第一篇：藍海戰(zhàn)略第一章心得體會

終于讀完了這本書的第一章，寫點心得該書作者認為，市場空間是由紅海和藍海兩種海洋組成的。紅海是那種已經(jīng)已知的，發(fā)展已經(jīng)很成熟，競爭激烈，只能靠技術(shù)創(chuàng)新，市場推廣，壓低價格等一系列手段進行操作的市場空間。許多廠商長期無限的競爭最終會使這個空間的利潤降得很低。而藍海則完全未知的，這是一種規(guī)則尚未建立的市場，不存在競爭。打個比方，向前回顧

一個世紀，很多產(chǎn)業(yè)是不存在的，比如健身，管理咨詢，資產(chǎn)托管，再比如新興的第三產(chǎn)業(yè)。這都屬于曾經(jīng)的藍海。它的基石是價值創(chuàng)新，這來源于低成本和差異化。這兩者在紅海是不可兼得的。因為在紅海里，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是既定的。差異化在紅海就意味著高成本，廠商一般會選擇低成本提供相應(yīng)的低效用。在藍海，因為產(chǎn)生了全新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使低成本提供差異化的高效用成為可能。一句話，紅海是在既定的戰(zhàn)場進行激烈競爭，而藍海則通過改造紅海的結(jié)構(gòu)，開辟全新的戰(zhàn)場，這是一個不存在競爭的空間。比如ibm,從簡單的pc生產(chǎn)者轉(zhuǎn)型為高利潤的it服務(wù)業(yè)巨人。從這種意義上講，我覺得目前世界知名大公司正在流行的“歸核”浪潮是很符合藍海開拓精神的--剔除不必要的成本消耗或者說是低收益的成本消耗，用更低的成本，通過結(jié)構(gòu)革新創(chuàng)造更高的效用，從而開拓全新市場。今天下午剛看了點博弈論，我突然覺得這種戰(zhàn)略上的東西都可以歸納到博弈的范疇。紅海戰(zhàn)略是一種常和博弈，總收益是不變的。而藍海戰(zhàn)略則可以算作一種變和博弈，它是通過增加總收益來增加對個別企業(yè)李潤的分配。

第二篇：讀《藍海戰(zhàn)略》心得體會

心得體會

讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我明白了什么是藍海，什么是紅海，紅海是競爭很激勵的地方，而藍海是沒有什么競爭的一片新天地。

所謂藍海戰(zhàn)略就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，由價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

紅海戰(zhàn)略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對于你對手是成本比他低，或是比他更加可以達到差異化的戰(zhàn)略兩者取其一，游戲規(guī)則是已經(jīng)定好的，按照這個游戲規(guī)則，進行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。藍海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說的價值創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基石。藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規(guī)則還沒有建立，價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，價值創(chuàng)新力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰(zhàn)略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到已有市場結(jié)構(gòu)的限制。

紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略的差異主要有五個方面：紅海戰(zhàn)略是競爭于現(xiàn)有市場空間，藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)全無對手的市場空間；紅海戰(zhàn)略打敗競爭對手，藍海戰(zhàn)略是擺脫競爭；紅海戰(zhàn)略是開發(fā)現(xiàn)有需求，藍海戰(zhàn)略是創(chuàng)造和獲取新需求；紅海戰(zhàn)略是在價值與成本之間取舍，藍海戰(zhàn)略是打破價值與成本之間的取舍定律；紅海戰(zhàn)略是按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動的整體系統(tǒng)，藍海戰(zhàn)略是為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)企業(yè)活動的整體系統(tǒng)。

本書通過太陽馬戲團的例子，說明藍海戰(zhàn)略是如何創(chuàng)建的，經(jīng)歷30年的不斷創(chuàng)新與進化，太陽馬戲團蛻變成為涵蓋更多表演藝術(shù)形式和內(nèi)容的劇團。劇團成為了現(xiàn)場演出的革命者，與傳統(tǒng)演出有很大差別。太陽馬戲團將各種驚險的技巧性表演與超出想象力的舞臺舞美裝置相結(jié)合，在現(xiàn)場樂隊的伴奏下帶給觀眾超越平常的娛樂享受。目前，太陽馬戲團在全世界巡演秀加駐場秀總計超過20臺，走過了除南極洲之外所有的世界各大洲，其年銷售是所有百老匯演出銷售的總和。僅2012年其總收入包括票房和衍生品，就超過10億美元。太陽馬戲團的成功之所以不同凡響，是因為在它進入這個市場時，按照傳統(tǒng)觀點，馬戲行業(yè)已是一個不再有吸引力的“夕陽產(chǎn)業(yè)”，電影、電視、網(wǎng)絡(luò)、游戲的普及蠶食著行業(yè)的生存空間。但太陽馬戲團走出了一條超越傳統(tǒng)馬戲競爭的路——把馬戲和富于藝術(shù)感染力的舞臺劇相結(jié)合。太陽馬戲團沒有在請明星藝人、名馴獸師上與對手硬碰硬，它的原創(chuàng)劇目沒有動物，也不聘用明星，而是用馬戲的表演講述完整的故事。他們的演出服裝艷麗，運用燈光、音效、舞美等技術(shù)，把魔術(shù)、雜技、小丑等與舞臺劇相結(jié)合，制造出一種超乎想象的奇妙效果，不僅吸引了馬戲愛好者，也贏得了那些經(jīng)常光顧劇院的觀眾。這樣，太陽馬戲團創(chuàng)造了一種全新的藝術(shù)形式，將其他馬戲團遠遠甩在身后，超越了一般意義上的競爭，享受了獨有的高利潤。

為了重構(gòu)買方價值元素，塑造新的價值曲線，本書開發(fā)了一套四步動作框架。為打破差異化和低成本之間的取舍定律，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個問題對挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：

1、哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？

2、哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標準以上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？通過以上四個問題來創(chuàng)造新價值曲線，歸納起來就是：剔除、減少、增加、創(chuàng)新這四個動作。

那么如何制定藍海戰(zhàn)略呢？主要有：重建市場邊界，它包括：跨越他擇產(chǎn)業(yè)，跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略集團，跨越買方鏈，跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)項目，跨越針對買方的功能與情感導(dǎo)向，跨越時間，構(gòu)想新市場空間這七個方面；少重全局而非數(shù)字，它包括：注重全局，通過繪制你的戰(zhàn)略布局圖來喚醒視覺和探索視覺，并進行視覺戰(zhàn)略展覽會進行視覺溝通；超越現(xiàn)有需求，用剝洋蔥法對非顧客的三個層次進行分析，選擇最大的需求域；遵循合理的戰(zhàn)略順序，要有正確的戰(zhàn)略順序，杰出效用的測試，對買方體驗周期的六個階段進行分析，它包括六個效用杠桿，從杰出效用到戰(zhàn)略定價，找到大眾價格走廊，在價格走廊內(nèi)選定價格水準，從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃，從效用、價格和成本到接受，通過對藍海創(chuàng)意指數(shù)表分析出效用、價格、成本、接受之四個指數(shù)的合理性和平衡性。

藍海戰(zhàn)略如何執(zhí)行呢？主要有這些大點：執(zhí)行藍海戰(zhàn)略中提到了克服關(guān)鍵組織障礙，引爆點領(lǐng)導(dǎo)法在實踐中的運用，引出戰(zhàn)略執(zhí)行的四個組織障礙：認知障礙，政治障礙，動力障礙，資源障礙。關(guān)鍵杠桿就是具有超凡影響力的因素，要沖破認知障礙，跨越資源障礙，將資源重新分配到你的熱點上，從冷點調(diào)用資源，互通有無，要跨越動力障礙，對準中央瓶，將主導(dǎo)人物置于魚缸中，將任務(wù)微型化推動組織自我變革，推倒政治障礙，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念，將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，糟糕的過程會破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行，將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分，公平過程的力量，公平過程的三E原則，公平過程為何重要，思想和情感認可理論，公平過程和企業(yè)組織的無形資產(chǎn)，公平過程和外部利益相關(guān)者；協(xié)調(diào)價值、利潤和人員主張，三項戰(zhàn)略主張，實現(xiàn)藍海戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性，價值主張，利潤主張，人員主張，戰(zhàn)略缺乏協(xié)調(diào)的后果，總攬全局；更新藍海，模仿壁壘，藍海的更新，個體業(yè)務(wù)層面上的更新，擁有多項業(yè)務(wù)的企業(yè)在公司層面上的更新；避免紅海陷阱，紅海陷阱主要有十項：將藍海戰(zhàn)略看作以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，認為只有脫離企業(yè)核心業(yè)務(wù)才能開創(chuàng)藍海，將藍海戰(zhàn)略與開發(fā)新技術(shù)等同，認為藍海開創(chuàng)者必須是市場先入者，將藍海戰(zhàn)略等同于差異化戰(zhàn)略，認為藍海戰(zhàn)略是專注于低定價的低成本戰(zhàn)略，將藍海戰(zhàn)略等同于創(chuàng)新，把藍海戰(zhàn)略當成營銷理論及利基市場戰(zhàn)略，認為競爭對企業(yè)有利，而藍海戰(zhàn)略卻將它當成壞東西，將藍海戰(zhàn)略與創(chuàng)造性破壞或顛覆理論等同。

我們可以通過商業(yè)畫布來分析藍海戰(zhàn)略，其中包括：客戶細分、價值主張，客戶關(guān)系，渠道通路，關(guān)鍵活動，核心資源，重要伙伴，成本結(jié)構(gòu)，收入來源這九個部分來做一個項目的分析，從中找到藍海戰(zhàn)略，如果你所在的那邊海已經(jīng)變紅了，那么請努力找到你的藍海戰(zhàn)略，只有這樣才能使企業(yè)持續(xù)利潤最大化。

第三篇：《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓(xùn)，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。什么是紅海什么是藍海？紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。藍海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢？價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業(yè)發(fā)展的目標，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點內(nèi)容的綜合。作為一個國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢？對于個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢？你的價格是多少，你的工資是多少？你的生活成本是多少？你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運用到各個層次各個人。這一套理論體系放之四海而皆準。藍海戰(zhàn)略經(jīng)濟上的效果：在我們所進行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中，86％的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有14％在藍海領(lǐng)域進行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍海領(lǐng)域內(nèi)進行的新業(yè)務(wù)開闊雖然只有14％，但是在收入方面卻占了62％，利潤的39％，這本來并不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有86％的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢？為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍海可以帶來大量的利潤和收入，一遍還進行大量的紅海開拓？是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。但在藍海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因為大家都要創(chuàng)建，都要從點滴中摸索經(jīng)驗，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍海，所以開創(chuàng)藍海是非常痛苦的一件事情。《藍海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{海中的因素量化的評估，使得藍海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。

第四篇：《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

《藍海戰(zhàn)略》讀后心得體會

所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這就是你的生產(chǎn)力。

創(chuàng)新即可以是隨機的，也可以是系統(tǒng)性的。當創(chuàng)新是隨機的時候，你就看到個體的企業(yè)家充滿了創(chuàng)業(yè)時的風險，不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗教訓(xùn)，當然也涉及到文化，也涉及到試驗的組織，把部分組織獨立出去，做成實驗單元。最后一個就是避免風險的選擇。這就是雄彼得的體系。

當創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論，最小化的風險。

所以兩種創(chuàng)新方式，隨機方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗來慢慢的總結(jié)摸索；

而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機制是不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)，雄彼得和價值創(chuàng)新。

中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。

如果你們能提高生產(chǎn)力，就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的，這樣明天才能有強大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新。

什么是紅海什么是藍海？

紅海戰(zhàn)略在已有的市場空間中競爭，而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間。

總而言之，紅海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭，他們是生產(chǎn)力競爭。

藍海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。

到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢？

價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。

產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠遠達不到企業(yè)發(fā)展的目標，因為企業(yè)最終是要獲利，這一點如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要為這三個部分都提供令人信服的價值，為市場和股東等各方提供令人信服的價值。

如果用一句話來概括，戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點內(nèi)容的綜合。作為一個國家的領(lǐng)導(dǎo)，這一點久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤，或者人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講，你可以為顧客提供什么，你要求你的顧客付出多大的價格，達到這一切所需要的成本，如何使你的雇員、你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢？對于個人來說，也可以用四點來分析，你給一家公司工作，你給公司帶來的附加值在何處呢？你的價格是多少，你的工資是多少？你的生活成本是多少？你怎么讓你的老板你的同事都滿意呢？這種思維方式可以運用到各個層次各個人。

這一套理論體系放之四海而皆準。

藍海戰(zhàn)略經(jīng)濟上的效果：

在我們所進行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中，86％的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海的領(lǐng)域，只有14％在藍海領(lǐng)域進行，他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的，藍海領(lǐng)域內(nèi)進行的新業(yè)務(wù)開闊雖然只有14％，但是在收入方面卻占了62％，利潤的39％，這本來并不吃驚，因為開拓藍海本來就是可以提升利潤的，但是令人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有86％的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓呢？

為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍?？梢詭泶罅康睦麧櫤褪杖?，一遍還進行大量的紅海開拓？是因為人們在紅海里知道如何投資，可以進行產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析，在質(zhì)量上和價格上比超對手，這一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運營非常容易。

但在藍海，沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧，因為大家都要創(chuàng)建，都要從點滴中摸索經(jīng)驗，沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍海，所以開創(chuàng)藍海是非常痛苦的一件事情。

《藍海戰(zhàn)略》這本書就想改變這種狀況，他提供了一系列嚴格的，有利的來讓人們能夠?qū)λ{海中的因素量化的評估，使得藍海的創(chuàng)建變成非常可行的一件事。

藍海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢，我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論，如果最后沒有一個方程式計算的話，這個理論就是沒有太大的用處，包括質(zhì)量控制，本來就是一直有理論，到了8、90年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法論，才能讓理論變成可行的有用的。

我們研究的資料涉及到了150個藍海的創(chuàng)建，跨越了多于30個的產(chǎn)業(yè)，而時間上跨度有1XX年的時間，因為我們認為藍海的創(chuàng)建與1XX年前沒有太大的不同，因為他們都有一個范式，我們研究了跨越1XX年的藍海案例，在這些藍海創(chuàng)建的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越時間的比較，我們想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式來使得我們能夠重新創(chuàng)造藍海，這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)，電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)，家庭建筑業(yè)，汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。

那么我們研究了很多變量，包括產(chǎn)業(yè)變量，、組織變量，戰(zhàn)略變量，比如產(chǎn)業(yè)變量，是不是說在上升的產(chǎn)業(yè)變量中就容易開創(chuàng)藍海，在衰弱的產(chǎn)業(yè)中也可以開創(chuàng)藍海呢？組織上的變量包括男人、女人或者說其中之一還是更容易開創(chuàng)藍海，是年輕人還是年老人，是思想開放還是保守的人，這就是我們研究了各種變量的目的所在。

我們發(fā)現(xiàn)如下：藍海的創(chuàng)建不是技術(shù)的創(chuàng)新，有時是通過新技術(shù)創(chuàng)新，有時候是通過老技術(shù)創(chuàng)新，一般來說，出現(xiàn)市場新技術(shù)的話，很多人都想到的是新技術(shù)或者說第一個進入市場的人，但是價值創(chuàng)新或者說藍海戰(zhàn)略并不在乎第一個，是否有技術(shù)上的創(chuàng)新，而是第一個在價值上提供飛躍的。當我們到硅谷的時候，很多人都認為藍海戰(zhàn)略是一種新的理論，但是事實并非如此。

藍海戰(zhàn)略包括三點，首先要有一個非常杰出的價值，第二個是要獲利，第三個是各方面都要滿意，高興，這樣才可以創(chuàng)造藍海。

比如第一個誕生計算機的是mits，而不是微軟蘋果ibm。錄像機是ampes發(fā)明的，而不是索尼松下飛利浦。

為什么大家不記得當初的發(fā)明者呢？因為這些商家都沒有賺錢，發(fā)明了這些產(chǎn)品后，都虧本了。我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。你們是想要發(fā)明了技術(shù)但卻虧本，還是通過產(chǎn)品來賺錢，贏得勝利呢？技術(shù)創(chuàng)新者就是發(fā)明了這些創(chuàng)意，但是價值創(chuàng)新者就是發(fā)明了最后賺錢的這個人。

誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國企業(yè)應(yīng)該去孵蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。因此不要僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新，而是重視價值創(chuàng)新，在歷史上又很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了。那么問題就是如何讓你所擁有的技術(shù)去賺錢，并且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。

旅行各地的時候，很多人都會說我們不象美國歐洲那么有錢，我們有財政上的限制，我們就不能做到象想歐美企業(yè)所做到的哪些。但是這些都是借口，因為真正進行價值創(chuàng)新并賺錢的企業(yè)都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。

很多經(jīng)理人都有這種借口，像中國這樣的企業(yè)為什么不能創(chuàng)造像星巴克這樣的業(yè)務(wù)呢？如果僅僅限于在制造上提高生產(chǎn)力，今天是可以的，明天怎樣就不得而知了，如果要獲得美好的未來，中國企業(yè)必須要有自己良好的品牌。另外一點，不管成本，勞動力多便宜，但是總會有國家地區(qū)更便宜，要想用廉價的成本來獲勝，總有一天會有更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到更為廉價的地區(qū)去，如果你要想把產(chǎn)業(yè)保持在中國，保持這種力量和所有的工作機會，就必須有有利的品牌才行。

藍海戰(zhàn)略就不僅能使你提高生產(chǎn)力，更能幫助你創(chuàng)造強有力的品牌，使中國企業(yè)成為強有力競爭的企業(yè)。重要的是必須要同時提高生產(chǎn)力，同時要創(chuàng)新，沒有時間要先做單獨的什么一個方面，因為先做一個就會失去更好的機會，讓競爭對手有機可乘。

另外，藍海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現(xiàn)有的紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍海開始創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價格上進行競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵，整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么在中國，需要創(chuàng)建像星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能創(chuàng)建出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。

第五篇：《藍海戰(zhàn)略》讀書筆記

《藍海戰(zhàn)略》讀書筆記

藍色令人想起大海，給人以無限發(fā)展空間與希望，正如這個字給人的印象，“藍海戰(zhàn)略”就是“要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅海”，拓展新的非競爭性的市場空間，這本書教會企業(yè)如何突破傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展思維，拋棄傳統(tǒng)的競爭性戰(zhàn)略，通過實施“藍海戰(zhàn)略”來創(chuàng)造需求，維持企業(yè)生命力和活力。

一、本書框架

本書共分為三大部分，第一部分提出了藍海戰(zhàn)略的概念、意義及作用，并介紹了藍海戰(zhàn)略中要用到的分析工具；第二部分介紹了制定藍海戰(zhàn)略的步驟：重建市場邊界，關(guān)注全景，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序；第三部分介紹了應(yīng)怎樣執(zhí)行藍海戰(zhàn)略：要克服關(guān)鍵組織障礙，并且寓執(zhí)行于戰(zhàn)略，最后還要使藍海戰(zhàn)略成為一種可持續(xù)的可以不斷更新的戰(zhàn)略。另外，本書還集中介紹了一些藍海戰(zhàn)略的典型案例，使讀者更好地理解藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

二、知識點總結(jié)

1、紅海：產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的市場；藍海：未開墾的市場空間，行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定。

2、價值創(chuàng)新：要求企業(yè)引導(dǎo)整個體系同時以實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值飛躍為目標，使企業(yè)在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，它是藍海戰(zhàn)略的基石。

3、藍海戰(zhàn)略的六項原則：

（1）重建市場邊界：降低搜尋風險

（2）注重全局而非數(shù)字：降低計劃風險

（3）超越現(xiàn)有需求：降低規(guī)模風險

（4）遵循合理的戰(zhàn)略順序：降低商業(yè)模式風險

（5）克服關(guān)鍵組織障礙：降低組織風險

（6）寓執(zhí)行于戰(zhàn)略：降低管理風險

4、戰(zhàn)略布局圖：它是用來獲取當前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么的一種分析工具。用圖形來表示：橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素，縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得

到了多少效用。而把產(chǎn)品在各種競爭因素上的效用水平連接起來，就得到了價值曲線，它是戰(zhàn)略布局圖的重要組成部分。

5、四步動作框架

（1）剔除：去除行業(yè)中被認為理所當然的因素。

（2）減少：將某些因素的含量降低到行業(yè)標準以下。

（3）增加：將某些因素的含量提高到行業(yè)標準以上。

（4）創(chuàng)造：創(chuàng)造行業(yè)中從未提供過的因素。

6、“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標格：四步動作框架的輔助分析工具，表格要求公司在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。

三、讀書心得

雖然本書的前兩章只是簡單介紹了下藍海戰(zhàn)略的大體概念與方法步驟，但我也從中學(xué)到了很多。

首先，擴展了自己的知識面，對戰(zhàn)略一詞有了更好的理解，能夠正確地區(qū)分“藍?！迸c“紅海”。傳統(tǒng)的思維一直被束縛在“競爭戰(zhàn)略”的泥淖中，企業(yè)只致力于在有限的現(xiàn)在市場空間中尋找方法與對手拼個你死我活，卻忽略了市場之外更大的世界，“藍?！笔蛊髽I(yè)能夠另辟蹊徑，避開競爭，創(chuàng)造新的市場需求，開辟新的市場空間。

其次，訓(xùn)練了自己的思維方式，藍海戰(zhàn)略運用的是一種新的思維方式，通過創(chuàng)新，避開難點，開辟新的道路。在生活學(xué)習(xí)中，遇到棘手的問題，找不到方法的時候，我們常常容易走死胡同，鉆牛角尖，這不僅浪費了寶貴的時間，也打擊了我們的積極性，其實，我們應(yīng)該經(jīng)常換個角度思考，找到那個不能突破或者急于解決的點，避開它，不去解決它，而是自己另外創(chuàng)造片空間，開拓一條新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“藍海戰(zhàn)略”讓我想起了之前讀的水平營銷，兩者的思維方式有異曲同工之妙，都是創(chuàng)新思維的產(chǎn)物。但二者也有不同，水平營銷有三個層面：市場、產(chǎn)品和營銷組合，市場和產(chǎn)品層面的水平營銷可以使企業(yè)避免激烈的市場競爭，脫離血腥的紅海，拓展市場空間，從而開創(chuàng)新的藍海，但營銷組合層面的水平營銷卻不能直接開創(chuàng)藍海，因此，水平營銷相對藍海戰(zhàn)略來說范圍要更寬泛一些。

第四，藍海戰(zhàn)略或是水平營銷思維在金融業(yè)其實被廣泛地應(yīng)用著。金融創(chuàng)新

已不是一個新名詞，它使各種新的金融工具層出不窮，市場競爭也愈演愈烈，每一個新的金融工具的誕生都是一個新的市場的開辟，即新的藍海的誕生。比如花旗銀行就是一個不斷保持其創(chuàng)新力的企業(yè)，這也是其能取得如此輝煌的業(yè)績原因之一。1959年，花旗銀行遇到了嚴重的資金短缺的窘境，存款約束越來越硬，存款明顯不足，這時，花旗并沒有采取通過加強宣傳，促銷等手段增加其存款份額，而是推出了一種新的金融工具——可轉(zhuǎn)讓存款單，這個劃時代的存款單使花旗銀行開辟了新的市場，創(chuàng)造了新的需求，贏得了新的客戶。

總之，藍海戰(zhàn)略中還有很多豐富的知識需要我去發(fā)掘，在接下來的幾章的閱讀中，我會更加認真學(xué)習(xí)，體會其中的精髓。