíng)造奮發(fā)向上的企業(yè)文化

海爾的主要業(yè)績(jī)

1．企業(yè)文化的含義 【自檢】

在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題：到底什么叫做企業(yè)文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價(jià)值觀、行為規(guī)范。

【案例】

在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時(shí)候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價(jià)值觀的人。他們認(rèn)為聽(tīng)到國(guó)歌、看到升國(guó)旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個(gè)方面。

豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開(kāi)的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時(shí)候，在全世界3萬(wàn)多豐田員工中的任何一位如果在這個(gè)時(shí)候經(jīng)過(guò)，他一定走上前去問(wèn)候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？?/p>

這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價(jià)值觀。

2．海爾的企業(yè)文化

在海爾文化中有幾個(gè)非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：海爾的企業(yè)文化

(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報(bào)國(guó)。

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(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)。

(3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊(duì)式，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來(lái)。

(5)市場(chǎng)觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場(chǎng)。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”。(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場(chǎng)鏈。

(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對(duì)以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，研究改進(jìn)、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標(biāo)準(zhǔn)；

②市場(chǎng)目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)； ③最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國(guó)際星級(jí)服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時(shí)毫無(wú)怨言。

(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來(lái)并與海爾文化對(duì)比，看看各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。

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____________________________________________________________________如果沒(méi)有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。

企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功?！獜埲鹈?/p>

海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國(guó)出現(xiàn)的奇跡之一。一個(gè)虧損147萬(wàn)元的小廠，17年之后成為一個(gè)國(guó)際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬(wàn)元增加到2001年的600億元，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)1萬(wàn)多倍，并保持年80%的平均增長(zhǎng)速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個(gè)數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟?，并且都在研討海爾的管理模式。關(guān)于海爾的業(yè)績(jī)見(jiàn)下表：

表1－1海爾的業(yè)績(jī)表(一)

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表1－2 海爾的業(yè)績(jī)表(二)

(時(shí)間：2000年)

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表1－3海爾的業(yè)績(jī)表(三)

無(wú)論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見(jiàn)的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過(guò)去的17年中取得如此巨大的成績(jī)。海爾的成功，海爾的快速增長(zhǎng)表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問(wèn)題，也是我們 通過(guò)學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。

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海爾昨天解決的問(wèn)題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問(wèn)題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問(wèn)題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業(yè)文化；

②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；

④海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理模式； ⑤海爾的組織構(gòu)架。

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