第一篇：世紀(jì)縱橫案例、某世界500強(qiáng)能源國(guó)企人力資源咨詢(xún)案例3

世紀(jì)縱橫案例、某世界500強(qiáng)能源國(guó)企人力資源咨詢(xún)案例

項(xiàng)目背景：

客戶(hù)是一家致力于石油、天然氣的勘探、開(kāi)采和貿(mào)易、石油產(chǎn)品的煉制與銷(xiāo)售及化工產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售的上下游一體化的能源、化工公司。公司自上市以來(lái)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，盈利能力不斷增強(qiáng)?？蛻?hù)旗下的天然氣公司成立于2007年，是一家負(fù)責(zé)天然氣工程建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、天然氣銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)公司，是獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)實(shí)體和利潤(rùn)中心。客戶(hù)總部邀請(qǐng)世紀(jì)縱橫為天然氣分公司的打造包括人力資源管理體系在內(nèi)的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，力求打造國(guó)際一流油公司人力資源管理模式。

主要問(wèn)題：

1．集團(tuán)管控和集分權(quán)模式不完善，集團(tuán)總部缺乏對(duì)子公司的有效監(jiān)管，集團(tuán)與子公司功能定位和職責(zé)界定不清。

2．集團(tuán)組織架構(gòu)與既定的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，同一業(yè)務(wù)鏈拆分為四大子公司后橫向協(xié)作矛盾重重，嚴(yán)重影響了面對(duì)市場(chǎng)快速響應(yīng)能力。部門(mén)及崗位設(shè)置不合理，職責(zé)不清晰，許多重要管理職能不健全。

3．集團(tuán)缺乏統(tǒng)一完善的人力資源體系，人力資源規(guī)劃、工作分析、薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)及職業(yè)生涯等模塊亟待完善。

解決方案：

1．管控模式的確立：世紀(jì)縱橫首先對(duì)天然氣公司的內(nèi)部管理進(jìn)行了診斷，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，使各個(gè)業(yè)務(wù)單元能夠體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略思想，建立了一整套戰(zhàn)略性管理體系，設(shè)計(jì)了集團(tuán)管控模式，明確了集團(tuán)總部與各子公司、業(yè)部的功能定位和職責(zé)劃分。

2．人力資源體系完善：

（1）對(duì)公司中高層進(jìn)行了全面的有關(guān)管理現(xiàn)狀的訪(fǎng)談，結(jié)合公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)整合方案，重新界定了各部門(mén)設(shè)置及職責(zé)。

（2）在組織結(jié)構(gòu)和管理模式清晰的條件下，搭建和完善集團(tuán)的人力資源體系，進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述，詳細(xì)的編制了基準(zhǔn)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)；結(jié)合崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，全面構(gòu)建了能有效激勵(lì)員工的薪酬體系，完善了績(jī)效考核體系。

（3）基于人力資源現(xiàn)狀和集團(tuán)未來(lái)對(duì)人力資源的需求，提出了為集團(tuán)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源和為員工提供多種職業(yè)生涯道路的員工職業(yè)生涯管理解決方案。

項(xiàng)目成果：

通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效體系的建設(shè)，該天然氣分公司將建立起系統(tǒng)、有序、簡(jiǎn)潔的以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的企業(yè)人力資源管理體系。形成了一系列具有很強(qiáng)操作性的匯報(bào)成果，并已經(jīng)在實(shí)施中初見(jiàn)成效，成果包括：《集團(tuán)管理診斷報(bào)告》、《集團(tuán)管控模式與集分權(quán)方案》、《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與部門(mén)職責(zé)》、《人力資源管理體系設(shè)計(jì)方案》、《崗位說(shuō)明書(shū)》、《集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)方案》等。

客戶(hù)評(píng)價(jià)：

世紀(jì)縱橫和我們合作對(duì)全國(guó)10萬(wàn)員工進(jìn)行了滿(mǎn)意度調(diào)研，這可能開(kāi)創(chuàng)了全集團(tuán)、甚至是全國(guó)的調(diào)研之最。最可貴的他們對(duì)中國(guó)特定歷史所造成的國(guó)有企業(yè)人力資源管理困境有著深刻的理解。通過(guò)他們的診斷和建議，我們明確了未來(lái)的人力資源體系的改善方向。我們將與世紀(jì)縱橫保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

第二篇：管理學(xué)世界500強(qiáng)企業(yè)管理案例

中文名稱(chēng)：管理學(xué)世界500強(qiáng)企業(yè)管理案例

版本：PDF

簡(jiǎn)介：

資源介紹：

壓縮文件中，一共有84冊(cè)電子書(shū)，包含了世界500強(qiáng)公司中最經(jīng)典的管理案例，經(jīng)典實(shí)用，不用我多介紹了吧。

資源列表：

01.“紅杏鬧春”還是“山雨欲來(lái)”—跨國(guó)公司在中國(guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)素描

02.“今天你雅虎了嗎？”—YAHOO公司

03.AMD：頑強(qiáng)的抗?fàn)幷呱５滤?/p>

04.Apple：回春妙手喬布斯

05.CISCO公司的網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)

06.Cyber超市的網(wǎng)上銷(xiāo)售方案

07.HP：硅谷之父休利特、帕卡德

08.IBM公司

09.IBM公司—與優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)共同發(fā)展

10.IBM新世紀(jì)兩大主題—電子商務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)投資

11.KPCB公司投資互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)大獲其利

12.Linux：英雄少年利努斯

13.NOKIA（諾基亞）—世界最大移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)商

14.SUN：網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)麥克里阿利

15.yahoo!—與眾不同的酷！

16.愛(ài)立信

17.把質(zhì)量意識(shí)注入每位員工的血脈-日立的質(zhì)量管理

18.半導(dǎo)體霸主：英特爾（Intel）

19.寶馬—成功的新形象

20.奔馳汽車(chē)—國(guó)家元首的專(zhuān)車(chē)

21.本田—世界汽車(chē)業(yè)的佼佼者

22.波特技術(shù)公司

23.波音—頂尖運(yùn)輸機(jī)生產(chǎn)

24.不斷創(chuàng)新的佳能

25.常改常新，盡善盡美-寶潔公司的品牌道路

26.從拒絕開(kāi)始-友邦保險(xiǎn)在上海

27.大宇資訊股份有限公司

28.擋不住的誘惑—可口可樂(lè)的企業(yè)形象設(shè)計(jì)

29.斷臂的維納斯—微軟中國(guó)在1999

30.對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期承諾—IBM、英特爾、微軟在中國(guó)的研究與開(kāi)發(fā)

31.富士膠卷：穩(wěn)步發(fā)展

32.豐田汽車(chē)公司

33.硅谷創(chuàng)造神話(huà)

34.好產(chǎn)品,好主意—豐田汽車(chē)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

35.橫行全球的聯(lián)邦快遞

36.宏基—主流家用品牌

37.互助互利，共同發(fā)展—漢高公司增資擴(kuò)股案透視

38.惠普發(fā)展史

39.基因未來(lái)(Genentech)

40.康柏：降價(jià)高手菲弗爾

41.康柏公司的發(fā)展

42.康柏—激發(fā)靈感的科技

43.柯達(dá)—人人都會(huì)用

44.科技的搖籃，通訊原動(dòng)力—貝爾實(shí)驗(yàn)室在中國(guó)

45.克萊斯勒公司

46.摩托羅拉飛躍無(wú)限

47.耐克—行銷(xiāo)傳播的啟示

48.蘋(píng)果公司：成功的先驅(qū)

49.雀巢—全體工業(yè)界的典范

50.讓每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)—朗訊科技的人力資源管理

51.人才常興，松下長(zhǎng)青—日本松下的人力資源管理

52.人與文化的和諧—西安楊森的人力資源管理

53.日產(chǎn)汽車(chē)公司

54.入鄉(xiāng)隨俗—松下企業(yè)文化的“中國(guó)化”

55.三菱集團(tuán)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)

56.上帝的杰作：亞當(dāng)（ARD）與夏娃（DEC）

57.施樂(lè)產(chǎn)品—世界最佳品質(zhì)

58.是什么造就了150多年的輝煌—西門(mén)子的人才培訓(xùn)

59.松下—日不落帝國(guó)

60.天天平價(jià)—沃爾瑪?shù)拇黉N(xiāo)策略

61.通用電氣公司的組織管理

62.王永慶—臺(tái)灣的傳奇人物

63.網(wǎng)景（Netscape）：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的美麗前景

64.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)先鋒DELL公司

65.微軟霸業(yè)，誰(shuí)與爭(zhēng)鋒

66.微軟的成功經(jīng)驗(yàn)

67.為客戶(hù)提供解決方案—通用電氣的金融服務(wù)

68.沃爾瑪—零售業(yè)的一個(gè)奇跡

69.西門(mén)子

70.相互信賴(lài)，共同受益-卡特彼勒公司的分銷(xiāo)系統(tǒng)

71.向強(qiáng)者挑戰(zhàn)—百事饃樂(lè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

72.尋找最優(yōu)秀的人才—英特爾和微軟的用人機(jī)制

73.雅虎（Yahoo）：新世紀(jì)的媒介驕子

74.以人為本—惠普之道在中國(guó)

75.以中國(guó)為家—摩托羅拉的本地化戰(zhàn)略

76.英荷殼牌

77.英特爾公司

78.永遠(yuǎn)的可口可樂(lè)

79.用戶(hù)的愿望高于一切—大眾汽車(chē)的經(jīng)營(yíng)宗旨

80.與對(duì)手共享市場(chǎng)-柯達(dá)全行業(yè)收購(gòu)中國(guó)膠卷市場(chǎng)始末

81.直接面對(duì)客戶(hù)—戴爾公司的直銷(xiāo)模式

82.中國(guó)企業(yè)：向500強(qiáng)學(xué)什么

83.追求完美—麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)

84.最寶貴的資源是人才—著名跨國(guó)公司在中國(guó)人力資源管理案例集萃

第三篇：世界500強(qiáng)經(jīng)典案例五

世界500強(qiáng)經(jīng)典案例

半導(dǎo)體霸主：英特爾（Intel）

風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展歷史雄辯地說(shuō)明：風(fēng)險(xiǎn)投資是高科技產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的推動(dòng)器。毫不夸張地說(shuō)，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資，就沒(méi)有今天英特爾的輝煌。同樣地，英特爾的空前成功，也如同給風(fēng)險(xiǎn)投資注射了興奮劑一樣，使風(fēng)險(xiǎn)投資得到了迅猛的發(fā)展。

英特爾公司是世界上最大的一家個(gè)人電腦微處理器供應(yīng)廠家，市場(chǎng)占有額為80%，同時(shí)也是最大的電腦鍵盤(pán)供應(yīng)商，市場(chǎng)占有額為15%。截止1998年底，英特爾公司一共售出3億塊電腦芯片，僅在1995年就已售電腦芯片6000萬(wàn)塊。1996年，英特爾芯片的銷(xiāo)售收入為208億美元，盈利51.57億美元，相當(dāng)于“電腦之王”微軟公司盈利25億美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增長(zhǎng)45%，增幅居《幸?！冯s志所列美國(guó)500家公司之首。現(xiàn)在它銷(xiāo)售的芯片利潤(rùn)高達(dá)60%左右。公司的價(jià)值在1995年底不到60億美元，1996年底猛增到145億美元。

英特爾無(wú)疑是90年代在全球PC市場(chǎng)取得最輝煌成就的信息技術(shù)企業(yè)，在世界已經(jīng)獲得一種似乎頤指氣使的霸權(quán)。眾多的PC商每賣(mài)出一臺(tái)PC，都意味著為英特爾公司“創(chuàng)收”100至上千美元。企業(yè)界的一些分析家不無(wú)揶揄地指出，企業(yè)界的PC廠商都在為英特爾“打工”。

創(chuàng)新是高科技產(chǎn)業(yè)的靈魂。英特爾公司從成立伊始就將自己定位在高科技領(lǐng)域，且十分注重創(chuàng)新，并將其與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合起來(lái)，使創(chuàng)新發(fā)揮出最大的威力，不斷結(jié)出豐碩的成果。

風(fēng)險(xiǎn)投資自誕生以來(lái)，由于其在推動(dòng)高科技產(chǎn)業(yè)方面的巨大作用迅速得到世界各國(guó)的認(rèn)同，尤其是進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)投資更是猶如注入了興奮劑一發(fā)而不可收。風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展歷史雄辯地說(shuō)明，風(fēng)險(xiǎn)投資是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的催化器。英特爾公司能成就今天的輝煌，風(fēng)險(xiǎn)投資功不可沒(méi)。

1.最美麗的仙童

諾伊斯問(wèn)羅克：阿爾特（羅克的昵稱(chēng)），你是不是湊巧有多余250萬(wàn)美元愿意用來(lái)賭一賭運(yùn)氣？

羅克二話(huà)沒(méi)說(shuō)，立即抓起電話(huà)，不到30分鐘，已經(jīng)籌足250萬(wàn)美元。

提起英特爾，不能不提諾伊斯；如果從一個(gè)人身上可以反映出硅谷的創(chuàng)業(yè)熱潮，諾伊斯無(wú)疑也是最恰當(dāng)?shù)娜诉x。想要了解微電子業(yè)的創(chuàng)業(yè)史跡，千萬(wàn)不能遺漏這位杰出人才的創(chuàng)業(yè)生涯。

諾伊斯博士生于1926年，是愛(ài)荷華州一個(gè)小鎮(zhèn)牧師的兒子。他曾就讀格林尼爾學(xué)院（Grinnell College），后來(lái)他贈(zèng)與這個(gè)學(xué)?，F(xiàn)值1000萬(wàn)美元的股票。格林尼爾的物理學(xué)教授使諾伊斯對(duì)晶體管開(kāi)始產(chǎn)生興趣，因此進(jìn)入MIT攻讀物理博士時(shí)，他就專(zhuān)攻晶體管技術(shù)。在費(fèi)城一家公司工作3年后，1956年他來(lái)到帕洛阿爾托，成為肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室“八人幫”的一員。

在肖克利半導(dǎo)體工廠的這些青年精英中，最出色的就是“八人幫”。1957年，在諾伊斯的帶領(lǐng)下，“八人幫”離開(kāi)了肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，另行創(chuàng)建了仙童半導(dǎo)體公司。諾伊斯在解釋他們離開(kāi)的原因時(shí)說(shuō)，他加入肖克利“八人幫”的變節(jié)行動(dòng)，情非得已。因?yàn)槠渌?個(gè)人已經(jīng)先和仙童儀器和照相機(jī)公司搭上線(xiàn)，但是他們亟需一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，因此便來(lái)找他，當(dāng)時(shí)他還很得肖克利欣賞。諾伊斯說(shuō)：“他們都跟我一樣，原以為將靠領(lǐng)薪水過(guò)一輩子，突然之間卻發(fā)現(xiàn)自己可以擁有一家新公司的股權(quán)，這讓人喜出望外，經(jīng)不住誘惑。”

雖然遇到了很多問(wèn)題，但“八人幫”并沒(méi)有失望。由于諾伊斯發(fā)明了集成電路技術(shù)，可

世界500強(qiáng)經(jīng)典案例

片；1971年推出全球第一顆微處理器4004；1972年又推出第一顆8位元處理器8008；1978年16位元處理器8086制作成功；1982年80286微處理器在英特爾人的手中誕生。微處理器負(fù)責(zé)個(gè)人電腦的基本運(yùn)作，有“電腦的心臟”之稱(chēng)。1984年英特爾公司被美國(guó)《財(cái)經(jīng)》雜志選為8家最具創(chuàng)新科技的公司之一。此時(shí)，英特爾公司已成為全球微處理器的主要生產(chǎn)者，英特爾公司看準(zhǔn)了個(gè)人電腦市場(chǎng)的巨大潛力，全力開(kāi)發(fā)更新微處理器。1985年，32位元的386芯片問(wèn)世，內(nèi)含27.5萬(wàn)顆晶體管；1989年，內(nèi)含120萬(wàn)顆晶體管的486微處理器展示在世人面前；1992年，英特爾設(shè)計(jì)出含300萬(wàn)晶體管的新型處理器，一躍成為全球最大的半導(dǎo)體公司，為杜絕市場(chǎng)上出現(xiàn)新型微處理器的后患，英特爾公司沒(méi)有沿襲傳統(tǒng)的名稱(chēng)，直接稱(chēng)為586，而是成立一個(gè)由專(zhuān)家組成的命名小組，經(jīng)過(guò)充分的市場(chǎng)調(diào)查和反復(fù)研究，再經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)會(huì)議選擇，最后向人公布，新一代微處理器叫“Pentium”?！癙ent”是拉丁文“第五”的意思，正好和第五代微機(jī)處理器的身份相符，以“ium”作尾音，聽(tīng)起來(lái)像一種元素，亦很有意義，“Pent”和“ium”組的“Pentium”正是人們現(xiàn)在所說(shuō)的“奔騰”?！氨简v”微處理器給了電腦一顆奔騰的“芯”，其超強(qiáng)的性能可見(jiàn)一斑。

集成電路是美國(guó)研究開(kāi)發(fā)的技術(shù)，它在世界半導(dǎo)體產(chǎn)品市場(chǎng)中長(zhǎng)期處于主宰的地位。20世紀(jì)70年代中期以后，日本利用美國(guó)的技術(shù)創(chuàng)建半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。由于日本擁有強(qiáng)大的制造能力，這一高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展得非常迅猛。到1988年，日本占據(jù)世界半導(dǎo)體市場(chǎng)的51%份額，美國(guó)則下降到37%。半導(dǎo)體成為美國(guó)被日本奪走優(yōu)勢(shì)地位的第一個(gè)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

半導(dǎo)體競(jìng)爭(zhēng)是各國(guó)電子產(chǎn)業(yè)乃至整個(gè)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前哨戰(zhàn)，一直是美國(guó)高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)和貿(mào)易戰(zhàn)的一個(gè)熱點(diǎn)。美國(guó)當(dāng)然不甘心于在這一關(guān)鍵領(lǐng)域屈居日本之下。從1992年開(kāi)始，美國(guó)在世界半導(dǎo)體市場(chǎng)的份額超過(guò)了日本。美日半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)力量對(duì)比發(fā)生變化的原因是多方面的，其中包括：美國(guó)政府的積極干預(yù)，它組織了由全國(guó)14家大半導(dǎo)體公司組成的“美國(guó)半導(dǎo)體制造技術(shù)聯(lián)合體”（Sematech），聯(lián)合技術(shù)攻關(guān)；韓國(guó)等亞洲國(guó)家和地區(qū)興起了半導(dǎo)體開(kāi)發(fā)熱潮，奪走了日本一部分市場(chǎng)份額。但是關(guān)鍵的因素是以英特爾為代表的美國(guó)半導(dǎo)體公司集中力量研究開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)微處理器。

英特爾公司在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)以生產(chǎn)動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器（D-RAM）為主，這也是日本半導(dǎo)體公司的主要產(chǎn)品，在日本資金雄厚的大電子公司的沖擊下，英特爾的D-RAM由于產(chǎn)品質(zhì)量低、成本高，市場(chǎng)份額不斷下降，到80年代中期陷入了困境。1984年公司40%的營(yíng)業(yè)額和100%的利潤(rùn)都來(lái)自于微處理器，但80%以上的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用卻花在存儲(chǔ)器上。1979年接任英特爾總裁的格羅夫在80年代中期意識(shí)到公司的戰(zhàn)略嚴(yán)重失調(diào)。1985年充滿(mǎn)危機(jī)意識(shí)的格羅夫終于平息眾議，壯士斷腕，含淚放棄了自己開(kāi)辟的存儲(chǔ)器市場(chǎng)，專(zhuān)心開(kāi)發(fā)微處理器。這是英特爾公司的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

就是那時(shí)候，不但在日本，即使是在美國(guó)生產(chǎn)這種芯片的公司也屈指可數(shù)。微處理器是計(jì)算機(jī)的心臟和大腦，是計(jì)算機(jī)的核心部件。它的設(shè)計(jì)和制造工藝比D-RAM復(fù)雜得多，是高投入、高增值、高利潤(rùn)的產(chǎn)品。

以后的事實(shí)證明了這是一個(gè)使英特爾走向興旺的非常高明的決策，是企業(yè)捕捉和利用歷史機(jī)遇的一個(gè)最佳典型，因?yàn)檫@個(gè)決策順應(yīng)了隨后出現(xiàn)的個(gè)人電腦和信息網(wǎng)絡(luò)大普及的需要，從而也把英特爾推向了半導(dǎo)體霸主的寶座。

由于90年代初以來(lái)Internet在美國(guó)迅速推廣，特別是1993年應(yīng)用多媒體技術(shù)的萬(wàn)維網(wǎng)（004km.cnN）、《紐約時(shí)報(bào)》和《華爾街郵報(bào)》的電話(huà)。此時(shí)，格羅夫正在度圣誕節(jié)，跟家人一塊滑雪呢。據(jù)格羅夫的女兒說(shuō)，當(dāng)他了解到這一情況后，“狠狠地打了自己好幾個(gè)耳光”，然后中止休假返回了總部。經(jīng)過(guò)一夜的商討，星期一上午，宣布出資4.75億美元更換所有的“奔騰”芯片，英特爾公司甚至可以為用戶(hù)提供上門(mén)服務(wù)。用格羅夫的話(huà)來(lái)說(shuō)：“這是一次血的教訓(xùn)！”然而壞事最終變成了好事，英特爾公司的聲名大震，而顧客們對(duì)英特爾公司所做出的承諾感到非常滿(mǎn)意。

格羅夫嚴(yán)格要求下屬，對(duì)不良現(xiàn)象敢于直言不諱地批評(píng)。格羅夫的副手、現(xiàn)在已接替他任公司總裁的克雷格·巴雷特回憶說(shuō)，一次他在處理半導(dǎo)體原材料中時(shí)間抓得不緊，格羅夫當(dāng)面批評(píng)他，說(shuō)他“每小時(shí)浪費(fèi)了24萬(wàn)美元”。公司的同事們把這種批評(píng)稱(chēng)之為“有益的沖突”，這句話(huà)流傳至今。格羅夫始終強(qiáng)調(diào)工作要認(rèn)真踏實(shí)，不要說(shuō)俏皮話(huà)，常常掌握有效的數(shù)據(jù)和具體情況。職工對(duì)他都很折服。格羅夫自己并不認(rèn)為他是鐵石心腸的經(jīng)理，實(shí)際上他很能善與人同。在公司現(xiàn)任13名高層經(jīng)理中，有11人同他共事達(dá)20年之久，最后就任的也有15年了，這對(duì)管理人員流動(dòng)性較大的美國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不多見(jiàn)的。

1995年格羅夫得了前列腺癌，他根據(jù)對(duì)病情有關(guān)數(shù)據(jù)的分析，自行決定采用最有效的治療方案。他說(shuō)：“在我的余生中，將難擺脫對(duì)病癥的恐懼。”他雖已年屆六旬，仍無(wú)退意，他自稱(chēng)還要再干15年。1998年5月格羅夫接替英特爾創(chuàng)建人莫爾任董事長(zhǎng)，從此他對(duì)公司有重大的決策權(quán)。

格羅夫的一舉一動(dòng)，在高科技業(yè)界影響頗大，許多人嚴(yán)陣以待，更多的人坐立不安。格羅夫從不讓對(duì)手喘息，他堅(jiān)信：只有偏執(zhí)狂才能生存。

3.商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)

有人認(rèn)為，第一次世界大戰(zhàn)的坦克和第二次世界大戰(zhàn)的原子彈決定了戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)。但愿第三次世界大戰(zhàn)不要發(fā)生，如果真要打的話(huà)，信息技術(shù)將是決定勝負(fù)的因素，因?yàn)槟菍⑹且粓?chǎng)數(shù)字化的戰(zhàn)爭(zhēng)。

在計(jì)算技術(shù)的應(yīng)用和推廣方面，英特爾有著三條著名的定律：第一條定律就是著名的莫爾定律——計(jì)算機(jī)芯片的集成度和運(yùn)算能力每18個(gè)月翻一番。第二條定律是前任總裁安德魯·格羅夫的定律——只有偏執(zhí)狂才能生存。1997年5月8日，英特爾新任總裁、首席執(zhí)行官克雷格·巴雷特博士在上?；▓@飯店正式發(fā)表奔騰二代芯片（Pentium Ⅱ）時(shí)，說(shuō)出了英特爾公司一直在起作用的第三條定律——更快地發(fā)展計(jì)算技術(shù)和應(yīng)用。

英特爾公司實(shí)力不斷膨脹的重要原因之一是不間斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，能夠持續(xù)地為提高電腦功能提供新型微處理器。英特爾公司的創(chuàng)建人之一莫爾在1975年預(yù)言計(jì)算機(jī)功能每18個(gè)月提高一倍，以后這句話(huà)成為世界公認(rèn)的“莫爾定律”。這并不是物理學(xué)定律，而是技術(shù)與商業(yè)發(fā)展的定律，這個(gè)莫爾定律已由于英特爾公司在一定的周期內(nèi)推出效能更高的微處理器而得到了驗(yàn)證。

從1971年到1989年，英特爾公司共開(kāi)發(fā)出7種型號(hào)的微處理器，每種型號(hào)功能都躍上一個(gè)新的臺(tái)階。

格羅夫在擔(dān)任總經(jīng)理期間撰寫(xiě)了書(shū)名為《只有偏執(zhí)狂才能成功》（Only the Paranoid Survive）的著作，為英特爾公司第二定律做了最好的詮釋。這個(gè)書(shū)名既是美國(guó)硅谷高技術(shù)產(chǎn)業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的反映，也是他個(gè)人對(duì)事業(yè)執(zhí)著追求的寫(xiě)照。他說(shuō)：“在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中，我深信偏執(zhí)狂的價(jià)值?！爆F(xiàn)在這個(gè)書(shū)名已成為公司的座右銘。評(píng)論家認(rèn)為，格羅夫的巨大成就并不完全出于他的偏執(zhí)狂個(gè)性，他的可貴之處是嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的工作作風(fēng)。他不厭其煩地要求公司的各部門(mén)經(jīng)理要對(duì)外界的情況變化“了解、再了解”，不要怕瑣碎、麻煩。他認(rèn)為現(xiàn)在的經(jīng)理們對(duì)掌握情況的重要意義盡管可以說(shuō)得頭頭是道，但身體力行者卻寥寥無(wú)幾。他批評(píng)他們總是自

世界500強(qiáng)經(jīng)典案例

在英特爾，它允許相當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)空間，而且從來(lái)不會(huì)輕看“敗戰(zhàn)將軍”。他們認(rèn)為，勇于嘗試風(fēng)險(xiǎn)有助于個(gè)人成長(zhǎng)。當(dāng)然，嘗試風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有兩種結(jié)果：或成功或失敗。成功了，自然可以提升創(chuàng)新的領(lǐng)域，這是一種成長(zhǎng)；失敗了，也可以從中汲取教訓(xùn)，獲得經(jīng)驗(yàn)，這也是一種成長(zhǎng)，而人在失敗時(shí)比成功時(shí)會(huì)成長(zhǎng)得更快。英特爾還提倡從嘗試錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不管是別人的錯(cuò)誤還是自己的錯(cuò)誤，最終都要成為他們學(xué)習(xí)的最佳跳板。

英特爾時(shí)時(shí)提醒自己，成功的企業(yè)潛在的最大的危機(jī)是過(guò)于沉溺現(xiàn)狀而停滯不前，所以必須繼續(xù)嘗試風(fēng)險(xiǎn)，將知識(shí)擴(kuò)充到新的領(lǐng)域。憂(yōu)患意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從嘗試錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和提高，正是英特爾在高科技管理上的獨(dú)到之處。這一切，使英特爾時(shí)時(shí)刻刻走在高科技發(fā)展的最前列。

英特爾已經(jīng)取得了輝煌的成績(jī)。但他們?nèi)匀徽J(rèn)為，電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是無(wú)止境的。英特爾人信心十足地面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。

然而，對(duì)任何一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資家來(lái)說(shuō)，羅克對(duì)英特爾公司的投資都是令人贊嘆的。諾伊斯和莫爾的經(jīng)歷已經(jīng)證明他們是半導(dǎo)體行業(yè)的超級(jí)巨星。盡管這時(shí)的行業(yè)銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)了10億美元，但整個(gè)行業(yè)的集中度仍然不高，那些新成立的公司要進(jìn)入這一行業(yè)并不是一件很難的事。而新的企業(yè)的加入，強(qiáng)化了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

在羅克投資英特爾公司以前，行業(yè)內(nèi)僅有為數(shù)不多的幾個(gè)以風(fēng)險(xiǎn)資金為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。然而，事情正在改變。其他初露鋒芒的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)家正在尋求其他風(fēng)險(xiǎn)投資家的幫助。從1967年至1972年，僅半導(dǎo)體行業(yè)內(nèi)，就有30余家的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)成立，其中不乏像國(guó)民半導(dǎo)體公司、超微半導(dǎo)體公司這樣的優(yōu)秀企業(yè)。

風(fēng)險(xiǎn)投資的急劇增加要比行業(yè)銷(xiāo)售額的急劇增加早4年左右。要把半導(dǎo)體行業(yè)的成功完全歸功于風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展是不恰當(dāng)?shù)模吘?，像IBM、AT＆T和摩托羅拉這樣的巨型企業(yè)仍在行業(yè)中起著重要的作用。但是，風(fēng)險(xiǎn)資金加快了新產(chǎn)品的發(fā)明和商業(yè)化進(jìn)程，這一點(diǎn)是無(wú)需懷疑的。90年代初，英特爾公司、國(guó)民半導(dǎo)體公司、超微半導(dǎo)體公司的銷(xiāo)售額已超過(guò)70億美元。

第四篇：世紀(jì)縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢(xún)案例4

世紀(jì)縱橫案例、某電力企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)咨詢(xún)案例

項(xiàng)目背景：

客戶(hù)是以電力的生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)為主，并涉及能源、房地產(chǎn)及煤業(yè)等多領(lǐng)域的國(guó)有地方電力企業(yè)。公司旗下有多家發(fā)電分公司、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、物業(yè)公司、能源公司。截止2011年底，公司合并總資產(chǎn)15.12億元，凈資產(chǎn)13.15億元。客戶(hù)目前主業(yè)是清晰的，但受行業(yè)收益水平及現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量所限，盈利能力難以大幅上升，因此邀請(qǐng)世紀(jì)縱橫對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等做綜合診斷并出改革建議。

主要問(wèn)題：

1．在戰(zhàn)略與資本運(yùn)營(yíng)方面：思路清晰，實(shí)業(yè)和金融資產(chǎn)配置基本到位，進(jìn)一步發(fā)展需要明確規(guī)劃，不斷優(yōu)化核心業(yè)務(wù)組合和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

2．在組織結(jié)構(gòu)方面：總部組織結(jié)構(gòu)和職能政府色彩濃，重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而輕資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略管理，阻礙金融與實(shí)業(yè)資產(chǎn)和跨行業(yè)的資源優(yōu)化配置；下屬發(fā)電、供電等企業(yè)基本上是孤立運(yùn)行，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的資源優(yōu)化組合。

3．在企業(yè)文化方面：國(guó)有企業(yè)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚，員工缺乏市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不注重價(jià)值創(chuàng)造，尤其對(duì)資源配置的價(jià)值創(chuàng)造作用和能力缺乏認(rèn)識(shí)；員工學(xué)習(xí)積極性差。解決方案：

世紀(jì)縱橫在行業(yè)分析和市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，從以下方面展開(kāi)了咨詢(xún)工作，并提出了針對(duì)每個(gè)問(wèn)題的具體的規(guī)劃建議和制度規(guī)范：

1．重點(diǎn)對(duì)實(shí)業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)組合和選定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位進(jìn)行論證，制定3-5年滾動(dòng)規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織上可以設(shè)置專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)予以落實(shí)。

2．調(diào)整集團(tuán)公司組織架構(gòu)：（1）總部定位于戰(zhàn)略管理、政府關(guān)系管理和跨行業(yè)、跨地域、跨所有制資源配置；總部通過(guò)優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部和外部資源配置來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)以此為集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的主要手段。（2）專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)分工管理存量資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，是總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，二者相輔相成。

3．把承擔(dān)的政府職能等不符合市場(chǎng)規(guī)范的工作和資本運(yùn)營(yíng)集中在總部，下屬企業(yè)完全按照市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作，在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)文化。

實(shí)施效果：

在企業(yè)按照此次咨詢(xún)的建議執(zhí)行了相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整兩年多來(lái)，客戶(hù)方領(lǐng)

導(dǎo)層與相關(guān)部門(mén)對(duì)世紀(jì)縱橫戰(zhàn)略咨詢(xún)建議的認(rèn)可程度越來(lái)越高。企業(yè)的發(fā)展速度與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)相近。正是由于此次戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施較為成功，客戶(hù)時(shí)隔兩年半之后在外部環(huán)境變化較快的情況下，不僅再次請(qǐng)世紀(jì)縱橫為其規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，而且期望世紀(jì)縱橫能夠在戰(zhàn)略實(shí)施等方面做相關(guān)延伸服務(wù)。

客戶(hù)評(píng)價(jià)：

世紀(jì)縱橫咨詢(xún)公司對(duì)我們的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)作出了卓有成效的診斷，并提出了系統(tǒng)科學(xué)的解決方案，為我們公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第五篇：世界500強(qiáng)名企企業(yè)文化案例[最終版]

世界500強(qiáng)名企企業(yè)文化案例 案例一：迪斯尼公園

迪斯尼樂(lè)園是為大眾制造快樂(lè)（make people happy），只有當(dāng)員工把工作看成一種快樂(lè)，他們才能真正地把快樂(lè)傳遞給來(lái)自四面八方的游客。為了營(yíng)造快樂(lè)的工作氛圍，迪斯尼在選用詞匯和稱(chēng)呼時(shí)都獨(dú)出心裁。公司沒(méi)有“人事部”，只有“角色分派中心”；員工從事的職務(wù)不叫“崗位”，而是“角色”；員工不稱(chēng)為“職員”，而是“演員”；每天上班換上所扮演角色的服裝，那不是“制服”、“工作服”，而是“戲服”。迪斯尼不認(rèn)為樂(lè)園是員工的“工作場(chǎng)所”，而把它看成為大眾“提供娛樂(lè)的大舞臺(tái)”。在這，不管是白雪公主的扮演者，還是普通的清潔工，他們都是樂(lè)園的“主人”。

迪斯尼新員工開(kāi)始工作前，將在迪斯尼大學(xué)接受為期三天的培訓(xùn)，先是灌輸公司的文化理念，然后用師傅帶徒弟的方式在實(shí)地進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)最主要的目的是讓員工理解自己的角色，理解自己與其他員工的關(guān)系，理解自己與公司的關(guān)系，習(xí)慣和接受各種新鮮的詞匯和稱(chēng)呼，真正成為迪斯尼快樂(lè)的一員。問(wèn)題：

1、迪斯尼樂(lè)園努力讓員工把工作當(dāng)成一種快樂(lè)。您認(rèn)為在工作中，快樂(lè)是最重要的嗎？請(qǐng)說(shuō)明您的理由。

2、迪斯尼在選用詞匯和稱(chēng)呼時(shí)都別出心裁，在您的企業(yè)中，也采用這種方法命名人、事、物是否合適？請(qǐng)說(shuō)明原因。

3、在培訓(xùn)中，有哪些辦法可以讓員工從內(nèi)心中接受和習(xí)慣各種新鮮的詞匯？案例二 CZR

CZR成立于1994年，是一家世界500企業(yè)下屬的全資子公司，主要從事鍛鋼冷軋輥的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和技術(shù)服務(wù)，以服務(wù)國(guó)內(nèi)外鋼鐵和有色行業(yè)為目標(biāo)，專(zhuān)業(yè)從事鍛鋼冷軋輥的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和技術(shù)服務(wù)，是目前中國(guó)鍛鋼冷軋輥行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大、質(zhì)量最優(yōu)、影響最廣、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)制造公司，也是亞洲最大的冷軋輥專(zhuān)業(yè)制造公司。目前公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)高端冷軋行業(yè)占有率達(dá)到80%，同時(shí)出口到美國(guó)、俄羅斯、英國(guó)、德國(guó)、印度、日本等國(guó)家。CZR以成為現(xiàn)代化的世界一流的冷軋輥專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，希望建設(shè)一個(gè)規(guī)模適中、產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)；技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)可靠；服務(wù)優(yōu)良、信譽(yù)良好；管理科學(xué)、文化先進(jìn)的新CZR。2008年是CZR從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵年，決心重塑企業(yè)文化，以迎接新挑戰(zhàn)。

CZR已認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建企業(yè)文化的迫切性與重要性，但缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、缺少專(zhuān)業(yè)人員。借鑒人員流動(dòng)項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，CZR決定尋找專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)合作。CZR以專(zhuān)業(yè)和誠(chéng)信作為挑選標(biāo)準(zhǔn)，最后選擇專(zhuān)業(yè)從事企業(yè)文化咨詢(xún)與培訓(xùn)的南京和文治企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司。

和文治在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，給出《CZR企業(yè)文化建設(shè)策劃方案》，其中包括項(xiàng)目?jī)?nèi)容及流程，建議先創(chuàng)建理念識(shí)別系統(tǒng)（MI），再創(chuàng)建行為識(shí)別系統(tǒng)（BI）和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)（VI）。CZR卻堅(jiān)持先做VI，有幾個(gè)原因：第一．正在建設(shè)新廠區(qū)，VI將直接反應(yīng)在新的廠容廠貌上；第二．VI 最直觀，可以迅速看到效果；第三．公司對(duì)VI的重視程度目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)MI和BI。而且VI的設(shè)計(jì)內(nèi)容，也是CZR根據(jù)生產(chǎn)部?jī)?nèi)部會(huì)議確定。和文治以客戶(hù)需求為主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI內(nèi)容及現(xiàn)場(chǎng)視覺(jué)形象管理的第一期企業(yè)文化項(xiàng)目。

2008年前，CZR一直沒(méi)有自己的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)手冊(cè)，在實(shí)際使用過(guò)程中，主要參考2003年集團(tuán)的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)手冊(cè)》，并根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)補(bǔ)充設(shè)計(jì)。集團(tuán)手冊(cè)于2003年推出，一直沒(méi)有更新，該手冊(cè)已逐漸跟不上企業(yè)發(fā)展需要。集團(tuán)手冊(cè)存在諸多問(wèn)題，如一些地方存在內(nèi)容沖突、定義不清、標(biāo)準(zhǔn)不明、解釋含糊、缺少重要內(nèi)容等問(wèn)題，集團(tuán)也正在考慮重新制定手冊(cè)。集團(tuán)手冊(cè)在使用過(guò)程中，哪些內(nèi)容是必須使用、推薦使用、參考使用沒(méi)有明確說(shuō)明，各類(lèi)公司使用要求沒(méi)有明確劃分，造成在使用上存在一定困難。CZR根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充的設(shè)計(jì)，隨機(jī)性強(qiáng)，各類(lèi)設(shè)計(jì)零散，難以系統(tǒng)使用，給規(guī)范工作帶來(lái)困難。CZR根據(jù)需要隨時(shí)補(bǔ)充的設(shè)計(jì)，因設(shè)計(jì)者不同，專(zhuān)業(yè)性和統(tǒng)一性難以得到保證。

CZR已意識(shí)到進(jìn)行VI設(shè)計(jì)迫在眉睫，在企業(yè)文化項(xiàng)目中，第一期工作就是VI設(shè)計(jì)。但在確定VI設(shè)計(jì)要素時(shí)，沒(méi)有采納和文治的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，而是在生產(chǎn)部組織了一次會(huì)議，根據(jù)CZR理解的需要迫切程度確定設(shè)計(jì)內(nèi)容：基本要素——標(biāo)志要素、標(biāo)準(zhǔn)字體、標(biāo)準(zhǔn)色、產(chǎn)品商標(biāo)、專(zhuān)用印刷字體設(shè)定、標(biāo)志基本要素組合；應(yīng)用要素——手提袋、橫式樓頂招牌、公共導(dǎo)向牌、員工銘牌、公布欄/宣傳欄、部門(mén)標(biāo)示牌、成品堆放標(biāo)示牌、車(chē)間引導(dǎo)標(biāo)示牌、安全護(hù)欄、工具箱、警示標(biāo)牌、圖紙夾。

在設(shè)計(jì)工作開(kāi)始之后，CZR發(fā)現(xiàn)原先所定的設(shè)計(jì)內(nèi)容混亂，表述存在問(wèn)題，不得不重新梳理總設(shè)計(jì)框架。當(dāng)項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，更多的部門(mén)開(kāi)始關(guān)注VI設(shè)計(jì)，才發(fā)現(xiàn)像名片、公文紙、紙杯等最常見(jiàn)的內(nèi)容都不在設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)。在VI設(shè)計(jì)過(guò)程中，和文治與CZR不斷溝通，對(duì)項(xiàng)目做了三個(gè)重要改進(jìn)：第一、重新設(shè)定總設(shè)計(jì)框架；第二、根據(jù)CZR新增現(xiàn)實(shí)需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，如職代會(huì)會(huì)標(biāo)、垃圾箱、建議箱、安全帽、安全帽架、紙杯、飲水機(jī)架、信紙、信封、包裝紙等；第三、根據(jù)和文治經(jīng)驗(yàn)提供應(yīng)增加內(nèi)容參考。在雙方的共同努力下，2008年3月正式推廣使用《CZR企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)管理手冊(cè)》。該手冊(cè)是公司向世界一流公司邁出的第一步。

問(wèn)題：

1、CZR已是中國(guó)鍛鋼冷軋輥行業(yè)規(guī)模最大的專(zhuān)業(yè)制造公司，為何在2008年迫切地需要重塑企業(yè)文化？

2、借助外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)解決內(nèi)部問(wèn)題，是否可行？請(qǐng)說(shuō)明原因。

3、在制定企業(yè)文化方案時(shí)，CZR堅(jiān)持先做VI，并自己擬定設(shè)計(jì)內(nèi)容，您認(rèn)為這樣做有何不妥？您有什么建議？

4、下一步CZR應(yīng)該如何創(chuàng)建企業(yè)文化，您有何方案及建議？

案例三 錦江集團(tuán)

錦江國(guó)際集團(tuán)是中國(guó)規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一。集團(tuán)以酒店、餐飲服務(wù)、旅游客運(yùn)業(yè)為核心產(chǎn)業(yè)，并設(shè)有酒店、旅游、客運(yùn)物流、地產(chǎn)、實(shí)業(yè)、金融六個(gè)事業(yè)部。注冊(cè)資本20億元，總資產(chǎn)170億元?！板\江”商標(biāo)為中國(guó)馳名商標(biāo)、“上海最具影響力服務(wù)商標(biāo)”，列2007年“中國(guó) 500最具價(jià)值品牌排行榜”第53位、上海地區(qū)第5位。截止2007年6月底，錦江國(guó)際集團(tuán)投資和管理328家酒店、60800間（套）客房，在全球酒店集團(tuán)300強(qiáng)中排名第17位，列亞洲第一位，獲“中國(guó)最具影響力本土酒店集團(tuán)”稱(chēng)號(hào)。

錦江集團(tuán)以服務(wù)起家，在長(zhǎng)達(dá)幾十年的服務(wù)生涯中，錦江集團(tuán)所屬的一批老店以其特有的風(fēng)格，逐漸形成了獨(dú)樹(shù)一幟的“錦江服務(wù)”。在重視嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的同時(shí)，形成各個(gè)飯店的不同特色，充分發(fā)揮員工在服務(wù)工作中察顏觀色的主動(dòng)性和隨機(jī)應(yīng)變的創(chuàng)造性。

錦江集團(tuán)的企業(yè)文化中，員工牢記以下理念：

在外國(guó)人面前我代表中國(guó)人，在中國(guó)人面前我代表上海人，在上海人面前我代表錦江人。

尊重自己的崗位，兢兢業(yè)業(yè)地工作。

只有真正認(rèn)識(shí)到自身工作的價(jià)值，并從中得到樂(lè)趣的人，才會(huì)有深厚的職業(yè)成就和強(qiáng)烈的敬業(yè)精神，才能形成干好工作的精神動(dòng)力，對(duì)工作傾注滿(mǎn)腔的熱情。

干一份工作就要干好。

靠嚴(yán)格執(zhí)行制度，用制度來(lái)規(guī)范和約束行為。

靠激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，自覺(jué)承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。

服務(wù)沒(méi)有份內(nèi)和份外之分，只要能辦到的，我們就應(yīng)該盡力而為。體貼入微的預(yù)料服務(wù)，因人而異的針對(duì)性服務(wù)。

在以上理念的指引下，錦江的超越常規(guī)“主動(dòng)服務(wù)”常常給客人留下深刻的印象。比如，在錦江和平飯店的餐廳里，每個(gè)服務(wù)員都備有一只打火機(jī)，客人剛

掏出煙卷，服務(wù)員就主動(dòng)給點(diǎn)上了火；為了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服務(wù)員主動(dòng)用干凈的布給遮上；下雨天，客人下車(chē)進(jìn)店，賓館迎接員為客人逐個(gè)撐傘。在無(wú)數(shù)的小細(xì)節(jié)中，由于錦江人秉承優(yōu)秀的服務(wù)理念，他們的一言一行贏得的顧客的滿(mǎn)意。

問(wèn)題：

1、以服務(wù)業(yè)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在企業(yè)文化上一般最關(guān)注哪些理念？

2、您是否完全認(rèn)同錦江的文化理念，如不認(rèn)同，請(qǐng)指出不認(rèn)同的地方及理由。

3、觀念對(duì)人的行為產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因此企業(yè)常常期望通過(guò)企業(yè)的核心理念來(lái)改變員工行為，但從理念文化向行為文化轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，一般將會(huì)碰到哪些方面的難題？