第一篇：開創(chuàng)農(nóng)藥營銷的“藍(lán)海戰(zhàn)略”

開創(chuàng)農(nóng)藥營銷的“藍(lán)海戰(zhàn)略”

在經(jīng)典市場營銷觀念中一致認(rèn)為企業(yè)要想取得各項目標(biāo)的成功，最為關(guān)鍵的就是準(zhǔn)確認(rèn)識目標(biāo)市場的需要和欲望，將需要和欲望轉(zhuǎn)化成實實在在的滿足，并且比競爭對手更高效地傳送給目標(biāo)市場、需求者。那對于我們農(nóng)藥行業(yè)，怎樣才能做到準(zhǔn)確了解農(nóng)民朋友的需求以及競爭對手的行動？毫無疑問只有通過對農(nóng)民購買心態(tài)的調(diào)查、研究，收集市場信息如“市場容量、市場占有率、主要競爭對手情況、農(nóng)藥使用及技術(shù)發(fā)展變動趨勢等”，再進(jìn)行總結(jié)提煉，形成有說服力、切合實際的產(chǎn)品或營銷發(fā)展結(jié)論與建議；根據(jù)這些調(diào)查結(jié)論，制定科學(xué)的營銷戰(zhàn)略，從而進(jìn)一步細(xì)分市場、調(diào)整好自己的產(chǎn)品和服務(wù)，以便更好的滿足農(nóng)民需要。

其實我們都知道信息是農(nóng)藥廠商營銷思路、戰(zhàn)略政策等制定的重要基礎(chǔ)，只有進(jìn)行全面的市場調(diào)查，才能在風(fēng)云變幻的市場環(huán)境里準(zhǔn)確決策，把握住市場機會和方向；但目前農(nóng)藥行業(yè)的廠家、商家真正能夠做到并積極利用好市場調(diào)研這個營銷工具的卻很少，在此呼吁各界農(nóng)藥經(jīng)營精英能夠通過認(rèn)真的市場調(diào)研為各自的營銷帶來準(zhǔn)確而切實的決策，并引導(dǎo)研究出一套適合自身發(fā)展的營銷模式，爭取為農(nóng)藥營銷理念帶來新的篇章!

一、玉成生化的品牌故事

山東玉成生化農(nóng)藥有限公司是農(nóng)藥界最新的一匹黑馬，公司就像一條反方向游的魚，遨游在郵政物流營銷的藍(lán)海中，因為玉成生化在農(nóng)資連鎖分銷領(lǐng)域里，開拓了一條新的營銷渠道和通路方向。

早在10年前，公司董事長呂玉成就在農(nóng)藥界第一個提出“不做則已，做就要做好”振聾發(fā)聵的口號，而后很多農(nóng)藥公司的企業(yè)口號都是這句話的翻版和模仿而已。

不僅如此，更令人敬佩的是，呂玉成將自己的名字注冊到公司名稱中來。他說：“經(jīng)營公司，就像經(jīng)營自己的人生一樣，名字就是我的品牌，品牌就是我的名字。路遙知馬力，日久見人心。玉成生化代表的是服務(wù)、誠信、質(zhì)量和技術(shù)?！?/p>

于是，呂玉成把公司名稱注冊為“山東玉成生化農(nóng)藥有限公司”。

“即使別人撈一把就走，打一槍換一個地方，而我要干農(nóng)藥要干一輩子，與農(nóng)民交朋友，與莊稼打交道，與病蟲害做斗爭，把植保當(dāng)做自己的事業(yè)，其樂無窮??”

更有與眾不同的是，玉成生化公司還經(jīng)常主動讓員工自己換一個環(huán)境或者換一個崗位，或者派到其他企業(yè)去學(xué)習(xí)、去取經(jīng)，因此當(dāng)許多員工在營銷思想迷茫困惑、找不到銷售出路的時候都被派到外面的世界去進(jìn)修、去鍍金、去充電，2—3年后又請回到公司來，學(xué)成歸來的員工營銷思路煥然一新，精神面貌令人刮目相看，為公司再次挑起大梁和重?fù)?dān)。這就是呂玉成的“派出去、請回來”的用人觀念。

二、藍(lán)海戰(zhàn)略，渠道創(chuàng)新

當(dāng)大家都在農(nóng)藥市場上拼殺得不可開交的時候，呂玉成陷于深深的思考，像大家一樣不守游戲規(guī)則的繼續(xù)做下去還是走出玉成生化自己的道路呢？

當(dāng)時農(nóng)藥行業(yè)流行的做法是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、人海戰(zhàn)，不停地登記，不斷地更新包裝，不斷地捏造新賣點等等行為，或者模仿國外包裝，取個洋名字，添加登記外的其他暗箱成分??

呂玉成覺得那樣做下去一定會越來越迷茫沒落，一定會越來越?jīng)]有意思的。那么，究竟有沒有一條與大家不同的道路可走呢？

就在呂玉成迷茫困惑的時候，2002年中國郵政系統(tǒng)發(fā)生了大變革，從國有體制信函快遞邁向公司化運作物流配送服務(wù)，成為物流配送專業(yè)服務(wù)商。

意識到郵政物流配送的獨特潛力和市場遠(yuǎn)景，呂玉成希望成為第一個吃螃蟹的人，于是他當(dāng)機立斷召開公司全體會議，討論公司營銷渠道轉(zhuǎn)型和網(wǎng)絡(luò)方向轉(zhuǎn)軌——中郵物流農(nóng)資連鎖配送分銷。

但是，公司當(dāng)時99%的人都表示放對，認(rèn)為郵政物流做農(nóng)資配送，簡直是天方夜譚，外行的郵政物流怎么會做好農(nóng)藥銷售呢？郵政物流怎么解決農(nóng)藥的技術(shù)營銷、示范推廣和售后服務(wù)等問題呢？公司社會市場做得紅紅火火的，每年盈利狀況良好，大家日子過得挺滋潤，經(jīng)銷商都看好玉成生化農(nóng)藥，農(nóng)民對玉成生化農(nóng)藥也非常認(rèn)同和接受。公司又不是發(fā)展不下去了，憑什么要改變營銷渠道方向呢？改變營銷網(wǎng)絡(luò)通路，如果失敗了怎么辦呢？

結(jié)合大家的看法和建議，呂玉成暫時并不做決定，而是帶領(lǐng)大家去基層市場考察，參觀郵政物流配送服務(wù)，傾聽農(nóng)民意見，總結(jié)目前農(nóng)藥營銷網(wǎng)絡(luò)渠道的劣勢，分析郵政物流農(nóng)資配送的優(yōu)勢，展望未來農(nóng)藥營銷通路變革趨勢，描繪農(nóng)資連鎖分銷配送服務(wù)的前景，讓大家作出自己的“SWOT”（優(yōu)勢和劣勢、機會和風(fēng)險）分析。

經(jīng)過一段時間的爭論和探討，公司只有小部分人勉強接受和認(rèn)可郵政物流農(nóng)資分銷，其他大多數(shù)人還是希望做自己當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)渠道。

經(jīng)過慎重思考，呂玉成提出，公司將80%的力量做郵政物流農(nóng)資配送服務(wù)，20%的人力仍然做那流行的社會市場——尋找農(nóng)藥優(yōu)秀經(jīng)銷商。2002年1月底，玉成生化作為第一家農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)與國家中郵物流有限責(zé)任公司攜手合作，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同為郵政物流農(nóng)資連鎖分銷配送服務(wù)“三農(nóng)”，成為第一家改變農(nóng)藥營銷渠道和營銷通路的生產(chǎn)企業(yè)。

戰(zhàn)略方向一旦決定，呂玉成繼續(xù)保持低調(diào)務(wù)實、不事張揚——“做就要做好”，大膽提出“玉成生化——打造中國農(nóng)藥郵政物流第一品牌”的企業(yè)口號，積極配合支持郵政物流分銷，繼續(xù)堅持“給農(nóng)民講課，為郵遞員培訓(xùn)，田間示范推廣，技術(shù)服務(wù)帶動銷售，宣傳進(jìn)村入戶，促銷針對郵遞員”等具體思路和營銷模式，讓公司營銷人員給郵遞員“傳、幫、帶、教、練”。

2003年6月玉成生化成立了專業(yè)煙草項目服務(wù)部，通過與中國煙草總公司的技術(shù)合作，玉成生化“病毒特”被推薦作為煙草病毒病的主打藥劑。如今玉成生化“病毒特”已經(jīng)成為煙草病毒病防治的知名品牌，成為中國煙草總公司農(nóng)藥戰(zhàn)略合作的重要伙伴。

通過郵政物流營銷和煙草項目營銷，玉成生化在“營銷渠道差異化”的道路上越走越快，就像一條反方向游的魚，自由自在地遨游在農(nóng)資營銷的藍(lán)海里。

三、厚積薄發(fā)，成為農(nóng)藥增值服務(wù)提供商

早在1988年，呂玉成還是安丘市科委下的一個研究機構(gòu)的農(nóng)藝師，專門從事果樹病蟲害的綜合防治研究，在業(yè)余時間開了一家農(nóng)藥經(jīng)銷店，實行“技物結(jié)合，以技術(shù)促進(jìn)銷售，邊銷售邊傳播技術(shù)”的理念從事植保服務(wù)，那時候他已經(jīng)認(rèn)識到“技術(shù)服務(wù)、田間示范”對農(nóng)藥銷售的巨大促進(jìn)作用。

1996年，為了適銷對路和切合實際，呂玉成經(jīng)過深入思考，決定購買安丘農(nóng)藥廠，成立山東玉成生化農(nóng)藥有限公司，這樣呂玉成從一名植保技術(shù)人員變?yōu)橐幻r(nóng)藥制造商。

1997年，公司提出“給農(nóng)民講課，為農(nóng)民提供增值服務(wù)，田間示范推廣，技術(shù)促銷，為經(jīng)銷商作培訓(xùn)，宣傳進(jìn)村入戶”等營銷策略，公司業(yè)績不斷發(fā)展壯大，從一家農(nóng)藥制造商逐步演變?yōu)檗r(nóng)藥增值服務(wù)提供商。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，呂玉成逐步把自己的親戚和妻子“請出”公司，引進(jìn)專業(yè)的管理人才，按照現(xiàn)代企業(yè)制度辦事，把自己的公司變?yōu)榇蠹业墓?，不斷積聚來自五湖四海的人才，于是公司發(fā)展更是欣欣向榮、蒸蒸日上。

他說：“把農(nóng)藥銷售看成‘買賣’是初級原始的，把銷售當(dāng)做‘服務(wù)’來做才是長遠(yuǎn)的。”

至今，公司營銷還是堅持“技術(shù)服務(wù)、示范推廣、培訓(xùn)講課、基層促銷、進(jìn)村宣傳”等為農(nóng)藥增值服務(wù)的技術(shù)營銷策略，并作為公司全體營銷人員的基本功和必修課。

四、遠(yuǎn)離紅海，輕松植保，快樂營銷，造富農(nóng)民

面對農(nóng)藥市場的不規(guī)范爭斗，呂玉成深感當(dāng)前農(nóng)藥營銷已經(jīng)進(jìn)入類似血流成河的紅海競爭，于是提出了自己的營銷對策：“遠(yuǎn)離紅海，輕松植保，快樂營銷，造富農(nóng)民”。

為了謀求更好更大的發(fā)展空間，他將公司營銷總部遷往濰坊——世界風(fēng)箏之都，他提出“走出紅海拼爭，放飛心靈的風(fēng)箏，開創(chuàng)農(nóng)藥營銷的藍(lán)天，自在地翱翔，讓植保不再煩瑣苦惱，讓農(nóng)民輕松種地，讓百姓快速致富，讓營銷人獲得快樂和自由”的口號。

在濰坊高新區(qū)購置了一層面積1300多平方米的高檔寫字樓，作為公司營銷人員的辦公場所，而且給每位營銷經(jīng)理配置一臺高檔筆記本電腦，要求全體營銷人員都用多媒體“能做培訓(xùn)、善于講課、技術(shù)促銷、示范推廣、服務(wù)郵政”，積極貫徹“技術(shù)營銷、增值服務(wù)”的郵政物流營銷路線。

五、A+工程：內(nèi)在品質(zhì)，外在服務(wù)

面臨產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的現(xiàn)實，玉成生化提出自己對策——“A+計劃工程”：內(nèi)在品質(zhì)（Insidequality），外在服務(wù)（Outsideservice）。

玉成生化認(rèn)為：真正的差異化，不在包裝上，也不在商品名字上，更不在價格上，而在于品質(zhì)和服務(wù)的差異化。品質(zhì)和服務(wù)的差異化，關(guān)鍵是誠信和企業(yè)文化的差異化，體現(xiàn)在企業(yè)思想和員工營銷行為的差異化上。

于是，玉成生化從價格戰(zhàn)過渡到價值戰(zhàn)（認(rèn)為產(chǎn)品的競爭應(yīng)該是品牌的競爭，不是價格的競爭）；從包裝戰(zhàn)過渡到品質(zhì)戰(zhàn)（認(rèn)為產(chǎn)品的競爭將從外在包裝向內(nèi)在品質(zhì)的轉(zhuǎn)變）；從“重買賣交易，輕推廣服務(wù)”過渡到“重示范推廣和技術(shù)服務(wù)，輕買賣交易”。他說：“品質(zhì)是內(nèi)在的，服務(wù)是外在的。好品質(zhì)，還要好服務(wù)?！?/p>

玉成生化提出自己的營銷觀：“為農(nóng)民創(chuàng)造財富、為商家創(chuàng)造收入、為企業(yè)創(chuàng)造利潤、為個人創(chuàng)造機會”，從企業(yè)單方盈利過渡到“四方盈利”（四贏），在迷茫中找出一條玉成生化的出路——突破傳統(tǒng)，不求暴富，只求共贏。

10年量的積累，如今質(zhì)的飛躍——“A+計劃工程”：內(nèi)在品質(zhì)（Insidequality），外在服務(wù)（Outsideservice），讓業(yè)界同仁耳目一新，讓農(nóng)民得到實惠，讓商家看到希望，讓郵政做出業(yè)績。

10年默默無聞的內(nèi)功積累，如今玉成生化就像飛機沖出跑道，向藍(lán)天起飛奮進(jìn)，翱翔在自己的藍(lán)天上。

呂玉成說：“山東玉成生化，處在一山（泰山）一水（黃河）一圣人（孔子）的禮儀之邦和孔孟之鄉(xiāng)的齊魯大地上，我們應(yīng)該必須將產(chǎn)品文化、營銷文化和品牌文化納入到公司戰(zhàn)略思想中來，做出自己的特色，打造農(nóng)藥營銷的玉成模式。依臨東海，背靠泰山，以齊魯文化作為底蘊，以東海遼闊為胸懷，以泰山沉穩(wěn)厚重為風(fēng)格，開創(chuàng)玉成生化模式的藍(lán)海戰(zhàn)略?！?/p>

當(dāng)大多數(shù)農(nóng)藥營銷人越做越不知道該怎么做而仰天長嘆的時候，當(dāng)許多經(jīng)驗主義者仍然準(zhǔn)備用舊票上新船重復(fù)多年故事的時候，當(dāng)那些“供銷員”“推銷員”仍然在一畝三分地里原地轉(zhuǎn)圈踏步的時候，玉成生化正在開足馬力打造“渠道差異化”的藍(lán)海戰(zhàn)略。

從“無序混戰(zhàn)”中突圍出來，玉成生化人經(jīng)歷了“不知道自己不知道、知道自己不知道、不知道自己知道、知道自己已經(jīng)知道”四個階段的精神磨練和思想斗爭，終于闖出一條新路，如今眼前豁然開朗，前途光明一片。

玉成生化人在“知道自己已經(jīng)知道”的前提下，認(rèn)清形勢，辯明方向，大膽地走自己的路，大膽地復(fù)制自己的模式，大膽地與郵政物流戰(zhàn)略合作，不隨波逐流，不跟風(fēng)浮躁，不坑農(nóng)蒙騙，給農(nóng)民以植保技術(shù)知識，給商家以信息知情權(quán)，給種地人以輕松，給營銷人以快樂，讓農(nóng)民發(fā)財致富，打造和諧的財富生物鏈，共生共存共贏。

當(dāng)很多人在“農(nóng)藥營銷做得越長久就越痛苦”和“農(nóng)藥營銷做得越長久就越困惑”的情況下，玉成生化人大膽提出并大聲疾呼：“農(nóng)藥營銷需要科學(xué)、理性和良知”。

讓農(nóng)民開開心心地回頭購買技術(shù)防治方案，讓商家明明白白地大膽地推薦植保產(chǎn)品，讓營銷人輕輕松松地提供技術(shù)服務(wù)和植保價值，這就是玉成生化的理想。

讓有效成分的暗箱操作接受陽光的暴曬，讓財富的灰色狀態(tài)接受光明的拷問，讓農(nóng)民和商家的困惑迷茫在知情權(quán)透明、信息完全對稱和技術(shù)普及下逐漸遠(yuǎn)去和消失，這就是玉成生化人的希望。

第二篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀書筆記

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀書筆記

藍(lán)色令人想起大海，給人以無限發(fā)展空間與希望，正如這個字給人的印象，“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是“要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競爭所形成的“紅?！?，拓展新的非競爭性的市場空間，這本書教會企業(yè)如何突破傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展思維，拋棄傳統(tǒng)的競爭性戰(zhàn)略，通過實施“藍(lán)海戰(zhàn)略”來創(chuàng)造需求，維持企業(yè)生命力和活力。

一、本書框架

本書共分為三大部分，第一部分提出了藍(lán)海戰(zhàn)略的概念、意義及作用，并介紹了藍(lán)海戰(zhàn)略中要用到的分析工具；第二部分介紹了制定藍(lán)海戰(zhàn)略的步驟：重建市場邊界，關(guān)注全景，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序；第三部分介紹了應(yīng)怎樣執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略：要克服關(guān)鍵組織障礙，并且寓執(zhí)行于戰(zhàn)略，最后還要使藍(lán)海戰(zhàn)略成為一種可持續(xù)的可以不斷更新的戰(zhàn)略。另外，本書還集中介紹了一些藍(lán)海戰(zhàn)略的典型案例，使讀者更好地理解藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

二、知識點總結(jié)

1、紅海：產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的市場；藍(lán)海：未開墾的市場空間，行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定。

2、價值創(chuàng)新：要求企業(yè)引導(dǎo)整個體系同時以實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)自身價值飛躍為目標(biāo)，使企業(yè)在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，它是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。

3、藍(lán)海戰(zhàn)略的六項原則：

（1）重建市場邊界：降低搜尋風(fēng)險

（2）注重全局而非數(shù)字：降低計劃風(fēng)險

（3）超越現(xiàn)有需求：降低規(guī)模風(fēng)險

（4）遵循合理的戰(zhàn)略順序：降低商業(yè)模式風(fēng)險

（5）克服關(guān)鍵組織障礙：降低組織風(fēng)險

（6）寓執(zhí)行于戰(zhàn)略：降低管理風(fēng)險

4、戰(zhàn)略布局圖：它是用來獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么的一種分析工具。用圖形來表示：橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素，縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得

到了多少效用。而把產(chǎn)品在各種競爭因素上的效用水平連接起來，就得到了價值曲線，它是戰(zhàn)略布局圖的重要組成部分。

5、四步動作框架

（1）剔除：去除行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素。

（2）減少：將某些因素的含量降低到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下。

（3）增加：將某些因素的含量提高到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上。

（4）創(chuàng)造：創(chuàng)造行業(yè)中從未提供過的因素。

6、“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格：四步動作框架的輔助分析工具，表格要求公司在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。

三、讀書心得

雖然本書的前兩章只是簡單介紹了下藍(lán)海戰(zhàn)略的大體概念與方法步驟，但我也從中學(xué)到了很多。

首先，擴展了自己的知識面，對戰(zhàn)略一詞有了更好的理解，能夠正確地區(qū)分“藍(lán)?！迸c“紅?！薄鹘y(tǒng)的思維一直被束縛在“競爭戰(zhàn)略”的泥淖中，企業(yè)只致力于在有限的現(xiàn)在市場空間中尋找方法與對手拼個你死我活，卻忽略了市場之外更大的世界，“藍(lán)?！笔蛊髽I(yè)能夠另辟蹊徑，避開競爭，創(chuàng)造新的市場需求，開辟新的市場空間。

其次，訓(xùn)練了自己的思維方式，藍(lán)海戰(zhàn)略運用的是一種新的思維方式，通過創(chuàng)新，避開難點，開辟新的道路。在生活學(xué)習(xí)中，遇到棘手的問題，找不到方法的時候，我們常常容易走死胡同，鉆牛角尖，這不僅浪費了寶貴的時間，也打擊了我們的積極性，其實，我們應(yīng)該經(jīng)常換個角度思考，找到那個不能突破或者急于解決的點，避開它，不去解決它，而是自己另外創(chuàng)造片空間，開拓一條新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“藍(lán)海戰(zhàn)略”讓我想起了之前讀的水平營銷，兩者的思維方式有異曲同工之妙，都是創(chuàng)新思維的產(chǎn)物。但二者也有不同，水平營銷有三個層面：市場、產(chǎn)品和營銷組合，市場和產(chǎn)品層面的水平營銷可以使企業(yè)避免激烈的市場競爭，脫離血腥的紅海，拓展市場空間，從而開創(chuàng)新的藍(lán)海，但營銷組合層面的水平營銷卻不能直接開創(chuàng)藍(lán)海，因此，水平營銷相對藍(lán)海戰(zhàn)略來說范圍要更寬泛一些。

第四，藍(lán)海戰(zhàn)略或是水平營銷思維在金融業(yè)其實被廣泛地應(yīng)用著。金融創(chuàng)新

已不是一個新名詞，它使各種新的金融工具層出不窮，市場競爭也愈演愈烈，每一個新的金融工具的誕生都是一個新的市場的開辟，即新的藍(lán)海的誕生。比如花旗銀行就是一個不斷保持其創(chuàng)新力的企業(yè)，這也是其能取得如此輝煌的業(yè)績原因之一。1959年，花旗銀行遇到了嚴(yán)重的資金短缺的窘境，存款約束越來越硬，存款明顯不足，這時，花旗并沒有采取通過加強宣傳，促銷等手段增加其存款份額，而是推出了一種新的金融工具——可轉(zhuǎn)讓存款單，這個劃時代的存款單使花旗銀行開辟了新的市場，創(chuàng)造了新的需求，贏得了新的客戶。

總之，藍(lán)海戰(zhàn)略中還有很多豐富的知識需要我去發(fā)掘，在接下來的幾章的閱讀中，我會更加認(rèn)真學(xué)習(xí)，體會其中的精髓。

第三篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感（精選）

超越產(chǎn)業(yè)競爭,開創(chuàng)全新市場

讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》有感

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強,商業(yè)術(shù)語較多,曾經(jīng)一度想要放棄換本書看,可是轉(zhuǎn)念一想為了挑戰(zhàn)自己的思想境界,于是堅持下來,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競爭白熱化,而需求卻緩慢增長甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤,無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長的空間都越來越小,在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競爭中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變.如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們在不傷害自己和對方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價格和破壞雙方即得利益的競爭方式.對于當(dāng)今的中國企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強烈的現(xiàn)實意義,今天,中國已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國,國內(nèi)市場也前所未有地開放,中國企業(yè)如何從國際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強有力的國際品牌,在競爭日益激烈的國內(nèi)市場中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢的境界,將目光投向買方價值的大幅提升上,從而擺脫價格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌.書中就舉了一個國外企業(yè)太陽馬戲團的例子,其他馬戲團都集中精力推出動物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場設(shè)三個圓形表演場以同時進(jìn)行多臺演出,并且推行場內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深奧精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場界限,他們不僅對馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時提升買方所獲得的價值.試想一下,如果太陽馬戲團落入俗套地跟競爭對手拼價格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改變,既不能贏得自身所獲價值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演.慢慢領(lǐng)悟藍(lán)海戰(zhàn)略以后,不免會想到我們公司,就我自己看來,我覺得我們在藍(lán)海戰(zhàn)略這塊的開創(chuàng)上,也是有所借鑒的,在工作中我們也有很多競爭對手,在這個競爭的程中我們所借鑒到最好的藍(lán)海戰(zhàn)略就是我們每位同事每個月的讀書學(xué)習(xí),也許很多同事有點納悶,舉個很簡單的例子,我們的師傅送貨及時禮貌,這是快力文公司的文化培養(yǎng)的結(jié)果,匯瑞福公司會因為我的服務(wù)良好而同意換紙,我們的同事在做其他客戶時也會因為我們員工的素質(zhì)很好而愿意合作,這些都是我們在商業(yè)模式上的非固定思維改變,試想如果我們也是一味地拼價格在固定模式上轉(zhuǎn)變, 也不可能樹立現(xiàn)在我們的一個獨立品牌和良好信譽的形象.讀完本書以后,我覺得對于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作中,但是對于生活一樣有用,有時候一個勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識是必要的,最后在我我們每個人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

更多讀后感及復(fù)印機相關(guān)維護(hù)知識請關(guān)注快力文辦公用品商城專家答疑版塊，會有專門的專家回答您的提問。復(fù)印紙批發(fā)辦公用品批發(fā)

第四篇：什么是藍(lán)海戰(zhàn)略

什么是藍(lán)海戰(zhàn)略“藍(lán)海戰(zhàn)略”注定成為2005年全球范圍內(nèi)管理界的一個關(guān)鍵詞。W.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版后，先后獲得“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”等稱號，迄今為止已經(jīng)被譯為27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀(jì)錄!2005年9月7日由商務(wù)印書館，商學(xué)院雜志和中國經(jīng)營報聯(lián)合主辦的尋找藍(lán)海——企業(yè)啟動和保持獲利性增長高端論壇邀請W.錢·金和勒妮·莫博涅教授做演講，以下為演講內(nèi)容摘錄：

莫博涅：你們能不能用比較簡單的詞句給我定義一下什么是紅海、什么是藍(lán)海呢？

金博士：實際上對于紅海大家都知道很清楚了，比如我們平常所說的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的分析，競爭分析，定位等等，包括差異化的戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略做權(quán)衡取舍，這我們知道很多了。我們今天主要說的是關(guān)于藍(lán)海，紅海是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)，藍(lán)海戰(zhàn)略它的理論基石是基于新經(jīng)濟理論，也就是內(nèi)生的增長理論。我們知道紅海戰(zhàn)略主要是在已有已知的市場空間競爭，在這里你相對于你對手是成本比他低，或是比他更加可以達(dá)到差異化的戰(zhàn)略兩者取其一，游戲規(guī)則是已經(jīng)定好的，按照這個游戲規(guī)則，循著這個游戲規(guī)則進(jìn)行針鋒相對的競爭，你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。藍(lán)海戰(zhàn)略不局限已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍(lán)海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍(lán)?？梢栽诩t海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)?，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡已經(jīng)商品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。

莫博涅：那么您說了半天好像藍(lán)海戰(zhàn)略，為什么不叫藍(lán)海營銷，因為你說了半天市場，藍(lán)海戰(zhàn)略和藍(lán)海營銷戰(zhàn)略有什么不同嗎？

金博士：你們在商學(xué)院都學(xué)什么叫戰(zhàn)略，如果我讓你們30秒表述一下什么叫戰(zhàn)略，能表述的請舉手。如果你30秒鐘都說不了，讓我們不知所云，何為戰(zhàn)略？因此我們非常重要的就是需要確定界定一下什么是藍(lán)海戰(zhàn)略，這就是我們的回答。我認(rèn)為戰(zhàn)略有三方面組成，一方面對于買方來說的價值主張，第二是對于企業(yè)來說的利潤主張，第三是對于企業(yè)組織來說的人事方面的主張。價值主張對顧客來說，也就是對買方來說他必須對你的戰(zhàn)略能為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也是營銷這一點的長處，作為戰(zhàn)略來說光這一方面不夠，光讓買方高興，自己公司虧本破產(chǎn)也不行，你的企業(yè)也必須獲利，就像一個國家政府不收稅無法為公民提供福利。對公司也是，不能獲利企業(yè)無法維系。有時候企業(yè)確實可以獲利，如果是通過剝削、奴役壓榨你員工，一年可以賺大錢，二年所有的人紛紛離去，那么你的企業(yè)也是無法維系的，戰(zhàn)略是讓三方面都滿意，讓企業(yè)滿意，讓所有所有者，股東，你的合作伙伴，廣大社會都滿意才能達(dá)到戰(zhàn)略的良好效果。這三方面可以看到價值主張就等于教育減去價值，利潤方面是用價格減去成本，人事主張方面需要讓股東，雇員，商業(yè)的合作伙伴以及整個廣大的社會都滿意。因此作為整體系統(tǒng)的協(xié)調(diào)才是戰(zhàn)略，包括效用，成本，人事方面的主張?，F(xiàn)在需要20幾秒種可以簡述一下什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略代表買方價值主張，企業(yè)的利潤主張，以及對于企業(yè)組織的人事方面主張組成整體性協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

莫博涅：你已經(jīng)談到了什么是戰(zhàn)略，那么藍(lán)海戰(zhàn)略對于獲利性增長上的結(jié)果與紅海戰(zhàn)略有什么不同？

金博士：這就是我們二十年所得到的結(jié)果，關(guān)于對于業(yè)務(wù)投入的結(jié)果，在新推出業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，86%是投入紅海業(yè)務(wù)，14%是藍(lán)海業(yè)務(wù)，而藍(lán)海業(yè)務(wù)最后對于利潤上面影響占61%，也就是達(dá)到總利潤61%，我們這些結(jié)果是隨機抽樣組成的，我們不是找了幾個企業(yè)，知道哪個，而是通過統(tǒng)計的方法計算出來的。

莫博涅：那就奇怪了，既然財富都集中在藍(lán)海，為什么這么多人擠在紅海里，主要推出業(yè)務(wù)都是紅海。

金博士：實際上我們注意到了你到世界經(jīng)濟論壇，或者財富年會，或者微軟的峰會，所有企業(yè)的老總到了都一致說創(chuàng)建藍(lán)海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，要他們開出支票的時候，還是舉足不前的，仍然持續(xù)在紅海，這也是莫博涅教授問到的一點。那這是什么原因呢？86%還在紅海中，因為在紅海中開創(chuàng)業(yè)務(wù)我們已經(jīng)有了很多分析工具框架了理論，只要分析產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)，比照一下競爭對手，在價格質(zhì)量內(nèi)容相比照就可以了，我們相對競爭對手的優(yōu)勢在何處，就可以制定我們戰(zhàn)略了。但是藍(lán)海是冒險，雖然創(chuàng)新是好的，但是沒有什么人愿意冒險，在商學(xué)院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因？

現(xiàn)在企業(yè)中很流行這兩個概念，即紅海、藍(lán)海！但這只是形象化的概念，它又和戰(zhàn)略合二為一形成新的競爭方式或法則，來支持企業(yè)的發(fā)展；

紅海戰(zhàn)略：是指市場競爭已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)利潤呈現(xiàn)微薄甚至負(fù)利，在這樣的市場中競爭、搏殺，價格戰(zhàn)此起彼伏，最后都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對于后進(jìn)入的企業(yè)就在沒有必要進(jìn)去了。

藍(lán)海戰(zhàn)略：是指通過創(chuàng)新，無論是經(jīng)營管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新等等，都是通過改造現(xiàn)有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品服務(wù)升級提升等諸多方面，實現(xiàn)創(chuàng)新從而跳出紅海，開辟屬于自己的藍(lán)海市場空間，達(dá)到盈利的目的。通過創(chuàng)新實現(xiàn)進(jìn)步，帶給消費者更多的體驗和享受，并且消費者愿意接受的方式，但藍(lán)海的開拓是建立在時間效力之上的，在新開辟的市場中很快會有跟進(jìn)者，從而又會出現(xiàn)紅海的情況，所以企業(yè)必須保持領(lǐng)先，不斷的超越自己，不斷發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海，保持盈利水平。

創(chuàng)新，不是打到一個舊事務(wù)建立一個新東西；它是循序漸進(jìn)的進(jìn)步，哪怕是進(jìn)步1%也是創(chuàng)新；值得注意的是，創(chuàng)新不是顛覆性的，它是隨事實情況而做出的合理判斷和準(zhǔn)確的行動方向；只有在不斷的積累中，創(chuàng)新才會始終保持在前端。

第五篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

利用空閑時間,抱著開拓思路學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理經(jīng)驗的態(tài)度,我認(rèn)真的研讀了藍(lán)海戰(zhàn)略這本書,感到啟發(fā)很大!這本書徹底顛覆了我們以往的企業(yè)市場發(fā)展的追求方向,讓我們從這個品牌同似性和產(chǎn)品同質(zhì)性越來越強的產(chǎn)業(yè)競爭中解脫出來!讓我明白了把競爭中所用的對抗性的戰(zhàn)略方法變成了追求創(chuàng)造性的的戰(zhàn)略方法,以價值創(chuàng)新作為基本的原則,將創(chuàng)新與效用,價值與成本有效的結(jié)合在一起!不斷的追求差異化和低成本間的最佳結(jié)合點,才能實現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略,從能實現(xiàn)企業(yè)的高速的發(fā)展和在競爭中立于不敗之地。

藍(lán)海戰(zhàn)略它是拋棄了已有的市場競爭空間,努力去尋找和開創(chuàng)無人競爭的空間,甩脫了競爭對手的糾纏,是在創(chuàng)造一種新的需求而不是在開發(fā)現(xiàn)有的需求,開創(chuàng)出一片新的天地。同時在研讀中我也學(xué)習(xí)到了如何在制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中讓機會最大化,風(fēng)險最小化。這就需要貫徹書中所介紹的分析方法和各種途徑,去規(guī)避各種風(fēng)險.對我們在實際中的操作提供了很多有益的幫助。

再聯(lián)系一下實際,這本書對我們中建三局成都分公司的發(fā)展前景指明了方向,在這之前我們一直也在嘗試尋找一條適合自己發(fā)展的道路,但經(jīng)過很久,還是糾纏在苦苦的殘酷競爭中,老是著重于在傳統(tǒng)的建筑市場去爭奪,現(xiàn)在我們將利用央企政策優(yōu)勢不斷的摸索與實踐中去開創(chuàng)新的市場領(lǐng)域,去開創(chuàng)自己的一片藍(lán)海。從而求得企業(yè)始終保持競爭中的優(yōu)勢和高速增長。

翻開這本書，仿佛進(jìn)入了一個全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)?！遍_創(chuàng)之路。所以說《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。

“時移則事易，因為之備”?？蛻舻男枨箅S著時代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)。跨越現(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！保ㄒ阎袌隹臻g）的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海 ”（新的市場空間）。

一個公司必須堅持探索藍(lán)海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。通過讀這本書使我堅信三局是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接三局歷史新篇章的到來。