第一篇:空降人力資源經(jīng)理的工作思路
空降人力資源經(jīng)理的工作思路 首先要明確的是,這里的“人力資源經(jīng)理”指的是跳槽后所承擔(dān)的職位,并且直接匯報(bào)對象是公司的總經(jīng)理或在其管轄范圍的副總經(jīng)理(總部或分公司皆可),這樣,才可以說是真正承擔(dān)了公司人力資源管理的全面職責(zé)。
一般來說,各公司的人力資源經(jīng)理還是以內(nèi)部選拔為主,尤其一些并不認(rèn)為人力資源需要太多專業(yè)技術(shù)的公司,很可能從其它業(yè)務(wù)部門直接調(diào)一個經(jīng)理過來任職。所以,當(dāng)你跳槽到一家公司直接任人力資源經(jīng)理時,除非這家公司是新成立需大范圍招兵買馬,很可能要么青黃不接很嚴(yán)重,下屬人員中完全沒有適合的人選,要么對于人力資源管理有著很高的期望,希望借助外部的力量有次質(zhì)的突破。問題在于,下屬人員中很可能有人并不認(rèn)為自己不能勝任經(jīng)理職位,對于公司需要從外部招募一名經(jīng)理、而不是提拔自己,內(nèi)心里可能存有質(zhì)疑甚至不滿的。而人力資源經(jīng)理作為一個比較敏感的職位,對于每一個員工都可能直接打交道,對他們的切身利益產(chǎn)生直接影響(這一點(diǎn)不同于其他部門經(jīng)理),各部門經(jīng)理可能對新經(jīng)理的到來心存好奇,并比較關(guān)注。這,就是一位新空降過來的人力資源經(jīng)理可能馬上面臨的處境。
所以,到崗后基本思路不是要急于展開業(yè)務(wù),因?yàn)椴皇煜み@家公司,不管有多么豐富的經(jīng)驗(yàn)?zāi)J?,盲目展開業(yè)務(wù)也基本上不可能獲得成功。任何一名空降兵降落后首先面臨的并不是馬上展開攻擊任務(wù),而是自己能否存活下來。此時最重要、也是最首要的是建立三個東西:一是建立人格信任,二是建立共同語境,三是建立能力認(rèn)同。
一個好的人力資源經(jīng)理,其人格信任感要更重于專業(yè)能力,所謂人格信任感就是一個人在為人處事方面能獲得別人信任的程度。很多專業(yè)技巧方面的東西可以借重有某方面專長的部下,或搜索現(xiàn)成的專業(yè)資料,甚至借助外部顧問公司的力量,但能否將各項(xiàng)管理資源有效地整合到一起,人格信任還是最關(guān)鍵的因素。剛進(jìn)入新公司時,有兩個人群特別需要關(guān)注:新公司的各部門經(jīng)理,和自己將管轄的人力資源團(tuán)隊(duì)。各部門經(jīng)理將是新人力資源經(jīng)理最重要的合作伙伴,而本部門員工的積極配合也是將來事業(yè)成功的主要助力,首先取得他們的信任是最至關(guān)重要的。有人問:“那取得高層的信任就不重要么?”如果你取得了前兩個群體的信任,你還擔(dān)心高層對你不放心么?
建立起人格信任的方法很多,各人的風(fēng)格和適合采取的方式也各不相同,其中的關(guān)鍵是一個姿態(tài)的問題。有些經(jīng)理人說他恃才傲物可能嚴(yán)重了點(diǎn),僅僅因?yàn)樵谌肼毲暗慕涣髦袕?qiáng)烈感受到了老板對自己的器重(不如此也就不會過來了),自認(rèn)為了解了老板對于人力資源的真實(shí)期望,所以到崗后眼睛望著上面,只顧和高層交流想法,企圖“高屋建瓴”地自上而下建立一套體系,這是很容易招致失敗的。
聰明的新人力資源經(jīng)理到職后會選擇先到各部門見習(xí)一番,一來是熟悉和了解各部門業(yè)務(wù),摸清楚門路,作為今后工作的必備基礎(chǔ),二來是調(diào)查和了解經(jīng)理們和員工們的一些想法,作為評估公司人力資源現(xiàn)狀的一部分,三來是以低姿態(tài)和各路諸侯聯(lián)絡(luò)感情,在大伙兒面前亮個相,必要時再請大伙兒吃個飯什么的,算是“謝師宴”。這個步驟是必不可少的。而且這樣還有一個好處,所謂“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”,這樣顯得自己也有所調(diào)查了,表現(xiàn)自己務(wù)實(shí)的姿態(tài)。
對于本部門下屬,比較忌諱的是一開始就對公司的人力資源現(xiàn)狀指手畫腳的,說這個制度不完備,那個流程不清晰,要知道,這些很可能就是這幫下屬的勞動成果,在沒有建立起后面要談到的兩個要素之前,最好審慎一點(diǎn)。與下屬溝通時多些鼓勵性的語言,在不影響今后威信的前提下多提問題,了解一些事情的前因后果,不要急于下判斷。此時需多注意觀察下屬中誰是有潛質(zhì)的,誰是真正能擔(dān)當(dāng)重任的,誰是部門里真正在做事情的人。當(dāng)然,在交流中要注意多流露一些你比較專業(yè)、或具備更高和更廣闊視野、或觀察事情更細(xì)致活更具穿透力等信息,逐步引起下屬們的敬畏,及對你能力的信任,是謂之“威”;而適當(dāng)?shù)臅r候(一般在到職后不久)請部門員工吃頓飯,(中國的食文化真是為我們提供了一個很好的溝通橋梁),以表示你的善意及對他們的重視,是謂之“恩”。恩威并施效果更好。
當(dāng)然,以上只是一些形式上的東西,真正建立起人格信任還是需靠各人自己的人格魅力的,這里主要是先提請對這個問題的關(guān)注。
對于建立共同語境,也是個很寬泛的話題。一個企業(yè)最能代表“共同語境”的就是企業(yè)文化了。深入了解新公司的企業(yè)文化,除了在公司官方文件上,還需要在一些日常細(xì)節(jié)的觀察上,在一些新同事們的語言和行為習(xí)慣上去得出自己的結(jié)論。永遠(yuǎn)不要被公司的所謂《企業(yè)文化手冊》遮住眼
睛,當(dāng)然,如果有這樣的手冊,也是需認(rèn)真對待的。很多東西可以用不同的方式表達(dá),從很多的角度判斷,但你最好開始習(xí)慣新公司的文化價值觀念,理解他們對于一些詞匯的專門理解。這樣,你在使用這些詞匯時就不至于和同事們的理解偏差太大。要知道,在不同的企業(yè)文化下,員工們對同一詞匯的解讀可能是完全不同的,這些都可能成為溝通的障礙,增加溝通的成本。
除了企業(yè)文化,深入了解新公司的主營業(yè)務(wù),掌握大量的業(yè)務(wù)詞匯也是非常必要的。一個聰明的人力資源經(jīng)理會很容易找到業(yè)務(wù)管理中的一系列關(guān)鍵詞匯。想象一下,當(dāng)你和各部門經(jīng)理溝通時,熟練地使用著該企業(yè)的各種專業(yè)術(shù)語,這些經(jīng)理們該產(chǎn)生怎樣的驚訝感、親切感,甚至于對你的信任感?你們間的溝通又將順暢多少?而且在此同時,你還可以繼續(xù)觀察經(jīng)理們比較共通的價值觀和語言邏輯習(xí)慣,這對于你今后的有效溝通也是意義重大的。
而這些共同語境的構(gòu)建,也離不開你深入各部門見習(xí)時的認(rèn)真學(xué)習(xí)和留心觀察。有些跳槽后的人力資源經(jīng)理也“照例”到各部門轉(zhuǎn)上一圈,但只是走走過場,并不了解自己這樣做的實(shí)際意義。以上基本上是你鋪陳摸底的階段,你可以在總經(jīng)理溝通后帶著課題深入部門見習(xí),也可以僅帶著以上目的去。如果你比較成功地達(dá)到了以上目的,就要開始考慮第三部分:建立能力認(rèn)同了。畢竟,人家請你來是希望借助你的專業(yè)能力解決一些問題的,因此快速打響第一炮,讓新同事們不至于懷疑你的真實(shí)水平也是非常重要的。更何況,老板招募你進(jìn)來,你也有責(zé)任盡快向同事們證明,老板的眼光沒有錯。
要獲得同事對你能力的信任,最佳方式莫過于做成了某個項(xiàng)目,在某些方面有了重大改善,然而這對于剛加入公司、對新東家的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程非常陌生的你實(shí)在有些困難。但是試用期下來,你不表現(xiàn)出一定的能力水平,對于今后的工作展開也是不利的,要知道,人的初次印象很可能就會形成心目中的基本定位。此時可供選擇的大約有兩種方法,一是做分析報(bào)告,一是做培訓(xùn)。很多人會偏向于選擇做分析報(bào)告,理由很簡單:老板請我來,自然希望我發(fā)現(xiàn)一些管理問題,并做出改善,這是我的基本職責(zé)。思路應(yīng)該是沒錯的,只是有些風(fēng)險,想象一下,一個新人忽然空降到公司,沒多少天就開始對以前的管理指手畫腳了,這也不對、那也有問題,(分析報(bào)告中一定會提出很多不足的地方,否則就沒有價值了),這種形象是你需要的嗎?分析報(bào)告是必要的,但一要注意不能提交得太早,顯得太倉促,讓人懷疑你尚未經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)研和深思熟慮;二要注意措詞,盡量使用客觀數(shù)據(jù),或來自于你親自進(jìn)行的問卷調(diào)查或訪談,結(jié)論中盡量使用中性的詞匯。從一開始就注意人際間的感受,會讓你在同事們的心目中處于更有利的位置。
一種風(fēng)險和成本更小的方式就是做培訓(xùn)了。如果你剛好能主講一門有深度、有內(nèi)涵、較實(shí)用、新公司還沒有實(shí)施過的課程,而且你對自己的講課水平也比較自信,那你真是太幸運(yùn)了。給公司的管理層(或下一層級的主管、核心員工群體)做一次培訓(xùn),可以比較全面地展示你專業(yè)能力深度、思維水平及口才,并很好地顯示你在某方面知識的體系化程度,而且這也是一次很好的交流機(jī)會。當(dāng)然,如果授課不是你的強(qiáng)項(xiàng),就不要勉強(qiáng)了,否則適得其反。
不管怎樣,你得借助你最強(qiáng)勢的專長,盡快建立起能力認(rèn)可。
以上只是讓你獲得一個較好的存活空間,接下來就要展開你的全面攻略了。
我們知道,要做成一件事情,首先需要進(jìn)行診斷。一般來說,最好能先得出兩個方面的結(jié)論:公司管理的肌體狀態(tài),和公司目前人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
一個企業(yè)就像一個人體,如果管理中出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題,甚至引發(fā)了危機(jī),可以說它有了“疾病”,需要治療;如果管理中其實(shí)并不存在急迫的問題,也沒有明顯的危機(jī),只是整體上管理力不強(qiáng),或者管理中并沒什么明顯問題,只是希望整體的管理能力更強(qiáng),以適應(yīng)未來的競爭,可以說它是“身體虛弱”,需要補(bǔ)充營養(yǎng),有效療養(yǎng),或只是需要“健身”。診斷后必然要提出對應(yīng)的方案,此時一定要正視公司管理的肌體狀態(tài),選擇是優(yōu)先治療方案、還是定位于療養(yǎng)方案,或是制定健身計(jì)劃。如果“疾病”問題尚未得到解決,就直接開出一堆“營養(yǎng)品”,企業(yè)會受不了這樣的“補(bǔ)”而無法吸收,甚至產(chǎn)生不良反應(yīng)。而有些新跳槽的人力資源經(jīng)理眼界太高,或是不屑于處理“疾病”這樣“低層次”的問題,手里拿著一大堆“健身計(jì)劃”,不管三七二十一先給企業(yè)用上再說,想象一下,一個生病的人勉強(qiáng)進(jìn)行健身計(jì)劃,還不被折磨到吐血而亡?所以,先做出管理肌體的診斷,合理地開出處方,是一個“管理良醫(yī)”必須遵循的原則。一般來說,企業(yè)處于亞健康狀態(tài)的比較多,或者有些小病痛但不至于要動手術(shù),你可以邊對癥開出治療的處方,邊開始考慮療養(yǎng)方案甚至健身計(jì)劃。
接下來還需判斷公司目前人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是什么。從客觀規(guī)律來說,人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)或管理的深度是分幾個階段的,其進(jìn)程就像建房子:最初狀態(tài)的就是進(jìn)行簡單的勞資管理,能保證員工入職手續(xù)的順暢和基本檔案完備,基礎(chǔ)的公司規(guī)章和作業(yè)培訓(xùn)能正常實(shí)施,需補(bǔ)充的員工有人負(fù)責(zé)去招聘,根據(jù)的也只是最為基礎(chǔ)的流程和標(biāo)準(zhǔn),這是一家企業(yè)人事管理的最原生狀態(tài),就像建房子前先有了一塊地。進(jìn)一步的狀態(tài)是,各個專業(yè)模塊劃分清晰,制度和流程明確,單模塊的運(yùn)轉(zhuǎn)僅從流程上說比較順暢,職責(zé)清晰,人事信息管理也基本電子化,用一個比喻說明就是,構(gòu)建人力資源大廈的磚石都已燒制好了。再進(jìn)一步的狀態(tài)是,整體架構(gòu)已經(jīng)搭建好了,各塊磚石之間產(chǎn)生了明晰的邏輯聯(lián)系,人力資源體系的整體效能已經(jīng)體現(xiàn)出來,不再是各個模塊各自為戰(zhàn)了,而人員信息也在系統(tǒng)中有效地流動了起來,產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)和分析已經(jīng)能直接支持企業(yè)的管理決策,這就如同房子的整體框架已經(jīng)建了起來。更進(jìn)一步的狀態(tài)是,隨著各個專業(yè)模塊業(yè)務(wù)的深化,不但在招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等傳統(tǒng)領(lǐng)域已做到比較深入,各類衍生領(lǐng)域的管理也逐步建立起來,如高管激勵、員工期望值管理、壓力管理、員工發(fā)展計(jì)劃等,就如同不但房子的各墻面、天花板得到了很好的固化和修繕,而且整個房間多出了很多很好的家具和裝飾品,房間更具品味和適合人的居住了。
所以,我們可以把整個人力資源構(gòu)建的過程分為四個階段:打基礎(chǔ),燒磚頭,建房子,搞裝修。先分析公司的人力資源管理狀態(tài)在哪個階段,如果磚頭還沒燒制完全,就急于搞裝修,基礎(chǔ)不牢靠,后果可想而知。
然而,大部分企業(yè)不會剛好處于某階段的標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài),更常見的是不均衡狀態(tài):在某些方面進(jìn)入了深入發(fā)展階段,有些方面卻非常薄弱。而且也確實(shí)沒必要拘泥于一步步地走,這樣你自己也會覺得太浪費(fèi)時間。我們可以本著“立足眼前,適度前瞻”的原則,參考二戰(zhàn)時美軍在太平洋的“越島作戰(zhàn)”思路,適度地跨越性推進(jìn)工作。這邊該燒的磚頭繼續(xù)燒,那邊房子的架構(gòu)就開始構(gòu)思了,一些前瞻性的管理方式和模型也可以準(zhǔn)備導(dǎo)入了。但每個時期的重心還是要把握清楚的,否則要么就會被認(rèn)為不切實(shí)際、飄在天上,要么就會被認(rèn)為沒有真材實(shí)料、只會按部就班。
有了這些基本定位,雖還沒有直接解決問題,但在工作思路的大方向、大原則上就不會偏離太遠(yuǎn)。
接下來的具體展開,因各公司實(shí)際情況太不相同,就無法贅述了。
有人會問了:企業(yè)戰(zhàn)略呢?為什么不提要關(guān)注和“融入”企業(yè)戰(zhàn)略?確實(shí),企業(yè)戰(zhàn)略是非常重要的考慮因素,但它會有些特殊因素使得我們不得不拿到最后單獨(dú)闡述。
人力資源戰(zhàn)略一定是建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的,作為新任的人力資源經(jīng)理,沒有戰(zhàn)略的視角和思維,也是很難獲得中高層的信任的,然而,不幸的是,你首先得做出一個判斷:公司戰(zhàn)略究竟是真戰(zhàn)略還是偽戰(zhàn)略?一個現(xiàn)實(shí)是,很多企業(yè)的戰(zhàn)略都只是寫在紙上,或停留在老板的嘴里,并未真正得到落實(shí),更從未貫徹到經(jīng)理們的日常工作中,甚至于老板自己談及戰(zhàn)略時也是心里沒底的,而有些企業(yè),作為官方文件發(fā)表的戰(zhàn)略實(shí)在既沒有指導(dǎo)性,也沒有可操作性,如果你被這樣的所謂企業(yè)戰(zhàn)略所迷惑,起點(diǎn)時可能問題不大,漸漸的你就會發(fā)現(xiàn)走錯了方向,最后只剩下了自己一個人。而有些企業(yè)干脆從來就沒有過明確的戰(zhàn)略。
所以問題的重點(diǎn)不在于你如何了解和融入企業(yè)戰(zhàn)略,(只要企業(yè)在戰(zhàn)略方面確實(shí)很明晰,相信你也一定不會有問題),問題的重點(diǎn)在于,在沒有明確戰(zhàn)略、或企業(yè)戰(zhàn)略的指引力很弱的情況下,你如何有效地開展工作。此時,你在與各部門經(jīng)理及高管們交流中觀察得出的結(jié)論,及你自己據(jù)此做出的評估判斷就顯得更有價值了。
每個人都有自己的工作風(fēng)格,管理中永遠(yuǎn)不會有一個最正確、最有效的模式,以上僅僅作為空降后新到職的人力資源經(jīng)理可供參考的思路之一。祝愿每一個空降的人力資源經(jīng)理都能很好地存活下來,充分地發(fā)揮自己的能力專長,有效地展開工作,創(chuàng)造管理價值
第二篇:工作-如何做一名出色的空降的人力資源經(jīng)理
如何做一名出色的空降的人力資源經(jīng)理?
1.如果你是空降的人力資源經(jīng)理,你首先計(jì)劃從何處開展工作?
答:如果說是6大模塊入手,首先肯定是薪酬和績效開始入手,了解公司薪酬制度和當(dāng)今的生產(chǎn)效率以遍為績效管理切入做好準(zhǔn)備.這當(dāng)中就需要以大量的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的了.空降去的經(jīng)理,特別是人力資源經(jīng)理,首先是觀察與調(diào)查,以輕松愉快的工作方式去觀察,這是明的.暗的是調(diào)查,調(diào)查公司整體管理層人員內(nèi)在關(guān)系,以及員工對當(dāng)前公司制度,工作滿意度,對上司意見等各種意見.這當(dāng)中注意調(diào)整小的細(xì)節(jié)管理,比如辦公室氛圍制造,紙張浪費(fèi),布局規(guī)劃等,從小的細(xì)節(jié)去體現(xiàn)你的做事方式,這是一種不得罪人,又能體現(xiàn)你的個人魅力和能力的最好辦法.2.如果你是空降的人力資源經(jīng)理,你如何安排你第一年的工作?如第一季度了解公司的資源基本情況和管理制度等,那第二季度呢?你期望達(dá)到的目標(biāo)有哪些?
答:第一季度,主要是公司情況調(diào)查,人際關(guān)系網(wǎng)培養(yǎng)為主,調(diào)查為輔.制度,人,做事方式都不能做出調(diào)整,只能觀察.不然火了燒好,把自己給燒了.第二季度以第一季度培養(yǎng)的人際關(guān)系為基礎(chǔ),在不改變根本的情況下,做出合理調(diào)整,主要是對員工福利,管理層工作激勵與認(rèn)同做工作,以更加一步鞏固自己在中層管理和員工基層位置.在這當(dāng)中切忌與元老層發(fā)生任何沖突,只能與安撫為主.你在中層管理和員工基礎(chǔ)未牢固的情況下,元老的任何行為,你只能忍受.這當(dāng)中最終目標(biāo)就是,建立起員工基礎(chǔ)中的威望,讓部分人認(rèn)同你的能力,當(dāng)中包括總經(jīng)理和老板.3.你準(zhǔn)備如何分析和判斷該公司目前處于哪種管理階段?應(yīng)該如何把自己的經(jīng)驗(yàn)和管理理念來影響她的管理觀念?2-3年或者5年最終達(dá)到哪種管理階段?
答:至于判斷哪種階段,一個1000人的中型企業(yè)分析,他的管理應(yīng)該是有初級模型的,不會混亂不堪.當(dāng)中主要應(yīng)該是一個責(zé)任制度不明確,工作范圍不清晰等原因造成生產(chǎn)成本增大,原材料等各種資源浪費(fèi).這種管理需要強(qiáng)的制度約束,明確.影響她的管理,主要是影響力的問題,這個問題就引入了管理者如何培養(yǎng)個人影響力的議題.影響力最容易培養(yǎng)的就是,身體力行,以個人行為為導(dǎo)向,影響周圍人,注意各種工作細(xì)節(jié),以知識交流,行為關(guān)心為基礎(chǔ)來影響人.你的經(jīng)驗(yàn),更多的要以實(shí)際行為表現(xiàn)出來,既創(chuàng)造出實(shí)際效率與效果.才能得到別人的認(rèn)可,得到認(rèn)可后,才能影響別人.4.如何管理公司元老?如日常的考勤和工作態(tài)度及薪酬福利等?
答:對于公司元老管理,我個人一直有一個設(shè)想.就是在公司實(shí)施制度等級分級制度,因?yàn)橹袊芾碇?存在一個人情難的問題.這也是和國外企業(yè)管理一個很大的差別所在.公司制度在整體上可以形成一個主體制度約束全員,這個制度可以簡單,明了.來約束全體人員.比如:要求員工上班必須佩帶工作證等工作行為.在就是分為:員工制度,管理層制度.和元老制度.這三者制度,這里我無法詳細(xì)敘述,我只是想說明我個人思路,因?yàn)樵诒緡髽I(yè)管理中,人情很難.特別是元老級的管理層的管理很難按統(tǒng)一制度執(zhí)行,所以經(jīng)常造成制度在那里,違反制度的卻大部分都是管理者和元老們.這樣就造成員工的一個反感.所以,傳統(tǒng)的一種制度,全員遵守.似乎也有更改的空間了.在管理層和元老層的基礎(chǔ)上,可以給予合理的放松管理,既把人性化的管理更加的引入高層制度,比如:管理者經(jīng)常需要在員工下班后,還要工作.那么在作息時間上,就可以做出合理調(diào)整.元老層,在老板關(guān)系,個人認(rèn)識,和公司貢獻(xiàn)上有特殊意義,所以,需要有特殊照顧,當(dāng)然這種照顧不能超出合理范圍,這個可以根據(jù)實(shí)際情況來制定制度.這是我的一個想法.具體無法詳細(xì)敘述.我公司現(xiàn)在準(zhǔn)備朝這個方面努力調(diào)整,看能否成功,如果成功了,在和大家分享心得.5.如何引進(jìn)新的人才?引進(jìn)哪些適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需求的人才?如何創(chuàng)造適合新老人員共同發(fā)展和成長的環(huán)境?
答:新的人才引進(jìn),是企業(yè)發(fā)展的必然.如何引進(jìn)新的人才.學(xué)過HR的應(yīng)該都知道幾個招聘途徑,第一,在中型企業(yè)中,主要可以以內(nèi)部提拔為主.以中專,大專生為基礎(chǔ)員工層,提供好的發(fā)展前景培訓(xùn),并配置好的福利待遇,那么本公的人才將會容易從基層出現(xiàn),并且都有基層工作的經(jīng)驗(yàn),了解基層人員的想法.這個方法的缺點(diǎn),就是員工流動性大.企業(yè)相對招聘成本增大.不過可以以批量招聘來減少成本支出.在就是外部招聘,就是通俗的獵才.從同行業(yè)中尋求人才,挖腳.這個具體就不多討論了.新老管理層的交替,主要是一個思想的灌輸,對老一層管理者思想上灌輸,能力,責(zé)任和義務(wù)是你能夠做為管理者的前提,如果有更合格的人才,你就有可能被替換.主要是培養(yǎng)老一輩管理者的危機(jī)意識.引入學(xué)習(xí)型的思想,不段提高自己.6.如何處理同直屬上司和工作間的特殊關(guān)系?
答:主要是親和力,從生活上,工作上,去關(guān)心,去為他們著想.這當(dāng)中特別要注意細(xì)節(jié),有時候一個小的細(xì)節(jié)關(guān)心,制造感動,就足以讓這個人,這個上司,認(rèn)可你,認(rèn)同你,把你當(dāng)自己人.
第三篇:人力資源工作思路
人力資源工作思路
人力資源管理工作各大模塊相輔相成,互相影響,為加強(qiáng)公司人力資源工作的計(jì)劃性與執(zhí)行性,需要加強(qiáng)和完善各個模塊建設(shè),形成完整系統(tǒng)的人力資源管理體系:
(一)完善公司組織架構(gòu)
公司的組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向,因此首先要完成公司組織架構(gòu)的完善。確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé),使每個部門責(zé)權(quán)明確,讓員工清晰地知道自己的崗位責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作條件、必備的崗位技能及與相關(guān)崗位的匯報(bào)與負(fù)責(zé)關(guān)系等,真正做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用,保證公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中良好、規(guī)范的發(fā)展。
(二)對公司各職位做工作分析,完善各個崗位的職務(wù)說明書
在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整確定之后,就應(yīng)該對所設(shè)置的崗位進(jìn)行工作分析并制定崗位說明書,而工作描述和說明不是人事部的能力能想的周全的,而是需要和各個部門的經(jīng)理協(xié)作共同做出分析并商定的。工作分析的過程就是對工作進(jìn)行全方位評價的過程,首先工作分析重點(diǎn)是清楚地了解各個崗位工作的內(nèi)容、職責(zé)及任職資格(尤其是能力和知識結(jié)構(gòu)水平);還有各崗位所承擔(dān)責(zé)任的大小、難度、復(fù)雜程度、決策水平、能力層次及工作環(huán)境壓力等。其次是完善職務(wù)說明書的編寫,對各部門問卷和訪談結(jié)果進(jìn)行總體統(tǒng)計(jì)、審核、評估,制定職務(wù)說明書的編寫規(guī)范和框架。再次是總結(jié)修改和確定執(zhí)行,如有必要應(yīng)做個別修正和調(diào)整,最后簽發(fā)生效執(zhí)行。另外,隨著工作性質(zhì)、任務(wù)等方面的變化,工作說明書應(yīng)及時進(jìn)行修改,以保證其較強(qiáng)的應(yīng)用性。同時,修改確定后的崗位說明書,應(yīng)該在公司人力資源部存檔,并在各崗位所在工作地點(diǎn)“上墻”。
(三)人力資源招聘與配置
人才的需求及招聘工作貫穿在公司發(fā)展的每個階段,提高招聘效率,為公司及時供應(yīng)人才,才能保障并推動業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展。招聘,表面上看是人力資源部的工作職責(zé)之一,但其實(shí),它是融合了用人部門、人力資源部力量的全方位工作。要提高招聘效率,必須達(dá)成兩者的和諧統(tǒng)一:
1、在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求
在人事部確定招聘人員的時候,它要求這個人具備什么樣的條件,什么樣的潛質(zhì)是被優(yōu)先考慮的,該職位人員目前承擔(dān)什么樣的工作,可以在何方向上進(jìn)一步培養(yǎng),在組織中處于什么樣的位置,目前完整的工作安排是什么,等等,這些都有助于找到合適的人選。只有知道要找的是什么,才能說,找到的人是不是合乎這個要求,才能保證招聘的效果。
2、及時地信息溝通
用人部門和人事部將會對新進(jìn)員工進(jìn)行初試和復(fù)試的過程,考察基本素質(zhì)以及業(yè)務(wù)能力。是否能適應(yīng)公司的發(fā)展以便提高招聘的有效性。
3、為了保證公司招聘工作的及時有效性,人事部門需要靈活采取各種招聘方式:網(wǎng)絡(luò)招聘、媒體廣告招聘、現(xiàn)場招聘會、企業(yè)內(nèi)部招聘、員工推薦等。
(四)薪酬合理化管理
對于公司來說,薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定得當(dāng)就能留住人才,能卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競爭力,而制定不當(dāng)就會給企業(yè)帶來危機(jī),人心渙散,所以不斷調(diào)整和完善公司的薪酬制度也是人力資源部門的主要工
作任務(wù)。建議薪酬制度的透明化、公開化、公正化,并建立以人為本的薪酬方式,首先要把員工作為公司經(jīng)營的合作者,建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度,然后加大員工福利和獎勵的比例,使其有強(qiáng)烈的歸屬感。建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案,核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者,有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效,是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵所在?,F(xiàn)在很多公司實(shí)施員工持股計(jì)劃正是基于這種考慮的。人事部要本著“對內(nèi)體現(xiàn)公平性,對外具有競爭力”的原則,積極宣傳薪酬的激勵措施,消滅不滿情緒,在企業(yè)的方展過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),使員工認(rèn)同并執(zhí)行公司的薪酬制度,不斷發(fā)現(xiàn)問題并使薪酬管理逐漸規(guī)范。
(五)員工福利與激勵 公司需要設(shè)立一些福利項(xiàng)目及制訂激勵政策,由于福利和激勵政策的制定都需要公司提供相應(yīng)物質(zhì)資源,所以具體福利的激勵項(xiàng)目都需要公司決策層最終敲定,福利與激勵政策一旦確定,人事部門負(fù)責(zé)執(zhí)行落實(shí)到位。
(六)績效考核體系的完善與運(yùn)行
很多公司實(shí)行的目標(biāo)管理與績效考核,在一定程度上頗走形式話,未真正落到實(shí)處,因此需要通過完善績效評價體系,實(shí)行有效的監(jiān)督,達(dá)到績效考核應(yīng)有效果,實(shí)現(xiàn)績效考核能落到實(shí)處的根本目的。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業(yè)務(wù)量和不盡職盡責(zé)的員工,而是有效激勵員工不斷改善工作方法,建立公平的競爭機(jī)制,提高工作效率,培養(yǎng)員工工作的個人意識和責(zé)任心,及時查找工作中的不足并加以調(diào)整改善,從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。人力資源部門需要進(jìn)行公司績效評價體系的完善,建立科學(xué)、合理、公平、有效的績效評價體系,并持之以恒地監(jiān)督貫徹和運(yùn)行??冃Э荚u對象分為兩大塊,首先是部門考核,用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分,考核將以全年考核貫穿全年,結(jié)合年終考核。另外是個人考核,將主要考核工作中的所有人員(高層也不例外),所有的考核將分為月度考核,考核貫穿全年,考核將根據(jù)員工個人工作目標(biāo)、工作業(yè)績等進(jìn)行考核。
(七)員工的培訓(xùn)與開發(fā)
首先要完善培訓(xùn)制度和計(jì)劃。培訓(xùn)是員工福利享受,也是企業(yè)培養(yǎng)人才的責(zé)任。給員工成長的空間和發(fā)展的機(jī)會,是企業(yè)挖掘員工潛力,滿足員工需求的重要表現(xiàn)。通過完善《培訓(xùn)管理制度》,并根據(jù)各部門的培訓(xùn)需求及企業(yè)的整體需要建立企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃。公司一般采用的培訓(xùn)形式:網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn);外聘講師到企業(yè)授課;派出需要培訓(xùn)人員到外部學(xué)習(xí);選拔內(nèi)部管理人員對本部門的工作技能進(jìn)行培訓(xùn);購買先進(jìn)管理科學(xué)VCD、書籍等資料組織內(nèi)部培訓(xùn);爭取對有培養(yǎng)前途的職員進(jìn)行輪崗培訓(xùn);以老帶新培訓(xùn);員工自我培訓(xùn)(讀書、工作總結(jié)等方式)等。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)各部門需求和公司發(fā)展需要而定。
(八)人員流動與勞資關(guān)系
適度的員工流動,是保持人員系統(tǒng)更替重要方式。流動率過小,會使公司得不到新鮮的血液,影響公司的活力。但是過度的流動,尤其是向外流動,對企業(yè)來說是很大的損失。這不僅會增加企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)費(fèi)用,而且會干擾業(yè)務(wù)發(fā)展的進(jìn)度,嚴(yán)重影響員工的士氣和情緒。公司應(yīng)根據(jù)自己的具體情況確定適度的員工流動率??梢酝ㄟ^完善各項(xiàng)勞動合同包括保密合同等工作,有效控制人員流動,對人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷,不僅對個人工作能力進(jìn)行測評,還要對忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進(jìn)行綜合考查。人力資源部還要及時地掌握員工思想動態(tài),做好員工思想工作,有效預(yù)防員工的不正常流動。
(九)建立以人為本的企業(yè)文化
首先要營造相互尊重、相互信任的氛圍,維持健康的勞動關(guān)系;其次要保持員工與管理人員之間溝通渠道暢通,人事部需要加強(qiáng)與員工溝通的力度。溝通主要在員工升遷、調(diào)動、離職、學(xué)習(xí)、調(diào)薪、績效考核或其他因公因私出現(xiàn)思想波動的時機(jī)進(jìn)行,平時也可以有針對性地對與員工進(jìn)行工作交流。必要時應(yīng)及時與員工所在部門經(jīng)理或總經(jīng)理進(jìn)行反饋,以便于根據(jù)員工思想狀況有針對性做好工作,另外強(qiáng)化日常管理、監(jiān)督、考核等每一個環(huán)節(jié),提高公司的行政效率和服務(wù)水平,讓客戶員工滿意。人事部需要全力塑造企業(yè)文化,完善《員工手冊》,將企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)發(fā)展簡史、企業(yè)宗旨、企業(yè)奮斗目標(biāo)等內(nèi)容及管理制度加入《員工手冊》。這項(xiàng)工作是個漫長持續(xù)的過程,需要中層及高層領(lǐng)導(dǎo)積極加入到建立企業(yè)文化的工作中來,共同創(chuàng)造具有核心競爭力的企業(yè)文化。
(十)各項(xiàng)制度健全完善與執(zhí)行
公司各項(xiàng)工作順利流暢運(yùn)行需要有健全完善的制度進(jìn)行支持,當(dāng)然制度不能僅流行形式,而需要嚴(yán)格遵照執(zhí)行,并強(qiáng)力推行形成各部門和員工行為習(xí)慣。要做到制度的剛性執(zhí)行,首先管理者要常抓不懈。對政策的執(zhí)行要始終如一地堅(jiān)持,不能虎頭蛇尾;工作中要做到有布置有檢查,檢查工作不能前緊后松。企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力,必須在每個制度方案出臺時引起管理者的高度重視,凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行??傊?,人力資源工作任重而道遠(yuǎn),需要堅(jiān)持不懈的努力,不斷的更新、修整和完善,為企業(yè)發(fā)展做好整合、協(xié)調(diào)、開發(fā)、激勵與促進(jìn)的支撐工作。
2013年3月19日
第四篇:人力資源工作思路
人力資源工作思路
根據(jù)以上的人力資源現(xiàn)狀分析,結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢,人力資源部將從以下幾方面開展工作:
一、總體目標(biāo)
首先,應(yīng)該建立人力資源規(guī)章制度,完善員工手冊,并訂稿成冊,目的是讓新進(jìn)員工更加了解公司的各項(xiàng)規(guī)章制度,員工手冊與新員工培訓(xùn)相結(jié)合。
第二是:建立人力資源部各項(xiàng)制度,從招聘開始,接著培訓(xùn)、試用員工管理,合同管理、員工關(guān)系管理、檔案資料管理、請假(考勤)管理,人員調(diào)動管理、績效考核,薪酬管理、獎金管理、辭職管理,并確定相關(guān)表格。
第三是:根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)圖,根據(jù)部門現(xiàn)有的編制廣泛聽取各部門領(lǐng)導(dǎo)的意見(崗位調(diào)查、分析),確定部門的編制,在部門編制的基礎(chǔ)上確定各部門、各崗位的工作說明書,使各部門、各崗位的設(shè)置適合公司目前和將來發(fā)展的需要,做好公司的定崗,定編,定員,定額工作
第四:HR根據(jù)公司規(guī)章和各制度監(jiān)督執(zhí)行,將各制度切實(shí)的貫徹和執(zhí)行,并起到應(yīng)有監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)工作。
第五:與各部門進(jìn)行緊密溝通,梳理崗位,分析職務(wù)。如此一則有利于開展以后的工作,二則可以趁此了解各部門及下屬企業(yè)的各項(xiàng)管理和下面人員的培訓(xùn)需求和相關(guān)崗位的工作職責(zé),來更好的規(guī)劃和設(shè)置各部門及下屬企業(yè)的崗位。
二、崗位說明書的工作開展規(guī)劃情況
崗位調(diào)查、分析與職務(wù)說明書是人力資源最重要的工作,是人力資源管理其它內(nèi)容的基礎(chǔ),是建立薪酬體系和績效考核的關(guān)鍵。崗位分析(工作分析),它是完整的確認(rèn)工作整體,以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息集、分析和綜合的人力資源管理基礎(chǔ)的管理能力。
職務(wù)說明書是記錄職務(wù)現(xiàn)結(jié)果的一類專門文件,它把所發(fā)現(xiàn)的職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字的形式記錄下來,以便供管理人員使用。
(1)具體步驟
1、擬訂計(jì)劃:各部門工作任務(wù)、職責(zé)、部門所有的職位及任職資格。
2、崗位調(diào)查:
3、崗位分析(收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果)
4、職務(wù)說明書編制(崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格),這個要與各部門經(jīng)理注重緊密溝通,第一時刻發(fā)現(xiàn)部門的崗位需求變動。
三、要求部門及下屬公司提交以下資料及工作展開情況:
目標(biāo)根據(jù)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)立,在各部門進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和分析,編制每個崗位的職務(wù)說明書。步驟是:
首先:請各部門提交你們部門的人員崗位編制情況。
第二:提交其部門各崗位及各工種的具體工作內(nèi)容。
第三:人力資源部根據(jù)具體實(shí)際崗位分析、編制職務(wù)說明書等; 第四:與各部門進(jìn)行緊密溝通,梳理崗位,分析職務(wù)。
第五:人員編制到位
第六:以人力資源模板形式,進(jìn)行完善
具體開展:
我們會從行政人事部、等逐步展開。請各部門領(lǐng)導(dǎo)多多支持。
四、人力資源部內(nèi)部工作職責(zé)開展情況規(guī)劃:
為規(guī)范人力資源部招聘、調(diào)動、離司、請假等手續(xù),使公司人力資源管理程序更好規(guī)范化,秩序化、合理化,前期我們會從各中程序性工作開展,確保人力資源部工作在新的起點(diǎn)有新的成果,本人認(rèn)為可以先規(guī)范人力資源各項(xiàng)表格(即工作流程):如《部門員工需求表》、《新人記錄表》《員工調(diào)動申請表》、《員工離司申請表》《員工轉(zhuǎn)正申請表》《新員工試用期指引》、等。
1、人力資源工作規(guī)劃初步思路:
從整體上梳理人力資源部的各項(xiàng)管理和工作程序,使人力資源工作做到無空白、無重合,同時更加注重人力資源工作的團(tuán)隊(duì)合作精神,并緊密聯(lián)系各部門做好人力資源的選拔和公司內(nèi)部、外部培訓(xùn)工作,追求工作的程序性,規(guī)范性和合適化,使公司能招聘到適合公司實(shí)際需要的各方面的專業(yè)人才,使公司能夠培養(yǎng)適合自己公司發(fā)展需要與公司企業(yè)文化想吻合的高、精、尖人才。
前期:我們?nèi)肆Y源部具體從以下幾個方面開展工作:
(1)規(guī)范各項(xiàng)程序性的工作:主要包括:
(1)員工招聘程序:
A、先預(yù)測人員需求,根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃,與各部門負(fù)責(zé)人溝通。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到
崗時間等。形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、技能要求、工作類別,及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表《人員需求申請表》。
B、招聘工作的實(shí)施(信息的發(fā)布、簡歷的篩選、初試、復(fù)試等)公司人才庫的建立與維護(hù)。
(2)面試程序的管理:面試工作的規(guī)范,進(jìn)行面試前的準(zhǔn)備,所招聘崗位的職務(wù)說明書,了解所需人員所應(yīng)具備的勝任力,組建面試小組,掌握面試技巧、面試的注意事項(xiàng)、應(yīng)聘登記表,面試評估表、面試后的反饋(錄用通知書、辭謝通知書)
(3)培訓(xùn)發(fā)展管理:為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì),適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)文化的形成,對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重要的。
A、培訓(xùn)需求的調(diào)研(一對
一、與員工主管溝通、小組討論等方式),外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的協(xié)商,操作等。
B、培訓(xùn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施;培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核、培訓(xùn)滿意度調(diào)查、培訓(xùn)評估(培訓(xùn)收益)等內(nèi)容。
C、培訓(xùn)后的跟蹤及總結(jié),監(jiān)督、指導(dǎo)公司各部門的教育培訓(xùn)工作。
(4)員工關(guān)系的管理:協(xié)調(diào)處理員工關(guān)系(新員工入職—轉(zhuǎn)正—調(diào)崗—續(xù)簽—離職等流程建立)請假程序規(guī)范、勞動合同,保密協(xié)議及OFFER的簽訂及管理,離職面談及手續(xù)的辦理、員工檔案的建立維護(hù),月度人事報(bào)表的制作分析提供公司領(lǐng)導(dǎo)層做決策支持。
(5)薪酬福利:社會保險的辦理(增、減、補(bǔ)、轉(zhuǎn)出,醫(yī)療費(fèi)用的報(bào)銷等),考勤統(tǒng)計(jì)規(guī)范管理、福利政策的宣貫,使公司福利盡可能發(fā)揮最大效益。
(6)績效管理:根據(jù)公司各部門職能,建立績效考核機(jī)制,按照科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化的要求,我們細(xì)化、量化、具體化工作目標(biāo)責(zé)任,做到有目標(biāo)、有指標(biāo)、有措施、有標(biāo)準(zhǔn)。配合目標(biāo)責(zé)任的分解,制定詳細(xì)并具有可操作性的考核辦法。從制度 上確保各項(xiàng)目標(biāo)有可操作的標(biāo)準(zhǔn),形成了較為嚴(yán)密的考核獎懲體系。
(7)結(jié)合公司現(xiàn)有資源,各種節(jié)日活動方案的策劃擬定,增加員工的歸屬感
(2)、實(shí)體性的工作:
a、公司大綱的擬定
b、人力資源各模塊管理制度、工作流程及附圖建立,并訂稿成冊
c、各模塊相關(guān)表格的制作
d、公司各部門崗位信息的建立
e、加強(qiáng)企業(yè)文化和《員工手冊》的貫徹和學(xué)習(xí),并采取不同形式的考核
(3)制度建設(shè)方面:
A、建立人力資源管理的總體領(lǐng)導(dǎo)制度;
B、建立員工招聘審批程序;
C、人員調(diào)動審批程序;
D、人力資源檔案管理制度;
3、其它工作
(1)人事檔案管理:試用協(xié)議、勞動合同、勞務(wù)協(xié)議、誠信公約、知識產(chǎn)權(quán)保密協(xié)議、員工培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議
(2)員工福利、績效的考核及管理
(3)員工工資個稅的核算,上報(bào)
(4)變更、終止、解除勞動合同通知書及相關(guān)辦理工作
(5)人事月報(bào):人事分析(主要針對本月新員工,離職員工,公司總?cè)藬?shù),各部門人員,員工的出勤率,曠工,人員流動、人力經(jīng)費(fèi)支出等)
(6)各項(xiàng)培訓(xùn)及考核工作
(7)關(guān)注國家最新政策,及時修訂公司相關(guān)制度文件,并進(jìn)行全員宣貫,規(guī)避公司風(fēng)險
中期:
1、崗位分析:(收集、分析、評定調(diào)查的結(jié)果)
2、職務(wù)說明書的建立(崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求、任職資格),這個要與各部門經(jīng)理注重緊密溝通,第一時刻發(fā)現(xiàn)部門的崗位需求變動
3、崗位資格任用目標(biāo)規(guī)劃
4、HR管理手冊
5、通過企業(yè)文化進(jìn)一步的推進(jìn),及時觀察、了解員工的士氣(問卷
調(diào)查法、觀察法)
6、績效、薪酬體系
遠(yuǎn)期:
1、人力資源預(yù)算(其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、保險、人力經(jīng)費(fèi)及福利費(fèi)用等費(fèi)用的預(yù)算)
2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃
3、員工關(guān)懷
4、。。。待定
以上一系列人力資源工作,我將會結(jié)合公司的整體經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化以及現(xiàn)有的《員工手冊》等內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí),并進(jìn)一步將其完善,及時與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通,確保人事各模塊順暢流轉(zhuǎn),使人力資源管理程序更好規(guī)范化、秩序化、合理化,為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù),確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第五篇:人力資源經(jīng)理
人力資源部經(jīng)理
崗位職責(zé):
1、根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂各個時期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,編制建立、維護(hù)人事檔案,辦理和更新勞動合同,協(xié)調(diào)、辦理員工招聘、入職、離職、調(diào)任、升職等手續(xù);
2、負(fù)責(zé)建立并完善人力資源管理體系,研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式(包含招聘、培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)),制定和完善人力資源管理制度;
3、負(fù)責(zé)工作分析、崗位說明書與定崗定編工作,提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案,對公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出意見或改進(jìn)方案,并監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)章制度的實(shí)施與落實(shí);
4、負(fù)責(zé)公司的整體企業(yè)文化建設(shè)、制定企業(yè)文化推行方案,并制定系列具體措施,落實(shí),做好滲透等宣導(dǎo)工作;
5、安排落實(shí)上級領(lǐng)導(dǎo)要求的各項(xiàng)任務(wù)(包括臨時工作),提供相關(guān)服務(wù)和后勤保障。
任職資格:
1、人力資源、企業(yè)管理等專業(yè)統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷,從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業(yè)或集團(tuán)公司HR主管工作經(jīng)驗(yàn);
2、具備先進(jìn)的人力資源理念和知識,精通現(xiàn)代人力資源管理技術(shù),有全面人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),同時具備人力資源戰(zhàn)略開發(fā)經(jīng)驗(yàn);
3、對流通型企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累,對人力資源管理各個職能模塊均有深入的認(rèn)識,能夠指導(dǎo)各個職能模塊的工作;
4、熟悉國家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策;
5、極具敬業(yè)精神和職業(yè)道德,為人誠實(shí)、正直、公正,責(zé)任心、原則性強(qiáng);
6、具有戰(zhàn)略化宏觀思維、很強(qiáng)的計(jì)劃能力及工作推進(jìn)能力,有親和力,很強(qiáng)的激勵、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力,有很強(qiáng)的責(zé)任心、事業(yè)心;
7、有大中型外企人力資源管理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先考慮。
8、良好的公文寫作能力,熟練使用辦公軟件、辦公自動化設(shè)備;具備基本網(wǎng)絡(luò)知識。