第一篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》說(shuō)到：“任何一家企業(yè)都不可能永葆卓越，正如任何一個(gè)行業(yè)都無(wú)法長(zhǎng)盛不衰一樣。我們回顧走過(guò)的路時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己和企業(yè)一樣，做了聰明的事和蠢事。為了更加成功，我們需要研究和認(rèn)識(shí)造成積極變化的那些行為，以及如何才能系統(tǒng)性地復(fù)制此類正確的行為。這就是我們所說(shuō)的聰明的戰(zhàn)略推動(dòng)，并且我們發(fā)現(xiàn)，起中心作用的戰(zhàn)略行為就是開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海。”

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后，對(duì)于現(xiàn)狀的公司，我覺(jué)的應(yīng)當(dāng)開(kāi)創(chuàng)自己的道路。術(shù)業(yè)有專攻，當(dāng)一個(gè)人做很多不應(yīng)該自己做的，但是自己不做又沒(méi)有人做的事情的時(shí)候，事情就變的多了，當(dāng)事情一多，對(duì)某件事情的研究時(shí)間就少了，甚至根本就沒(méi)有精力去研究。上升到企業(yè)，假如一個(gè)企業(yè)現(xiàn)狀有幾十個(gè)專用車型，但是真正算的上有市場(chǎng)的車型只有五六個(gè)，其他的車型呢？其他的專用車車型根本就沒(méi)有市場(chǎng)，這樣就導(dǎo)致前期在研制這車型人力物力極大的浪費(fèi)。面對(duì)這些問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新價(jià)值與效用、市場(chǎng)聯(lián)系在一起。尋求一個(gè)有市場(chǎng)、有效用的車型為公司創(chuàng)造價(jià)值，但是怎么尋求一個(gè)有市場(chǎng)的車型呢，這又根究于術(shù)業(yè)有專攻，專門尋求幾個(gè)有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)型人才，他們做的事情就是開(kāi)發(fā)新車型，而且是有市場(chǎng)的新車型，他們一年做的事情不要多，開(kāi)發(fā)幾個(gè)車型就夠了。如果開(kāi)發(fā)出來(lái)的新車型都像電源車車型一樣具有廣泛的市場(chǎng)的時(shí)候，我才覺(jué)得這是一個(gè)真正在車型上往多元化發(fā)展的企業(yè)。這才像把創(chuàng)新與效用、市場(chǎng)合成一體的藍(lán)海。接下來(lái)就在這個(gè)具有市場(chǎng)的車型上不斷的價(jià)值創(chuàng)新。

除了尋求藍(lán)海，個(gè)人覺(jué)得一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)也需要在模仿和復(fù)制別人的成果中來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)。

一個(gè)企業(yè)的不斷進(jìn)步，需要不斷的引進(jìn)人才，留住人才。除了引進(jìn)和激發(fā)人才，企業(yè)的每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)有一顆熱忱的不斷學(xué)習(xí)的心。我作為技術(shù)型員工，要不斷的學(xué)習(xí)跳出原有的思維圈子，才有可能有新的想法去開(kāi)拓藍(lán)海、尋求藍(lán)海。

第二篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書出版于2005年，作者是歐洲工商管理學(xué)院的W.錢?金教授和勒妮?莫博涅教授。該書推出后迅速在全世界引起熱烈反響，先后獲得了“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”等稱號(hào)，目前已經(jīng)被翻譯成30多種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社出售國(guó)際版權(quán)的歷史記錄。

初讀此書,感覺(jué)文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語(yǔ)較多,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場(chǎng)的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競(jìng)爭(zhēng)白熱化,而需求卻緩慢增長(zhǎng)甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來(lái)越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤(rùn),無(wú)論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長(zhǎng)的空間都越來(lái)越小。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開(kāi)自己的新局面,從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。如果用我們通俗易懂的語(yǔ)言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們?cè)诓粋ψ约汉蛯?duì)方利益的基礎(chǔ)上去開(kāi)創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競(jìng)爭(zhēng)方式。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》為企業(yè)擺脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展現(xiàn)了一套經(jīng)實(shí)踐證明的分析框架和工具（為了重新構(gòu)建買方價(jià)值因素，塑造新的價(jià)值曲線，作者開(kāi)發(fā)了一套四步動(dòng)作框架，利用四個(gè)核心問(wèn)題挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式：（1）、哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？（2）、哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？（3）、哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？（4）、哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過(guò)的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？）供企業(yè)成功的開(kāi)創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過(guò)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有的需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

對(duì)于當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。今天,中國(guó)已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國(guó),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也前所未有地開(kāi)放,中國(guó)企業(yè)如何從國(guó)際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開(kāi)創(chuàng)強(qiáng)有力的國(guó)際品牌,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中,企業(yè)如何生存下來(lái),并脫穎而出,走向獲利性增長(zhǎng)的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢(shì)的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開(kāi)創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌。書中就舉了一個(gè)國(guó)外企業(yè)太陽(yáng)馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動(dòng)物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場(chǎng)設(shè)三個(gè)圓形表演場(chǎng)以同時(shí)進(jìn)行多臺(tái)演出,并且推行場(chǎng)內(nèi)特許銷售,太陽(yáng)馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時(shí)為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深?yuàn)W精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽(yáng)馬戲團(tuán)是把問(wèn)題本身重新定義,通過(guò)打破戲劇和馬戲的市場(chǎng)界限,他們不僅對(duì)馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場(chǎng)欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開(kāi)創(chuàng)了新的市場(chǎng)空間—一片藍(lán)海,開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。試想一下,如果太陽(yáng)馬戲團(tuán)落入俗套地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演。

任何一種戰(zhàn)略思想的提出都需要實(shí)踐的支撐和時(shí)間的檢驗(yàn)。作者用15年時(shí)間對(duì)150多家企業(yè)進(jìn)行了廣泛調(diào)研和深入分析，形成了一整套擺脫競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的系統(tǒng)性方法，并構(gòu)建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中處處流露出“創(chuàng)新”的字眼。深陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，也就是在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹(shù)立自己的防御地位，競(jìng)相去擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。令人吃驚是，藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)者根本就不以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯，也就是我們所說(shuō)的價(jià)值創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)值、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，就是要壓低成本，同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)新比僅僅是創(chuàng)新，而是一種戰(zhàn)略，關(guān)系到一家企業(yè)各方面活動(dòng)的一整套系統(tǒng)。價(jià)值創(chuàng)新要求企業(yè)讓整套系統(tǒng)都朝著為買方和企業(yè)自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值飛躍而運(yùn)轉(zhuǎn)。

要想從根本上改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，你就必須開(kāi)始把你的戰(zhàn)略重心從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向他擇市場(chǎng)上（“他擇”與“替代”是兩個(gè)不同的概念，使用“他擇”而非“替代”的概念也是藍(lán)海戰(zhàn)略與基于常規(guī)的戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別之處。他擇品則包括功能于形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。），從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客上。

在講述美國(guó)卡塞拉酒業(yè)時(shí)提到：卡塞拉酒業(yè)通過(guò)最大程度地減少庫(kù)存量，最大程度地加大庫(kù)存流量率，從而是倉(cāng)儲(chǔ)方面的投資減到最低。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》中提到，良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)：重點(diǎn)突出、另辟蹊徑、主題令人信服。另辟蹊徑，要求企業(yè)不去以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿，而是跨越他擇性產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)。這三個(gè)特點(diǎn)可被用作藍(lán)海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石。如：西南航空公司打破顧客在飛行的速度和汽車旅行的經(jīng)濟(jì)和便捷之間所必須做出的權(quán)衡取舍。

理論來(lái)源于實(shí)踐。實(shí)踐檢驗(yàn)理論的可行性。理論與現(xiàn)實(shí)有一定的距離。所以，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)實(shí)踐中，我們不能照搬照抄理論框架，也不能離開(kāi)理論的指導(dǎo)，而去開(kāi)創(chuàng)“新世紀(jì)”。我們應(yīng)有辯證性的取舍，從而減少我們?cè)趯?shí)踐中那些不必要的失誤，使我們走得更順、更遠(yuǎn)、更好。中國(guó)企業(yè)應(yīng)立足與國(guó)情，走一條符合中國(guó)企業(yè)發(fā)展的“藍(lán)海之路”。

讀完本書以后,我覺(jué)得對(duì)于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個(gè)提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作,但是對(duì)于生活一樣有用,有時(shí)候一個(gè)勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對(duì)手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識(shí)是必要的,最后讓我們每個(gè)人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

對(duì)于藍(lán)海戰(zhàn)略這個(gè)概念，在還沒(méi)有開(kāi)始念這本書之前我是完全不懂得它的意思的。在老師介紹這本書給我看的時(shí)候，我第一眼看見(jiàn)這個(gè)書名，也只能從字面上自己臆想。但是據(jù)作者講，該書基于其15年的研究，所以光從一個(gè)書名肯定難以猜測(cè)這本書所蘊(yùn)含的真正精髓，我也不可能光憑著“藍(lán)海戰(zhàn)略”這四個(gè)字就開(kāi)始我的讀后感，這完全就屬于發(fā)揮個(gè)人想象力的胡謅了。

在我翻開(kāi)書的時(shí)候，先看了前言，看到前言第一句話便是：“本書是友誼，忠誠(chéng)和相互信賴的產(chǎn)物?！?/p>

書名和前言給我?guī)?lái)了對(duì)此書很大的好奇心，所以我并沒(méi)有選擇老師介紹的其他幾本書去看，而是選擇了藍(lán)海戰(zhàn)略，帶著莫大的疑問(wèn)開(kāi)是了這本書的閱讀。當(dāng)然，我最大最大的疑問(wèn)就是這個(gè)“藍(lán)?！钡降资莻€(gè)什么意思。其實(shí)藍(lán)海戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單通俗的意思其實(shí)可以翻譯成：另辟蹊徑。

書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀?，因?yàn)檫€沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。

毋庸置疑，中國(guó)的企業(yè)注重價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，這既是傳統(tǒng)更是一種無(wú)奈之舉，在核心技術(shù)缺失是條件下，產(chǎn)品缺乏特色，流為大路貨，無(wú)法給消費(fèi)者出高價(jià)的理由，最后被逼的只剩下走低價(jià)之路?，F(xiàn)在的商場(chǎng)和諸多書本所傳遞的“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”的觀念，將本應(yīng)多贏的商場(chǎng)世界定位在你死我活的游戲上，與實(shí)際情況出入很大。如何在現(xiàn)有模式下另辟蹊徑，《藍(lán)海戰(zhàn)略》做出了有益的嘗試，對(duì)現(xiàn)存的“紅海”市場(chǎng)和未知市場(chǎng)空間“藍(lán)?！边M(jìn)行了深入研究，并試圖導(dǎo)出一些指導(dǎo)性的結(jié)論。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉?jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的、通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同，藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求，突破競(jìng)爭(zhēng)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且告訴它們

怎樣達(dá)到目標(biāo)。

首先，我們引入一整套分析工具與框架，告訴讀者如何系統(tǒng)性地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)；其次，我們闡明了若干原則，以區(qū)分藍(lán)海戰(zhàn)略和傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略，并加以執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小

化。任何一家企業(yè)，無(wú)論其規(guī)模大小，是已有的行業(yè)企業(yè)，還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè)，都不應(yīng)，也不能過(guò)度冒險(xiǎn)。

藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是如何在單純競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)紅海市場(chǎng)之外，創(chuàng)造復(fù)合性新需求，突破“零和游戲”的競(jìng)爭(zhēng)極限，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，獲取更高的商業(yè)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)一枝獨(dú)秀的終極目標(biāo)。既“價(jià)值創(chuàng)新”這里講的價(jià)值有兩層意思買方獲得的價(jià)值和企業(yè)獲得的價(jià)值。與紅海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相悖的藍(lán)海戰(zhàn)略，崇尚“價(jià)值創(chuàng)新”，摒棄紅海戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)目的，致力于開(kāi)創(chuàng)課后和企業(yè)價(jià)值都出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。他給人類的智慧和企業(yè)的進(jìn)步方向提供了一個(gè)有機(jī)的契合點(diǎn)，也給有志于改革的企業(yè)提供了一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折機(jī)遇。

藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大亮點(diǎn)：其一，藍(lán)海戰(zhàn)略一反常規(guī)地提出了企業(yè)在創(chuàng)新與效用，價(jià)格與成本有機(jī)結(jié)合的平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，規(guī)避技術(shù)發(fā)明企業(yè)，無(wú)法產(chǎn)業(yè)化，孵化企業(yè)又不是專利發(fā)明者的怪異現(xiàn)象。藍(lán)海理論將以上的現(xiàn)象歸咎于企業(yè)沒(méi)有微軟價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新的結(jié)果，這是對(duì)紅海競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略“價(jià)值與成本”不可兼得概念的顛覆。在大眾傳統(tǒng)的認(rèn)知中，企業(yè)只能在差異化和低成本之間做選擇，而沒(méi)有其他的路可循。但是令人詫異的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的研究者卻同時(shí)追求差異化和低成本，打造了魚和熊掌兼得的非競(jìng)爭(zhēng)型大環(huán)境。本書中作者舉了太陽(yáng)馬戲團(tuán)的例子，企業(yè)決策者沒(méi)有因循守舊，將注意力集中在趕超其他馬戲團(tuán)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)上，沒(méi)有一味地埋頭尋找針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的解決方案，其中全新的“馬戲”概念。創(chuàng)造了價(jià)值和成本兼得的模式，開(kāi)辟了作為心事陳空間的藍(lán)海領(lǐng)域。作者針對(duì)太陽(yáng)馬戲團(tuán)成功的例子，將市場(chǎng)空間設(shè)想成由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海，并且進(jìn)行了“紅?！焙汀八{(lán)海”的對(duì)比分析，從中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)傳統(tǒng)馬戲團(tuán)按照習(xí)慣思維，將目光聚焦在動(dòng)物表演，明星大腕，復(fù)合式舞臺(tái)時(shí)，太陽(yáng)馬戲團(tuán)已經(jīng)超越了這些陳舊作法，通過(guò)創(chuàng)造性的同時(shí)，向觀眾提供“馬戲舞臺(tái)劇”的差異化產(chǎn)品。由此可見(jiàn)，藍(lán)海戰(zhàn)略成功的條件是“價(jià)值創(chuàng)新必須在 整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才能出現(xiàn)。

其二：藍(lán)海戰(zhàn)略提倡的價(jià)值創(chuàng)新，涵蓋整個(gè)企業(yè)行為體系，引導(dǎo)整體同時(shí)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值的戰(zhàn)略。這是超越在就框架內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)的子系統(tǒng)“創(chuàng)新”。對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件的設(shè)定，紅海和藍(lán)海有著截然不同的看法，以競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的紅海戰(zhàn)略，機(jī)械地認(rèn)為市場(chǎng)是不變的圈子。企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于在這種固定條件下競(jìng)爭(zhēng)；而藍(lán)海戰(zhàn)略則認(rèn)為，市場(chǎng)的潛力和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并非恒定不變，創(chuàng)造性的前瞻性思維，有能力重構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)條件，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略積極主動(dòng)的創(chuàng)新方法論。

在完全競(jìng)爭(zhēng)的紅海戰(zhàn)略中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路雷同，都是在“差異化”和“低成本”兩極徘徊，在戲份時(shí)稱和售后服務(wù)等局部創(chuàng)新中摸

索，這種人盡皆知的傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)，無(wú)法跳出紅海而獨(dú)樹(shù)一幟。

藍(lán)海戰(zhàn)略之所以被受推崇，是因?yàn)檫@個(gè)戰(zhàn)略開(kāi)創(chuàng)的市場(chǎng)可規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間要長(zhǎng)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，被模仿的可能性要更小。但藍(lán)海戰(zhàn)略不能保證企業(yè)常勝，關(guān)鍵是藍(lán)海給了企業(yè)一個(gè)確保長(zhǎng)盛不衰的方法，只有不斷的開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，才能避免藍(lán)海泛紅的一天。當(dāng)然提倡藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)是讓企業(yè)能夠利用紅海和藍(lán)海兩條腿走路，學(xué)會(huì)找到平衡，任何的冒進(jìn)和裹足不前都是不可取的在中國(guó)，藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有著很大的意義：第一，我們是否可以把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從“關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為”向“為買方提供價(jià)值”的飛躍。通過(guò)對(duì)不同的市場(chǎng)客戶的研究，把所有的價(jià)值重新排列，企業(yè)就可以重組市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)巨大的潛在市場(chǎng)，從而擺脫殘酷的“紅海”。通過(guò)創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值，剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值，企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破。第二，企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

第三，確立“企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品，技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念，從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價(jià)值的工具。

閱讀這本《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我受益匪淺，它使我從連“藍(lán)?！钡母拍疃疾欢浆F(xiàn)在粗略地懂得了藍(lán)海和紅海的概念以及區(qū)別，能夠就書本的內(nèi)容發(fā)表一些淺顯的看法見(jiàn)解。通過(guò)作者對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀的剖析，產(chǎn)生對(duì)未來(lái)市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)新以及市場(chǎng)新型競(jìng)爭(zhēng)模式愿景。

第四篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理作業(yè)——讀后感市場(chǎng)營(yíng)銷080213劉明明

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

專業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷0802 學(xué)號(hào)：080213 姓名：劉明明

“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”千百年來(lái)長(zhǎng)者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來(lái)，這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》寫到：商場(chǎng)并不等同于戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)那是一個(gè)零和的博弈；而在商場(chǎng)卻不盡然，現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場(chǎng)看做戰(zhàn)場(chǎng)的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，經(jīng)營(yíng)者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！?，即蘊(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(zhǎng)之路。這種被稱為“價(jià)值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來(lái)。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開(kāi)創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過(guò)對(duì)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書把絕大多數(shù)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦掙扎的企業(yè)定義為“紅?！逼髽I(yè)，而那些經(jīng)過(guò)模式創(chuàng)新、與眾不同的企業(yè)定義為“藍(lán)?！逼髽I(yè)。書中引入的藍(lán)海概念是與紅海對(duì)應(yīng)的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場(chǎng)空間，在這個(gè)市場(chǎng)上，企業(yè)進(jìn)行著血腥競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍(lán)海是現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場(chǎng)空間，等待人們?nèi)チ肀伲驗(yàn)檫€沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)這片海洋，所以它是原色：藍(lán)色。一個(gè)典型的案例是星巴克：原來(lái)麥?zhǔn)?，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上咖啡零售業(yè)已經(jīng)被極度商品化，似乎已無(wú)利可圖。但星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，它獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)方式和高價(jià)政策反而造就出一大批忠實(shí)的客戶，就在原有紅海中開(kāi)辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的“紅?！敝虚_(kāi)辟出光明的“藍(lán)海”?！端{(lán)海戰(zhàn)略》這本書給我感受最深的是：一個(gè)企業(yè)不能一味地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)、而要依靠開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！薄N(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間來(lái)贏得明天，走持續(xù)發(fā)展之路。藍(lán)海的開(kāi)創(chuàng)不是依賴技術(shù)突破而是基于價(jià)值創(chuàng)新，不是對(duì)

零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理作業(yè)——讀后感市場(chǎng)營(yíng)銷080213劉明明

未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和猜想，而是基于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的重新排序和構(gòu)建。企業(yè)如果以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去不斷創(chuàng)新價(jià)值，就能取得“差異化”和“成本領(lǐng)先”的完美結(jié)合，在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的雙贏雙效。

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?-已知市場(chǎng)空間--的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)?！?-新的市場(chǎng)空間。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)?？偠灾?，紅海戰(zhàn)略或者是在價(jià)格中或者在生產(chǎn)中競(jìng)爭(zhēng)，他們是生產(chǎn)力競(jìng)爭(zhēng)。藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開(kāi)創(chuàng)新的需求，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲得新的空間。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了“紅?！?已知市場(chǎng)空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤(rùn)大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們希望用服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

藍(lán)海，一片未開(kāi)發(fā)的海，它在等待著懂它的人去開(kāi)發(fā)；戰(zhàn)略，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝就必須要有好的戰(zhàn)略去指導(dǎo)我們。“藍(lán)海戰(zhàn)略”，它用創(chuàng)新的眼光去看待現(xiàn)在的“紅海市場(chǎng)”，更別于“紅海戰(zhàn)略”。雖然開(kāi)拓藍(lán)海是一件很痛苦的事，但一旦我們成功了，它將帶給我們無(wú)窮的利益。

藍(lán)海戰(zhàn)略在我們的生活中有著指導(dǎo)性的意義，比如說(shuō)我們大學(xué)生就業(yè)，大家都爭(zhēng)相報(bào)考公務(wù)員，但是競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，這就是書中說(shuō)的紅海，然而現(xiàn)在很多人都在考報(bào)關(guān)員，這就是新的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，這個(gè)難度就比公務(wù)員小很多了。這也是藍(lán)海戰(zhàn)略的一點(diǎn)借鑒。

我們生活中遇到絕境時(shí)，一定要相信柳暗花明又一村，山到車前必有路，一定要保持一種藍(lán)海的心態(tài)，它是一種從另外的角度來(lái)考慮事情，從一個(gè)意想不到的角度來(lái)思考，然后就出乎預(yù)料的成功了，這個(gè)成功也許是事業(yè)的成功，也許是心靈的成功解救，所以無(wú)論面對(duì)怎樣的狀況我們都要保持積極地心態(tài)。從多方面考慮問(wèn)題。

第五篇：藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

（一）利用近一個(gè)月的時(shí)間，讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學(xué)到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉(zhuǎn)變。

首先，《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。

其次，《藍(lán)海戰(zhàn)略》使我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的概念又有了更新的理解。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在紅海中的搏殺，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，這也是這次培訓(xùn)課上老師講的，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們以前太重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，總是想盡辦法對(duì)抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了紅海（已知市場(chǎng)空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌?chǎng)份額而和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格，使自己的利潤(rùn)大大的下降，總是幻想占領(lǐng)市場(chǎng)后再提價(jià)格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來(lái)研究開(kāi)發(fā)新的品種，想以此來(lái)占據(jù)市場(chǎng)，姑且不論新產(chǎn)品能否被市場(chǎng)真的接受，即使市場(chǎng)很廣闊，但對(duì)手的同類產(chǎn)品馬上就會(huì)出來(lái)，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足，但你的服務(wù)再好也趕不上用戶需求的不斷提高。

客戶的需求隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品?？缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場(chǎng)空間的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海，新的市場(chǎng)空間，提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣豈不更好？

一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當(dāng)初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。

如果說(shuō)家用空調(diào)市場(chǎng)是紅海，那變頻空調(diào)、家用中央空調(diào)就是為了進(jìn)一步滿足人們的需求而從家用空調(diào)這個(gè)紅海中創(chuàng)造出來(lái)的藍(lán)海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎(chǔ)上創(chuàng)造藍(lán)海，從而拓寬市場(chǎng)。當(dāng)然其他的行業(yè)也是如此。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。(www.veryok.net)只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價(jià)值創(chuàng)造上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開(kāi)。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了差異化和低成本的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求差異化和低成本。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說(shuō)，各家電廠商紛紛以拼命降低生產(chǎn)成本的方式來(lái)維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間，這簡(jiǎn)直是一個(gè)惡性循環(huán)，就像空調(diào)鈑金改薄，它總有個(gè)限度，只能維持一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過(guò)研究廣義市場(chǎng)的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外，獨(dú)辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開(kāi)一條血路，開(kāi)辟一個(gè)嶄新，至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng)，從而擺脫紅海的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海新市場(chǎng)空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調(diào)就是一個(gè)很好的例子。

通過(guò)讀這本書深刻體會(huì)到了公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)性，使我確定我們公司是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了和公司共同發(fā)展的決心。通過(guò)讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接我公司歷史新篇章的到來(lái)！

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

（二）商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)“千百年來(lái)長(zhǎng)者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來(lái)這個(gè)千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書寫到：商場(chǎng)并不等同于戰(zhàn)場(chǎng)，戰(zhàn)場(chǎng)是一個(gè)你死我活的場(chǎng)所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)那是一個(gè)零和的博弈；而在商場(chǎng)卻不盡然，現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)比以往任何時(shí)候都更慘烈，商家不僅要和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，還要和偏好不斷變化的消費(fèi)者和不斷出現(xiàn)的新工藝、新技術(shù)比賽，這時(shí)如果還要把商場(chǎng)看做戰(zhàn)場(chǎng)的話，結(jié)果只能是同歸于盡、二者歸零了，()經(jīng)營(yíng)者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間。這個(gè)全新的空間就是本書里提到的藍(lán)海。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》是Insead商學(xué)院兩位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年、涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而是要開(kāi)創(chuàng)”藍(lán)?！埃刺N(yùn)含龐大需求的新市場(chǎng)空間，以走上增長(zhǎng)之路。這種被稱為”價(jià)值創(chuàng)新“的戰(zhàn)略行動(dòng)能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價(jià)值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將新的需求釋放出來(lái)。本書不僅僅對(duì)企業(yè)思維進(jìn)行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競(jìng)爭(zhēng)提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開(kāi)創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過(guò)對(duì)各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場(chǎng)邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的“紅?！备?jìng)爭(zhēng)之外，構(gòu)筑系統(tǒng)性，可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

遵循“藍(lán)海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國(guó)西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實(shí)施了藍(lán)海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍(lán)海戰(zhàn)略”便成為了大多數(shù)企業(yè)追捧的對(duì)象。

看來(lái)，”藍(lán)海戰(zhàn)略“的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的”紅?！爸虚_(kāi)辟出光明的”藍(lán)海"。

藍(lán)海戰(zhàn)略讀后感

（三）雖然我并不是管理專業(yè)的學(xué)生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經(jīng)在大學(xué)生中普及。而正如這本書的作者說(shuō)道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過(guò)且過(guò)或生活目標(biāo)僅僅在混日子的人所準(zhǔn)備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會(huì)共贏的企業(yè)，請(qǐng)讀下去?！睂?duì)于一個(gè)門外漢的我來(lái)說(shuō)，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現(xiàn)象的確具有啟迪與指引的作用。

現(xiàn)今越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)，都出現(xiàn)了供給大于需求的狀態(tài)。新技術(shù)新改革帶來(lái)的生產(chǎn)能力日益膨脹，使得固有的市場(chǎng)空間變得越來(lái)越擁擠，在“最大限度的瓜分市場(chǎng)”這一信念驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)不得不做出無(wú)可奈何的選擇，通過(guò)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)一次又一次的行業(yè)洗牌。產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的藍(lán)海戰(zhàn)略思想無(wú)疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來(lái)的成功，企業(yè)必須停止相互間的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的唯一辦法就是打消競(jìng)爭(zhēng)的念頭。

從書中我們可以了解到這樣的概念，假設(shè)市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。紅海代表當(dāng)前已存在的所有行業(yè)，這是一個(gè)已知的市場(chǎng)空間。藍(lán)海代表當(dāng)前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場(chǎng)空間。那么藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來(lái)，是現(xiàn)有紅海的激烈競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)建而來(lái)的，并不是都是由藍(lán)海創(chuàng)建起來(lái)的。如零售業(yè)，像過(guò)去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也就是價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，一旦星巴克出來(lái)后，就改變了產(chǎn)業(yè)的全景，所有的商家都無(wú)法與之匹敵。整個(gè)產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國(guó)需要?jiǎng)?chuàng)建星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因?yàn)槲覀兙涂梢杂幸粋€(gè)品牌。藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于創(chuàng)造一個(gè)世界性的品牌是非常有用的，一旦中國(guó)企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個(gè)世界性的品牌，那么整個(gè)心理就會(huì)發(fā)生改變，人們都會(huì)注意到中國(guó)，并且承認(rèn)中國(guó)在品牌方面的力量。

藍(lán)海戰(zhàn)略相對(duì)于紅海而提出。與競(jìng)爭(zhēng)慘烈市場(chǎng)空間和行業(yè)利潤(rùn)率被不斷壓縮的紅海不同，藍(lán)海代表著亟待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。書中鼓勵(lì)我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場(chǎng)供給的一方移至需求的一方，通過(guò)增加和創(chuàng)造現(xiàn)有企業(yè)未提供的某些價(jià)值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價(jià)值上的突破，實(shí)現(xiàn)買方和賣方的共贏。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讓我對(duì)創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是價(jià)值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標(biāo)，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計(jì)劃最終失敗了，最主要的原因就是技術(shù)上的創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問(wèn)題就是如何讓用先進(jìn)的技術(shù)去賺錢？這恐怕是每一個(gè)技術(shù)人員在做技術(shù)的時(shí)候，必須要反復(fù)考慮的事情。新技術(shù)是價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但不是價(jià)值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術(shù)為基石，推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，才是我們創(chuàng)新的責(zé)任。競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅包括和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“紅?！敝械牟珰?，還應(yīng)包括新產(chǎn)品，新市場(chǎng)領(lǐng)域的占領(lǐng)上。例如，通信領(lǐng)域不僅僅是話費(fèi)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。

此外，一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒(méi)有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過(guò)在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開(kāi)拓出來(lái)的。

開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過(guò)買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開(kāi)。

創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒(méi)有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價(jià)值創(chuàng)新”這一概念，價(jià)值創(chuàng)新不用于技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)先行，他強(qiáng)調(diào)要把創(chuàng)新根植于價(jià)值之中。價(jià)值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。它強(qiáng)調(diào)的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關(guān)注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價(jià)值享受，同時(shí)剔除不必要的因素，從而降低成本。

“藍(lán)海戰(zhàn)略”的一個(gè)核心觀點(diǎn)就是不要抱怨生不逢時(shí)，沒(méi)有機(jī)會(huì)，只要?jiǎng)幽X筋，下功夫，就能在一片似乎無(wú)望的“紅?！敝虚_(kāi)辟出光明的“藍(lán)?！?。電器超級(jí)市場(chǎng)里的貨架上擺放著十幾種品牌產(chǎn)品，消費(fèi)者常常會(huì)在這些產(chǎn)品間漫不經(jīng)心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋？我們首先應(yīng)該想辦法如何讓消費(fèi)者從多留在自己的展臺(tái)前幾分鐘開(kāi)始，到對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，直到購(gòu)買產(chǎn)品。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有審時(shí)度勢(shì)，不斷認(rèn)識(shí)快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。

書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià) 值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。

但是，以價(jià)值創(chuàng)新為核心概念的“藍(lán)海戰(zhàn)略”并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況在做出選擇?！八{(lán)海戰(zhàn)略”強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身的風(fēng)險(xiǎn)并不比創(chuàng)新小。在商業(yè)實(shí)踐中，真正具有前瞻性戰(zhàn)略思維的的人很少見(jiàn)。大多是因?yàn)樗枷氤岸寗e人不易接受，也就無(wú)法實(shí)行。

當(dāng)然取得成功的例子在社會(huì)上也是多見(jiàn)的。以Netjets為例,該公司通過(guò)分析商業(yè)航空公司和私人飛機(jī)各自的優(yōu)劣,取其精華,去其糟粕,推出股權(quán)式出租飛機(jī)的全新產(chǎn)品.該種飛機(jī)的使用權(quán)分成8份,飛機(jī)的使用時(shí)間也分成8份,每一份股權(quán)對(duì)應(yīng)著一份使用時(shí)間,這樣,購(gòu)買股份的商務(wù)人員既可免去買下整架的固定成本,維修飛機(jī)的固定成本,又可避免訂票,候車室等候等麻煩,同時(shí)還有享受直飛帶來(lái)的便捷.嚴(yán)格來(lái)說(shuō),Netjets既不是標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)航空公司,也不是典型的私人飛機(jī)出租公司,它以全新的產(chǎn)品從這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引顧客,開(kāi)發(fā)了自己的藍(lán)海,獲得了巨大的成功.要超越現(xiàn)有需求,就要把非顧客放在顧客前面,把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面,把合并細(xì)分市場(chǎng)放在追求多層次細(xì)分市場(chǎng)前面.通過(guò)分析非顧客為什么沒(méi)有成為你的顧客,顧客共同關(guān)注的是什么,細(xì)分市場(chǎng)要求的重點(diǎn)特性是什么,我們能夠發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的不足,把重點(diǎn)放到顧客最關(guān)注的特點(diǎn)上,并在顧客不重視的部分減少投資,從而改進(jìn)產(chǎn)品且降低成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力.以Pret A Manager為例,該快餐店通過(guò)分析為什么上班的人們不在外面的快餐店就餐,反而選擇從家里帶飯或干脆不吃,發(fā)現(xiàn)顧客最關(guān)注的產(chǎn)品特性:干凈,價(jià)格,進(jìn)而該公司進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,保證產(chǎn)品干凈衛(wèi)生,價(jià)格公道的同時(shí),減少了產(chǎn)品的各類,以及店內(nèi)的座位等,在顧客關(guān)注的特性上加大投資,在顧客不在乎的特性上減少投入,從而提高了產(chǎn)品對(duì)顧客的效用價(jià)值,并降低了自己的成本,迅速擴(kuò)大了自己的市場(chǎng).《藍(lán)色戰(zhàn)略》是一部有助于創(chuàng)業(yè)成功的書籍。對(duì)于尚未涉足社會(huì)的大學(xué)生朋友們來(lái)說(shuō)，閱讀它無(wú)疑是對(duì)未來(lái)創(chuàng)業(yè)有了正確的指引。其中的創(chuàng)新思維也說(shuō)明了，創(chuàng)新是發(fā)展的硬道理。