第一篇：藍(lán)海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略與農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

農(nóng)行青海省海北分行 李發(fā)光

2007年，國(guó)務(wù)院對(duì)農(nóng)業(yè)銀行的股份制改革提出了?面向‘三農(nóng)’，商業(yè)運(yùn)作，整體改制，擇機(jī)上市?十六字方針，農(nóng)業(yè)銀行行長(zhǎng)項(xiàng)俊波在2008年農(nóng)行工作會(huì)議上明確指出：力爭(zhēng)用3年左右的時(shí)間，成功探索面向?三農(nóng)?商業(yè)運(yùn)作的有效模式；力爭(zhēng)用5年左右的時(shí)間，在農(nóng)村金融體系中的骨干和支柱作用更加突出；力爭(zhēng)用10年左右的時(shí)間，能夠?yàn)?三農(nóng)?市場(chǎng)提供全方位金融服務(wù)。從?有效模式?到?作用更加突出?，再到?全方位金融服務(wù)?，為實(shí)現(xiàn)這一系列不斷遞進(jìn)的目標(biāo)，農(nóng)行正在強(qiáng)化面向?三農(nóng)?的定位和責(zé)任，審時(shí)度勢(shì)，把實(shí)現(xiàn)股改和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向放到了全面實(shí)施?三農(nóng)?和縣域廣闊的?藍(lán)海?市場(chǎng)戰(zhàn)略上，正在積極實(shí)施?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)戰(zhàn)略。

什么是?藍(lán)海戰(zhàn)略?

藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）是由W〃錢〃金（W.Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。出自２００５年２月由哈佛商學(xué)院出版社出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，?藍(lán)海戰(zhàn)略?要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為，轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫?紅海?，即已知市場(chǎng)空間的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)?藍(lán)海?，即新的市場(chǎng)空間。?紅海?是競(jìng)爭(zhēng)極端激 烈的市場(chǎng)，但?藍(lán)海?也不是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的?紅海?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。與已有的,通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng)。我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的?紅海?競(jìng)爭(zhēng)之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性、可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化。用簡(jiǎn)單的話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營(yíng)養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個(gè)小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競(jìng)爭(zhēng)激烈；而相對(duì)藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營(yíng)養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競(jìng)爭(zhēng)的人也少，藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)勝者將得到比紅海多得多的利益。

?藍(lán)海戰(zhàn)略?對(duì)于面臨股改沖擊和考驗(yàn)的農(nóng)業(yè)銀行來說，具有十分重要的啟示意義。

啟示一，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)應(yīng)由?紅海?向?藍(lán)海?轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的?紅海戰(zhàn)略?是教我們?nèi)绾未驍「?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而?藍(lán)海戰(zhàn)略?則是要我們停止試圖擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法，將注意力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里移開，直接投向客戶的需求，而這些客戶不是現(xiàn)有市場(chǎng)的客戶，而是未知市場(chǎng)的潛在客戶。目前，國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，產(chǎn)品戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)層出不窮，現(xiàn)有市場(chǎng)的?蛋糕?越分越小。從某種角度上說，農(nóng)業(yè)銀行及時(shí)提出的?調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式?的思路，實(shí)際 2 上也是在擺脫?紅海?，開創(chuàng)?藍(lán)海?，是在為全行尋找一條基業(yè)長(zhǎng)青的發(fā)展之路。

啟示二，營(yíng)銷理念應(yīng)由?適應(yīng)需求?向?創(chuàng)造需求?轉(zhuǎn)變。要想最大限度地?cái)U(kuò)大?藍(lán)海?，就應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；要致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是過多地關(guān)注客戶需求的差異化。要善于?走出去?，主動(dòng)介入客戶的產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶及其需求的變化，前瞻性地推出新的金融消費(fèi)理念，超前引導(dǎo)客戶的消費(fèi)行為，在買方市場(chǎng)上?創(chuàng)造?有效需求，這樣才能超越現(xiàn)有市場(chǎng)和客戶，贏得一片前所未有的龐大客戶群。不斷地創(chuàng)造需求，就意味著你的?藍(lán)海?在不斷擴(kuò)大。

啟示三，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)由單純地追求自身效益最大化向追求銀行和客戶共同成長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我們往往更多的是關(guān)注對(duì)手，看對(duì)手出什么招數(shù)，然后再見招拆招，始終擺脫不了競(jìng)爭(zhēng)的糾纏。結(jié)果，硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)往往令企業(yè)陷入血腥的?紅海?，與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的現(xiàn)有市場(chǎng)空間，在互相擠壓的競(jìng)爭(zhēng)中，逐步走入?微利時(shí)代?。而在開創(chuàng)?藍(lán)海?時(shí)，更多的則需要我們?nèi)リP(guān)注市場(chǎng)和客戶，了解客戶的需求，并想方設(shè)法地滿足客戶需求，與客戶建立平等和諧的伙伴關(guān)系，憑借完美卓越的服務(wù)，推動(dòng)客戶事業(yè)的發(fā)展，與客戶一起成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，并進(jìn)共贏，通過?價(jià)值創(chuàng)新?，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值與銀行價(jià)值的共同成長(zhǎng)。

?三農(nóng)?和縣域市場(chǎng)的快速發(fā)展對(duì)金融的需求不斷加大

隨著社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，國(guó)家對(duì)?三農(nóng)?政策支持 力度加大，財(cái)政投入不斷增多，農(nóng)業(yè)增加值也穩(wěn)步提高，從2004年到2007年底，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)增加值從20，768億元增長(zhǎng)到28，910億元，年均增長(zhǎng)5％，農(nóng)村和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展持續(xù)向好，涌現(xiàn)出了大量的商業(yè)金融需求。

1、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)加速發(fā)展，衍生出大量的金融需求。

農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)加速發(fā)展突出表現(xiàn)在：一是生產(chǎn)專業(yè)化，即由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)零星分散、規(guī)模窄小的?小而全?、?自足型?生產(chǎn)向?qū)I(yè)型商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)規(guī)?；丛陴B(yǎng)殖業(yè)、食品加工、運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域中，養(yǎng)殖大戶、商貿(mào)大企業(yè)、大公司逐步形成，并且為?龍頭?企業(yè)提供初級(jí)產(chǎn)品的專業(yè)村、專業(yè)區(qū)逐漸成為農(nóng)產(chǎn)品加工、銷售企業(yè)的重要依托，農(nóng)戶分散的生產(chǎn)及產(chǎn)品被納入到工商企業(yè)的?計(jì)劃?管理之下，使農(nóng)戶環(huán)節(jié)成為生產(chǎn)的?第一車間?；三是經(jīng)營(yíng)一體化，即以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，圍繞某一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上、下游延伸，使產(chǎn)加銷一體化、產(chǎn)供銷一體化、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化各環(huán)節(jié)不斷整合，并形成?龍頭企業(yè)+基地+農(nóng)戶?等產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)。

2、農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展，增加對(duì)金融的需求。近兩年，國(guó)家出臺(tái)了一系列支持農(nóng)村非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策措施，鼓勵(lì)擴(kuò)大就業(yè)和發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)，鼓勵(lì)支持個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，加大西部大開發(fā)和振興東北老工業(yè)基地建設(shè)的支持力度，實(shí)施中部崛起戰(zhàn)略，加快環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈和京津冀城市帶發(fā)展，促進(jìn)?泛珠三角?區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作，這些政策為各地經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了有利的市場(chǎng)環(huán)境。2004年我國(guó)農(nóng)村非農(nóng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員已經(jīng)超過1.8 億人，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)13866萬人，私營(yíng)企業(yè)2024萬人，個(gè)體2066萬人，此外還有進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民1.4億人。非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最主要載體是農(nóng)村中小企業(yè)，2005年底全國(guó)中小企業(yè)3150萬家，占全國(guó)企業(yè)數(shù)量的99.6％，不少地區(qū)已經(jīng)形成了中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。農(nóng)業(yè)非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的加速發(fā)展，將產(chǎn)生大量商業(yè)信貸，現(xiàn)金管理，商貿(mào)結(jié)算以及投融資等綜合性金融服務(wù)。

3、農(nóng)村城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)一體化建設(shè)蘊(yùn)藏的貸款需求巨大。新農(nóng)村建設(shè)將使我國(guó)城鎮(zhèn)化步伐加快。目前我國(guó)每年有1800萬人從農(nóng)村遷往城鎮(zhèn)，?十一五?期間再轉(zhuǎn)移4500萬人，到2010年城鎮(zhèn)化率將提高到47％。國(guó)家發(fā)改委、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心對(duì)未來10年農(nóng)村城鎮(zhèn)化資金需求估計(jì)為15，300億元至44，100億元，貸款需求為4，000億元到11，000億元，主要集中在通信設(shè)施、道路、自來水、住宅、市政建設(shè)、公共設(shè)施等方面。

另一方面，新農(nóng)村建設(shè)的推進(jìn)和大中城市的擴(kuò)張，必然加快城鄉(xiāng)一體化，尤其是大中城市周邊，將率先形成城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展局面。城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展將增加大量市政基礎(chǔ)設(shè)施，開發(fā)大批住宅、商業(yè)和辦公樓盤，商業(yè)、餐飲等第三產(chǎn)業(yè)將加快發(fā)展。在此過程中，各類經(jīng)濟(jì)社會(huì)主體將產(chǎn)生大量的信貸資金需求，同時(shí)會(huì)增加代收代付、資金結(jié)算、銀行卡等其他金融服務(wù)需求。

4、農(nóng)民增收帶來廣闊的零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)空間。

近年來我國(guó)農(nóng)民收入不斷增加，2007年我國(guó)農(nóng)村人均純收入達(dá)4140元，同比增長(zhǎng)9.5％。隨著農(nóng)民收入的增長(zhǎng)，對(duì)不同金融產(chǎn)品的 需求也將發(fā)生變化，除了本地農(nóng)民常用的、進(jìn)城務(wù)工農(nóng)民每年匯回農(nóng)村的4000多億元資金引發(fā)的存款、匯兌、結(jié)算、銀行卡等傳統(tǒng)銀行服務(wù)外，隨著農(nóng)村居民生活水平的不斷提高，消費(fèi)觀念和金融服務(wù)需求不斷更新，消費(fèi)信貸、理財(cái)、電子銀行等新興金融服務(wù)也將逐漸走入尋常農(nóng)民家庭，如農(nóng)民建房和購(gòu)房需要商品房按揭貸款，農(nóng)民購(gòu)臵大件耐用消費(fèi)品需要個(gè)人消費(fèi)貸款，征地收入需要銀行理財(cái)服務(wù)等。

5、縣域經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，蘊(yùn)藏著巨大的金融需求。

2006年末，我國(guó)縣域地區(qū)的生產(chǎn)總值達(dá)到14.02萬億元，占全國(guó)GDP的66.89％，人均地區(qū)生產(chǎn)總值為9470元，是全國(guó)人均GDP的67.5％，預(yù)計(jì)到2010年我國(guó)縣域GDP將達(dá)到15萬億元?？h域經(jīng)濟(jì)總量大、發(fā)展塊、效益好，隨著新農(nóng)村建設(shè)戰(zhàn)略的實(shí)施，將釋放出更大的活力，國(guó)家對(duì)?三農(nóng)?和縣域投入的資金進(jìn)一步加大，2008年國(guó)家投入的資金將比去年增加1000多個(gè)億，農(nóng)村城市化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、農(nóng)民居民化趨勢(shì)加快，將會(huì)使更多的富裕農(nóng)民離開農(nóng)村，進(jìn)入縣域。同時(shí)，縣域的活躍經(jīng)濟(jì)主題也將逐步提高層次，轉(zhuǎn)向大中型城市。在這個(gè)過程中，縣域經(jīng)濟(jì)的巨大潛力將逐步釋放，產(chǎn)業(yè)全方位、立體式的金融需求，縣級(jí)投資開發(fā)公司、電信企業(yè)、自來水公司、市政機(jī)構(gòu)、房地產(chǎn)開發(fā)公司及居民等都是金融需求的主體。農(nóng)行近年來不斷完善縣城和中心集鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)功能，實(shí)際迎合了這一發(fā)展趨勢(shì)。

農(nóng)業(yè)銀行涉足?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)

農(nóng)行作為一家大型綜合性商業(yè)性銀行，具有聯(lián)通城鄉(xiāng)的專業(yè)、資金和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。第一，農(nóng)行脫胎于支農(nóng)專業(yè)銀行，在長(zhǎng)期為?三農(nóng)? 和縣域經(jīng)濟(jì)提供信貸支持和綜合金融服務(wù)的過程中，形成了專業(yè)、豐富的金融產(chǎn)品體系和涉農(nóng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。農(nóng)行本外幣一體化經(jīng)營(yíng)，高中低端業(yè)務(wù)齊全，不僅能提供傳統(tǒng)的存款、結(jié)算、小額流動(dòng)資金貸款業(yè)務(wù)，而且能夠?yàn)檗r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、縣域大中企業(yè)、城鎮(zhèn)化建設(shè)項(xiàng)目、縣域基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源開發(fā)項(xiàng)目、種養(yǎng)殖大戶和富裕農(nóng)戶等新農(nóng)村建設(shè)活躍經(jīng)濟(jì)主體提供中長(zhǎng)期貸款、票據(jù)承兌貼現(xiàn)、跨區(qū)甚至國(guó)際資金結(jié)算、電子銀行、保險(xiǎn)代理、銀行卡、現(xiàn)金管理、代收付等各種中高端業(yè)務(wù)，在支持?三農(nóng)?、縣域經(jīng)濟(jì)建設(shè)方面，發(fā)揮著難以替代的獨(dú)特作用。

第二，農(nóng)行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，幾乎在所有縣域都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。同時(shí)，農(nóng)行擁有全國(guó)覆蓋面最廣的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)農(nóng)行的數(shù)據(jù)集中，資源共享，電子化建設(shè)和科技優(yōu)勢(shì)明顯。

第三，農(nóng)行資金實(shí)力雄厚。截至2007年末，各項(xiàng)存款5.2萬億元，各項(xiàng)貸款3.4萬億元，存貸款市場(chǎng)份額均居同業(yè)第二位。雄厚的資金實(shí)力有利于農(nóng)行擴(kuò)大涉農(nóng)貸款規(guī)模，擴(kuò)展在?三農(nóng)?和縣域的服務(wù)范圍。同時(shí)，農(nóng)行具有城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，擁有?金光道?、?金鑰匙?、?金E順?、?金穗?四大類200多種金融產(chǎn)品，服務(wù)橫跨城鄉(xiāng)兩個(gè)市場(chǎng)，城市業(yè)務(wù)的發(fā)展可以更好地帶動(dòng)和輻射?三農(nóng)?和縣城業(yè)務(wù)。此外，農(nóng)行約54％的貸款、55％的人員、64％的網(wǎng)點(diǎn)和35％的利潤(rùn)分布在縣城，這種獨(dú)特的布局有利于更好地服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

農(nóng)行在開拓?三農(nóng)?和縣域藍(lán)海市場(chǎng)的進(jìn)程中，主要堅(jiān)持以下幾 個(gè)原則：

（一）堅(jiān)持商業(yè)運(yùn)作，突出重點(diǎn)

堅(jiān)持商業(yè)運(yùn)作原則，就是堅(jiān)持在風(fēng)險(xiǎn)可控的條件下追求利潤(rùn)和效益。這是商業(yè)銀行的本質(zhì)屬性，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。商業(yè)銀行如果偏離了利潤(rùn)和盈利的目標(biāo)，就失去了未來生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于農(nóng)業(yè)銀行來講，商業(yè)運(yùn)作不單是針對(duì)城市業(yè)務(wù)的，更是面向?三農(nóng)?需要堅(jiān)持的首要原則。在?三農(nóng)?領(lǐng)域?qū)嵭猩虡I(yè)運(yùn)作，就是要把服務(wù)?三農(nóng)?的目標(biāo)和盈利的目標(biāo)結(jié)合起來，立足于自身能力和優(yōu)勢(shì)所及、有盈利前景、有發(fā)展空間、能帶動(dòng)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域，做到可持續(xù)發(fā)展。

?三農(nóng)?和縣域客戶金融需求范圍廣、層次多，在時(shí)間、空間和主體上都呈梯度分布特點(diǎn)，需要建立起與之相適應(yīng)的多層次、廣覆蓋、可持續(xù)的農(nóng)村金融體系。農(nóng)業(yè)銀行要找準(zhǔn)在農(nóng)村金融體系中的定位，汲取過去大包大攬的教訓(xùn)，堅(jiān)持有所為、有所不為，合理確定服務(wù)?三農(nóng)?的重點(diǎn)。

從客戶定位看，要重點(diǎn)選擇輻射面廣、帶動(dòng)性強(qiáng)、發(fā)展前景好的龍頭企業(yè)、大型商品流通企業(yè)、特色農(nóng)業(yè)和特色資源開發(fā)企業(yè)；重點(diǎn)扶持具有成長(zhǎng)性、有還款來源的縣域中小企業(yè)；重點(diǎn)服務(wù)種養(yǎng)大戶、家庭農(nóng)場(chǎng)等新型農(nóng)民群體，以及農(nóng)業(yè)促進(jìn)體系市場(chǎng)的主體。從區(qū)域定位看，要以縣域?yàn)榛A(chǔ)，按產(chǎn)業(yè)鏈要求，服務(wù)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的城鄉(xiāng)市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)帶布局的區(qū)域市場(chǎng)。從產(chǎn)品定位看，加大涉農(nóng)信貸投放力度，有效緩解?三農(nóng)?貸款難的問題，以縣域和中心集鎮(zhèn)為中心，大力發(fā)展 存款業(yè)務(wù)，同時(shí)全面發(fā)展中間業(yè)務(wù)并擇機(jī)發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，培育?三農(nóng)?客戶各層次的多元化金融需求。此外，還可以通過控股和參股其他地區(qū)性農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)、組織銀團(tuán)貸款、提供批發(fā)融資、代理服務(wù)等方式，成為對(duì)農(nóng)戶融資的最主要批發(fā)商，成為農(nóng)村金融政策性業(yè)務(wù)的最主要運(yùn)營(yíng)商，成為農(nóng)村現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的最主要開發(fā)商。

（二）堅(jiān)持因地制宜，分類指導(dǎo)

我國(guó)農(nóng)村各地先天稟賦迥異，后天實(shí)施的政策也不盡相同，導(dǎo)致各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相差很大。在某些地方適用的政策到了另外的地方可能就會(huì)?水土不服?，因此不能搞?一刀切?，要把分類指導(dǎo)作為基本的工作方法，因地制宜地確定服務(wù)?三農(nóng)?的切入點(diǎn)和著力點(diǎn)，積極探索適合不同區(qū)域的支農(nóng)模式；要根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際經(jīng)濟(jì)狀況和金融生態(tài)環(huán)境，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，與當(dāng)?shù)卣块T加強(qiáng)合作與溝通，合理確定當(dāng)?shù)刂мr(nóng)重點(diǎn)。

（三）堅(jiān)持城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)，綜合服務(wù)

從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的普遍規(guī)律來看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占的比重將逐漸下降，工業(yè)和服務(wù)業(yè)比重上升，部分農(nóng)村會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘校r(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣I(yè)或服務(wù)業(yè)，農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)槭忻?。隨著城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，城鄉(xiāng)界限逐漸模糊，農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)將不斷萎縮，對(duì)機(jī)構(gòu)性融資和衍生、避險(xiǎn)等高端產(chǎn)品的需求將越來越大；農(nóng)業(yè)客戶持續(xù)向非農(nóng)客戶轉(zhuǎn)化，社區(qū)銀行和個(gè)人零售業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展；高端客戶（包括富裕的個(gè)人和成功的企業(yè)）的金融需求不斷升級(jí)，產(chǎn)生大量非農(nóng)金融需求。荷蘭的拉博銀行正是適應(yīng)這種發(fā)展規(guī)律，成為 荷蘭農(nóng)業(yè)金融的集大成者和絕對(duì)主力。在一百多年的經(jīng)營(yíng)過程中，它始終堅(jiān)持農(nóng)村市場(chǎng)的核心定位，同時(shí)緊隨荷蘭農(nóng)業(yè)發(fā)展步伐，有小及大，跟隨荷蘭工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化步伐，穩(wěn)步推進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化戰(zhàn)略，現(xiàn)已躋身國(guó)際大銀行之列。

因此，農(nóng)行面向?三農(nóng)?不單是農(nóng)業(yè)貸款和農(nóng)戶小額信貸，而是要適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，利用自身聯(lián)動(dòng)城鄉(xiāng)優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持綜合化經(jīng)營(yíng)。要通過對(duì)農(nóng)業(yè)工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的深度介入，構(gòu)建有效的產(chǎn)品管道，全面滿足農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、中小企業(yè)、社區(qū)、基礎(chǔ)建設(shè)和個(gè)人零售等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的金融需求，并適時(shí)積極引入保險(xiǎn)、投行、融資租賃、財(cái)富管理等綜合服務(wù)。

（四）堅(jiān)持立足縣域，加大投入

農(nóng)行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)主要集中在?三農(nóng)?和縣域，縣域是農(nóng)行發(fā)展的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。實(shí)踐證明，縣域業(yè)務(wù)發(fā)展好的金融機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就比較強(qiáng)，對(duì)?三農(nóng)?發(fā)展的貢獻(xiàn)也比較突出。

農(nóng)行要立足縣域，通過支持縣域經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)和社會(huì)事業(yè)，促進(jìn)城鄉(xiāng)一體化和工農(nóng)業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)雄厚、市場(chǎng)體系完善、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)合理、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、城鎮(zhèn)化水平高的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)縣，顯然農(nóng)行要重點(diǎn)發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)大客戶，以及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游企業(yè)，全面營(yíng)銷資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)，打造?全能型?縣支行。在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)活躍，居民理財(cái)意識(shí)較強(qiáng)的地區(qū)，要利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展本外幣結(jié)算，電子銀行，銀行卡業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)建個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)貸款品牌。在自然資源豐富，礦產(chǎn)資源、水電 資源、旅游資源等資源開發(fā)項(xiàng)目較多的特色資源縣，要重點(diǎn)圍繞特色資源開發(fā)、相關(guān)配套設(shè)施建設(shè)，優(yōu)勢(shì)名優(yōu)企業(yè)和名優(yōu)產(chǎn)品發(fā)展業(yè)務(wù)，積極發(fā)展能耗低、污染小的企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。在具有獨(dú)特產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，已形成明顯產(chǎn)業(yè)聚居區(qū)和完整產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)集群縣，圍繞特色產(chǎn)業(yè)，績(jī)效居前的企業(yè)、特色資源產(chǎn)業(yè)集群，縣支行可采取集中公開統(tǒng)一授信方式滿足優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)群的信貸需求。在勞務(wù)輸出縣，從事負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)貧困。缺乏特色資源且業(yè)務(wù)量較小的地區(qū)，縣支行可積極主動(dòng)與當(dāng)?shù)卣疁贤ê献?，探討促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效辦法，在能力范圍內(nèi)給予最大限度的支持。

（五）堅(jiān)持改革創(chuàng)新，提高效率

?三農(nóng)?和縣域的金融生態(tài)環(huán)境有別于城市，管理城市業(yè)務(wù)的體系和模式難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。格萊珉銀行從27美元開始發(fā)展成為擁有600萬借款者、2185個(gè)分行、18151個(gè)員工、還款率高達(dá)98.89％的銀行機(jī)構(gòu)，成功的關(guān)鍵就在于創(chuàng)立了一套獨(dú)特的向窮人提供小額貸款的信貸運(yùn)作模式和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。同樣以小額信貸業(yè)務(wù)著稱的印尼人民銀行，通過組織架構(gòu)和管理模式上的不斷創(chuàng)新，成為了一家成功的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)。它的小額信貸業(yè)務(wù)由小額信貸部負(fù)責(zé)，通過獨(dú)立核算的村級(jí)銀行自主經(jīng)營(yíng)，同時(shí)還實(shí)行信貸員制度，即信貸員負(fù)責(zé)客戶篩選，貸款發(fā)放和收回全過程，深入農(nóng)村田間地頭，熟悉客戶，在很大程度上減少了信息不對(duì)稱。另外，花旗銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)通過資產(chǎn)證券化、委托貸款、擔(dān)保融資等方式，在墨西哥、秘魯、印度等發(fā)展中國(guó)家，也開創(chuàng)了大型銀行服務(wù)貧困農(nóng)民的范例。農(nóng)行開拓藍(lán)海市場(chǎng)戰(zhàn)略，必須要建立一套針對(duì)性和適應(yīng)性強(qiáng)的管理方式和服務(wù)模式

農(nóng)行要長(zhǎng)期可持續(xù)地面向?三農(nóng)?，就要進(jìn)一步完善體制機(jī)制，把有效的體制和制度性安排，視作保障服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)必不可少的前提。首先要打造有特色、高效率、能控險(xiǎn)、可持續(xù)的?三農(nóng)?金融服務(wù)平臺(tái)。

（一）構(gòu)建適合?三農(nóng)?需要的組織模式和資源配臵體制。農(nóng)行目前以城市業(yè)務(wù)為中心建立的組織架構(gòu)和資源配臵體制，無法調(diào)動(dòng)發(fā)展農(nóng)村業(yè)務(wù)的積極性，因而難以滿足?三農(nóng)?客戶的金融需求。所以，必須適應(yīng)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)新組織架構(gòu)和資源配臵體制。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的涉農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)組織管理體系，強(qiáng)化各級(jí)行、各部門服務(wù)?三農(nóng)?和縣域經(jīng)濟(jì)的責(zé)任，形成為?三農(nóng)?和縣域業(yè)務(wù)服務(wù)的強(qiáng)大系統(tǒng)合力。二是要積極探索通過設(shè)立村鎮(zhèn)銀行、微小信貸機(jī)構(gòu)、?三農(nóng)?金融租賃公司、?三農(nóng)?保險(xiǎn)公司，拓寬服務(wù)?三農(nóng)?的渠道，延伸服務(wù)觸角。三是實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理，單獨(dú)建立制度體系并實(shí)行獨(dú)立核算，扭轉(zhuǎn)資源配臵向城市行過度集中的趨勢(shì)，從組織保障上推動(dòng)全行面向?三農(nóng)?。

（二）創(chuàng)新適應(yīng)?三農(nóng)?和縣域需要的金融產(chǎn)品和服務(wù)流程。農(nóng)村貸款品種單一，貸款程序、手續(xù)繁瑣，時(shí)間長(zhǎng)，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏是農(nóng)村金融產(chǎn)品和服務(wù)方面存在的突出問題。我們要對(duì)癥下藥，從以下幾個(gè)方面創(chuàng)新貸款品種和服務(wù)流程。一是要建立統(tǒng)分結(jié)合的產(chǎn)品研發(fā)體制，理順產(chǎn)品需求信息的傳遞和反饋渠道，提高對(duì)?三農(nóng)?金融 需求的響應(yīng)速度。二是要區(qū)分不同類型的縣域客戶，加快開發(fā)新型產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、特色資源項(xiàng)目等客戶群體，推出量身定制的創(chuàng)新產(chǎn)品體系和綜合服務(wù)解決方案；對(duì)種養(yǎng)大戶、個(gè)體工商戶等，開發(fā)簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化的小額貸款品種；對(duì)農(nóng)村中小企業(yè)、開發(fā)不動(dòng)產(chǎn)抵押貸款、動(dòng)產(chǎn)融資、設(shè)備租賃、保理等產(chǎn)品。三是要加大產(chǎn)品推廣力度，既要將銀行卡、個(gè)人理財(cái)、電子銀行等城市金融產(chǎn)品向農(nóng)村推廣，又要積極開發(fā)針對(duì)性和適應(yīng)性強(qiáng)的農(nóng)村金融產(chǎn)品，如簡(jiǎn)式快速貸款、自助循環(huán)貸款、綠色家園貸款、面向個(gè)體工商戶的準(zhǔn)貸記卡產(chǎn)品等。四是要改進(jìn)信貸決策機(jī)制，根據(jù)?三農(nóng)?和縣域客戶信貸需求時(shí)間急、金額小、用信頻、期限短的特點(diǎn)，下放信貸審批權(quán)限，縮短決策鏈條，推行獨(dú)立審批人制度，加快推行網(wǎng)上決策，提高工作效率。五是創(chuàng)新業(yè)務(wù)擔(dān)保方式，擴(kuò)展擔(dān)保品范圍，開辦有價(jià)證券、倉(cāng)單、提貨單、存單、應(yīng)收帳款等資產(chǎn)支持貸款品種，探索林權(quán)質(zhì)押貸款、依據(jù)訂單發(fā)放支農(nóng)貸款，成立小額貸款擔(dān)?；?、貸款保證金等，在總結(jié)農(nóng)戶聯(lián)戶聯(lián)保、統(tǒng)貸統(tǒng)還經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，研究小企業(yè)多戶聯(lián)保等擔(dān)保方式。

（三）完善?三農(nóng)?業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。?三農(nóng)?客戶抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)導(dǎo)致?三農(nóng)?金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，容易產(chǎn)生不良資產(chǎn)，并且?三農(nóng)?客戶往往難以提供財(cái)務(wù)報(bào)表等?硬信息?，?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制更多地依賴對(duì)客戶品行等?軟信息?的掌握和識(shí)別，從而也就更多地依賴一線信貸人員的責(zé)任心以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉程度以解決信息不對(duì)稱問題。為此，一是要強(qiáng)化?業(yè)務(wù)發(fā)展，控險(xiǎn)先行?的經(jīng)營(yíng)理念，加強(qiáng)對(duì)貸款重點(diǎn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)防范，要加強(qiáng)貸前真實(shí)性調(diào)查，信貸人員不能只坐在辦公室里靠看材料判定風(fēng)險(xiǎn)，貸款發(fā)放前必須現(xiàn)場(chǎng)走訪，實(shí)行雙人實(shí)地調(diào)查，深入了解客戶品行，信用情況和經(jīng)營(yíng)狀況，貸款發(fā)放后必須現(xiàn)場(chǎng)回訪，通過多種渠道、多種方式監(jiān)控資金使用情況，確保貸款到戶、用途真實(shí)；加強(qiáng)貸款回收，貸款到期前及時(shí)向客戶聯(lián)系催收。二是要提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和補(bǔ)償能力，改進(jìn)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制模型，實(shí)現(xiàn)機(jī)器制約決策，以網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控行為，以系統(tǒng)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。三是要建立?三農(nóng)?客戶信用檔案數(shù)據(jù)庫，對(duì)誠(chéng)信受約客戶，采取貸款優(yōu)先、手續(xù)簡(jiǎn)化等激勵(lì)政策。四是要研究建立對(duì)?三農(nóng)?業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、信貸審批人的正向激勵(lì)機(jī)制，總結(jié)以往三包一掛等經(jīng)驗(yàn)，完善考核機(jī)制設(shè)計(jì)。

二○○八年四月二十五日

第二篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀書筆記

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀書筆記

藍(lán)色令人想起大海，給人以無限發(fā)展空間與希望，正如這個(gè)字給人的印象，“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是“要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉?jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，這本書教會(huì)企業(yè)如何突破傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展思維，拋棄傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，通過實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”來創(chuàng)造需求，維持企業(yè)生命力和活力。

一、本書框架

本書共分為三大部分，第一部分提出了藍(lán)海戰(zhàn)略的概念、意義及作用，并介紹了藍(lán)海戰(zhàn)略中要用到的分析工具；第二部分介紹了制定藍(lán)海戰(zhàn)略的步驟：重建市場(chǎng)邊界，關(guān)注全景，超越現(xiàn)有需求，遵循合理的戰(zhàn)略順序；第三部分介紹了應(yīng)怎樣執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略：要克服關(guān)鍵組織障礙，并且寓執(zhí)行于戰(zhàn)略，最后還要使藍(lán)海戰(zhàn)略成為一種可持續(xù)的可以不斷更新的戰(zhàn)略。另外，本書還集中介紹了一些藍(lán)海戰(zhàn)略的典型案例，使讀者更好地理解藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

二、知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

1、紅海：產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是已知的市場(chǎng)；藍(lán)海：未開墾的市場(chǎng)空間，行業(yè)規(guī)則和邊界尚未確定。

2、價(jià)值創(chuàng)新：要求企業(yè)引導(dǎo)整個(gè)體系同時(shí)以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和企業(yè)自身價(jià)值飛躍為目標(biāo)，使企業(yè)在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，它是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。

3、藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則：

（1）重建市場(chǎng)邊界：降低搜尋風(fēng)險(xiǎn)

（2）注重全局而非數(shù)字：降低計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)

（3）超越現(xiàn)有需求：降低規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)

（4）遵循合理的戰(zhàn)略順序：降低商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)

（5）克服關(guān)鍵組織障礙：降低組織風(fēng)險(xiǎn)

（6）寓執(zhí)行于戰(zhàn)略：降低管理風(fēng)險(xiǎn)

4、戰(zhàn)略布局圖：它是用來獲取當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競(jìng)爭(zhēng)集中在哪些因素上，以及顧客在相互競(jìng)爭(zhēng)的商品選擇中得到了些什么的一種分析工具。用圖形來表示：橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和投資所注重的各項(xiàng)因素，縱軸顯示了在所有這些競(jìng)爭(zhēng)要素方面，購(gòu)買者得

到了多少效用。而把產(chǎn)品在各種競(jìng)爭(zhēng)因素上的效用水平連接起來，就得到了價(jià)值曲線，它是戰(zhàn)略布局圖的重要組成部分。

5、四步動(dòng)作框架

（1）剔除：去除行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素。

（2）減少：將某些因素的含量降低到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下。

（3）增加：將某些因素的含量提高到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上。

（4）創(chuàng)造：創(chuàng)造行業(yè)中從未提供過的因素。

6、“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”坐標(biāo)格：四步動(dòng)作框架的輔助分析工具，表格要求公司在四個(gè)方面都采取行動(dòng)，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線。

三、讀書心得

雖然本書的前兩章只是簡(jiǎn)單介紹了下藍(lán)海戰(zhàn)略的大體概念與方法步驟，但我也從中學(xué)到了很多。

首先，擴(kuò)展了自己的知識(shí)面，對(duì)戰(zhàn)略一詞有了更好的理解，能夠正確地區(qū)分“藍(lán)?！迸c“紅海”。傳統(tǒng)的思維一直被束縛在“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的泥淖中，企業(yè)只致力于在有限的現(xiàn)在市場(chǎng)空間中尋找方法與對(duì)手拼個(gè)你死我活，卻忽略了市場(chǎng)之外更大的世界，“藍(lán)?！笔蛊髽I(yè)能夠另辟蹊徑，避開競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求，開辟新的市場(chǎng)空間。

其次，訓(xùn)練了自己的思維方式，藍(lán)海戰(zhàn)略運(yùn)用的是一種新的思維方式，通過創(chuàng)新，避開難點(diǎn)，開辟新的道路。在生活學(xué)習(xí)中，遇到棘手的問題，找不到方法的時(shí)候，我們常常容易走死胡同，鉆牛角尖，這不僅浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，也打擊了我們的積極性，其實(shí)，我們應(yīng)該經(jīng)常換個(gè)角度思考，找到那個(gè)不能突破或者急于解決的點(diǎn)，避開它，不去解決它，而是自己另外創(chuàng)造片空間，開拓一條新的道路，往往能收到柳暗花明又一村的效果。

第三，“藍(lán)海戰(zhàn)略”讓我想起了之前讀的水平營(yíng)銷，兩者的思維方式有異曲同工之妙，都是創(chuàng)新思維的產(chǎn)物。但二者也有不同，水平營(yíng)銷有三個(gè)層面：市場(chǎng)、產(chǎn)品和營(yíng)銷組合，市場(chǎng)和產(chǎn)品層面的水平營(yíng)銷可以使企業(yè)避免激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，脫離血腥的紅海，拓展市場(chǎng)空間，從而開創(chuàng)新的藍(lán)海，但營(yíng)銷組合層面的水平營(yíng)銷卻不能直接開創(chuàng)藍(lán)海，因此，水平營(yíng)銷相對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略來說范圍要更寬泛一些。

第四，藍(lán)海戰(zhàn)略或是水平營(yíng)銷思維在金融業(yè)其實(shí)被廣泛地應(yīng)用著。金融創(chuàng)新

已不是一個(gè)新名詞，它使各種新的金融工具層出不窮，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈演愈烈，每一個(gè)新的金融工具的誕生都是一個(gè)新的市場(chǎng)的開辟，即新的藍(lán)海的誕生。比如花旗銀行就是一個(gè)不斷保持其創(chuàng)新力的企業(yè)，這也是其能取得如此輝煌的業(yè)績(jī)?cè)蛑弧?959年，花旗銀行遇到了嚴(yán)重的資金短缺的窘境，存款約束越來越硬，存款明顯不足，這時(shí)，花旗并沒有采取通過加強(qiáng)宣傳，促銷等手段增加其存款份額，而是推出了一種新的金融工具——可轉(zhuǎn)讓存款單，這個(gè)劃時(shí)代的存款單使花旗銀行開辟了新的市場(chǎng)，創(chuàng)造了新的需求，贏得了新的客戶。

總之，藍(lán)海戰(zhàn)略中還有很多豐富的知識(shí)需要我去發(fā)掘，在接下來的幾章的閱讀中，我會(huì)更加認(rèn)真學(xué)習(xí)，體會(huì)其中的精髓。

第三篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感（精選）

超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)全新市場(chǎng)

讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》有感

初讀此書,感覺文字的字里行間專業(yè)性很強(qiáng),商業(yè)術(shù)語較多,曾經(jīng)一度想要放棄換本書看,可是轉(zhuǎn)念一想為了挑戰(zhàn)自己的思想境界,于是堅(jiān)持下來,認(rèn)真看了大半部分,就我自己總結(jié),這本書就是教我們認(rèn)清市場(chǎng)的現(xiàn)狀,活躍自己的思路,在競(jìng)爭(zhēng)白熱化,而需求卻緩慢增長(zhǎng)甚至停滯萎縮的當(dāng)前,隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場(chǎng)份額和利潤(rùn),無論采取我們已經(jīng)采取的“成本化”和 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略,企業(yè)取得獲利性增長(zhǎng)的空間都越來越小,在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變.如果用我們通俗易懂的語言去解釋呢,藍(lán)海戰(zhàn)略是我們?cè)诓粋ψ约汉蛯?duì)方利益的基礎(chǔ)上去開創(chuàng)的一條更能創(chuàng)造更多價(jià)值的道路,而紅海則是我們不斷拼殺價(jià)格和破壞雙方即得利益的競(jìng)爭(zhēng)方式.對(duì)于當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)來說,藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義,今天,中國(guó)已經(jīng)成為世界第三大貿(mào)易國(guó),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也前所未有地開放,中國(guó)企業(yè)如何從國(guó)際貿(mào)易的高附加值部分中獲利,如何開創(chuàng)強(qiáng)有力的國(guó)際品牌,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中,企業(yè)如何生存下來,并脫穎而出,走向獲利性增長(zhǎng)的道路,這就要求企業(yè)超越成本優(yōu)勢(shì)的境界,將目光投向買方價(jià)值的大幅提升上,從而擺脫價(jià)格站的陷阱,開創(chuàng)優(yōu)秀的,持久的品牌.書中就舉了一個(gè)國(guó)外企業(yè)太陽馬戲團(tuán)的例子,其他馬戲團(tuán)都集中精力推出動(dòng)物表演秀,雇用表演明星,在馬戲場(chǎng)設(shè)三個(gè)圓形表演場(chǎng)以同時(shí)進(jìn)行多臺(tái)演出,并且推行場(chǎng)內(nèi)特許銷售,太陽馬戲團(tuán)則把這些馬戲生意的組成元素都去除了,他們超乎貫常的邏輯,同時(shí)為人們獻(xiàn)上馬戲表演的趣味和刺激以及戲劇表演的深?yuàn)W精妙和豐富的藝術(shù)內(nèi)涵,因此太陽馬戲團(tuán)是把問題本身重新定義,通過打破戲劇和馬戲的市場(chǎng)界限,他們不僅對(duì)馬戲的新顧客有了新的了解,也更加了解馬戲的非顧客,也就是那些光顧劇場(chǎng)欣賞戲劇的成年人,這種做法翻新了馬戲的概念,打破了價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系,從而開創(chuàng)了新的市場(chǎng)空間—一片藍(lán)海,開創(chuàng)藍(lán)海就是要壓低成本,同時(shí)提升買方所獲得的價(jià)值.試想一下,如果太陽馬戲團(tuán)落入俗套地跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格,或者只是一味地在固定的表演模式

上改變,既不能贏得自身所獲價(jià)值的提升,也不能奉獻(xiàn)給觀眾更好的表演.慢慢領(lǐng)悟藍(lán)海戰(zhàn)略以后,不免會(huì)想到我們公司,就我自己看來,我覺得我們?cè)谒{(lán)海戰(zhàn)略這塊的開創(chuàng)上,也是有所借鑒的,在工作中我們也有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的程中我們所借鑒到最好的藍(lán)海戰(zhàn)略就是我們每位同事每個(gè)月的讀書學(xué)習(xí),也許很多同事有點(diǎn)納悶,舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子,我們的師傅送貨及時(shí)禮貌,這是快力文公司的文化培養(yǎng)的結(jié)果,匯瑞福公司會(huì)因?yàn)槲业姆?wù)良好而同意換紙,我們的同事在做其他客戶時(shí)也會(huì)因?yàn)槲覀儐T工的素質(zhì)很好而愿意合作,這些都是我們?cè)谏虡I(yè)模式上的非固定思維改變,試想如果我們也是一味地拼價(jià)格在固定模式上轉(zhuǎn)變, 也不可能樹立現(xiàn)在我們的一個(gè)獨(dú)立品牌和良好信譽(yù)的形象.讀完本書以后,我覺得對(duì)于我們的靈活思維能力應(yīng)該有一個(gè)提升,改變我們的固有思考模式非常重要,雖然書中只是提到我們的工作中,但是對(duì)于生活一樣有用,有時(shí)候一個(gè)勁地往前走,不一定有美麗的風(fēng)景,一味地跟對(duì)手拼殺或跟自己較勁,結(jié)果一定不好,有創(chuàng)新性的認(rèn)識(shí)是必要的,最后在我我們每個(gè)人都有所感悟,工作更精彩,生活更精彩!

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第四篇：什么是藍(lán)海戰(zhàn)略

什么是藍(lán)海戰(zhàn)略“藍(lán)海戰(zhàn)略”注定成為2005年全球范圍內(nèi)管理界的一個(gè)關(guān)鍵詞。W.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書，自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版后，先后獲得“《華爾街日?qǐng)?bào)》暢銷書”、“全美暢銷書”等稱號(hào)，迄今為止已經(jīng)被譯為27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國(guó)際版權(quán)的紀(jì)錄!2005年9月7日由商務(wù)印書館，商學(xué)院雜志和中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)聯(lián)合主辦的尋找藍(lán)?！髽I(yè)啟動(dòng)和保持獲利性增長(zhǎng)高端論壇邀請(qǐng)W.錢·金和勒妮·莫博涅教授做演講，以下為演講內(nèi)容摘錄：

莫博涅：你們能不能用比較簡(jiǎn)單的詞句給我定義一下什么是紅海、什么是藍(lán)海呢？

金博士：實(shí)際上對(duì)于紅海大家都知道很清楚了，比如我們平常所說的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的分析，競(jìng)爭(zhēng)分析，定位等等，包括差異化的戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略做權(quán)衡取舍，這我們知道很多了。我們今天主要說的是關(guān)于藍(lán)海，紅海是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，藍(lán)海戰(zhàn)略它的理論基石是基于新經(jīng)濟(jì)理論，也就是內(nèi)生的增長(zhǎng)理論。我們知道紅海戰(zhàn)略主要是在已有已知的市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)，在這里你相對(duì)于你對(duì)手是成本比他低，或是比他更加可以達(dá)到差異化的戰(zhàn)略兩者取其一，游戲規(guī)則是已經(jīng)定好的，按照這個(gè)游戲規(guī)則，循著這個(gè)游戲規(guī)則進(jìn)行針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，你所要分析的就是競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。藍(lán)海戰(zhàn)略不局限已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時(shí)候藍(lán)海是在全新的一片市場(chǎng)天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)?，雀巢這些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上咖啡已經(jīng)商品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。

莫博涅：那么您說了半天好像藍(lán)海戰(zhàn)略，為什么不叫藍(lán)海營(yíng)銷，因?yàn)槟阏f了半天市場(chǎng)，藍(lán)海戰(zhàn)略和藍(lán)海營(yíng)銷戰(zhàn)略有什么不同嗎？

金博士：你們?cè)谏虒W(xué)院都學(xué)什么叫戰(zhàn)略，如果我讓你們30秒表述一下什么叫戰(zhàn)略，能表述的請(qǐng)舉手。如果你30秒鐘都說不了，讓我們不知所云，何為戰(zhàn)略？因此我們非常重要的就是需要確定界定一下什么是藍(lán)海戰(zhàn)略，這就是我們的回答。我認(rèn)為戰(zhàn)略有三方面組成，一方面對(duì)于買方來說的價(jià)值主張，第二是對(duì)于企業(yè)來說的利潤(rùn)主張，第三是對(duì)于企業(yè)組織來說的人事方面的主張。價(jià)值主張對(duì)顧客來說，也就是對(duì)買方來說他必須對(duì)你的戰(zhàn)略能為他們提供的東西感到非常興奮和高興，這也是營(yíng)銷這一點(diǎn)的長(zhǎng)處，作為戰(zhàn)略來說光這一方面不夠，光讓買方高興，自己公司虧本破產(chǎn)也不行，你的企業(yè)也必須獲利，就像一個(gè)國(guó)家政府不收稅無法為公民提供福利。對(duì)公司也是，不能獲利企業(yè)無法維系。有時(shí)候企業(yè)確實(shí)可以獲利，如果是通過剝削、奴役壓榨你員工，一年可以賺大錢，二年所有的人紛紛離去，那么你的企業(yè)也是無法維系的，戰(zhàn)略是讓三方面都滿意，讓企業(yè)滿意，讓所有所有者，股東，你的合作伙伴，廣大社會(huì)都滿意才能達(dá)到戰(zhàn)略的良好效果。這三方面可以看到價(jià)值主張就等于教育減去價(jià)值，利潤(rùn)方面是用價(jià)格減去成本，人事主張方面需要讓股東，雇員，商業(yè)的合作伙伴以及整個(gè)廣大的社會(huì)都滿意。因此作為整體系統(tǒng)的協(xié)調(diào)才是戰(zhàn)略，包括效用，成本，人事方面的主張?，F(xiàn)在需要20幾秒種可以簡(jiǎn)述一下什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略代表買方價(jià)值主張，企業(yè)的利潤(rùn)主張，以及對(duì)于企業(yè)組織的人事方面主張組成整體性協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

莫博涅：你已經(jīng)談到了什么是戰(zhàn)略，那么藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)于獲利性增長(zhǎng)上的結(jié)果與紅海戰(zhàn)略有什么不同？

金博士：這就是我們二十年所得到的結(jié)果，關(guān)于對(duì)于業(yè)務(wù)投入的結(jié)果，在新推出業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，86%是投入紅海業(yè)務(wù)，14%是藍(lán)海業(yè)務(wù)，而藍(lán)海業(yè)務(wù)最后對(duì)于利潤(rùn)上面影響占61%，也就是達(dá)到總利潤(rùn)61%，我們這些結(jié)果是隨機(jī)抽樣組成的，我們不是找了幾個(gè)企業(yè)，知道哪個(gè)，而是通過統(tǒng)計(jì)的方法計(jì)算出來的。

莫博涅：那就奇怪了，既然財(cái)富都集中在藍(lán)海，為什么這么多人擠在紅海里，主要推出業(yè)務(wù)都是紅海。

金博士：實(shí)際上我們注意到了你到世界經(jīng)濟(jì)論壇，或者財(cái)富年會(huì)，或者微軟的峰會(huì)，所有企業(yè)的老總到了都一致說創(chuàng)建藍(lán)海非常重要，但是等回去他們要真正投入項(xiàng)目的時(shí)候，要他們開出支票的時(shí)候，還是舉足不前的，仍然持續(xù)在紅海，這也是莫博涅教授問到的一點(diǎn)。那這是什么原因呢？86%還在紅海中，因?yàn)樵诩t海中開創(chuàng)業(yè)務(wù)我們已經(jīng)有了很多分析工具框架了理論，只要分析產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)，比照一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在價(jià)格質(zhì)量?jī)?nèi)容相比照就可以了，我們相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)在何處，就可以制定我們戰(zhàn)略了。但是藍(lán)海是冒險(xiǎn)，雖然創(chuàng)新是好的，但是沒有什么人愿意冒險(xiǎn)，在商學(xué)院中我們也說失敗是成功之母，但是沒有人想做失敗者，這也就是為什么很多人致力于紅海中的原因？

現(xiàn)在企業(yè)中很流行這兩個(gè)概念，即紅海、藍(lán)海！但這只是形象化的概念，它又和戰(zhàn)略合二為一形成新的競(jìng)爭(zhēng)方式或法則，來支持企業(yè)的發(fā)展；

紅海戰(zhàn)略：是指市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)利潤(rùn)呈現(xiàn)微薄甚至負(fù)利，在這樣的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)、搏殺，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，最后都是兩敗俱傷，所以很形象的表示為紅海；對(duì)于后進(jìn)入的企業(yè)就在沒有必要進(jìn)去了。

藍(lán)海戰(zhàn)略：是指通過創(chuàng)新，無論是經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新等等，都是通過改造現(xiàn)有的體系，從成本、消費(fèi)群體、消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品服務(wù)升級(jí)提升等諸多方面，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新從而跳出紅海，開辟屬于自己的藍(lán)海市場(chǎng)空間，達(dá)到盈利的目的。通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)進(jìn)步，帶給消費(fèi)者更多的體驗(yàn)和享受，并且消費(fèi)者愿意接受的方式，但藍(lán)海的開拓是建立在時(shí)間效力之上的，在新開辟的市場(chǎng)中很快會(huì)有跟進(jìn)者，從而又會(huì)出現(xiàn)紅海的情況，所以企業(yè)必須保持領(lǐng)先，不斷的超越自己，不斷發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海，保持盈利水平。

創(chuàng)新，不是打到一個(gè)舊事務(wù)建立一個(gè)新東西；它是循序漸進(jìn)的進(jìn)步，哪怕是進(jìn)步1%也是創(chuàng)新；值得注意的是，創(chuàng)新不是顛覆性的，它是隨事實(shí)情況而做出的合理判斷和準(zhǔn)確的行動(dòng)方向；只有在不斷的積累中，創(chuàng)新才會(huì)始終保持在前端。

第五篇：《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀后感

利用空閑時(shí)間,抱著開拓思路學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度,我認(rèn)真的研讀了藍(lán)海戰(zhàn)略這本書,感到啟發(fā)很大!這本書徹底顛覆了我們以往的企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的追求方向,讓我們從這個(gè)品牌同似性和產(chǎn)品同質(zhì)性越來越強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中解脫出來!讓我明白了把競(jìng)爭(zhēng)中所用的對(duì)抗性的戰(zhàn)略方法變成了追求創(chuàng)造性的的戰(zhàn)略方法,以價(jià)值創(chuàng)新作為基本的原則,將創(chuàng)新與效用,價(jià)值與成本有效的結(jié)合在一起!不斷的追求差異化和低成本間的最佳結(jié)合點(diǎn),才能實(shí)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略,從能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速的發(fā)展和在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

藍(lán)海戰(zhàn)略它是拋棄了已有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間,努力去尋找和開創(chuàng)無人競(jìng)爭(zhēng)的空間,甩脫了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的糾纏,是在創(chuàng)造一種新的需求而不是在開發(fā)現(xiàn)有的需求,開創(chuàng)出一片新的天地。同時(shí)在研讀中我也學(xué)習(xí)到了如何在制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略中讓機(jī)會(huì)最大化,風(fēng)險(xiǎn)最小化。這就需要貫徹書中所介紹的分析方法和各種途徑,去規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn).對(duì)我們?cè)趯?shí)際中的操作提供了很多有益的幫助。

再聯(lián)系一下實(shí)際,這本書對(duì)我們中建三局成都分公司的發(fā)展前景指明了方向,在這之前我們一直也在嘗試尋找一條適合自己發(fā)展的道路,但經(jīng)過很久,還是糾纏在苦苦的殘酷競(jìng)爭(zhēng)中,老是著重于在傳統(tǒng)的建筑市場(chǎng)去爭(zhēng)奪,現(xiàn)在我們將利用央企政策優(yōu)勢(shì)不斷的摸索與實(shí)踐中去開創(chuàng)新的市場(chǎng)領(lǐng)域,去開創(chuàng)自己的一片藍(lán)海。從而求得企業(yè)始終保持競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)和高速增長(zhǎng)。

翻開這本書，仿佛進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，作者引用了大量的事實(shí)和案例，闡述了“紅海”和“藍(lán)?！钡膬?nèi)在聯(lián)系，探求著“藍(lán)海”開創(chuàng)之路。所以說《藍(lán)海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對(duì)創(chuàng)新這個(gè)詞，有了更深的理解。

“時(shí)移則事易，因?yàn)橹畟洹?。客戶的需求隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷變化，藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場(chǎng)的供給一方轉(zhuǎn)移需求一方，也就是與其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)?？缭浆F(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)，將不同市場(chǎng)的買方價(jià)值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！保ㄒ阎袌?chǎng)空間）的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)海 ”（新的市場(chǎng)空間）。

一個(gè)公司必須堅(jiān)持探索藍(lán)海，因?yàn)橹挥胁粩喟l(fā)現(xiàn)藍(lán)海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會(huì)被市場(chǎng)淘汰。只考慮紅海是不行的。但紅海是必須的，有了一套紅海的競(jìng)爭(zhēng)能使你在發(fā)現(xiàn)藍(lán)海并迅速在藍(lán)海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍(lán)海你也不能迅速占領(lǐng)。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場(chǎng)空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。

《藍(lán)海戰(zhàn)略》還闡述了另一個(gè)觀點(diǎn)：開創(chuàng)藍(lán)海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于“進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)”。這些因素有時(shí)候會(huì)存在，但更多時(shí)候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價(jià)格、成本整合一體時(shí)，才有價(jià)值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價(jià)值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場(chǎng)先驅(qū)者往往會(huì)落到為他人做嫁衣的下場(chǎng)。只重價(jià)值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價(jià)值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價(jià)值，卻不足以使你在市場(chǎng)中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價(jià)值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動(dòng)，或只注重市場(chǎng)先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購(gòu)買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價(jià)值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場(chǎng)先行區(qū)分開。

最后，《藍(lán)海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關(guān)系：即價(jià)值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價(jià)值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯(cuò)的價(jià)值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會(huì)同時(shí)追求“差異化”和“低成本”。通過讀這本書使我堅(jiān)信三局是一個(gè)有序發(fā)展的公司，使我更加堅(jiān)定了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準(zhǔn)備好迎接三局歷史新篇章的到來。