第一篇：空降人力資源經(jīng)理的工作思路

空降人力資源經(jīng)理的工作思路 首先要明確的是，這里的“人力資源經(jīng)理”指的是跳槽后所承擔(dān)的職位，并且直接匯報(bào)對象是公司的總經(jīng)理或在其管轄范圍的副總經(jīng)理（總部或分公司皆可），這樣，才可以說是真正承擔(dān)了公司人力資源管理的全面職責(zé)。

一般來說，各公司的人力資源經(jīng)理還是以內(nèi)部選拔為主，尤其一些并不認(rèn)為人力資源需要太多專業(yè)技術(shù)的公司，很可能從其它業(yè)務(wù)部門直接調(diào)一個經(jīng)理過來任職。所以，當(dāng)你跳槽到一家公司直接任人力資源經(jīng)理時，除非這家公司是新成立需大范圍招兵買馬，很可能要么青黃不接很嚴(yán)重，下屬人員中完全沒有適合的人選，要么對于人力資源管理有著很高的期望，希望借助外部的力量有次質(zhì)的突破。問題在于，下屬人員中很可能有人并不認(rèn)為自己不能勝任經(jīng)理職位，對于公司需要從外部招募一名經(jīng)理、而不是提拔自己，內(nèi)心里可能存有質(zhì)疑甚至不滿的。而人力資源經(jīng)理作為一個比較敏感的職位，對于每一個員工都可能直接打交道，對他們的切身利益產(chǎn)生直接影響（這一點(diǎn)不同于其他部門經(jīng)理），各部門經(jīng)理可能對新經(jīng)理的到來心存好奇，并比較關(guān)注。這，就是一位新空降過來的人力資源經(jīng)理可能馬上面臨的處境。

所以，到崗后基本思路不是要急于展開業(yè)務(wù)，因?yàn)椴皇煜み@家公司，不管有多么豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，盲目展開業(yè)務(wù)也基本上不可能獲得成功。任何一名空降兵降落后首先面臨的并不是馬上展開攻擊任務(wù)，而是自己能否存活下來。此時最重要、也是最首要的是建立三個東西：一是建立人格信任，二是建立共同語境，三是建立能力認(rèn)同。

一個好的人力資源經(jīng)理，其人格信任感要更重于專業(yè)能力，所謂人格信任感就是一個人在為人處事方面能獲得別人信任的程度。很多專業(yè)技巧方面的東西可以借重有某方面專長的部下，或搜索現(xiàn)成的專業(yè)資料，甚至借助外部顧問公司的力量，但能否將各項(xiàng)管理資源有效地整合到一起，人格信任還是最關(guān)鍵的因素。剛進(jìn)入新公司時，有兩個人群特別需要關(guān)注：新公司的各部門經(jīng)理，和自己將管轄的人力資源團(tuán)隊(duì)。各部門經(jīng)理將是新人力資源經(jīng)理最重要的合作伙伴，而本部門員工的積極配合也是將來事業(yè)成功的主要助力，首先取得他們的信任是最至關(guān)重要的。有人問：“那取得高層的信任就不重要么？”如果你取得了前兩個群體的信任，你還擔(dān)心高層對你不放心么？

建立起人格信任的方法很多，各人的風(fēng)格和適合采取的方式也各不相同，其中的關(guān)鍵是一個姿態(tài)的問題。有些經(jīng)理人說他恃才傲物可能嚴(yán)重了點(diǎn)，僅僅因?yàn)樵谌肼毲暗慕涣髦袕?qiáng)烈感受到了老板對自己的器重（不如此也就不會過來了），自認(rèn)為了解了老板對于人力資源的真實(shí)期望，所以到崗后眼睛望著上面，只顧和高層交流想法，企圖“高屋建瓴”地自上而下建立一套體系，這是很容易招致失敗的。

聰明的新人力資源經(jīng)理到職后會選擇先到各部門見習(xí)一番，一來是熟悉和了解各部門業(yè)務(wù)，摸清楚門路，作為今后工作的必備基礎(chǔ)，二來是調(diào)查和了解經(jīng)理們和員工們的一些想法，作為評估公司人力資源現(xiàn)狀的一部分，三來是以低姿態(tài)和各路諸侯聯(lián)絡(luò)感情，在大伙兒面前亮個相，必要時再請大伙兒吃個飯什么的，算是“謝師宴”。這個步驟是必不可少的。而且這樣還有一個好處，所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，這樣顯得自己也有所調(diào)查了，表現(xiàn)自己務(wù)實(shí)的姿態(tài)。

對于本部門下屬，比較忌諱的是一開始就對公司的人力資源現(xiàn)狀指手畫腳的，說這個制度不完備，那個流程不清晰，要知道，這些很可能就是這幫下屬的勞動成果，在沒有建立起后面要談到的兩個要素之前，最好審慎一點(diǎn)。與下屬溝通時多些鼓勵性的語言，在不影響今后威信的前提下多提問題，了解一些事情的前因后果，不要急于下判斷。此時需多注意觀察下屬中誰是有潛質(zhì)的，誰是真正能擔(dān)當(dāng)重任的，誰是部門里真正在做事情的人。當(dāng)然，在交流中要注意多流露一些你比較專業(yè)、或具備更高和更廣闊視野、或觀察事情更細(xì)致活更具穿透力等信息，逐步引起下屬們的敬畏，及對你能力的信任，是謂之“威”；而適當(dāng)?shù)臅r候（一般在到職后不久）請部門員工吃頓飯，（中國的食文化真是為我們提供了一個很好的溝通橋梁），以表示你的善意及對他們的重視，是謂之“恩”。恩威并施效果更好。

當(dāng)然，以上只是一些形式上的東西，真正建立起人格信任還是需靠各人自己的人格魅力的，這里主要是先提請對這個問題的關(guān)注。

對于建立共同語境，也是個很寬泛的話題。一個企業(yè)最能代表“共同語境”的就是企業(yè)文化了。深入了解新公司的企業(yè)文化，除了在公司官方文件上，還需要在一些日常細(xì)節(jié)的觀察上，在一些新同事們的語言和行為習(xí)慣上去得出自己的結(jié)論。永遠(yuǎn)不要被公司的所謂《企業(yè)文化手冊》遮住眼

睛，當(dāng)然，如果有這樣的手冊，也是需認(rèn)真對待的。很多東西可以用不同的方式表達(dá)，從很多的角度判斷，但你最好開始習(xí)慣新公司的文化價值觀念，理解他們對于一些詞匯的專門理解。這樣，你在使用這些詞匯時就不至于和同事們的理解偏差太大。要知道，在不同的企業(yè)文化下，員工們對同一詞匯的解讀可能是完全不同的，這些都可能成為溝通的障礙，增加溝通的成本。

除了企業(yè)文化，深入了解新公司的主營業(yè)務(wù)，掌握大量的業(yè)務(wù)詞匯也是非常必要的。一個聰明的人力資源經(jīng)理會很容易找到業(yè)務(wù)管理中的一系列關(guān)鍵詞匯。想象一下，當(dāng)你和各部門經(jīng)理溝通時，熟練地使用著該企業(yè)的各種專業(yè)術(shù)語，這些經(jīng)理們該產(chǎn)生怎樣的驚訝感、親切感，甚至于對你的信任感？你們間的溝通又將順暢多少？而且在此同時，你還可以繼續(xù)觀察經(jīng)理們比較共通的價值觀和語言邏輯習(xí)慣，這對于你今后的有效溝通也是意義重大的。

而這些共同語境的構(gòu)建，也離不開你深入各部門見習(xí)時的認(rèn)真學(xué)習(xí)和留心觀察。有些跳槽后的人力資源經(jīng)理也“照例”到各部門轉(zhuǎn)上一圈，但只是走走過場，并不了解自己這樣做的實(shí)際意義。以上基本上是你鋪陳摸底的階段，你可以在總經(jīng)理溝通后帶著課題深入部門見習(xí)，也可以僅帶著以上目的去。如果你比較成功地達(dá)到了以上目的，就要開始考慮第三部分：建立能力認(rèn)同了。畢竟，人家請你來是希望借助你的專業(yè)能力解決一些問題的，因此快速打響第一炮，讓新同事們不至于懷疑你的真實(shí)水平也是非常重要的。更何況，老板招募你進(jìn)來，你也有責(zé)任盡快向同事們證明，老板的眼光沒有錯。

要獲得同事對你能力的信任，最佳方式莫過于做成了某個項(xiàng)目，在某些方面有了重大改善，然而這對于剛加入公司、對新東家的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程非常陌生的你實(shí)在有些困難。但是試用期下來，你不表現(xiàn)出一定的能力水平，對于今后的工作展開也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就會形成心目中的基本定位。此時可供選擇的大約有兩種方法，一是做分析報(bào)告，一是做培訓(xùn)。很多人會偏向于選擇做分析報(bào)告，理由很簡單：老板請我來，自然希望我發(fā)現(xiàn)一些管理問題，并做出改善，這是我的基本職責(zé)。思路應(yīng)該是沒錯的，只是有些風(fēng)險，想象一下，一個新人忽然空降到公司，沒多少天就開始對以前的管理指手畫腳了，這也不對、那也有問題，（分析報(bào)告中一定會提出很多不足的地方，否則就沒有價值了），這種形象是你需要的嗎？分析報(bào)告是必要的，但一要注意不能提交得太早，顯得太倉促，讓人懷疑你尚未經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)研和深思熟慮；二要注意措詞，盡量使用客觀數(shù)據(jù)，或來自于你親自進(jìn)行的問卷調(diào)查或訪談，結(jié)論中盡量使用中性的詞匯。從一開始就注意人際間的感受，會讓你在同事們的心目中處于更有利的位置。

一種風(fēng)險和成本更小的方式就是做培訓(xùn)了。如果你剛好能主講一門有深度、有內(nèi)涵、較實(shí)用、新公司還沒有實(shí)施過的課程，而且你對自己的講課水平也比較自信，那你真是太幸運(yùn)了。給公司的管理層（或下一層級的主管、核心員工群體）做一次培訓(xùn)，可以比較全面地展示你專業(yè)能力深度、思維水平及口才，并很好地顯示你在某方面知識的體系化程度，而且這也是一次很好的交流機(jī)會。當(dāng)然，如果授課不是你的強(qiáng)項(xiàng)，就不要勉強(qiáng)了，否則適得其反。

不管怎樣，你得借助你最強(qiáng)勢的專長，盡快建立起能力認(rèn)可。

以上只是讓你獲得一個較好的存活空間，接下來就要展開你的全面攻略了。

我們知道，要做成一件事情，首先需要進(jìn)行診斷。一般來說，最好能先得出兩個方面的結(jié)論：公司管理的肌體狀態(tài)，和公司目前人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

一個企業(yè)就像一個人體，如果管理中出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，甚至引發(fā)了危機(jī)，可以說它有了“疾病”，需要治療；如果管理中其實(shí)并不存在急迫的問題，也沒有明顯的危機(jī)，只是整體上管理力不強(qiáng)，或者管理中并沒什么明顯問題，只是希望整體的管理能力更強(qiáng)，以適應(yīng)未來的競爭，可以說它是“身體虛弱”，需要補(bǔ)充營養(yǎng)，有效療養(yǎng)，或只是需要“健身”。診斷后必然要提出對應(yīng)的方案，此時一定要正視公司管理的肌體狀態(tài)，選擇是優(yōu)先治療方案、還是定位于療養(yǎng)方案，或是制定健身計(jì)劃。如果“疾病”問題尚未得到解決，就直接開出一堆“營養(yǎng)品”，企業(yè)會受不了這樣的“補(bǔ)”而無法吸收，甚至產(chǎn)生不良反應(yīng)。而有些新跳槽的人力資源經(jīng)理眼界太高，或是不屑于處理“疾病”這樣“低層次”的問題，手里拿著一大堆“健身計(jì)劃”，不管三七二十一先給企業(yè)用上再說，想象一下，一個生病的人勉強(qiáng)進(jìn)行健身計(jì)劃，還不被折磨到吐血而亡？所以，先做出管理肌體的診斷，合理地開出處方，是一個“管理良醫(yī)”必須遵循的原則。一般來說，企業(yè)處于亞健康狀態(tài)的比較多，或者有些小病痛但不至于要動手術(shù)，你可以邊對癥開出治療的處方，邊開始考慮療養(yǎng)方案甚至健身計(jì)劃。

接下來還需判斷公司目前人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是什么。從客觀規(guī)律來說，人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)或管理的深度是分幾個階段的，其進(jìn)程就像建房子：最初狀態(tài)的就是進(jìn)行簡單的勞資管理，能保證員工入職手續(xù)的順暢和基本檔案完備，基礎(chǔ)的公司規(guī)章和作業(yè)培訓(xùn)能正常實(shí)施，需補(bǔ)充的員工有人負(fù)責(zé)去招聘，根據(jù)的也只是最為基礎(chǔ)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，這是一家企業(yè)人事管理的最原生狀態(tài)，就像建房子前先有了一塊地。進(jìn)一步的狀態(tài)是，各個專業(yè)模塊劃分清晰，制度和流程明確，單模塊的運(yùn)轉(zhuǎn)僅從流程上說比較順暢，職責(zé)清晰，人事信息管理也基本電子化，用一個比喻說明就是，構(gòu)建人力資源大廈的磚石都已燒制好了。再進(jìn)一步的狀態(tài)是，整體架構(gòu)已經(jīng)搭建好了，各塊磚石之間產(chǎn)生了明晰的邏輯聯(lián)系，人力資源體系的整體效能已經(jīng)體現(xiàn)出來，不再是各個模塊各自為戰(zhàn)了，而人員信息也在系統(tǒng)中有效地流動了起來，產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)和分析已經(jīng)能直接支持企業(yè)的管理決策，這就如同房子的整體框架已經(jīng)建了起來。更進(jìn)一步的狀態(tài)是，隨著各個專業(yè)模塊業(yè)務(wù)的深化，不但在招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等傳統(tǒng)領(lǐng)域已做到比較深入，各類衍生領(lǐng)域的管理也逐步建立起來，如高管激勵、員工期望值管理、壓力管理、員工發(fā)展計(jì)劃等，就如同不但房子的各墻面、天花板得到了很好的固化和修繕，而且整個房間多出了很多很好的家具和裝飾品，房間更具品味和適合人的居住了。

所以，我們可以把整個人力資源構(gòu)建的過程分為四個階段：打基礎(chǔ)，燒磚頭，建房子，搞裝修。先分析公司的人力資源管理狀態(tài)在哪個階段，如果磚頭還沒燒制完全，就急于搞裝修，基礎(chǔ)不牢靠，后果可想而知。

然而，大部分企業(yè)不會剛好處于某階段的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)，更常見的是不均衡狀態(tài)：在某些方面進(jìn)入了深入發(fā)展階段，有些方面卻非常薄弱。而且也確實(shí)沒必要拘泥于一步步地走，這樣你自己也會覺得太浪費(fèi)時間。我們可以本著“立足眼前，適度前瞻”的原則，參考二戰(zhàn)時美軍在太平洋的“越島作戰(zhàn)”思路，適度地跨越性推進(jìn)工作。這邊該燒的磚頭繼續(xù)燒，那邊房子的架構(gòu)就開始構(gòu)思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以準(zhǔn)備導(dǎo)入了。但每個時期的重心還是要把握清楚的，否則要么就會被認(rèn)為不切實(shí)際、飄在天上，要么就會被認(rèn)為沒有真材實(shí)料、只會按部就班。

有了這些基本定位，雖還沒有直接解決問題，但在工作思路的大方向、大原則上就不會偏離太遠(yuǎn)。

接下來的具體展開，因各公司實(shí)際情況太不相同，就無法贅述了。

有人會問了：企業(yè)戰(zhàn)略呢？為什么不提要關(guān)注和“融入”企業(yè)戰(zhàn)略？確實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要的考慮因素，但它會有些特殊因素使得我們不得不拿到最后單獨(dú)闡述。

人力資源戰(zhàn)略一定是建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，作為新任的人力資源經(jīng)理，沒有戰(zhàn)略的視角和思維，也是很難獲得中高層的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一個判斷：公司戰(zhàn)略究竟是真戰(zhàn)略還是偽戰(zhàn)略？一個現(xiàn)實(shí)是，很多企業(yè)的戰(zhàn)略都只是寫在紙上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落實(shí)，更從未貫徹到經(jīng)理們的日常工作中，甚至于老板自己談及戰(zhàn)略時也是心里沒底的，而有些企業(yè)，作為官方文件發(fā)表的戰(zhàn)略實(shí)在既沒有指導(dǎo)性，也沒有可操作性，如果你被這樣的所謂企業(yè)戰(zhàn)略所迷惑，起點(diǎn)時可能問題不大，漸漸的你就會發(fā)現(xiàn)走錯了方向，最后只剩下了自己一個人。而有些企業(yè)干脆從來就沒有過明確的戰(zhàn)略。

所以問題的重點(diǎn)不在于你如何了解和融入企業(yè)戰(zhàn)略，（只要企業(yè)在戰(zhàn)略方面確實(shí)很明晰，相信你也一定不會有問題），問題的重點(diǎn)在于，在沒有明確戰(zhàn)略、或企業(yè)戰(zhàn)略的指引力很弱的情況下，你如何有效地開展工作。此時，你在與各部門經(jīng)理及高管們交流中觀察得出的結(jié)論，及你自己據(jù)此做出的評估判斷就顯得更有價值了。

每個人都有自己的工作風(fēng)格，管理中永遠(yuǎn)不會有一個最正確、最有效的模式，以上僅僅作為空降后新到職的人力資源經(jīng)理可供參考的思路之一。祝愿每一個空降的人力資源經(jīng)理都能很好地存活下來，充分地發(fā)揮自己的能力專長，有效地展開工作，創(chuàng)造管理價值

第二篇：工作-如何做一名出色的空降的人力資源經(jīng)理

如何做一名出色的空降的人力資源經(jīng)理？

1.如果你是空降的人力資源經(jīng)理,你首先計(jì)劃從何處開展工作?

答:如果說是6大模塊入手,首先肯定是薪酬和績效開始入手,了解公司薪酬制度和當(dāng)今的生產(chǎn)效率以遍為績效管理切入做好準(zhǔn)備.這當(dāng)中就需要以大量的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的了.空降去的經(jīng)理,特別是人力資源經(jīng)理,首先是觀察與調(diào)查,以輕松愉快的工作方式去觀察,這是明的.暗的是調(diào)查,調(diào)查公司整體管理層人員內(nèi)在關(guān)系,以及員工對當(dāng)前公司制度,工作滿意度,對上司意見等各種意見.這當(dāng)中注意調(diào)整小的細(xì)節(jié)管理,比如辦公室氛圍制造,紙張浪費(fèi),布局規(guī)劃等,從小的細(xì)節(jié)去體現(xiàn)你的做事方式,這是一種不得罪人,又能體現(xiàn)你的個人魅力和能力的最好辦法.2.如果你是空降的人力資源經(jīng)理,你如何安排你第一年的工作?如第一季度了解公司的資源基本情況和管理制度等,那第二季度呢?你期望達(dá)到的目標(biāo)有哪些?

答:第一季度,主要是公司情況調(diào)查,人際關(guān)系網(wǎng)培養(yǎng)為主,調(diào)查為輔.制度,人,做事方式都不能做出調(diào)整,只能觀察.不然火了燒好,把自己給燒了.第二季度以第一季度培養(yǎng)的人際關(guān)系為基礎(chǔ),在不改變根本的情況下,做出合理調(diào)整,主要是對員工福利,管理層工作激勵與認(rèn)同做工作,以更加一步鞏固自己在中層管理和員工基層位置.在這當(dāng)中切忌與元老層發(fā)生任何沖突,只能與安撫為主.你在中層管理和員工基礎(chǔ)未牢固的情況下,元老的任何行為,你只能忍受.這當(dāng)中最終目標(biāo)就是,建立起員工基礎(chǔ)中的威望,讓部分人認(rèn)同你的能力,當(dāng)中包括總經(jīng)理和老板.3.你準(zhǔn)備如何分析和判斷該公司目前處于哪種管理階段?應(yīng)該如何把自己的經(jīng)驗(yàn)和管理理念來影響她的管理觀念?2-3年或者5年最終達(dá)到哪種管理階段?

答:至于判斷哪種階段,一個1000人的中型企業(yè)分析,他的管理應(yīng)該是有初級模型的,不會混亂不堪.當(dāng)中主要應(yīng)該是一個責(zé)任制度不明確,工作范圍不清晰等原因造成生產(chǎn)成本增大,原材料等各種資源浪費(fèi).這種管理需要強(qiáng)的制度約束,明確.影響她的管理,主要是影響力的問題,這個問題就引入了管理者如何培養(yǎng)個人影響力的議題.影響力最容易培養(yǎng)的就是,身體力行,以個人行為為導(dǎo)向,影響周圍人,注意各種工作細(xì)節(jié),以知識交流,行為關(guān)心為基礎(chǔ)來影響人.你的經(jīng)驗(yàn),更多的要以實(shí)際行為表現(xiàn)出來,既創(chuàng)造出實(shí)際效率與效果.才能得到別人的認(rèn)可,得到認(rèn)可后,才能影響別人.4.如何管理公司元老?如日常的考勤和工作態(tài)度及薪酬福利等?

答:對于公司元老管理,我個人一直有一個設(shè)想.就是在公司實(shí)施制度等級分級制度,因?yàn)橹袊芾碇?存在一個人情難的問題.這也是和國外企業(yè)管理一個很大的差別所在.公司制度在整體上可以形成一個主體制度約束全員,這個制度可以簡單,明了.來約束全體人員.比如:要求員工上班必須佩帶工作證等工作行為.在就是分為:員工制度,管理層制度.和元老制度.這三者制度,這里我無法詳細(xì)敘述,我只是想說明我個人思路,因?yàn)樵诒緡髽I(yè)管理中,人情很難.特別是元老級的管理層的管理很難按統(tǒng)一制度執(zhí)行,所以經(jīng)常造成制度在那里,違反制度的卻大部分都是管理者和元老們.這樣就造成員工的一個反感.所以,傳統(tǒng)的一種制度,全員遵守.似乎也有更改的空間了.在管理層和元老層的基礎(chǔ)上,可以給予合理的放松管理,既把人性化的管理更加的引入高層制度,比如:管理者經(jīng)常需要在員工下班后,還要工作.那么在作息時間上,就可以做出合理調(diào)整.元老層,在老板關(guān)系,個人認(rèn)識,和公司貢獻(xiàn)上有特殊意義,所以,需要有特殊照顧,當(dāng)然這種照顧不能超出合理范圍,這個可以根據(jù)實(shí)際情況來制定制度.這是我的一個想法.具體無法詳細(xì)敘述.我公司現(xiàn)在準(zhǔn)備朝這個方面努力調(diào)整,看能否成功，如果成功了,在和大家分享心得.5.如何引進(jìn)新的人才?引進(jìn)哪些適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需求的人才?如何創(chuàng)造適合新老人員共同發(fā)展和成長的環(huán)境?

答:新的人才引進(jìn),是企業(yè)發(fā)展的必然.如何引進(jìn)新的人才.學(xué)過HR的應(yīng)該都知道幾個招聘途徑,第一,在中型企業(yè)中,主要可以以內(nèi)部提拔為主.以中專,大專生為基礎(chǔ)員工層,提供好的發(fā)展前景培訓(xùn),并配置好的福利待遇,那么本公的人才將會容易從基層出現(xiàn),并且都有基層工作的經(jīng)驗(yàn),了解基層人員的想法.這個方法的缺點(diǎn),就是員工流動性大.企業(yè)相對招聘成本增大.不過可以以批量招聘來減少成本支出.在就是外部招聘,就是通俗的獵才.從同行業(yè)中尋求人才,挖腳.這個具體就不多討論了.新老管理層的交替,主要是一個思想的灌輸,對老一層管理者思想上灌輸,能力,責(zé)任和義務(wù)是你能夠做為管理者的前提,如果有更合格的人才,你就有可能被替換.主要是培養(yǎng)老一輩管理者的危機(jī)意識.引入學(xué)習(xí)型的思想,不段提高自己.6.如何處理同直屬上司和工作間的特殊關(guān)系?

答:主要是親和力,從生活上,工作上,去關(guān)心,去為他們著想.這當(dāng)中特別要注意細(xì)節(jié),有時候一個小的細(xì)節(jié)關(guān)心,制造感動,就足以讓這個人,這個上司,認(rèn)可你，認(rèn)同你,把你當(dāng)自己人.

第三篇：人力資源工作思路

人力資源工作思路

人力資源管理工作各大模塊相輔相成，互相影響，為加強(qiáng)公司人力資源工作的計(jì)劃性與執(zhí)行性，需要加強(qiáng)和完善各個模塊建設(shè)，形成完整系統(tǒng)的人力資源管理體系：

（一）完善公司組織架構(gòu)

公司的組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向，因此首先要完成公司組織架構(gòu)的完善。確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé)，使每個部門責(zé)權(quán)明確，讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報(bào)與負(fù)責(zé)關(guān)系等，真正做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中良好、規(guī)范的發(fā)展。

（二）對公司各職位做工作分析，完善各個崗位的職務(wù)說明書

在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整確定之后，就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書，而工作描述和說明不是人事部的能力能想的周全的，而是需要和各個部門的經(jīng)理協(xié)作共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程，首先工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格（尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平）；還有各崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。其次是完善職務(wù)說明書的編寫，對各部門問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評估，制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。再次是總結(jié)修改和確定執(zhí)行，如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整，最后簽發(fā)生效執(zhí)行。另外，隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化，工作說明書應(yīng)及時進(jìn)行修改，以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時，修改確定后的崗位說明書，應(yīng)該在公司人力資源部存檔，并在各崗位所在工作地點(diǎn)“上墻”。

（三）人力資源招聘與配置

人才的需求及招聘工作貫穿在公司發(fā)展的每個階段，提高招聘效率，為公司及時供應(yīng)人才，才能保障并推動業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展。招聘，表面上看是人力資源部的工作職責(zé)之一，但其實(shí)，它是融合了用人部門、人力資源部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必須達(dá)成兩者的和諧統(tǒng)一：

1、在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求

在人事部確定招聘人員的時候，它要求這個人具備什么樣的條件，什么樣的潛質(zhì)是被優(yōu)先考慮的，該職位人員目前承擔(dān)什么樣的工作，可以在何方向上進(jìn)一步培養(yǎng)，在組織中處于什么樣的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，這些都有助于找到合適的人選。只有知道要找的是什么，才能說，找到的人是不是合乎這個要求，才能保證招聘的效果。

2、及時地信息溝通

用人部門和人事部將會對新進(jìn)員工進(jìn)行初試和復(fù)試的過程，考察基本素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力。是否能適應(yīng)公司的發(fā)展以便提高招聘的有效性。

3、為了保證公司招聘工作的及時有效性，人事部門需要靈活采取各種招聘方式：網(wǎng)絡(luò)招聘、媒體廣告招聘、現(xiàn)場招聘會、企業(yè)內(nèi)部招聘、員工推薦等。

(四)薪酬合理化管理

對于公司來說，薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定得當(dāng)就能留住人才，能卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競爭力，而制定不當(dāng)就會給企業(yè)帶來危機(jī)，人心渙散，所以不斷調(diào)整和完善公司的薪酬制度也是人力資源部門的主要工

作任務(wù)。建議薪酬制度的透明化、公開化、公正化，并建立以人為本的薪酬方式，首先要把員工作為公司經(jīng)營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎勵的比例，使其有強(qiáng)烈的歸屬感。建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案，核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃正是基于這種考慮的。人事部要本著“對內(nèi)體現(xiàn)公平性，對外具有競爭力”的原則，積極宣傳薪酬的激勵措施，消滅不滿情緒，在企業(yè)的方展過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使員工認(rèn)同并執(zhí)行公司的薪酬制度，不斷發(fā)現(xiàn)問題并使薪酬管理逐漸規(guī)范。

(五)員工福利與激勵 公司需要設(shè)立一些福利項(xiàng)目及制訂激勵政策，由于福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應(yīng)物質(zhì)資源，所以具體福利的激勵項(xiàng)目都需要公司決策層最終敲定，福利與激勵政策一旦確定，人事部門負(fù)責(zé)執(zhí)行落實(shí)到位。

(六)績效考核體系的完善與運(yùn)行

很多公司實(shí)行的目標(biāo)管理與績效考核，在一定程度上頗走形式話，未真正落到實(shí)處，因此需要通過完善績效評價體系，實(shí)行有效的監(jiān)督，達(dá)到績效考核應(yīng)有效果，實(shí)現(xiàn)績效考核能落到實(shí)處的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業(yè)務(wù)量和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機(jī)制，提高工作效率，培養(yǎng)員工工作的個人意識和責(zé)任心，及時查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。人力資源部門需要進(jìn)行公司績效評價體系的完善，建立科學(xué)、合理、公平、有效的績效評價體系，并持之以恒地監(jiān)督貫徹和運(yùn)行?？冃Э荚u對象分為兩大塊，首先是部門考核，用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。另外是個人考核，將主要考核工作中的所有人員（高層也不例外），所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。

（七）員工的培訓(xùn)與開發(fā)

首先要完善培訓(xùn)制度和計(jì)劃。培訓(xùn)是員工福利享受，也是企業(yè)培養(yǎng)人才的責(zé)任。給員工成長的空間和發(fā)展的機(jī)會，是企業(yè)挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現(xiàn)。通過完善《培訓(xùn)管理制度》，并根據(jù)各部門的培訓(xùn)需求及企業(yè)的整體需要建立企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。公司一般采用的培訓(xùn)形式：網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)；外聘講師到企業(yè)授課；派出需要培訓(xùn)人員到外部學(xué)習(xí)；選拔內(nèi)部管理人員對本部門的工作技能進(jìn)行培訓(xùn)；購買先進(jìn)管理科學(xué)VCD、書籍等資料組織內(nèi)部培訓(xùn)；爭取對有培養(yǎng)前途的職員進(jìn)行輪崗培訓(xùn)；以老帶新培訓(xùn)；員工自我培訓(xùn)（讀書、工作總結(jié)等方式）等。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)各部門需求和公司發(fā)展需要而定。

（八）人員流動與勞資關(guān)系

適度的員工流動，是保持人員系統(tǒng)更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業(yè)來說是很大的損失。這不僅會增加企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)費(fèi)用，而且會干擾業(yè)務(wù)發(fā)展的進(jìn)度，嚴(yán)重影響員工的士氣和情緒。公司應(yīng)根據(jù)自己的具體情況確定適度的員工流動率?？梢酝ㄟ^完善各項(xiàng)勞動合同包括保密合同等工作，有效控制人員流動，對人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進(jìn)行測評，還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進(jìn)行綜合考查。人力資源部還要及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動。

（九）建立以人為本的企業(yè)文化

首先要營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系；其次要保持員工與管理人員之間溝通渠道暢通，人事部需要加強(qiáng)與員工溝通的力度。溝通主要在員工升遷、調(diào)動、離職、學(xué)習(xí)、調(diào)薪、績效考核或其他因公因私出現(xiàn)思想波動的時機(jī)進(jìn)行，平時也可以有針對性地對與員工進(jìn)行工作交流。必要時應(yīng)及時與員工所在部門經(jīng)理或總經(jīng)理進(jìn)行反饋，以便于根據(jù)員工思想狀況有針對性做好工作，另外強(qiáng)化日常管理、監(jiān)督、考核等每一個環(huán)節(jié)，提高公司的行政效率和服務(wù)水平，讓客戶員工滿意。人事部需要全力塑造企業(yè)文化，完善《員工手冊》，將企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)發(fā)展簡史、企業(yè)宗旨、企業(yè)奮斗目標(biāo)等內(nèi)容及管理制度加入《員工手冊》。這項(xiàng)工作是個漫長持續(xù)的過程，需要中層及高層領(lǐng)導(dǎo)積極加入到建立企業(yè)文化的工作中來，共同創(chuàng)造具有核心競爭力的企業(yè)文化。

（十）各項(xiàng)制度健全完善與執(zhí)行

公司各項(xiàng)工作順利流暢運(yùn)行需要有健全完善的制度進(jìn)行支持，當(dāng)然制度不能僅流行形式，而需要嚴(yán)格遵照執(zhí)行，并強(qiáng)力推行形成各部門和員工行為習(xí)慣。要做到制度的剛性執(zhí)行，首先管理者要常抓不懈。對政策的執(zhí)行要始終如一地堅(jiān)持，不能虎頭蛇尾；工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松。企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個制度方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行?？傊?，人力資源工作任重而道遠(yuǎn)，需要堅(jiān)持不懈的努力，不斷的更新、修整和完善，為企業(yè)發(fā)展做好整合、協(xié)調(diào)、開發(fā)、激勵與促進(jìn)的支撐工作。

2013年3月19日

第四篇：人力資源工作思路

人力資源工作思路

根據(jù)以上的人力資源現(xiàn)狀分析，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢，人力資源部將從以下幾方面開展工作：

一、總體目標(biāo)

首先，應(yīng)該建立人力資源規(guī)章制度，完善員工手冊，并訂稿成冊，目的是讓新進(jìn)員工更加了解公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，員工手冊與新員工培訓(xùn)相結(jié)合。

第二是：建立人力資源部各項(xiàng)制度，從招聘開始，接著培訓(xùn)、試用員工管理，合同管理、員工關(guān)系管理、檔案資料管理、請假（考勤）管理，人員調(diào)動管理、績效考核，薪酬管理、獎金管理、辭職管理，并確定相關(guān)表格。

第三是：根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)圖，根據(jù)部門現(xiàn)有的編制廣泛聽取各部門領(lǐng)導(dǎo)的意見（崗位調(diào)查、分析），確定部門的編制，在部門編制的基礎(chǔ)上確定各部門、各崗位的工作說明書，使各部門、各崗位的設(shè)置適合公司目前和將來發(fā)展的需要，做好公司的定崗，定編，定員，定額工作

第四：ＨＲ根據(jù)公司規(guī)章和各制度監(jiān)督執(zhí)行，將各制度切實(shí)的貫徹和執(zhí)行，并起到應(yīng)有監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)工作。

第五：與各部門進(jìn)行緊密溝通，梳理崗位，分析職務(wù)。如此一則有利于開展以后的工作，二則可以趁此了解各部門及下屬企業(yè)的各項(xiàng)管理和下面人員的培訓(xùn)需求和相關(guān)崗位的工作職責(zé)，來更好的規(guī)劃和設(shè)置各部門及下屬企業(yè)的崗位。

二、崗位說明書的工作開展規(guī)劃情況

崗位調(diào)查、分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其它內(nèi)容的基礎(chǔ)，是建立薪酬體系和績效考核的關(guān)鍵。崗位分析（工作分析），它是完整的確認(rèn)工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)的管理能力。

職務(wù)說明書是記錄職務(wù)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件，它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。

（1）具體步驟

1、擬訂計(jì)劃：各部門工作任務(wù)、職責(zé)、部門所有的職位及任職資格。

2、崗位調(diào)查：

3、崗位分析（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）

4、職務(wù)說明書編制（崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格），這個要與各部門經(jīng)理注重緊密溝通，第一時刻發(fā)現(xiàn)部門的崗位需求變動。

三、要求部門及下屬公司提交以下資料及工作展開情況：

目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立，在各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務(wù)說明書。步驟是：

首先：請各部門提交你們部門的人員崗位編制情況。

第二：提交其部門各崗位及各工種的具體工作內(nèi)容。

第三：人力資源部根據(jù)具體實(shí)際崗位分析、編制職務(wù)說明書等； 第四：與各部門進(jìn)行緊密溝通，梳理崗位，分析職務(wù)。

第五：人員編制到位

第六：以人力資源模板形式，進(jìn)行完善

具體開展：

我們會從行政人事部、等逐步展開。請各部門領(lǐng)導(dǎo)多多支持。

四、人力資源部內(nèi)部工作職責(zé)開展情況規(guī)劃：

為規(guī)范人力資源部招聘、調(diào)動、離司、請假等手續(xù)，使公司人力資源管理程序更好規(guī)范化，秩序化、合理化，前期我們會從各中程序性工作開展，確保人力資源部工作在新的起點(diǎn)有新的成果，本人認(rèn)為可以先規(guī)范人力資源各項(xiàng)表格（即工作流程）：如《部門員工需求表》、《新人記錄表》《員工調(diào)動申請表》、《員工離司申請表》《員工轉(zhuǎn)正申請表》《新員工試用期指引》、等。

1、人力資源工作規(guī)劃初步思路：

從整體上梳理人力資源部的各項(xiàng)管理和工作程序，使人力資源工作做到無空白、無重合，同時更加注重人力資源工作的團(tuán)隊(duì)合作精神，并緊密聯(lián)系各部門做好人力資源的選拔和公司內(nèi)部、外部培訓(xùn)工作，追求工作的程序性，規(guī)范性和合適化，使公司能招聘到適合公司實(shí)際需要的各方面的專業(yè)人才，使公司能夠培養(yǎng)適合自己公司發(fā)展需要與公司企業(yè)文化想吻合的高、精、尖人才。

前期：我們?nèi)肆Y源部具體從以下幾個方面開展工作：

（1）規(guī)范各項(xiàng)程序性的工作：主要包括：

（1）員工招聘程序：

A、先預(yù)測人員需求，根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，與各部門負(fù)責(zé)人溝通。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到

崗時間等。形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表《人員需求申請表》。

B、招聘工作的實(shí)施（信息的發(fā)布、簡歷的篩選、初試、復(fù)試等）公司人才庫的建立與維護(hù)。

（2）面試程序的管理：面試工作的規(guī)范，進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備，所招聘崗位的職務(wù)說明書，了解所需人員所應(yīng)具備的勝任力，組建面試小組，掌握面試技巧、面試的注意事項(xiàng)、應(yīng)聘登記表，面試評估表、面試后的反饋（錄用通知書、辭謝通知書）

（3）培訓(xùn)發(fā)展管理：為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)文化的形成，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。

A、培訓(xùn)需求的調(diào)研（一對

一、與員工主管溝通、小組討論等方式），外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的協(xié)商，操作等。

B、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施；培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核、培訓(xùn)滿意度調(diào)查、培訓(xùn)評估（培訓(xùn)收益）等內(nèi)容。

C、培訓(xùn)后的跟蹤及總結(jié)，監(jiān)督、指導(dǎo)公司各部門的教育培訓(xùn)工作。

（4）員工關(guān)系的管理：協(xié)調(diào)處理員工關(guān)系（新員工入職—轉(zhuǎn)正—調(diào)崗—續(xù)簽—離職等流程建立）請假程序規(guī)范、勞動合同，保密協(xié)議及OFFER的簽訂及管理，離職面談及手續(xù)的辦理、員工檔案的建立維護(hù)，月度人事報(bào)表的制作分析提供公司領(lǐng)導(dǎo)層做決策支持。

（5）薪酬福利：社會保險的辦理（增、減、補(bǔ)、轉(zhuǎn)出，醫(yī)療費(fèi)用的報(bào)銷等），考勤統(tǒng)計(jì)規(guī)范管理、福利政策的宣貫，使公司福利盡可能發(fā)揮最大效益。

（６）績效管理：根據(jù)公司各部門職能，建立績效考核機(jī)制，按照科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化的要求，我們細(xì)化、量化、具體化工作目標(biāo)責(zé)任，做到有目標(biāo)、有指標(biāo)、有措施、有標(biāo)準(zhǔn)。配合目標(biāo)責(zé)任的分解，制定詳細(xì)并具有可操作性的考核辦法。從制度 上確保各項(xiàng)目標(biāo)有可操作的標(biāo)準(zhǔn)，形成了較為嚴(yán)密的考核獎懲體系。

（７）結(jié)合公司現(xiàn)有資源，各種節(jié)日活動方案的策劃擬定，增加員工的歸屬感

（2）、實(shí)體性的工作：

a、公司大綱的擬定

b、人力資源各模塊管理制度、工作流程及附圖建立,并訂稿成冊

c、各模塊相關(guān)表格的制作

d、公司各部門崗位信息的建立

e、加強(qiáng)企業(yè)文化和《員工手冊》的貫徹和學(xué)習(xí)，并采取不同形式的考核

（3）制度建設(shè)方面：

A、建立人力資源管理的總體領(lǐng)導(dǎo)制度；

B、建立員工招聘審批程序；

C、人員調(diào)動審批程序；

D、人力資源檔案管理制度；

3、其它工作

（1）人事檔案管理：試用協(xié)議、勞動合同、勞務(wù)協(xié)議、誠信公約、知識產(chǎn)權(quán)保密協(xié)議、員工培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議

（2）員工福利、績效的考核及管理

（3）員工工資個稅的核算，上報(bào)

（4）變更、終止、解除勞動合同通知書及相關(guān)辦理工作

（5）人事月報(bào)：人事分析（主要針對本月新員工，離職員工，公司總?cè)藬?shù)，各部門人員，員工的出勤率，曠工，人員流動、人力經(jīng)費(fèi)支出等）

（6）各項(xiàng)培訓(xùn)及考核工作

（7）關(guān)注國家最新政策，及時修訂公司相關(guān)制度文件，并進(jìn)行全員宣貫，規(guī)避公司風(fēng)險

中期：

1、崗位分析：（收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果）

2、職務(wù)說明書的建立（崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格），這個要與各部門經(jīng)理注重緊密溝通，第一時刻發(fā)現(xiàn)部門的崗位需求變動

3、崗位資格任用目標(biāo)規(guī)劃

4、HR管理手冊

5、通過企業(yè)文化進(jìn)一步的推進(jìn)，及時觀察、了解員工的士氣（問卷

調(diào)查法、觀察法）

6、績效、薪酬體系

遠(yuǎn)期：

1、人力資源預(yù)算（其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、保險、人力經(jīng)費(fèi)及福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算）

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃

3、員工關(guān)懷

4、。。。待定

以上一系列人力資源工作，我將會結(jié)合公司的整體經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化以及現(xiàn)有的《員工手冊》等內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)，并進(jìn)一步將其完善，及時與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，確保人事各模塊順暢流轉(zhuǎn)，使人力資源管理程序更好規(guī)范化、秩序化、合理化，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第五篇：人力資源經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理

崗位職責(zé)：

1、根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂各個時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制建立、維護(hù)人事檔案，辦理和更新勞動合同，協(xié)調(diào)、辦理員工招聘、入職、離職、調(diào)任、升職等手續(xù)；

2、負(fù)責(zé)建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式（包含招聘、培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度；

3、負(fù)責(zé)工作分析、崗位說明書與定崗定編工作，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案，對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出意見或改進(jìn)方案，并監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)章制度的實(shí)施與落實(shí)；

4、負(fù)責(zé)公司的整體企業(yè)文化建設(shè)、制定企業(yè)文化推行方案，并制定系列具體措施，落實(shí)，做好滲透等宣導(dǎo)工作；

5、安排落實(shí)上級領(lǐng)導(dǎo)要求的各項(xiàng)任務(wù)（包括臨時工作），提供相關(guān)服務(wù)和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業(yè)管理等專業(yè)統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業(yè)或集團(tuán)公司HR主管工作經(jīng)驗(yàn)；

2、具備先進(jìn)的人力資源理念和知識，精通現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)，有全面人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時具備人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經(jīng)驗(yàn)；

3、對流通型企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認(rèn)識，能夠指導(dǎo)各個職能模塊的工作；

4、熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策；

5、極具敬業(yè)精神和職業(yè)道德，為人誠實(shí)、正直、公正，責(zé)任心、原則性強(qiáng)；

6、具有戰(zhàn)略化宏觀思維、很強(qiáng)的計(jì)劃能力及工作推進(jìn)能力，有親和力，很強(qiáng)的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，有很強(qiáng)的責(zé)任心、事業(yè)心；

7、有大中型外企人力資源管理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動化設(shè)備；具備基本網(wǎng)絡(luò)知識。