第一篇：哈佛商業(yè)案例：陜西長河實業(yè)有限公司

陜西長河實業(yè)有限公司

作者: 發(fā)表于:2008-10-20參選企業(yè)名稱：

陜西長河實業(yè)有限公司

企業(yè)簡介：

陜西長河實業(yè)有限公司（以下簡稱長河實業(yè)）以“改變西部人居環(huán)境”為組織使命，參與西部建設(shè)、影響西部未來。長河實業(yè)是西部地區(qū)致力于房地產(chǎn)、建筑、酒店、購物、旅游、農(nóng)業(yè)、服裝、能源以及資產(chǎn)管理等領(lǐng)域多元化發(fā)展的民營企業(yè)。

長河實業(yè)初創(chuàng)于2001年。數(shù)年來，長河實業(yè)秉承組織使命，立足西部貢獻力量，已投資建設(shè)多處住宅和商業(yè)地產(chǎn)項目。于2006年“第十屆東西部貿(mào)易洽談會”簽訂長河大廈招商引資重點項目，實踐“集中購物，一站式消費”商業(yè)資源整合理念，造就城市標志建筑物；上城花園定位于延安南部社會主義新農(nóng)村建設(shè)示范項目，將建設(shè)成為延安南部節(jié)能型生態(tài)綜合社區(qū)示范點；參與西部生態(tài)農(nóng)業(yè)開發(fā)，建設(shè)陜西北部第一的“香蜜湖生態(tài)農(nóng)業(yè)園”；加快“六?！毕盗修r(nóng)產(chǎn)品綜合開發(fā)，全力打造中國農(nóng)產(chǎn)品名牌；同時積極發(fā)展“六福百貨”、“六福酒店”以及品牌服裝的連鎖經(jīng)營，并向資產(chǎn)管理和能源領(lǐng)域投資，逐步形成不同地域、不同層面、不同行業(yè)、不同周期，多元化互補與差異化互補的商業(yè)模式而勝出未來！

歷經(jīng)數(shù)年的探索和實踐，長河實業(yè)自我積累、開放合作、滾動發(fā)展，開創(chuàng)了西部地區(qū)民營企業(yè)發(fā)展的全新模式，有序展開面向西部的多元化發(fā)展戰(zhàn)略布局，為推動長河實業(yè)實現(xiàn)第一個五年發(fā)展目標——成為延安首批民營上市公司奠定了堅實基礎(chǔ)。

長河實業(yè)全力實施“區(qū)域典范企業(yè)計劃”，相繼獲得以下榮譽：

福布斯2008年中國潛力企業(yè)榜入選企業(yè)；

陜西省“光彩之星”榮譽稱號；

第十四屆中國楊凌農(nóng)業(yè)高新技術(shù)博覽會“后稷特別獎”獲獎企業(yè)；

國際項目管理協(xié)會（IPMA）團體會員；

全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會理事單位；

中國商業(yè)聯(lián)合會常務理事單位；

陜西省信用協(xié)會常務理事單位；

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展望未來，長河人將以積極進取精神，不斷增長的綜合實力向成為中國西部“誠信、專業(yè)，管理領(lǐng)先”的多元化典范企業(yè)目標邁進！

1.應用了哈佛《商業(yè)評論》的哪篇文章或哪個管理理念：

《挽救利潤 挽救生命》（參見哈佛《商業(yè)評論》2004年9月號）一文詳細介紹了杜克兒科醫(yī)院如何應用平衡計分卡，在四個同等重要的方面使醫(yī)院的各項目標協(xié)調(diào)一致起來，這四個方面是：財務健康狀況，顧客滿意度，內(nèi)部業(yè)務流程，以及員工滿意度。作者指出開發(fā)并實施平衡計分卡并不是輕而易舉的事：需要一個試點項目，需要一次自上而下的機構(gòu)重組，需要開發(fā)一套定制化的信息系統(tǒng)，還需要進行系統(tǒng)性的工作重新設(shè)計。當然，最大的挑戰(zhàn)在于讓員工確信，他們必須改變工作方式。這些關(guān)鍵因素和變革步驟給了我們很大的啟示，并對我們的管理實踐具有切實可行的借鑒意義。

2.希望能解決企業(yè)中存在的什么問題：

我們圍繞組織 “改變西部人居環(huán)境”的使命，以做“中國西部多元化典范企業(yè)，參與西部建設(shè)、影響西部未來”為愿景，著力于解決資源累積與跨越發(fā)展之間的基本矛盾，以使戰(zhàn)略規(guī)劃與管理團隊、融資渠道、項目管理、組織文化、制度執(zhí)行、后勤保障、風險預警體系相適應。具體包括：

如何緊隨社會主流需求變化成長；

如何平衡成本與利潤間的關(guān)系，降低快速增長帶來的風險；

如何和諧組織與個人、組織與部門或分支機構(gòu)、組織與社會各界之間的關(guān)系；

如何創(chuàng)造品牌價值，提升客戶對產(chǎn)品和服務的信任度與忠誠度；

如何從客戶的角度看問題、全心全意為客戶創(chuàng)造價值，使客戶關(guān)注的產(chǎn)品與服務性價比最大化；

如何建立分享的組織機制（關(guān)于價值觀、能力與財富的分享機制），影響并改變員工的思維與行為，使員工與組織共同成長，提高員工滿意度，強化員工對組織的認同感和歸屬感。

3.該理念在企業(yè)中的實施范圍（組織規(guī)模、人數(shù)和區(qū)域等）和時間跨度：

我們從2004年開始醞釀籌備，2005年年初首先在項目管理領(lǐng)域開始應用平衡計分卡，積累了一定經(jīng)驗后開始在組織內(nèi)全面推行。三年來，包括管理人員與技術(shù)人員在內(nèi)的200多人直接應用了平衡計分卡，還有1,000多人間接參與了這一管理變革，主要側(cè)重于項目管理領(lǐng)域。

4.如何在企業(yè)中實施理念的（計劃、步驟、方法等，并請舉例說明）：

我們組織全體管理、技術(shù)人員剖析討論了我們的現(xiàn)狀：明確了我們想要著力解決的問題，使大家從思想上統(tǒng)一認識到從財務健康狀況、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程以及員工滿意度四個方面協(xié)調(diào)分項目標一致的重要性，在組織內(nèi)先營造了應用平衡計分卡的氛圍。接下來，我們選取試點項目，首先在項目管理領(lǐng)域應用。在應用伊始，我們充分利用組織領(lǐng)導人的影響力推廣平衡計分卡工具。組織領(lǐng)導人在員工大會上做了主題演講——“平衡計分卡推廣”，使員工從思想上重視并受到啟發(fā)。同時，我們還成立了“平衡計分卡管理委員會”，全權(quán)負責平衡計分卡的應用和實施。該管理委員會由職能部門和分支機構(gòu)主管級以上人員組成，實行首長負責制，把量化指標分解落實到個人。通過定期、不定期的平衡計分卡管理委員會會議，委員們共同研究探討組織的現(xiàn)狀，制定了《平衡計分卡實施方案》，使思想上的統(tǒng)一認識轉(zhuǎn)化成在組織內(nèi)實施平衡計分卡管理工具的具體步驟。

在項目管理領(lǐng)域應用平衡計分卡管理工具，積累試點經(jīng)驗之后，我們有序推進職能部門、分

支機構(gòu)的組織建設(shè)，調(diào)整了組織架構(gòu)并完善了相應的職責、流程，并將平衡計分卡管理工具嵌入到各職能部門、各分支機構(gòu)經(jīng)營管理中，真正做到財務健康狀況、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程以及員工滿意度四個方面協(xié)調(diào)分項目標一致。

當然，在推廣平衡計分卡的前期過程中，我們也遇到不少問題和挑戰(zhàn)，例如歷史數(shù)據(jù)的收集、平衡計分卡知識普及等，通過制定合理的階段性目標，在有序的推進中一步步的解決。

在平衡計分卡應用過程中，我們堅持戰(zhàn)略制導原則，結(jié)合財務健康狀況、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務流程以及員工滿意度四個方面進行科學分解，圍繞組織使命與愿景，制定切實可行的規(guī)劃，緊抓產(chǎn)業(yè)布局與公司治理的關(guān)鍵，借助平衡計分卡建立組織新的經(jīng)營管理體系，確保組織的核心流程聚焦于組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。

例如，我們將平衡計分卡嵌入常規(guī)工作中，實行捆綁式管理，增強各級管理人員戰(zhàn)略管理意識，使組織領(lǐng)導和分支機構(gòu)領(lǐng)導能時時清楚戰(zhàn)略目標及其目標值，保證日常行動不偏離戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。同時，我們還堅持科學分解戰(zhàn)略目標和目標值，落實到每個員工，要求每個員工都提出有針對性、量化的年度、月度計劃與指標，并將計劃、指標納入監(jiān)控范圍，做到人人有行動計劃、人人有考核指標。通過改變工作計劃管理報表和工作匯報模板，我們將平衡計分卡嵌入年度、季度和月度重點工作計劃表中；員工匯報工作（包括月、季、半年和年度工作匯報）也以平衡計分卡為中心展開。各級管理人員按月、季，定期同下屬一起回顧本職能部門或分支機構(gòu)、個人戰(zhàn)略目標及其目標值與行動計劃的落實情況，幫助員工分析部門與個人業(yè)績的表現(xiàn)及兩者之間的關(guān)聯(lián)性，提高員工團隊意識和自身目標管理能力。這種自下而上的方式確保平衡計分卡在組織內(nèi)全面實施。為了推動平衡計分卡的應用，我們緊密圍繞平衡計分卡狠抓督辦工作，各職能部門和分支機構(gòu)領(lǐng)導將督辦工作與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)對接，確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位。內(nèi)審部則重點監(jiān)控各職能部門、分支機構(gòu)基于平衡計分卡理念提出的年度、季度和月度重點工作實施情況，以支持平衡計分卡在組織內(nèi)的推廣。人人有責和有效的監(jiān)督措施使我們在應用過程中既堅持了以戰(zhàn)略制導為原則，聚焦組織戰(zhàn)略，又精簡流程，提高了效率。

我們結(jié)合平衡計分卡中戰(zhàn)略目標開展業(yè)務流程再造，提升效能，確保工作效果和效率，改善了財務健康狀況，實現(xiàn)利潤目標。例如，原先在采購流程中財務部門并不參與采購談判，我們通過流程再造，讓財務部門直接參與到采購談判中，使采購業(yè)務流程更加合理和有效。

我們也十分重視信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)工作，主要包括客戶關(guān)系管理和內(nèi)部規(guī)范管理兩方面的信息收集、整理、評估、應用和改進。例如，我們應用信息數(shù)據(jù)庫強化對客戶關(guān)系的管理，及時收集客戶對于戶型、采光、通風、綠化、配套、物管等方面的意見以及全程跟蹤服務信息，整理后提交平衡計分卡管理委員會研究討論，制定評估、改進的方案，然后應用于后續(xù)項目管理。通過這一程序的循環(huán)運作，使我們提供給客戶的商品與服務品質(zhì)持續(xù)提高，贏得了客戶的信任和好評，也滿足了客戶不斷變化的需求，提高了客戶滿意度。而通過信息數(shù)據(jù)庫優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程，我們發(fā)現(xiàn)了一些決定戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動流程和對應的績效指標，尤其是基于管理團隊、融資渠道、項目管理、組織文化、制度執(zhí)行、后勤保障和風險

預警七個方面的關(guān)鍵驅(qū)動流程。針對這七個方面，我們指導相關(guān)職能部門、分支機構(gòu)開展調(diào)研工作，提出并實施流程優(yōu)化解決方案。內(nèi)部業(yè)務流程的優(yōu)化，保證了各環(huán)節(jié)工作的順暢，提升了工作效率，促使組織戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

在平衡計分卡推廣的整個過程中，員工作為直接參與者，提高了自信心、責任心和團隊意識。例如，每個部門、分支機構(gòu)都定期組織 “平衡計分卡實施座談會”，通過面對面的直接交流，讓大家分享彼此的心得體會，使團隊氛圍更加融洽、和諧，也使平衡計分卡管理理念深入人心，獲得員工的認可。另外，我們還組織實施了“組織成長分享計劃”，通過基于價值觀、能力和財富的分享，幫助員工與組織同步成長，強化了員工對于組織的認同感和歸屬感，提高了員工滿意度。

除了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)和應用，我們還堅持從客戶的視角看問題、全心全意為客戶創(chuàng)造價值，以商品與服務性價比最大化為原則，全力滿足客戶需求。客戶對商品與服務的滿意度的提升，使品牌價值也不斷提高。

5.在理念實施過程中遇到的難點？如何解決的？（請舉例說明）：

應用平衡計分卡最大的挑戰(zhàn)在于讓員工們達成共識，并以此為驅(qū)動力才能使平衡計分卡管理行之有效。要讓員工確信，他們必須改變慣有的思維方式和工作方式，是非常困難的。因此，一個能夠作為參照的試點項目，可以深入影響并改變員工們的觀念。而信息管理輔助系統(tǒng)開發(fā)和應用，以及工作流程系統(tǒng)性再造自下而上推動了組織的變革。

人的因素往往是最難控制的。在2005年8月，公司已經(jīng)應用平衡計分卡半年多后，在項目采購時，公司財務部門基于成本控制的理念約束資金支付，市場營銷部門關(guān)注項目進度而強調(diào)提前預付采購款，兩職能部門產(chǎn)生了沖突。面對這一長期存在的現(xiàn)實問題，我們及時組織換位思考形式的“部門職責互換模擬”，經(jīng)過換位模擬等方式結(jié)合平衡計分卡理念，大家開始不斷反思。兩個部門都對平衡局部利益和全局利益有了深刻體會與清晰的認識，提高了對平衡計分卡的重視程度，加深了職能部門間的密切協(xié)作。

有了換位模擬后，在如何讓員工對流程再造統(tǒng)一認識的問題上，我們采用了最直接和有效的面對面交流方式——會議來溝通和協(xié)商，解決具體沖突。首先借助平衡計分卡管理委員會會議這一正式的渠道溝通協(xié)商，使雙方價值觀統(tǒng)一到組織層面，雙方認識到局部利益必須服從全局利益。其次，我們重新評估了關(guān)鍵流程，找到了流程中存在的問題，進而加以優(yōu)化，并通過流程再造解決了工作中的具體沖突，并加以有效防范。比如我們基于戰(zhàn)略目標對部門職責進行了重新界定，制定了更加符合實際的工作流程，使原先存在的問題得以有效解決。最后，我們組織階段性的實施評估，評估解決方案的實際運行效果，針對對出現(xiàn)的新問題，持續(xù)進行流程優(yōu)化并解決問題。

6.管理行動給企業(yè)帶來的影響（請用具體數(shù)據(jù)和事例進行說明）：

平衡計分卡的應用推動企業(yè)快速發(fā)展，多項指標得到顯著提升。我們的顧客滿意度三年多來增長了33%，而內(nèi)部業(yè)務流程的改善，使項目質(zhì)量管理100%達標、項目實施周期比以往縮短1/4強、項目管理成本比以往降低了29%。另外，員工的滿意度也提高了66%。我們在財務方面也取得了顯著成就。

2005～2007年三年加權(quán)平均銷售增長率253%、利潤增長率300%、總資產(chǎn)回報率34%、凈資產(chǎn)回報率75%、銷售利潤率33%。

2008年1月17日，《福布斯》中文版發(fā)布了“2008中國最具潛力企業(yè)榜”，長河實業(yè)以其良好的成長性成功入選，位居第81位，成為陜西省三家入榜企業(yè)之一。

7.在整個行動過程中的經(jīng)驗、心得和體會（包括對該理念的一些修正和補充等，以供其他中國企業(yè)借鑒）：

當組織陷入困境時，要正視這一事實，要讓公司的每個人都明白無誤的知道，組織的存亡取決于協(xié)調(diào)使命、愿景、戰(zhàn)略與生存現(xiàn)實之間、全局利益與局部利益之間、利潤與成本之間的平衡關(guān)系。

要注重傾聽員工的意見，因為他們比領(lǐng)導人更了解客戶；重視基于組織價值觀、能力和財富的員工分享是提升員工滿意度的核心思想；改變員工的關(guān)注點，讓員工不只單純關(guān)注自我，而要關(guān)心組織使命、愿景與戰(zhàn)略。

不斷收集客戶反饋信息，堅持“從客戶視角看問題”。規(guī)范化的客戶關(guān)系評估有助于組織走在正確的客戶服務軌道上。

要關(guān)注財務健康狀況，建立財務風險預警系統(tǒng)，把制度化的內(nèi)部管控落在實處。

內(nèi)部業(yè)務流程要真正服務于組織并創(chuàng)造價值，還要適應內(nèi)外部變化，最終實現(xiàn)通過內(nèi)部業(yè)務流程持續(xù)提高業(yè)務效果、效率，同時為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務。

8.其他需要補充說明的內(nèi)容：

鑒于中國經(jīng)濟的非均衡發(fā)展，西部內(nèi)陸同東南沿海的現(xiàn)狀差距巨大，在經(jīng)濟欠發(fā)達區(qū)域發(fā)展企業(yè)存在觀念、信息、人才、資金、環(huán)境等方面的諸多制約，創(chuàng)業(yè)與成長的艱辛可想而知。

長河實業(yè)之所以取得高速成長，是源于組織對商業(yè)管理理論高度重視，深刻領(lǐng)悟并主動學習和應用于管理實踐的結(jié)果。長河實業(yè)的快速成長是管理理念與方法論的勝利，我們從哈佛《商業(yè)評論》中受益匪淺。

第二篇：哈佛商業(yè)評論案例點評

職業(yè)經(jīng)理人的晉階修煉

漢彬洲咨詢（NORTH HIGHLAND）大中華區(qū)CEO 張肇麟

劉暢受到了挫折（內(nèi)在目標、期望與現(xiàn)實處境的反差以及自我感受）？劉暢的工作失敗了（評價工作價值的角度）？劉暢失去了領(lǐng)導的信任（工作評價的過程與模式）？

有人也許會說“這是顯而易見的事實”，有人也許會給出完全相反的答案，有人也許會覺得這一切還要看其它因素才能回答清楚。不過解開本案例所有謎團的鑰匙就在于：探尋這個答案的不同思考過程中間。

案例揭示的問題究竟是什么？劉暢的處境到底怎么樣？

面對這個局面有人會把一切問題歸結(jié)為國有企業(yè)的體制，也必然有人把問題直接指向劉暢所采取的策略，也一定會有人把問題癥結(jié)歸因于某些個人品德或者職業(yè)精神，但這都無法解開謎團。也許有人會給劉暢出招，指出該當如何。但重要的是即使這個方法“有效”，但也未必適合劉暢。

我們需要找出劉暢的真正問題，這才是案例提供給我們的啟示。

在給出案例總體診斷建議之前，我首先對案例的重要部分做點剖析。

首先是此案例中的兩大嚴重失敗，一個是組織的，一個是劉暢的。

招標結(jié)束后在福建項目所做的第二次（專項）招標是組織的重大失敗，這反映了國有企業(yè)的體制弱點。這是以個人立場挑戰(zhàn)制度權(quán)威，推翻招標結(jié)果的事件。

福建合資方的私人企業(yè)老板戴總，拒絕接受第一次招標結(jié)果，他挑戰(zhàn)的不是某個過程的公平、公正也不是招標制度本身的缺陷，他挑戰(zhàn)的是這項制度的權(quán)威（好比輸了球就申請重賽），他蔑視的是組織的權(quán)威（盡管第一次招標結(jié)果并不具備對具體項目采購的絕對約束力，但對這項重大變革的配合也應當是各個項目領(lǐng)導的義務）。

捍衛(wèi)招標結(jié)果的合法性當然不是劉暢的職責，也不是劉暢的權(quán)威可以擔當?shù)?。面對來自這個基層合資企業(yè)領(lǐng)袖的挑戰(zhàn)，集團卻作出了妥協(xié)。這說明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我們知道國有集團與私人企業(yè)合資，不外乎是戴總搞定地方政府和土地，國有企業(yè)出錢出資源。離開戴總，集團根本搞不定地方事務。于是集團對戴總的控制力也就極其有限。再加上合作過程（可能）所具有的時下“常見的”不規(guī)范因素，戴總跋扈就有了更大空間。另外也許還有更為復雜的背景，早在合資談判的時候就已經(jīng)發(fā)生了。比如身份特殊的趙亨或更高級別人員與戴的關(guān)聯(lián)也會使問題變得更為難解（戴總搞定實權(quán)人物也許就沒有請劉暢吃飯喝酒這么簡單）。在這樣的背景下再思考一下，集團采購這項制度作為集團戰(zhàn)略執(zhí)行不力，有多少因素來自劉暢呢？

回答這個問題時，比照著劉暢杞人憂天的情緒，再看看另外兩幅畫面就形成了最大的諷刺：余健作為第一負責人婉拒參與福建的招標，這顯示的是這位老手通過對集團體制的了解形成的對事態(tài)結(jié)局未卜先知的判斷力（余健的做法以及余健對待組織行為的態(tài)度，折射出集團的文化）；趙副總裁接聽戴總電話時刻輕而易舉地作出了妥協(xié)退讓（這讓劉暢的角色完全變得多余）。透過個體的圓滑表現(xiàn)，這背后也同樣顯示了公司文化的特質(zhì)和隱形的桎捁。

第二個失敗則純屬是劉暢的咎由自取。在第一次招標結(jié)束后，頂頭上司趙副總裁感到了“民怨沸騰”的壓力，于是把壓力轉(zhuǎn)而潑向直接下屬。其實這個局面的直接原因，一方面是戴總作為私營企業(yè)主對成本單一關(guān)注以及不顧大局的表現(xiàn)；另一個方面則是來自變革的正常反響。變革帶來利益格局和操作習慣的改變自然會招致一些問題，但這需要（最高當局）足夠的勇氣、耐心、充分細致的準備、合適的節(jié)奏與技巧來管理，而無須大驚小怪、亂了陣腳甚至互相推諉責任。不過此時的劉暢卻暴露了他的狹隘、見識淺薄、自作多情的一面。他此時

“舉報”余健，試圖來緩解壓力，這十分愚蠢。暫且不管這個局面根本不是余健的“舞弊”直接帶來的（即使是最低報價方中標，爭議也會發(fā)生）；就算與此有關(guān)，你有足夠證據(jù)證明余健舞弊么？就算你證明余健有舞弊的傾向結(jié)果又會怎樣？劉暢此時的“正直”值得推敲。在組織很高的層級上，品德已經(jīng)不再是一個簡單的詞匯，而是需要很高的智慧去把握的實在。在這個問題上劉暢只有兩個選擇：要么當面向余鍵提出質(zhì)詢，要么保持沉默。而沒有第三種情況的空間。

但事情發(fā)生了，誰能保證那個曾向戴總妥協(xié)的趙總不會把這事（以各種形式）告訴余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，劉暢的處境不都會變得更為艱難么？分不清行為倫理與責任倫理的界限，缺乏基本的成熟歷練，如何能夠擔當大任？

這兩個錯誤，一是組織的，一是劉暢個體的，但都耐人尋味。

接下來我再剖析一下劉暢的感受，因為要破解劉暢所謂的處境就得從他的感受入手。

我要依據(jù)的社會心理學觀點是，感受與處境在某種程度上是同源的。簡單說，他的感受也就是他的處境，是由他的個人的認識問題的圖式造成的。

第一個場景：對同學的遺憾。

從案例的過程我們可以肯定劉暢是品行端正的、技能專業(yè)的，但也是不成熟的。這從他始終抱著的對那位沒有中標的同學的情感也可以看出。每當科翔出局他都深陷遺憾并內(nèi)心油然而生對同學的歉意。但這純屬自作多情！

一個細節(jié)：他的同學在招標的關(guān)鍵時刻并沒有與他溝通。這并不偶然！這在某種程度上也印證了我們的猜測：這位同學的根基并不一般。他能夠在第一時間知曉（也許早在醞釀的時候就知道呢）集團保密級別很高的重大人事決策，說明他的業(yè)務并不需要發(fā)生在銷售環(huán)節(jié)！至于這次為何內(nèi)線神秘人物竟沒有出現(xiàn)，那就更為耐人尋味了。也許這只是時機問題。這樣量級的人物無需“頂風作案”，或者是在靜待變革失敗、重歸原初時刻的到來，也許已經(jīng)采取了舉動但遠不在劉暢的視野范圍。再看看那位同學，城府就深得多了。他始終沒有向劉暢這位好同學提供信息來源的任何機密，也沒有與他進行更進一步哪怕通常意義上的起碼公關(guān)。那么劉暢的歉意緣何而來呢？當然是錯誤的自我意象。他不切實際的扮演了一次有情義的包公，一個自以為在別人眼里舉足輕重的人物。只有在這樣的心理（人格）的視角，才會把這么復雜的問題體驗為自身的尷尬和挫折。說得俗一點，他太把自己當人物了。

他這份不必要的情感產(chǎn)生于不切實際的自我意象。

第二個場景：對組織的遺憾。

當集團采購制度遭遇了一些非議，當集團趙副總裁表現(xiàn)了焦慮，劉暢都感受了深切的壓力。呈現(xiàn)出一付“士為知己者死”的氣概和殺身成仁的悲壯（而與此形成鮮明比照的是余鍵，應付了一會就離開了）。其實作為劉暢，該做的都做了；做了的，基本都到位了。他現(xiàn)在所能做和應做的，一是與同事一道分析形勢，找出問題的真正癥結(jié)，調(diào)整策略，繼續(xù)推進制度的落實；一是從容淡定，積極化解團隊（趙副總、余鍵）中的消極氣氛。

劉暢不過是集團采購戰(zhàn)略中的一個部將，他的責任是負責起草科學有效的制度（報集團審批），在部門正職余鍵的協(xié)調(diào)、指導下整合外部專家研究、細化、論證，然后提交集團決策層審批。接下來他的職責是參與招標流程，他只需承擔維護這個流程的職責。

現(xiàn)在可以看出，他的那份情懷，仍然還是出于錯誤的信念。他缺乏大局觀，他想不到變革的復雜性，不理解集團作為系統(tǒng)運作的真正機理，他對制度的效力抱有不切實際的期望。此時的處境即使算得上是一些挫折，也遠非是招標制度和招標過程的管理的缺陷造成的。錯誤的認知，錯誤的情感，錯誤的處境。

第三個場景：自我的遺憾。

劉暢的自我意象，在福建的招標過程中遭遇了徹底的打擊，他實實在在地體驗了一次被玩弄、嘲諷、遺棄的味道。晚宴中的“欽差大臣”，沖突（電話）求援時刻被趙副總晾在一邊的“小角色”，里外不是人的最終“倒霉蛋”結(jié)果。劉暢快要崩潰了。

如果說上面第一個場景是緣于他錯誤的自我意象，第二個場景是緣于他缺乏系統(tǒng)觀和大畫面思維能力，那么第三個場景則還牽涉到一些人性的弱點：不恰當?shù)淖宰鹪V求。

劉暢本該明白自己作為專業(yè)經(jīng)理人士，他履行職責代表的是組織，制度的權(quán)威來自組織，而任何對抗都不是針對劉暢個人，而是針對的組織和制度。如果他能有這份境界，他的情感應該發(fā)生在對制度尊嚴的維護以及對踐踏制度的人的蔑視。他會由此則會變得淡定、平實而勇敢。但他沒有這樣的境界，同時他還沉浸在一絲不恰當?shù)穆毼或滖嬷小?/p>

世上本無事，庸人自擾之。劉暢的處境來自他的境界局限。

最后，我談談破解這個案例所需要五個方面的見地。借以談一談劉暢們所需要知曉的晉階修煉的路徑：

（一）組織文化制約：劉暢需要理解國有企業(yè)體制下管理行為和運營效率的內(nèi)在限度

理解管理目標與體制背景的關(guān)系，把握體制（文化的組織基礎(chǔ)）對管理所形成的內(nèi)在制約，確立合理的目標和心理期望。做積極的現(xiàn)實主義者，不做理想主義的書生。

國有企業(yè)的干部管理體制（黨的組織部門）和高層人力資源（不可能完全解開裙帶）與業(yè)績管理方式（國資委），以及重大決策與公司治理模式（黨委和董事會），決定了國有企業(yè)組織職能（戰(zhàn)略導向）的部分缺失。在國有企業(yè)當中不僅在理論上難以建立完全的企業(yè)家精神，在實際運行中也難以實現(xiàn)精益目標。但這不意味著國有企業(yè)毫無希望，國有企業(yè)的戰(zhàn)略應該集中在資源優(yōu)勢，在大的方面把握住正確戰(zhàn)略方向，并靠不斷完善制度、改進運行取得持續(xù)發(fā)展的動力。有經(jīng)驗的管理者應該明白，在國有企業(yè)中制度的精確完善與執(zhí)行的瑕疵可以并存。但這里你需要的智慧在于：這個瑕疵并非來自執(zhí)行層面的不負責任，而是系統(tǒng)本身。作為執(zhí)行經(jīng)理一方面要發(fā)揮專業(yè)技能、恪盡職守，同時要理解組織的限度。這似乎是一個矛盾的心態(tài)，但道理就是如此。組織的行為能力決定于它的DNA，無視它的文化背景而指望它輸出理想化的、教科書式的理想表現(xiàn)是不現(xiàn)實的。在國有企業(yè)中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各種力量之間，而高層經(jīng)理人在專業(yè)精神之外則需要一定的“辯證的韌勁”。

（二）克服初級經(jīng)理人和技術(shù)專家心態(tài)：劉暢個人局限對問題的影響

對制度效力的絕對迷信；對任務、崗位職責、工作邊界的理解還停留在低級管理者的心態(tài)。對組織以及人際復雜性缺乏經(jīng)驗準備，導致了簡單化的思維與心理模式。

劉暢出身于技術(shù)崗位和較低管理層級，他還無法勝任如此復雜的局面。這里最突出的困境并非一定來自外部現(xiàn)實，而是他的內(nèi)心情感。對制度效力的不現(xiàn)實的信念，對工作的簡單化認知（“內(nèi)心假設(shè)”），對自我意象（角色和力量）的不成熟概念，導致了在殘酷現(xiàn)實面前的手足無措和悲觀挫折。如果他對后來的一切能有一個比較貼近現(xiàn)實的預期，他的情商表現(xiàn)和應對能力就會大大改觀。而這一切除了悟性，還需要慢慢的錘煉。

（三）境由心造：案例作者的立場

案例本身所體現(xiàn)的視角、高度以及情感都是“劉暢的”，這很容易給讀者的心理嵌入一個默認的假設(shè)、前提（案例作者對我文章開頭問題作了無聲的回答），然而破掉這些主觀，洞察案例的“真實”過程才是獲得真知灼見的起點。

我談到這一點是想要說明，案例所呈現(xiàn)的畫面是屬于作者的，而這個作者選擇的是劉暢的角

度。對案例的破解需要超越這個角度。字里行間滲透著情感（價值觀傾向），案例所描繪的畫面毫無疑問也只是“這個眼睛”的所見。而我們需要站在更高層面來審視這個現(xiàn)實。認識現(xiàn)實要力爭擺脫價值傾向和貼標簽的習慣。對于資歷不深的經(jīng)理人應當修煉：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云誤導），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的層面去洞察真實）。

（四）劉暢應該采取的明智策略

首先這是一個領(lǐng)導力發(fā)展問題，不是一個點子就可以解決的。但是通過行動建議，仍然可以促進劉暢對自身局限的反思：明確自身的職責范圍與工作標準（起草制度并擔當執(zhí)行流程）、忠于職守（但不僭越）、客觀反饋并與各相關(guān)方保持溝通。

劉暢的挫折感是完全不必要的。人們對招標結(jié)果的報怨并非是針對劉暢的，也不是針對標書的缺陷，而是對變革的反彈。趙副總裁還能對他——這個部門副手給予怎樣的更高期望呢？劉暢完全可以淡定下來。其次，他也沒有得罪戴總。戴作為私人老板只關(guān)心省錢，他挑戰(zhàn)的是招標結(jié)果而非一個無權(quán)無勢的部門副手。鬧一通也就過去了。

劉暢所應該關(guān)注的：認真領(lǐng)會集團采購的意義，在執(zhí)行的過程中不斷修繕招標制度，保證制度本身的專業(yè)和嚴謹；恪盡職守、不謀私利，在招標流程中盡力貫徹公正、公平的原則；學會與同事發(fā)展建設(shè)性的合作關(guān)系，做好副手。既堅持原則又要站對位置。

（五）超越策略：經(jīng)理人的修練的階次

回答文章開頭的問題：劉暢的挫折感是完全不必要的，這是由于他對現(xiàn)實缺乏理解以及錯誤的績效期望導致的；劉暢的工作充分實現(xiàn)了制度目標（由于制度的生效，即使次優(yōu)中標方案也已經(jīng)大大降低了成本），但他對此缺乏理解；劉暢應該補課，做到站在更高的境界上管理與上級、同僚、相關(guān)人士的關(guān)系?？缭絾渭兗夹g(shù)背景和較低層級的思維模式，盡快適應當前崗位需要，這對他事業(yè)的發(fā)展極為緊迫！

但這一切都需要自我超越的修煉。人力資源規(guī)劃在某個層面是有效的管理手段，但對個人的成長是不全面的，也是膚淺的。個人的成長是一個歷練的過程（經(jīng)驗、失敗、再奮進），也是修煉過程（不斷反思自我，不斷提升認識的境界）。

以上建議的第一點，關(guān)于組織文化的題目，是主人公劉暢必須具備的知識。作為高層管理者，劉暢需要了解組織文化對管理所形成的內(nèi)在限度。文化沒有好與壞、對與錯，但文化制約著管理手段的有效性與管理目標是否合理。身為高層管理者對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的各種特質(zhì)必須具備基本的了解。否則將陷入理想主義的心態(tài)。

第二、三點談到的是“自我”的限度。組織行為學和心靈心理學的研究成果告訴我們，簡單地把問題對象化的思維方式是有缺陷的?！白晕摇币彩菃栴}的組成部分，“自我”的局限造成問題并使問題復雜化。如果劉暢具備足夠的經(jīng)驗、豐富的知識和更高的角度，這些問題也許會輕易化解。簡單、直接地說，當前問題是組織的問題也是劉暢的問題。

第四、五點指出的是劉暢在這個崗位應該采取的“合適的”行為模式，這可以避免庸人自擾并且取得職場上的順利。同時最重要的是，這個行為模式并非策略那么簡單，這背后作為基礎(chǔ)的其實是境界的歷練和發(fā)展。

一句話，我對職場新人的建議歸結(jié)為：知識積累、自我覺醒、淡定堅持、不斷超越。

第三篇：浙江某家俱實業(yè)有限公司案例

浙江某家俱實業(yè)有限公司

第一部份：案例背景

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浙江某家俱有限公司（經(jīng)過多年的努力，已經(jīng)完成了企業(yè)的第一個戰(zhàn)略階段——生存，而且在紅木家具市場上占有相當重要的地位,不但在產(chǎn)品、技術(shù)、市場、供應、生產(chǎn)等硬件方面具有相當優(yōu)勢，而且還打造了一批年富力強的管理隊伍，以及富有前瞻性的經(jīng)營理念和企業(yè)文化等軟件。

◆

隨著商業(yè)競爭環(huán)境的不斷加劇，必然促使該公司邁向第二個戰(zhàn)略階段——發(fā)展，其中包括除繼續(xù)加強紅木家具的競爭力之外，還在積極拓展其他產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、精制禮品等，正逐步向集團化經(jīng)營模式邁進。但，無論是對現(xiàn)有業(yè)務還是正在拓展的事業(yè)具有決定性影響的是人才的因素，從某種意義上講，人力資源的缺乏在很程度上制約了該公司的進一步發(fā)展，在有資金有項目的前提下，因為沒有人才而導致項目進展艱辛。

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在公司高層領(lǐng)導金董事長高瞻遠矚的明智決策下，毅然開發(fā)社會資源，以協(xié)助企業(yè)快速良性的發(fā)展，其中包括聘請知名營運專家王先生入主總經(jīng)理一職、外聘營銷顧問公司負責市場營銷體系的策略咨詢與執(zhí)行輔導在年年紅的銷、技、產(chǎn)、供和人、財、物、信各個經(jīng)營環(huán)節(jié)當中，人力資源的質(zhì)量與儲備、管理與開發(fā)是目前需提升的環(huán)節(jié)之一，因而導入外部專業(yè)咨詢機構(gòu)以協(xié)助王總經(jīng)理迅速完善整個管理體系是十分必要和適宜的。

第二部份：項目方案

柏明頓根據(jù)該公司的情況，設(shè)計并雙方認可了以下咨詢項目：

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管理診斷

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組織溝通與報告體系

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組織架構(gòu)設(shè)計

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職務權(quán)限的劃分

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部門職能職責的劃分

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目標管理與績效考核

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工作分析與崗位設(shè)計

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薪酬體系與激勵機制

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崗位說明書的建立

柏明頓根據(jù)初步診斷，并安排以下培訓項目

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面試與甄選技巧（8H）

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如何輔導部屬改善績效（14H）

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中層干部管理技能訓練（32H）

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領(lǐng)導者與管理者的藝術(shù)（7H）

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非HR經(jīng)理的HR管理（14H）

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授權(quán)藝術(shù)（13H）

第三部份：項目實施

柏明頓在幾個星期內(nèi)通過資料調(diào)研、管理者和員工的訪談、滿意度問卷調(diào)研、召開小組討論會等方式，獲取了多方信息，其中，核心的人力資源問題為：

現(xiàn) 象

主 要 的 表 現(xiàn)

對 策

員工心態(tài)消極、士氣低迷

崗位職責不明確

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

重新編寫崗位說明書，明確崗位職責

明確授權(quán)后，不要在執(zhí)行過程中出現(xiàn)上級越級干預的現(xiàn)象

各種考核制度建立了很多，形式化的多，但有實效的少

必須從根本上改變觀念，要讓員工尤其是中層干部接受并認可考核的必要性和重要性，通過培訓和開會研討，讓員工自己得出結(jié)論

最主要的是要建立量化的考核指標和目標管理制度，將員工業(yè)績與考核、獎勵直接聯(lián)系起來

薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪轉(zhuǎn)正等方面尤其突出）

改善住宿條件和住宿環(huán)境，讓員工能安心工作，好好休息

調(diào)整薪資水平，盡量接近或超過本地區(qū)同行業(yè)的平均標準

重新進行崗位評價，調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)

給予帶薪休假的福利待遇；（至少與法定節(jié)假日相同）

提薪考核依照績效考核制度來執(zhí)行，盡量客觀的給予評價，減少主觀因素，尤其要避免非直接上級與其他部門（包括總經(jīng)理）干預的情況

工作效率不高

管理人員、行政人員的工作效率極為低下，一方面主要是沒有任何明確的授權(quán)，而報告對象經(jīng)常不在工作崗位；另一方面是個人責任心不強，有得過且過的心態(tài)必須建立明確的授權(quán)體系，否則任何有所作為的管理者都將無所作為，甚至造成“人才離走，庸才長留”的現(xiàn)象。

必須對績效進行嚴格的考核，否則個別“乖巧”的人很容易得到公司高層的“賞識”

個人能力和經(jīng)驗明顯不適應崗位要求，又缺乏專業(yè)的培訓

在招聘之初應嚴格把關(guān)，嚴格按照崗位說明書的要求對人員進行篩選

建立培訓體系，讓員工能不斷提升專業(yè)知識和技能

將不符合崗位要求的人員調(diào)離，讓有能力的人來擔當

部分部門職能重疊，資源浪費

營銷中心與人事行政部的培訓系統(tǒng)各自為政，沒有很好的結(jié)合，造成人力、物力的浪費

建立統(tǒng)一的培訓中心，由專人負責計劃和安排全公司的培訓工作

培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部培訓師隊伍

缺乏人才儲備和培養(yǎng)的意識

各部門幾乎沒有后備人才儲備，基本上是臨到用時才馬上招聘；人力資源部沒有發(fā)揮應有的人力規(guī)劃和開發(fā)職能，幾乎只是一個純粹的招聘初試部門

需要改變對人力成本的認識，要知道人力成本不僅僅是人員工資和福利，還包括招聘成本、培訓成本等多項有形和無形的成本

管理人員尤其是人力資源經(jīng)理應作好人力資源規(guī)劃工作，人員定編定崗應有一定的前瞻性，至少有2年以上的準備

可與相關(guān)的院校聯(lián)系，由其直接輸送專業(yè)人才

有部分部門負責人在思想上存在保守觀念，沒有培養(yǎng)人才和儲備人才的觀念對中層管理人員進行相關(guān)的管理知識和管理技能的培訓，改變其觀念

把培養(yǎng)人才納入考核體系，作為考核管理人員的一個指標

經(jīng)過多年培養(yǎng)出的人才成長起來后，沒有好的機制留住，流失現(xiàn)象嚴重，該公司成為其他企業(yè)的“學?！?/p>

將考核制度與薪酬掛鉤，用比較有吸引力的薪酬福利留住人才

大膽提拔，不要拘泥于資歷、年齡，對于優(yōu)秀的人才要充分及時地給予晉升機會

征對以上問題，雙方確定了項目方案。柏明頓完成上述方案設(shè)計、并經(jīng)公司管理層認可后，又配合管理層對方案的實施進行了培訓。經(jīng)過柏明頓將方案輔助實施，至此，項目基本完成。

第二部份：項目運行效果及后續(xù)服務

在方案開始推行的過程中，遇到一定程度的阻力，主要來自于部分管理者對于績效考核過程中所承擔的職責以及員工對于薪酬水平的看法。經(jīng)過咨詢顧問對企業(yè)情況的了解，發(fā)現(xiàn)原因主要來自于幾點：第一，管理者的管理基礎(chǔ)比較薄弱，在操作計劃制定以及面談溝通時，經(jīng)驗較少，所費時間較長；管理者沒有完全將定期的與直接下屬溝通作為其管理職責的一部分，認為這一改革加大了工作量。第二，員工對現(xiàn)有的薪酬水平有一定程度的不理解，特別是對于部分管理者，由于通過職位評估，各分管職系的管理者出現(xiàn)了薪酬水平上的差異，部分人員在心理上比較難以承受。

面對以上情況，柏明頓在服務期內(nèi)，采取了一定的措施：

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加強高層管理者的信念，公司高層對項目的理解和支持，是項目執(zhí)行的最基本的保障

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根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況對項目方案進行了個別層面的修改

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加強對企業(yè)管理者的培訓力度，從觀念以及技能方面使管理者素質(zhì)與現(xiàn)代人力資源管理體系的要 求逐步接近；同時加強人力資源部人員的技術(shù)操作、支持的能力

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建立暢通的企業(yè)與咨詢公司的溝通機制以保障項目實施中的問題隨時得到解決

經(jīng)過以上方面的措施，方案的運行得到保障。方案實施至今已逾2年，從結(jié)果上來看，不僅在人力資源機制方面到了預期的效果，同時在其他方面也得到了較大的提升，充分體現(xiàn)了人力資源機制改善的連鎖效應。因此該企業(yè)在本季度內(nèi)簽訂了技術(shù)提升完善的后續(xù)合同，使企業(yè)的管理機制向更為科學、現(xiàn)代的目標又邁進了一步。

第四篇：案例分析范例—哈佛商業(yè)評論案例分析

Leading Management Creating Li Yanqiu

論案例分析、這么做是否只是 想讓部門內(nèi)的新員工 高興？ 他是否應該在沒有額 外資金的情況下嘗試 實施他的提議？ 問題 或者，管理層中的其 他人員是否有些目光 短淺？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路 界定 分析 闡明 給出 提出 問題 問題 觀點 理由 建議 問題 綜述 有效溝通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我們認為本案例實質(zhì)性 問題是： 企業(yè)發(fā)展過程中的 問 題 解 析 產(chǎn)品導向戰(zhàn)略和營 銷導向戰(zhàn)略之間的 沖突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市場后熱銷，顧客主 動上門購買，為公司帶來巨大 收益。公司需開發(fā)的新產(chǎn)品很多，現(xiàn) 有20個開發(fā)項目因缺工程師而 無法展開。增加工程師是當務 之急。新產(chǎn)品推出，與之相配套的生 持此種觀點的理由 產(chǎn)能力短時間無法滿足市場的 需求。如果銷售預算不能通過銷售新 產(chǎn)品所增加的收入彌補，公司 的收益會下降，進而影響股市 對公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 這是典型的產(chǎn)品觀念，與現(xiàn) 代營銷觀念以市場和顧客為 中心的觀念相悖。產(chǎn)品觀念會導致“營銷近視 癥”。影響企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn) 對此觀點的評價 略 外部環(huán)境已經(jīng)變化，但銷售 思想未能從產(chǎn)品觀念上升為 營銷理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析 替代產(chǎn)品 供應商 購買者 企 業(yè) 同行業(yè)競爭者 潛在競爭者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：競爭周期 市場份額 能力份額 生產(chǎn)成本 溢價 唯一的 競爭 市場份 商品 退 供應者 滲透 額穩(wěn)定 競爭 出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士頓矩陣 市 場 增 明星 幼童 長 率 ％ MV2.0 10 金牛 瘦狗 MV1.0 0 10 相對市場份額 0.1 對于一個成熟的公司，更具長期競爭力的產(chǎn)品組合是： 賣著“金?！?、推著“幼童”、摟著“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三層面論 利潤 第三層面： 第二層面： 開創(chuàng)未來的 發(fā)展新業(yè)務 事業(yè)機會 第一層面： 拓展并確保核 心事業(yè)運作 時間December 25 2012 14 一個好的防御方法，就是發(fā)動 一場有效的進攻。孫子曰：故善戰(zhàn)者，求之與勢 不責于人，故能擇人而任勢。保持市場領(lǐng)先者優(yōu)勢，須在三 條戰(zhàn)線上努力：

1、擴大總市場

2、保護市場份額。

3、擴大相對市場份額。December 25 2012 filenamelocation Page 15December 25 2012 filenamelocation Page 16 在相當一段時間，茅臺酒廠認為 不需打廣告、不需努力做市場，只賣給省市糖酒公司，仍供不應 求。但是上世紀九十年代中期各 地的市縣糖酒公司紛紛倒閉，隨 著市場網(wǎng)絡(luò)的斷裂，一些地方出 事例1： 現(xiàn)“假茅臺”，敗壞了茅臺的名 茅臺酒根深蒂固的 譽。直到1998年，茅臺集團才著 產(chǎn)品戰(zhàn)略思想 手在全國發(fā)展經(jīng)銷商，組建營銷 網(wǎng)絡(luò)，而此時五糧液已風靡全國。茅臺似乎總要“慢”一點，其表 現(xiàn)距離現(xiàn)代企業(yè)仍有不小的距離December 25 2012 filenamelocation。Page 17 英特爾是芯片市場的領(lǐng)袖。以最快速 度開發(fā)最具競爭力的產(chǎn)品是英特爾成 功的重要砝碼。說到它的成功，必須提到，英特爾營 銷專家丹尼斯卡特提出的品牌戰(zhàn)略，并得到高層安迪格羅夫大力支持。之 前，很少人把品牌建設(shè)作為戰(zhàn)略的重 點，所以丹尼斯卡特的這次?創(chuàng)新” 可謂是一次偉大的革命。在預算為1億美元的“Intel Inside” 計劃啟動之初，公司內(nèi)部爭議很大： 有人主張這筆資金投入研發(fā)；更多的 人對英特爾的品牌建設(shè)策略產(chǎn)生質(zhì)疑。但是不久之后，丹尼斯卡特便向世 人證明他的這項計劃非常成功，在我 們的身邊，”Intel Inside”的標志無 處不在。雖然英特爾在品牌建設(shè)方面的投入已 達10億之多，但是這也使英特爾在市 場上處于長期的統(tǒng)治地位。

第五篇：哈佛商業(yè)評論時間管理案例

《哈佛商業(yè)評論》

時間管理案例—誰背上了猴子？

為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時間”的內(nèi)涵，因為它涉及到經(jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。具體而言，我們將討論三種管理時間：

受老板制約的時間——用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。

受公司制約的時間——用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。

受自己制約的時間——用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時間”?！白约旱臅r間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。

要應付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風險，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關(guān)心的問題了。經(jīng)理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識到：他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經(jīng)理應怎樣做。第一部分：猴子在哪兒？

讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看……”。當Jones繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應該參與解決問題；（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再

通知你?！比缓笏秃蚃ones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位臵上。也就是說，當經(jīng)理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。”我們分析一下這個場景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍?，F(xiàn)在該誰采取行動？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負的“受下屬制約的時間”也會越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個下屬Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時候經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！蔽覀儊砭痛俗饕环治觥Ｍ瑯?，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith意識到：直至經(jīng)理批準她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗，她也意識到她的建議書會在經(jīng)理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。

是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發(fā)生。第四個下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項新的業(yè)務。經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱?！蔽覀円瞾矸治鲆幌隆Ｏ聦伲ㄍㄟ^正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負有全部責任，但是經(jīng)理要負責下一步的工作。在他做出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。為什么會發(fā)生這樣的情形？因為在各種情形下，經(jīng)理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。

第二部分：誰為誰工作？

設(shè)想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞定“優(yōu)先事情”上。周五下午快下班時，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他“快作抉擇”。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?/p>

最糟的是，經(jīng)理無法做出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對講機告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上有兩對人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡而言之，當他登高遠眺時，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。

于是他像躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計劃呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度周末（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）周日晚上他享受一次長達10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù)——“猴子的照料和喂養(yǎng)”。經(jīng)理也有了大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約的時間”的時限和內(nèi)容。

這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。

第三部分：擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什么。對于有些猴子也許要花更長一些的時間。下屬的下一步行動也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動方案（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當經(jīng)理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，“怎么樣？”（這里的時間，對于經(jīng)理是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。

當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經(jīng)理會面時，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：“任何時候當我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人?！薄斑@次面談結(jié)束后，問題應該由你帶出去——正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動?！薄霸谂紶栃枰也扇⌒袆拥那闆r下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動。”

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。

轉(zhuǎn)移主動性

我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經(jīng)理能將主動性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調(diào)一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動的精神。一旦他將主動性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時

間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時間”。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說“老板，我們這兒有個問題”時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來探討我們說的“管理主動性剖析”。

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：

1）等著被叫去做（主動性的最低級）

2）問應該做什么

3）提出建議，然后采取最終行動

4）采取行動，但馬上提出建議

5）自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級）

顯而易見，經(jīng)理應該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會采取1級和2級主動性。采取1級主動性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間的計時和內(nèi)容，從而失去了對他被要求工作的內(nèi)容和時間進行抱怨的權(quán)利。采取2級主動性的經(jīng)理可以控制計時，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級主動性的經(jīng)理則可以控制計時和內(nèi)容，尤以采取5級主動性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習并掌握“完成的員工工作”。然后，他必須確保每一個離開他辦公室的問題都有一個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。后者應在經(jīng)理的日歷上標明。

第四部分：猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會安排。經(jīng)理的約會安排需要運用指導“猴子的照料與喂養(yǎng)”管理藝術(shù)的5人嚴格規(guī)則（違反這些規(guī)則會造成自由支配時間的喪失）。

規(guī)則1：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。

規(guī)則2：猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地

盡量找到時間喂養(yǎng)猴子，但不應比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。

規(guī)則3：猴子只能在約定的時間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。規(guī)則4：猴子應面對面或通過電話進行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。

（記住：如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5：應確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

“控制好工作的時間和內(nèi)容”是一條關(guān)于管理時間的恰當建議。對于經(jīng)理而言，商務中首要任務是通過消除“受下屬制約的時間”來增加自己的“自由支配時間”，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時間控制“受老板制約的時間”和“受公司制約的時間”。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢并使他花在支配“管理時間”上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。