第一篇：案例：國(guó)美電器組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整

國(guó)美電器組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整：諸多副總裁獲提升2012年03月06日 01:0621世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

核心提示：國(guó)美電器對(duì)管理層任用方面進(jìn)行了大范圍的調(diào)整。在高管團(tuán)隊(duì)中，諸多副總裁職位都提升為高級(jí)副總裁，職能也有所變化。

3月5日，國(guó)美電器對(duì)外發(fā)布消息稱，在2011年11月成功上線ERP系統(tǒng)、完成信息化基礎(chǔ)設(shè)施布局之后，國(guó)美已實(shí)施全新組織結(jié)構(gòu)。國(guó)美此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路是建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購(gòu)、銷售等經(jīng)營(yíng)體系事業(yè)部制為核心，以IT信息技術(shù)、物流、售后、財(cái)務(wù)、人資等支持體系為服務(wù)平臺(tái)的矩陣式組織機(jī)構(gòu)。

與之相伴，國(guó)美電器對(duì)管理層任用方面進(jìn)行了大范圍的調(diào)整。在高管團(tuán)隊(duì)中，除總裁王俊洲、首席財(cái)務(wù)官方巍職位未變，諸多副總裁職位都提升為高級(jí)副總裁，職能也有所變化。其中，原副總裁魏秋立擔(dān)任人事行政體系的高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)采銷的副總裁李俊濤擔(dān)任主管營(yíng)運(yùn)體系的高級(jí)副總裁，牟貴先擔(dān)任主管信息與物流的高級(jí)副總裁兼任國(guó)美在線公司總經(jīng)理，鄒曉春擔(dān)任國(guó)美電器高級(jí)副總裁，主管法務(wù)和物流基地開發(fā)等，何陽(yáng)青擔(dān)任主管客服、門店運(yùn)營(yíng)及會(huì)員事業(yè)等業(yè)務(wù)的副總裁，史明擔(dān)任分管售后、定價(jià)及門店事業(yè)部的副總裁。

在商品采購(gòu)和銷售體系方面，原華北大區(qū)總經(jīng)理宿獻(xiàn)華已調(diào)任總部任主管采銷業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁，原東北大區(qū)總經(jīng)理毛曉軍任分管通訊事業(yè)部、電腦及數(shù)碼事業(yè)部的副總裁，原北京大中電器總經(jīng)理尚明權(quán)為分管彩電事業(yè)部、白電事業(yè)部的副總裁，原北京國(guó)美(微博)總經(jīng)理宋林林為分管廚衛(wèi)事業(yè)部、小家電事業(yè)部的副總裁。

國(guó)美方面表示，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整目的有三個(gè)方面：其一是以消費(fèi)者體驗(yàn)為導(dǎo)向，重視運(yùn)營(yíng)；其二是以供應(yīng)鏈整合為焦點(diǎn)，強(qiáng)化采銷；其三是以強(qiáng)化未來(lái)增長(zhǎng)引擎為目標(biāo)，增設(shè)新業(yè)務(wù)單元。

國(guó)美集團(tuán)總裁王俊洲認(rèn)為，這次調(diào)整后，國(guó)美電子商務(wù)領(lǐng)域也會(huì)得到前所未有的加強(qiáng)，國(guó)美電器網(wǎng)上商城和庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)的雙品牌布局已經(jīng)形成，力爭(zhēng)到2014年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)電子商務(wù)占中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模15%的目標(biāo)。

請(qǐng)根據(jù)案例回答：

1、國(guó)美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因是什么？

2、調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型，請(qǐng)描述這種組織結(jié)構(gòu)的特征、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。

3、評(píng)價(jià)國(guó)美的這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

第二篇：國(guó)美電器戰(zhàn)略案例分析

商者無(wú)域國(guó)美非常道國(guó)美戰(zhàn)略案例分析2 時(shí)世造英雄，還是英雄造時(shí)世?這是一個(gè)古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國(guó)美的“商業(yè)模式”的成功不同。在某種意義上說(shuō)，黃光裕乃至國(guó)美的成功，是拜家電行業(yè)轟轟烈烈的普世運(yùn)動(dòng)所賜。家電行業(yè)初起步時(shí)非常弱小，當(dāng)時(shí)，家電消費(fèi)還只是奢侈品。彩電剛出世時(shí)，全國(guó)只有幾百臺(tái)，一直到上世紀(jì)90年代中期，彩電銷售量也不過(guò)數(shù)百萬(wàn)臺(tái)；最初能夠買得起空調(diào)的，更是鳳毛麟角。之后，通過(guò)大規(guī)模的降價(jià)，家電產(chǎn)品開始在中國(guó)普及。國(guó)美的崛起，亦得益于此。當(dāng)年國(guó)美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，都促使家電從貴胄降臨人間，國(guó)美與家電制造商一起，造就了一個(gè)宏大的家電普世運(yùn)動(dòng)。在這種意義上說(shuō)，國(guó)美的崛起，亦是拜時(shí)世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說(shuō) 目錄國(guó)美成長(zhǎng)三部曲宏觀環(huán)境因素分析SWOT分析中國(guó)家電連鎖業(yè)的發(fā)展商業(yè)模式分析競(jìng)爭(zhēng)分析當(dāng)前國(guó)美發(fā)展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個(gè)100平方米的小店，“國(guó)美電器店”正是掛牌，這也標(biāo)志著黃光裕的正式創(chuàng)業(yè)邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報(bào)-中縫廣告：“買電器，到國(guó)美”，成就了一個(gè)永恒的第一。開創(chuàng)了一個(gè)新的廣告模式，創(chuàng)中國(guó)商界之先河。1992年，國(guó)美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國(guó)美電器”，形成中國(guó)最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發(fā)生了一件大事：曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚(yáng)鑣。奠定基礎(chǔ)。1998年，國(guó)美出臺(tái)《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》，建立了完善的連鎖經(jīng)營(yíng)管理范本，為走向全國(guó)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1999年7月，國(guó)美在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹?qiáng)烈抵制，反倒使國(guó)美的知名度極大提高，被業(yè)界稱之為“國(guó)美現(xiàn)象”1999年12月，國(guó)美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

國(guó)美成長(zhǎng)三部曲：創(chuàng)業(yè)神話5 國(guó)美成長(zhǎng)三部曲：連鎖帝國(guó)2000年12月，國(guó)美在成都、重慶的連鎖店同時(shí)開業(yè)。自此之后，國(guó)美在全國(guó)的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國(guó)市場(chǎng)，迎來(lái)了全國(guó)連鎖店的高速發(fā)展時(shí)期。2001年5月，國(guó)美在鄭州、西安的連鎖店同時(shí)開業(yè)。8月，國(guó)美在沈陽(yáng)的連鎖店開業(yè)。9月，國(guó)美在青島的連鎖店開業(yè)。2002年1月，濟(jì)南國(guó)美開元商城和八一商城同時(shí)開業(yè)。10月，國(guó)美在廣州的連鎖店開業(yè)。11月，國(guó)美在深圳的連鎖店開業(yè)。12月，國(guó)美在武漢的連鎖店開業(yè)。2003年1月，國(guó)美在杭州的連鎖店開業(yè)。4月，國(guó)美在昆明的連鎖店開業(yè)。9月，國(guó)美電器在福州和寧波相繼開業(yè)。10月，國(guó)美在大連的連鎖店開業(yè)。2003年11月，國(guó)美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業(yè)，標(biāo)志著國(guó)美在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國(guó)美也由此成為中國(guó)家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2003年11月，國(guó)美在河北的連鎖店開業(yè)，至此國(guó)美在全國(guó)的連鎖城市已經(jīng)達(dá)到20家，直營(yíng)門店數(shù)量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國(guó)家電連鎖零售領(lǐng)域。2004年1月，國(guó)美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。2月，國(guó)美在包頭的連鎖店開業(yè)。2月，國(guó)美在長(zhǎng)春的連鎖店開業(yè)。3月，國(guó)美在無(wú)錫和湖南的連鎖店開業(yè)。9月，國(guó)美在新疆的連鎖店開業(yè)。10月，國(guó)美在南昌的連鎖店開業(yè)。2005年1月1日，國(guó)美在南寧的連鎖店開業(yè)。2月，國(guó)美在廈門的連鎖店開業(yè)。4月，國(guó)美在貴陽(yáng)的連鎖店正式開業(yè)。2005年7月，南京國(guó)美成功開業(yè)，為國(guó)美全面完成國(guó)內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)布局劃上了圓滿的句號(hào)。6 國(guó)美成長(zhǎng)三部曲：并購(gòu)擴(kuò)張

2005年4月，國(guó)美收購(gòu)哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年8月，國(guó)美收購(gòu)深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年11月，國(guó)美收購(gòu)武漢中商家電品牌及所有網(wǎng)絡(luò)。2005年12月，國(guó)美成功收購(gòu)江蘇金太陽(yáng)家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2006年7月，國(guó)美電器有限公司與永樂（中國(guó)）電器有限公司宣布啟動(dòng)合并。2007年12月，國(guó)美全面托管大中電器。2007年12月，國(guó)美收購(gòu)陜西蜂星電訊。2008年1月，國(guó)美收購(gòu)山西大同北方電器。2008年1月，國(guó)美收購(gòu)大連訊點(diǎn)通訊連鎖。2008年3月，國(guó)美電器控股三聯(lián)商社。宏觀環(huán)境因素（PEST）分析政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)和文化技術(shù)8 政治因素1987年“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩(wěn)定壓倒一切”，平息在北京發(fā)生的反革命**，捍衛(wèi)了社會(huì)主義國(guó)家政權(quán)，維護(hù)了人民的根本利益，保證了改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)前進(jìn)。1991年，隨著“八??一九”事件發(fā)生，蘇聯(lián)迅速解體，東歐國(guó)家易幟劇變，國(guó)際共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)頓時(shí)陷入低潮。當(dāng)時(shí)，西方國(guó)家加緊對(duì)原社會(huì)主義國(guó)家進(jìn)行爭(zhēng)奪和滲透，一些發(fā)展中國(guó)家在全球化進(jìn)程中迅速發(fā)展，中國(guó)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再次引起了人們對(duì)我國(guó)前途命運(yùn)的關(guān)注。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路，革命是解放生產(chǎn)力，改革也是解放生產(chǎn)力。關(guān)鍵是堅(jiān)持黨的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”的基本路線，一百年不動(dòng)1992年以來(lái)，中國(guó)政局相當(dāng)穩(wěn)定，甚至可以說(shuō)是中國(guó)近代百年以來(lái)最穩(wěn)定的時(shí)期9 經(jīng)濟(jì)因素上世紀(jì)80年代是中國(guó)改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過(guò)渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費(fèi)的熱點(diǎn)，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)自1991年開始出現(xiàn)回升，GDP增長(zhǎng)從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發(fā)表，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速加快，全年GDP實(shí)際增長(zhǎng)達(dá)13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進(jìn)一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長(zhǎng)幅度高達(dá)14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭趨緩，全年GDP增長(zhǎng)仍高達(dá)13.4[%] 1994年，在財(cái)稅、金融、外匯以及投資、價(jià)格等方面一系列重大改革相繼出臺(tái)的同時(shí)，政府在財(cái)政、金融等宏觀政策上采取主動(dòng)和適度的調(diào)控，使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調(diào)控使經(jīng)濟(jì)軟著陸；2001年，跨入世貿(mào)組織大門 社會(huì)和文化因素改革開放以來(lái)，中國(guó)人的消費(fèi)心理發(fā)生了很大的變化，從精打細(xì)算、滿足吃穿到講究生活質(zhì)量，提高生活水平。隨著中國(guó)經(jīng)歷了社會(huì)的巨變，人們生活發(fā)生了前所未有的改變，對(duì)家電有了一定的需求，直到90年代家電業(yè)達(dá)到高峰，企業(yè)紛紛投向家電業(yè)，家電渠道也經(jīng)歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國(guó)總?cè)丝跒?057210000人，受20世紀(jì)80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國(guó)總?cè)丝跒?29533萬(wàn)人。城鎮(zhèn)化發(fā)展，促進(jìn)農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)定居，有利于拉動(dòng)國(guó)內(nèi)需求，特別是對(duì)家電這 一耐用消費(fèi)品中國(guó)的城鎮(zhèn)化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮(zhèn)化率36.2％20世紀(jì)90年代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的顯著特征是長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發(fā)展速度快，而且經(jīng)濟(jì)規(guī)模占全國(guó)的比重越來(lái)越高。數(shù)據(jù)顯示，這三大城市群以不足3[%]的國(guó)土面積，聚集了全國(guó)14[%]的人口，創(chuàng)造了42[%]的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值，吸引了79[%]的外來(lái)投資，在輻射帶動(dòng)城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。上世紀(jì)90年代中期以后，每年有大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長(zhǎng)的主要“后備軍”。11

自20世紀(jì)80年代后，隨著我國(guó)改革開放大潮的推進(jìn)，中國(guó)家電業(yè)開始迅速發(fā)展，經(jīng)歷 了從無(wú)到有，到掌握自主尖端技術(shù)的幾次飛躍。尤其是在上世紀(jì)90年代初開始突破定點(diǎn)生產(chǎn)，迎來(lái)家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。同時(shí)也是家電業(yè)最為猛烈的并購(gòu)時(shí)期的到來(lái)。經(jīng)過(guò)第一輪的紛戰(zhàn)，家電企業(yè)間你追我趕，擴(kuò)規(guī)模、搶市場(chǎng)，誕生了一大批家電業(yè)巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購(gòu)廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業(yè)。中國(guó)家電業(yè)自90年代初開始，相對(duì)來(lái)說(shuō)是國(guó)家以行政命令方式參與最少的一個(gè)行業(yè)，企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，主要依靠自身的市場(chǎng)意識(shí)、產(chǎn)品進(jìn)步、營(yíng)銷進(jìn)步、人才進(jìn)步、管理進(jìn)步和資本進(jìn)步而取得，當(dāng)之無(wú)愧地是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的一個(gè)樣板行業(yè)。中國(guó)家電行業(yè)的運(yùn)氣太好了，中國(guó)人對(duì)于家電消費(fèi)可以用狂熱來(lái)形容，這個(gè)時(shí)間中國(guó)經(jīng)濟(jì)的大增長(zhǎng)將人們壓抑了很久的消費(fèi)熱情一下子釋放出來(lái)。技術(shù)因素12 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT分析13 企業(yè)成功來(lái)自于個(gè)人的成功，企業(yè)家的秉性影響著企業(yè)的發(fā)展。黃光裕的個(gè)人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅(jiān)持”黃光裕“有三分把握就去做的果斷”為國(guó)美的快速發(fā)展提供了依據(jù)。價(jià)格優(yōu)勢(shì)：連鎖經(jīng)營(yíng)，降低成本，薄利多銷，服務(wù)爭(zhēng)先，“成本控制專家”“供應(yīng)鏈管理專家”薄利多銷可以說(shuō)是國(guó)美成功的全部精華所在?？此破狡綗o(wú)奇的一個(gè)簡(jiǎn)單的商戰(zhàn)道理，卻因?yàn)閲?guó)美在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，打了一場(chǎng)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)役，而變成一個(gè)無(wú)法復(fù)制的神話。1987年國(guó)美電器創(chuàng)立之初黃光裕就確定了國(guó)美的經(jīng)營(yíng)原則：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。低價(jià)策略的實(shí)施是整個(gè)國(guó)美發(fā)展過(guò)程中最關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)90年代，在中國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，國(guó)美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費(fèi)者的青睞，很大程度上取決于它的低價(jià)策略。在以后的全國(guó)擴(kuò)張進(jìn)程中，國(guó)美每進(jìn)入一個(gè)新的城市都是以低價(jià)作為重磅武器打開當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的門戶，繼而迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額的。廣告是一個(gè)不得不說(shuō)的話題，國(guó)美在1987年7月11日，北京晚報(bào)--中縫廣告：“買電器，到國(guó)美”，成就了，一個(gè)永恒的第一。開創(chuàng)了一個(gè)新的廣告模式，創(chuàng)中國(guó)商界之先河。發(fā)展到后來(lái)基本上是整版廣告，包括開業(yè)店慶等活動(dòng)的開展。S（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）14 國(guó)美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國(guó)際化水平等方面與國(guó)際零售業(yè)巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發(fā)后，對(duì)國(guó)美資金鏈的影響后黃光裕時(shí)代的發(fā)展W（內(nèi)部劣勢(shì)）15 20世紀(jì)90年代中期，中國(guó)的家電業(yè)高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國(guó)公司搶奪市場(chǎng)份額，不斷壯大起來(lái)的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖，使得中國(guó)市場(chǎng)家電品牌的生成期基本完成。也對(duì)家電渠道的發(fā)展起到了直接而有力的推動(dòng)作用。2000年6月9日康佳、TCL、創(chuàng)維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對(duì)百家新聞媒體宣告，結(jié)成價(jià)格聯(lián)盟，聯(lián)合上調(diào)彩電價(jià)格，漲幅在10％左右。沒過(guò)幾天，國(guó)美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時(shí)推出彩電特價(jià)機(jī)。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價(jià)擊了個(gè)粉碎，7、8月份國(guó)美電器成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，在廣大消費(fèi)者中樹立了良好得企業(yè)形象；毫無(wú)疑問，這場(chǎng)彩電價(jià)格戰(zhàn)使得國(guó)美這家大型家電專營(yíng)超市名聲大起，一連多少個(gè)周末，成百上千的老百姓起大早到國(guó)美各家分店排隊(duì)等著買特價(jià)機(jī)，媒體稱國(guó)美是此次價(jià)格戰(zhàn)的最大獲利者，有關(guān)專家學(xué)者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。

O（外部機(jī)會(huì)）16 國(guó)美發(fā)展初期，全國(guó)各地都是百貨商場(chǎng)、百貨大樓、人民商場(chǎng)橫行，而在消費(fèi)者的心理對(duì)百貨大樓有一種極其認(rèn)可的心理。國(guó)美的連鎖擴(kuò)張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國(guó)各地層出不窮的當(dāng)?shù)剡B鎖業(yè)態(tài)，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達(dá)、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯(lián)、武漢工貿(mào)、青島雅泰、安徽國(guó)生、西安智圣等都是當(dāng)時(shí)名噪一時(shí)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)連鎖家電企業(yè)。T（外部威脅）17 20世紀(jì)80年代~90年代初，中國(guó)家電渠道基本上都掌握在百貨商場(chǎng)、人民商場(chǎng)手中，家電銷售主要以傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)為主，那個(gè)時(shí)期可以說(shuō)是“百貨商場(chǎng)的幸福時(shí)光”。20世紀(jì)90年代初~90年代中期，家電批發(fā)市場(chǎng)興起，區(qū)域總代理、個(gè)體戶開始繁榮。伴隨著家電行業(yè)十幾年的發(fā)展，在全國(guó)各地均誕生出不同規(guī)模的大型家電批發(fā)市場(chǎng)，批發(fā)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場(chǎng)都從批發(fā)商那里進(jìn)貨。上世紀(jì)90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，便出現(xiàn)了家電專賣店。渠道模式主要是：直營(yíng)商專賣店。以TCL為代表的自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，催生

第三篇：國(guó)美電器控股有限公司治理結(jié)構(gòu)分析

國(guó)美電器控股有限公司治理結(jié)構(gòu)分析

摘要“國(guó)美控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)”向國(guó)人展現(xiàn)了一場(chǎng)股東之間的多方博弈、家族企業(yè)向公眾公司的轉(zhuǎn)變過(guò)程。國(guó)美電器正處于家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)變的不穩(wěn)定時(shí)期，易出現(xiàn)反復(fù)。

關(guān)鍵詞國(guó)美電器；治理結(jié)構(gòu)；完善

公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵

根據(jù)廣義的公司治理，公司治理結(jié)構(gòu)包括內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理結(jié)構(gòu)。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)權(quán)為主線，為實(shí)行事前監(jiān)督而設(shè)計(jì)的內(nèi)在制度安排，主要研究公司內(nèi)部股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)利和責(zé)任及其相互制衡關(guān)系。外部治理結(jié)構(gòu)是以競(jìng)爭(zhēng)為主線的外在制度安排，主要研究公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、充分的信息機(jī)制、客觀的市場(chǎng)評(píng)價(jià)以及優(yōu)勝劣汰機(jī)制，還包括政府和社區(qū)對(duì)公司所進(jìn)行的治理。

國(guó)美電器控股有限公司治理結(jié)構(gòu)分析

（一）內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)分析

1.前階段——混合家族治理模式

混合家族企業(yè)的治理就表現(xiàn)為混合家族治理模式，是指企業(yè)管理介于“人治”和“法治”之間，職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同分享企業(yè)控制權(quán)的一種家族治理模式。

從借殼上市到2008年底，黃光裕與其妻杜鵑的持股比重居高不下，最高時(shí)接近70%，最低時(shí)也超過(guò)35%。期間，兩人同時(shí)在國(guó)美董事會(huì)擔(dān)任執(zhí)行董事。此外，除獨(dú)立非執(zhí)行董事外的其他董事和高層管理人員絕大多數(shù)是在國(guó)美上市前就跟隨黃光裕多年的“黃氏干將”。黃光裕通過(guò)對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層的控制而握有對(duì)國(guó)美的絕對(duì)控制權(quán)，從而產(chǎn)生了以下內(nèi)部治理問題。

（1）“一股獨(dú)大”使股東大會(huì)流于形式。一方面，根據(jù)資本多數(shù)決原則，在股東大會(huì)上中小股東的意志往往被控股股東的意志所吸收和征服，影響了中小股東參與公司治理的積極性。另一方面控股股東濫用資本多數(shù)決原則，通過(guò)操縱股東大會(huì)實(shí)現(xiàn)其不正當(dāng)利益，股東大會(huì)功能被嚴(yán)重扭曲。大股東利用資本優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)操縱董事會(huì)以及經(jīng)理層，進(jìn)而損害廣大中小股東的利益。

（2）體現(xiàn)大股東意志的“一言堂”董事會(huì)。一方面，決策效率提升的同時(shí)決策風(fēng)險(xiǎn)也增大，其他董事參與決策的權(quán)利受到限制，意見被輕易忽略。另一方面，控股股東“道德風(fēng)險(xiǎn)”增大?？毓晒蓶|可以通過(guò)大量不正當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)交易對(duì)上市公司進(jìn)行瘋狂的掠奪，使上市公司成為其“圈錢”的工具。

（3）“家族式”管理層。黃光裕通過(guò)對(duì)高層管理人員的人事任免控制著國(guó)美管理層，致使高層管理人員從心理上難以嚴(yán)格將自己定位為職業(yè)經(jīng)理人，從行為上也難以真正發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的作用。黃光裕對(duì)管理層的控制雖有利于降低公司的代理成本和協(xié)調(diào)成本，卻產(chǎn)生了“人治”的問題。一方面，經(jīng)理人受到過(guò)分約束、監(jiān)督。另一方面，對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)不夠。

2．后階段——現(xiàn)代家族治理模式

現(xiàn)代家族治理模式是指企業(yè)基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，而且外來(lái)職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)控制權(quán)中起重要作用的一種家族治理模式。1所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離2董事會(huì)形成相對(duì)制衡結(jié)構(gòu)。3存在“內(nèi)部人控制”問題。

（二）外部治理環(huán)境分析

國(guó)美是一家海外注冊(cè)香港上市的公司，公司治理結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作主要遵照香港法，而其實(shí)體、主要股東及高層管理者都在國(guó)內(nèi)，所以國(guó)美處于香港、國(guó)內(nèi)混合的特殊外部治理環(huán)境中，其中香港的法律制度、股票市場(chǎng)對(duì)國(guó)美內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響較為深遠(yuǎn)。

1.側(cè)重效率的法律制度

香港的公司法則與普通法系一脈相承，以自由價(jià)值為主要取向，兼顧效益、公平和安全；以“建立自由，帶來(lái)活力”為目標(biāo)，為保障香港經(jīng)濟(jì)自由、高效、繁榮發(fā)展提供相應(yīng)規(guī)則。這也使控股股東黃光裕在被捕前能獨(dú)攬國(guó)美股東會(huì)、董事會(huì)、管理層控制權(quán)，并通過(guò)修改公司章程授予董事會(huì)在不經(jīng)過(guò)股東大會(huì)同意的情況下任命公司非執(zhí)行董事，以各種方式增發(fā)、回購(gòu)股份等權(quán)力，在合法化控制權(quán)的同時(shí)方便自己行使控制權(quán)。

2．成熟的股票市場(chǎng)

香港市場(chǎng)機(jī)制十分健全。股票市場(chǎng)、借貸市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)一起構(gòu)成了對(duì)香港公司和CEO等高級(jí)管理人員的市場(chǎng)監(jiān)控體系。但由于國(guó)美只是在香港上市，實(shí)體、主要股東及高層管理者都在國(guó)內(nèi)，所以嚴(yán)格來(lái)說(shuō)國(guó)美只是股票交易處于香港的市場(chǎng)環(huán)境中，而借貸、經(jīng)理、勞動(dòng)力和產(chǎn)品等方面則處于國(guó)內(nèi)的大環(huán)境中。

3．嚴(yán)格的雙重監(jiān)管體系

香港政府通過(guò)建立健全法律法規(guī)體系及監(jiān)管機(jī)構(gòu)來(lái)保護(hù)投資者利益和保障信息披露。2009年8月，證監(jiān)會(huì)就黃光裕、杜鵑夫婦在2008年1月及2月以國(guó)美資金非法購(gòu)買由黃持有的股份以償還私人貸款一事向香港高等法院提起刑事起訴，隨后黃光裕夫婦在香港的全部資產(chǎn)受到凍結(jié)。

國(guó)美電器控股有限公司治理結(jié)構(gòu)的健全與完善

（一）維持現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)

公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。一個(gè)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的狀況和變化對(duì)該公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整有著不可忽視的影響。針對(duì)國(guó)美正處于家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)變的不穩(wěn)定時(shí)期，應(yīng)維持現(xiàn)有較為平衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓股東運(yùn)用股東治理的機(jī)制來(lái)更好地直接與間接參與國(guó)美治理，（二）完善董事會(huì)的構(gòu)建

1．健全董事會(huì)制度

2．完善董事會(huì)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)董事會(huì)內(nèi)部制衡結(jié)構(gòu)，同時(shí)引入職工董事。

（三）建立合理的激勵(lì)和約束機(jī)制

首先，建立合理的經(jīng)理人提名機(jī)制。其次，完善激勵(lì)體制。

（四）鼓勵(lì)中小股東參與日常經(jīng)營(yíng)和決策

中小股東參與決策可以有力的約束控股股東行為，同時(shí)也可以對(duì)內(nèi)部人控制起到制約作用，是保護(hù)投資者利益的最重要和最有效的手段之一。

對(duì)在香港上市的國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的啟示

1建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)2注重機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中的作用3強(qiáng)化家族董事會(huì)監(jiān)督職能，弱化其管理職能

公司外部治理環(huán)境決定其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)反映外部治理環(huán)境。隨著公司的擴(kuò)張、上市，利益者相關(guān)的增多，外部治理環(huán)境的變化，公司不再只是向創(chuàng)始人、大股東負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)、小股東和雇員等利益相關(guān)者也負(fù)有責(zé)任，所以家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)變是必然趨勢(shì)。轉(zhuǎn)變的過(guò)程注定是不平穩(wěn)的，如創(chuàng)始家族的控制權(quán)等利益受到威脅而極力反抗，轉(zhuǎn)變后初期又易產(chǎn)生內(nèi)部人控制問題，所以這需要政府等監(jiān)管機(jī)構(gòu)應(yīng)該在外部治理中發(fā)揮靈活的推動(dòng)作用、嚴(yán)格的監(jiān)管作用，同時(shí)中小股東等利益相關(guān)者也應(yīng)積極參與到公司的內(nèi)部治理中。

第四篇：國(guó)美、蘇寧電器案例分析

《管理學(xué)原理》

國(guó)美、蘇寧電器案例分析

國(guó)美電器，一個(gè)成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國(guó)大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞，霸氣十足;蘇寧電器，一個(gè)比國(guó)美小四歲在國(guó)內(nèi)一直與國(guó)美并駕齊驅(qū)的全國(guó)大型家電連鎖企業(yè)，無(wú)論在商業(yè)資本還是實(shí)業(yè)資本上左右逢源。究竟誰(shuí)是中國(guó)家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對(duì)這兩個(gè)中國(guó)家電零售業(yè)巨頭進(jìn)行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對(duì)穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個(gè)體的獨(dú)特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中都注重組織文化的建立，這一點(diǎn)兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過(guò)程中，細(xì)節(jié)又是存在差異的：

在淺層次的精神層（核心和主體），國(guó)美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠(chéng)信為本”的價(jià)值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無(wú)域,相融共生”的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅(jiān)持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一” 的人才觀和“整合社會(huì)資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠(chéng)”的經(jīng)營(yíng)理念，以及 “至真至誠(chéng)，陽(yáng)光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。除卻以上細(xì)微的側(cè)重點(diǎn)差異外，兩者同時(shí)都比較注重人才和團(tuán)隊(duì)合作，充分地發(fā)揮了組織文化的整合、適應(yīng)和導(dǎo)向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。

在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個(gè)體的獨(dú)特性，相信也是該企業(yè)的特色項(xiàng)目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國(guó)美的實(shí)體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標(biāo)語(yǔ)”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式?？傊?，不同的企業(yè)，不同的組織文化，時(shí)刻影響著企業(yè)的發(fā)展。

就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機(jī)會(huì)的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計(jì)劃和決策，而且更影響著一個(gè)企業(yè)的組織文化建設(shè)，組織戰(zhàn)略選擇，人力資源任用和組織變革。由案例可知，國(guó)美在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施較為完善，企業(yè)本身的價(jià)值鏈比較健全，基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)都如火如荼地進(jìn)行著，但企業(yè)內(nèi)部員工的頻繁“跳槽”事件和外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境現(xiàn)況有點(diǎn)不濟(jì)——近年來(lái)銷售利潤(rùn)有所下滑，同行的蘇寧競(jìng)爭(zhēng)激烈，賣場(chǎng)環(huán)境緊張，對(duì)待供應(yīng)商態(tài)度強(qiáng)硬，與供應(yīng)商關(guān)系所處不是很好（與格力矛盾突出，空調(diào)行業(yè)被蘇寧有機(jī)可乘）。同時(shí)也有可喜可賀的地方，如賣場(chǎng)的購(gòu)物環(huán)境建有所成，與供銷商建立良好的合作伙伴關(guān)系(與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議)，合并了中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器和大中，行業(yè)實(shí)力大大增強(qiáng)；而同時(shí)期的蘇寧在企業(yè)內(nèi)部建立有特色的“3C＋”模型和寬松的賣場(chǎng)環(huán)境，在企業(yè)外部注重社會(huì)文化環(huán)境的營(yíng)造，以公益性事業(yè)主打，當(dāng)然，因?yàn)橛袊?guó)美這個(gè)已并購(gòu)永樂、大中電器的強(qiáng)大行業(yè)對(duì)手，行業(yè)環(huán)境不容樂觀，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境自然也及不上國(guó)美。

就組織戰(zhàn)略而言，首先，組織戰(zhàn)略指的是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)《管理學(xué)原理》

和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)指望成為什么樣組織的愿景。由案例可知，面對(duì)同樣競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈的市場(chǎng)環(huán)境，國(guó)美和蘇寧都采取了快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張模式——橫向的管理部門設(shè)計(jì)和縱向的管理層級(jí)設(shè)計(jì)。兩者都或多或少的采用了防御者型（高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)）和組織的部門化（職能部門化和產(chǎn)品、服務(wù)部門化），而在組織的層級(jí)化方面集權(quán)現(xiàn)象明顯。而從企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位組合圖中可1國(guó)美和蘇寧的“明星”和“瘦狗”經(jīng)營(yíng)單位的商品種類是一致的，這以獲悉：○說(shuō)明兩個(gè)企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，增加商品的生產(chǎn)規(guī)模的商品對(duì)象和應(yīng)采取收縮或放棄戰(zhàn)略的商品的對(duì)象是一致的，分別是“明星”小家電、數(shù)碼電子產(chǎn)品和“瘦2國(guó)美和蘇寧“現(xiàn)金?！苯?jīng)營(yíng)單位分別是音像制品和空調(diào)，從這狗”過(guò)時(shí)家電；○一點(diǎn)可以得出兩家的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)對(duì)象是不同的，而對(duì)這兩個(gè)市場(chǎng)占有率極高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低的商品，兩家可以采取投資到其他領(lǐng)域的戰(zhàn)略，因?yàn)椤敖鹋！毙偷?國(guó)美和蘇寧的“問號(hào)”經(jīng)營(yíng)單位商品可以帶來(lái)較多的利潤(rùn)而需要的投資較少；○也不同，分別是大型家電和其他家電，對(duì)于這類商品，不同的企業(yè)就應(yīng)該根據(jù)自身的具體實(shí)際面臨選擇——如果覺得有前途，可以投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量，使其轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊餍恰保蝗绻X得無(wú)前途，就應(yīng)及時(shí)放棄該領(lǐng)域。初除此外，國(guó)美還采用了與海爾簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，賣場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移等戰(zhàn)略調(diào)整，而蘇美則還采取了抓住國(guó)美、格力矛盾的契機(jī)空調(diào)促銷的戰(zhàn)略。其實(shí)不管采用何種戰(zhàn)略，企業(yè)都必須結(jié)合企業(yè)自身的環(huán)境分析和愿景發(fā)展。

就人力資源管理而言，首先，人力資源管理指的是通過(guò)規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；主要包括系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量，選配合適的人員，制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃這三部分。由案例可知，在人員招聘方面，國(guó)美本著先挑老實(shí)人，再挑聰明人的原則，從組織發(fā)展需要出發(fā)以個(gè)人品質(zhì)優(yōu)先，彰顯國(guó)美的組織文化；而蘇寧在這方面與國(guó)美契合，也注重人品，除此，蘇美還注重對(duì)下崗工人的吸收。在人員培訓(xùn)方面，國(guó)美較優(yōu)于蘇寧，員工上崗后，企業(yè)為他們開設(shè)了《提高執(zhí)行力，塑造競(jìng)爭(zhēng)力》的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開展了四期的“標(biāo)桿店長(zhǎng)培訓(xùn)”；還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)員工隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)；公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂部，員工沙龍等。相較于國(guó)美，蘇寧則在人員培訓(xùn)上較為普通，沒有什么特色。盡管如此，由于國(guó)美的培訓(xùn)時(shí)間不久，企業(yè)文化不濃，工人“跳槽”事件不斷，而蘇寧卻現(xiàn)象淡薄。在人員考評(píng)方面，除卻一般公司都具有的普遍條例要求外，蘇寧還向公司骨干和特別貢獻(xiàn)員工推出15億元股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，而國(guó)美沒有特殊的明顯變革；還值得一提的是，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時(shí)工作，這一點(diǎn)在國(guó)美就不存在。其實(shí)不管采用何種方式，企業(yè)在人力資源計(jì)劃時(shí)都會(huì)遵循以下原則：既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；既要能促進(jìn)員工現(xiàn)期有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。

經(jīng)過(guò)以上案例分析，不管是具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)——國(guó)美，還是有“06全國(guó)就業(yè)與社會(huì)保障先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)”之稱的蘇寧，在組織文化、企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略計(jì)劃和人力資源管理上都有喜有憂，欲知今后誰(shuí)主雄霸？待看各企自己發(fā)展！

第五篇：國(guó)美電器培訓(xùn)中心

搭建起人才培養(yǎng)框架很關(guān)鍵——訪國(guó)美電器有限公司培訓(xùn)中心總監(jiān) 趙克欣

問：機(jī)構(gòu)越龐大，人力資源的管理工作越難做。國(guó)美龐大的運(yùn)營(yíng)體系下，對(duì)于員工的培訓(xùn)有哪些心得可供業(yè)界借鑒？

答：國(guó)美對(duì)于員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，比較強(qiáng)調(diào)實(shí)用性。

一是實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)。國(guó)美所有的培訓(xùn)，都需要把理論跟實(shí)踐結(jié)合在一起，跟員工的崗位結(jié)合在一起。

國(guó)美對(duì)于員工的培訓(xùn)，是一種“倒推式”的培訓(xùn)。先分析員工的工作內(nèi)容，再把這種工作內(nèi)容行為化，行為化之后把這些內(nèi)容“打碎”變成“碎片”。與這些“碎片”所對(duì)應(yīng)的，是員工需要什么樣的能力和知識(shí)，再綜合起來(lái)形成培訓(xùn)課件。

在形成課件的過(guò)程中，還會(huì)形成一套實(shí)操方案。這一實(shí)操方案可以運(yùn)用到員工的學(xué)習(xí)項(xiàng)目當(dāng)中去。國(guó)美當(dāng)前的培訓(xùn)，從一開始就是從員工所需要具備的知識(shí)和內(nèi)容著手，進(jìn)行倒推，因此起到的實(shí)際效果很好。

第二是網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。國(guó)美太大了，1200家門店覆蓋了全國(guó)各個(gè)城市。這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，必須通過(guò)網(wǎng)絡(luò)化的培訓(xùn)方式去滿足培訓(xùn)需求。網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)為兩個(gè)方面，一個(gè)是物理的網(wǎng)絡(luò)，國(guó)美目前有72所零售學(xué)校所構(gòu)成的大學(xué)網(wǎng)；另一個(gè)是虛擬的網(wǎng)絡(luò)，就是國(guó)美E學(xué)院，即E-LEARNING遠(yuǎn)程教育平臺(tái)。網(wǎng)上大學(xué)的好處是，不用學(xué)員天南海北地到處飛，可以節(jié)省至少50%差旅費(fèi)用，而且學(xué)員完全可以靈活選擇自己方便的時(shí)間去學(xué)習(xí)。

第三是全崗位覆蓋。有人說(shuō)，不是那么關(guān)鍵和重要的崗位也要培訓(xùn)嗎？答案是一定要。假設(shè)國(guó)美運(yùn)營(yíng)著一架商業(yè)機(jī)器，這架機(jī)器每個(gè)部件的運(yùn)行效率都決定著整體效率，任何一個(gè)崗位不勝任崗位要求，就會(huì)對(duì)整體的效率造成損害，成為木桶效應(yīng)中的“短板”。就是出于這樣的假設(shè)，我們把所有崗位都納入到培訓(xùn)體系中。

最后是低成本驅(qū)動(dòng)。零售業(yè)是個(gè)既忙又微利的行業(yè)，低成本驅(qū)動(dòng)是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的宗旨，培訓(xùn)業(yè)務(wù)也不例外。不過(guò)，培訓(xùn)的低成本不是砍錢，而是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。最顯著的優(yōu)化就是“網(wǎng)絡(luò)化”措施。原來(lái)的培訓(xùn)，學(xué)員天南海北聚到一個(gè)地方，大部分費(fèi)用支付在交通費(fèi)、食宿費(fèi)，我們統(tǒng)計(jì)過(guò)，大約達(dá)到75%左右。現(xiàn)在就不需要了，我們把75%的錢都投入到其他培訓(xùn)項(xiàng)目中去，在總培訓(xùn)預(yù)算不變的情況下，結(jié)構(gòu)優(yōu)化使得培訓(xùn)效果實(shí)現(xiàn)倍增。

問：培訓(xùn)與發(fā)展在企業(yè)人力資源系統(tǒng)里的作用是什么？

答：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)指標(biāo)及培訓(xùn)與發(fā)展指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的四個(gè)方面的指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，一定要靠四個(gè)方面的均衡發(fā)展。

開玩笑地說(shuō)，人力資源管理的工作很簡(jiǎn)單，比一個(gè)家庭主婦還簡(jiǎn)單。家庭主婦開門七件事，柴米油鹽醬醋茶；而人力資源三件事就搞定了——組織、能力和動(dòng)力系統(tǒng)建設(shè)。這三件事做好了，企業(yè)就風(fēng)聲水起，興旺發(fā)達(dá)。

當(dāng)然，這三件事情做起來(lái)并不容易，是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。而培訓(xùn)與發(fā)展，就屬于企業(yè)能力系統(tǒng)建設(shè)的一部分。在能力系統(tǒng)建設(shè)的鏈條上，培訓(xùn)與發(fā)展在最后一個(gè)環(huán)節(jié)。那么，鏈條從哪里開始？它不是從愿景開始，而是從企業(yè)的使命開始。

什么是企業(yè)使命？就是企業(yè)為什么而存在，為什么發(fā)展壯大。沒有這個(gè)使命，就沒有企業(yè)存在的理由。接下來(lái)是愿景，是企業(yè)未來(lái)10-15年的樣子。再往下是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是選定一個(gè)適合自己的“戰(zhàn)場(chǎng)”，分析在哪里企業(yè)可以戰(zhàn)無(wú)不勝。戰(zhàn)略周期大概是三年五載，一個(gè)周期完成，但中間應(yīng)因內(nèi)外環(huán)境的改變而進(jìn)行調(diào)整。

配套戰(zhàn)略的要求，就會(huì)有相應(yīng)的工作流的要求。簡(jiǎn)單地說(shuō)，由工作流導(dǎo)出組織架構(gòu)，由組織架構(gòu)導(dǎo)出崗位序列，由崗位序列導(dǎo)出任職資格，由任職資格導(dǎo)出崗位標(biāo)準(zhǔn)行為，由標(biāo)準(zhǔn)行為導(dǎo)出能力模型和測(cè)評(píng)系統(tǒng)，從能力模型向下就導(dǎo)出培訓(xùn)和發(fā)展了。

如果使用這樣的測(cè)評(píng)系統(tǒng)對(duì)員工甲進(jìn)行評(píng)估，就可以得出員工甲能力上的長(zhǎng)短板，而短板中適合培訓(xùn)解決的部分，就是需要培訓(xùn)和發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍。

問：您認(rèn)為一個(gè)好的人力資源管理者，對(duì)企業(yè)發(fā)展起到了怎樣的作用？

答：一個(gè)好的人力資源的管理者，應(yīng)該為一家公司帶來(lái)三樣?xùn)|西。有了這三樣?xùn)|西，即使某一位管理者離開，繼任者也能非?？斓厣鲜?，并且在上一任留下的良好基礎(chǔ)上繼續(xù)快速地開展工作，而不是把很多東西推倒重新再來(lái)。

一是一整套的標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度和流程。這種既有的標(biāo)準(zhǔn)化流程，可以使管理有標(biāo)準(zhǔn)可依，也可以使后來(lái)者不再需要像登山一樣從山腳往上爬，而是在既有的基礎(chǔ)上繼續(xù)攀登。二是一支訓(xùn)練有素、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。三是依據(jù)這種標(biāo)準(zhǔn)化的流程而逐漸形成的一種企業(yè)文化。

問：百貨零售企業(yè)當(dāng)前進(jìn)入新一輪快速擴(kuò)張期。在您看來(lái)，不少企業(yè)在培養(yǎng)人才方面的主要欠缺是什么？

答：對(duì)于零售業(yè)人力資源的管理來(lái)說(shuō)，管理者的意識(shí)非常重要。

每個(gè)零售業(yè)高層管理者都有自己的一套管理經(jīng)驗(yàn)，這些東西一經(jīng)提煉和概括，其實(shí)就是一種理論。但對(duì)于不少管理者來(lái)說(shuō)，這一提煉往往沒有完成，他們自身也沒有這樣的意識(shí)。

在這種情況下，要想實(shí)現(xiàn)突破有兩種形式。一是一把手自身要有這種提煉的意識(shí)。但從實(shí)際情況看，更多的是需要有一個(gè)平臺(tái)，需要借助外力，幫助管理者對(duì)其既有的管理和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉。這就如小孩兒練字，需要臨摹，其實(shí)臨摹并不難，但關(guān)鍵的是，臨摹需要的模子首先要有。

所以，在人才培訓(xùn)的過(guò)程中，如何能夠搭建起一個(gè)框架非常重要。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要能為員工搭建好一個(gè)框架，這個(gè)框架就好像存了很多個(gè)“抽屜”。不同的員工需要用的時(shí)候，只需要找到自己相對(duì)應(yīng)的“抽屜”，然后拿出來(lái)運(yùn)用就可以了。