第一篇：中小企業(yè)如何管理經(jīng)銷商范文

中小企業(yè)如何管理經(jīng)銷商

依靠經(jīng)銷商分銷的是中小企業(yè)普遍采用的銷售方式，這樣方式不僅可以讓制造商解放出來，全心的去做品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)，同時還讓制造商省去了開拓市場的人員和資金。但是，經(jīng)銷商不配合制造商的工作，和制造商進(jìn)行博弈內(nèi)耗，令制造商的銷售管理人員頭痛不已。如何才能讓經(jīng)銷商聽制造商的話？如何才能使經(jīng)銷商和制造商二合為一，產(chǎn)生1＋1大于2的效益呢？筆者總結(jié)歸納了十多年管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為只要制造商按以下九個方面去服務(wù)和管理經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就會很樂意聽從制造商的話。

一、幫助經(jīng)銷商做市場戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)銷商由于因其生存方式的特點（經(jīng)銷別人的產(chǎn)品，并有一定的經(jīng)銷期限），往往很少對自己的企業(yè)和某個品牌進(jìn)行過戰(zhàn)略規(guī)劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對于制造商來說可是致命的。經(jīng)銷商在制定各種市場策略時，只會想著當(dāng)前利潤，不考慮整個市場的發(fā)展。而整個市場是由各種渠道有機結(jié)構(gòu)組合而成的：有對整個市場起到?jīng)Q定性作用、但無利可圖的戰(zhàn)略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部占領(lǐng)，并有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經(jīng)銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。所以，我們在選經(jīng)銷商的同時，雙方要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅沫h(huán)境、競爭情況、制造商的策略、以及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厮幍氖袌鑫恢?，進(jìn)行一番的市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，待雙方打成共識后，才開始運作市場。

關(guān)鍵是我們?nèi)绾尾拍茏尳?jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略呢？我想經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發(fā)展趨勢有很好的預(yù)測，并能論述出如果經(jīng)銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經(jīng)銷商是不可能不按受的。因為經(jīng)銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？

按照以上思路，我曾說服過上百個經(jīng)銷商，目前我公司每個市場都有雙方認(rèn)可的發(fā)展戰(zhàn)略；也正因為有了這個戰(zhàn)略，才讓我們和各經(jīng)銷商成為同舟共濟、風(fēng)雨與共的戰(zhàn)略合作伙伴，才保證了我公司穩(wěn)固的市場地位。

二、幫助經(jīng)銷商做市場，讓經(jīng)銷商對制造商有依賴

市場發(fā)展戰(zhàn)略制定好以后，經(jīng)銷商雖然接受了，但他從內(nèi)心中還是半信半疑，不敢完全按此戰(zhàn)略來進(jìn)行。這時，制造商須要跟進(jìn)，與經(jīng)銷商制定出基于以上發(fā)展戰(zhàn)略的市場開拓方案，并成立市場運作小組，成員由制造商和經(jīng)銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導(dǎo)市場開拓，經(jīng)銷商的人進(jìn)行市場維護(hù)，并要求經(jīng)銷商做好物流及資金的支持活動，同時制造商也應(yīng)支持經(jīng)銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。

在市場剛開拓期間，以制造商的名義運作市場比以經(jīng)銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經(jīng)銷商深切的感受到制造商的支持力度；其二，由于市場的開拓是由制造商進(jìn)行的，弱化經(jīng)銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認(rèn)為他們是在和制造商直接合作，削弱了經(jīng)銷商的控制力。于是，就讓經(jīng)銷商對制造商有了很大的依賴。

三、設(shè)計經(jīng)銷商的利潤空間

要想很好的控制經(jīng)銷商，有一個原則—那就是不能讓經(jīng)銷商太強大，經(jīng)銷商太強大就會對制造商有威脅（所以在選經(jīng)銷商時，最好不要選公司整體實力大于自己的經(jīng)銷商）。就是因為國美太強大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。所以，給經(jīng)銷商設(shè)計利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。

如何來設(shè)計呢？我的觀點是：讓經(jīng)銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經(jīng)銷商賺暴利。所以我們在設(shè)計時，考慮經(jīng)銷商的欲望逐年遞增的情況，設(shè)計經(jīng)銷商每年利潤的增長幅度，設(shè)

計出一個“雞肋”，讓經(jīng)銷商覺得：不做，轉(zhuǎn)行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。

四、有策略的對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)

現(xiàn)在企業(yè)都在加強培訓(xùn)力，認(rèn)為培訓(xùn)可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。我認(rèn)為對經(jīng)銷商的培訓(xùn)可不能像公司內(nèi)訓(xùn)，要慎重。現(xiàn)在很多企業(yè)組織好經(jīng)銷商的領(lǐng)導(dǎo)去參加EMBA教育，等他們畢業(yè)了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經(jīng)銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉(zhuǎn)行的經(jīng)銷商，現(xiàn)在他們?nèi)ラ_廠創(chuàng)自己的品牌了，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。

給經(jīng)銷商培訓(xùn)是必須的，否則經(jīng)銷商不了解制造商的發(fā)展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經(jīng)銷商的培訓(xùn)，一定基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的企業(yè)文化、公司的價值觀等有利于公司控制的培訓(xùn)，而不是盲目的提升經(jīng)銷商的較高的理念，這樣是不利于經(jīng)銷商和公司均衡發(fā)展。記住：制造商的發(fā)展速度一定要超過經(jīng)銷發(fā)展的速度，制造商對市場的洞察力以及發(fā)展理念一定要強于經(jīng)銷商。

五、不斷的對經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注

筆者向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但筆者卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式。我經(jīng)常讓我的業(yè)務(wù)員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\作我們的品牌，忠于我們的品牌。為此，我們給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當(dāng)他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強于那些口才稍差、說服力稍弱一點的業(yè)務(wù)員所管轄客戶的忠誠度。

所以，制造商不斷給經(jīng)銷商進(jìn)行思想的灌注的工作猶為重要。

六 幫助經(jīng)銷商提高日常管理工作的能力

中小企業(yè)對應(yīng)的經(jīng)銷商，大多是企業(yè)的規(guī)模相對較小，管理不規(guī)范。制造商要引導(dǎo)他們往規(guī)范的方向發(fā)展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養(yǎng)人才，幫助他們建立各電腦管理軟件，甚至制造商定期還派自己的中層經(jīng)理到經(jīng)銷商處做一段時間的示范管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。

七、制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴(yán)格把關(guān)

經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護(hù)制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴(yán)密、規(guī)范的市場管理制度是不行的。

光有制度，不能嚴(yán)格的執(zhí)行也是不行的。客戶有時違規(guī)，對公司來說一種試探，看公司的態(tài)度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴(yán)，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。

八、適當(dāng)把控品牌經(jīng)銷的期限和區(qū)域

在我公司現(xiàn)在有兩種經(jīng)銷商嚴(yán)重的制約了公司的發(fā)展，我很困惑。一種是區(qū)域過大的經(jīng)銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓制造商很難做出取舍：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做。另一種是經(jīng)銷商的合同期限過長，有的必須要做出調(diào)整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調(diào)整對于制造商來說損失太大。這是公司從小企業(yè)發(fā)展到大企業(yè)必經(jīng)的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。

面對以上兩種情況，均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個地區(qū)設(shè)立一個經(jīng)銷商。這樣可以讓經(jīng)銷商全身心的投入

到某一個區(qū)域，避免區(qū)域過大的經(jīng)銷商“猴子掰玉米”式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進(jìn)入，每個市場都不深入。同時，對于制造商來說還可以削弱經(jīng)銷的勢力范圍，達(dá)到“分而治之”的目的，即使某一市場出了問題，調(diào)整也容易不會影響到其他市場的運作。

對于經(jīng)銷合同，最好一年簽訂一次，經(jīng)銷期限一次授權(quán)一年，這樣可以增加經(jīng)銷商緊迫感，并珍惜這一年的經(jīng)銷權(quán)。但是制造商必須要讓經(jīng)銷商明白一個道理，“制造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進(jìn)行合作”。否則，經(jīng)銷商會不愿意簽這樣的經(jīng)銷合同的。

九、制造商要不斷提升自身的品牌價值

最終，經(jīng)銷商是否有意愿和制造商合作，是看經(jīng)銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業(yè)處于前列的？你的品牌是不是能得到消費者認(rèn)可？消費者選購你產(chǎn)品的理由是什么嗎？你公司將來的發(fā)展前景是怎樣的？

為什么可口可樂對經(jīng)銷商的要求會這么“?！?？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當(dāng)你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為制造商，應(yīng)該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。

第二篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)管理(第4版)》講述了：德國企業(yè)經(jīng)營管理理論一直在國際學(xué)術(shù)界有很大的影響。20世紀(jì)五六十年代德國的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業(yè)組織理論、成本理論和一般企業(yè)經(jīng)營管理學(xué)方面對美、日、英、法等國理論界均有深遠(yuǎn)的影響，并對德國戰(zhàn)后的經(jīng)濟復(fù)興作出了巨大的貢獻(xiàn)。

第三篇：中小企業(yè)管理專題

一、對中小企業(yè)的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數(shù)，②資產(chǎn)（資本）額，③營業(yè)額

二、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中的作用：1中小企業(yè)是我國經(jīng)濟持續(xù)增長的重要保障 2中小企業(yè)是我國市場經(jīng)濟的主導(dǎo)力量 3搞活中小企業(yè)是深化國有企業(yè)改革的前提條件 4中小企業(yè)是增加就業(yè)、穩(wěn)定社會的重要力量 5中小企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量 6中小企業(yè)是農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和地方財政的重要財源

三、中小企業(yè)在發(fā)展中面臨的問題

⑴制約我國中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題：1產(chǎn)出規(guī)模小，資金缺乏，資本構(gòu)成較低，財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理 2技術(shù)創(chuàng)新乏力 3人才缺乏，職工素質(zhì)較低

⑵中小企業(yè)發(fā)展自身素質(zhì)的問題：1競爭力較弱，受市場和外部沖擊較大 2企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革不到位 3設(shè)備落后，技術(shù)水平較低 4企業(yè)經(jīng)營管理水平低

⑶中小企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境問題：1缺乏統(tǒng)一的權(quán)威的管理機構(gòu) 2促進(jìn)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的政策法規(guī)實施體系不健全，市場秩序很不規(guī)范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護(hù)主義 5社會化服務(wù)體系不健全，服務(wù)機構(gòu)整體素質(zhì)偏低 6公共信息基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，信息流通不暢 7中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)

四、創(chuàng)建中小企業(yè)的原因

⑴實現(xiàn)自我理想：1利潤回報 2獨立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產(chǎn)品

⑵實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：1服務(wù)目標(biāo) 2利潤目標(biāo) 3社會目標(biāo) 4增長目標(biāo)

五、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)機遇 ：市場機遇，獲得相關(guān)的信息、技術(shù)和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環(huán)境

六、中小企業(yè)的組織形式

⑴獨資企業(yè)（個體戶）：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業(yè)，承擔(dān)無限責(zé)任。

優(yōu)點：①創(chuàng)辦手續(xù)簡單 ②籌辦費用最低 ③稅后利潤都?xì)w自己所有 ④享受優(yōu)惠稅收待遇，企業(yè)主只交個人收入所得稅 ⑤不必對外公開人好信息 ⑥行政干預(yù)少 ⑦可以隨自己的意愿按照個人的方式經(jīng)營企業(yè)，實現(xiàn)個人目標(biāo)

缺點：①業(yè)主對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任②個人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個人能力有限，可能會感到很孤單④企業(yè)與所有者是統(tǒng)一體，企業(yè)的存在取決于企業(yè)主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業(yè)--優(yōu)點：①可以獲得較高的啟動資金②合伙人可以互相鼓勵，并能夠分擔(dān)責(zé)任③合伙人之間可以形成技能互補④與有限公司相比，資本、資產(chǎn)經(jīng)營范圍等不受限制

缺點：①不論是誰的過失，每個合伙人都對公司的債務(wù)負(fù)責(zé)②可能發(fā)生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產(chǎn)，合伙人關(guān) 系即自動解除

⑶公司制企業(yè)

優(yōu)點：①股東的有限責(zé)任②公司制是籌集資金的最有效的企業(yè)法律形式③企業(yè)壽命可以延續(xù)很久④所有權(quán)轉(zhuǎn)移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會監(jiān)督⑦通用性

缺點：①組建工作較復(fù)雜，開辦費用高②雙重稅負(fù)③對管理人員的激勵因素會逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業(yè)：合資企業(yè)、中小企業(yè)集群

⑸公司制與獨資企業(yè)和合伙企業(yè)的最基本區(qū)別：1公司是法人企業(yè)，而獨資企業(yè)和合伙企業(yè)是自然人企業(yè) 2公司的財產(chǎn)屬于公司所有，不是股東個人所有 3公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)由公司自己的組織機構(gòu)執(zhí)行，與股東本人沒有直接關(guān)系 4公司是法人，在法律上具有獨立的人格，有權(quán)以自己的名義從事經(jīng)營活動并參與其他有關(guān)的民事活動。

七、收購中小企業(yè)

1、收購中小企業(yè)的原因：⑴減少新建企業(yè)面對的不確定性和難以預(yù)料的困難⑵獲得正在運行的企業(yè)及其企業(yè)關(guān)系⑶以低廉的成本價格購買

2、收購中小企業(yè)的步驟：⑴掌握目標(biāo)企業(yè)的背景資料，了解購買現(xiàn)有企業(yè)的原因⑵尋找可購買的企業(yè)⑶調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的可行性⑷精確評估目標(biāo)企業(yè)的價值⑸買賣談判和達(dá)成交易

八、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的功能

1、供內(nèi)部人員使用：⑴為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)藍(lán)本⑵為本企業(yè)員工提供指導(dǎo)意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應(yīng)商的有效工具⑵為投資者提供一個詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖⑶是一種能預(yù)測和評價企業(yè)發(fā)展進(jìn)度的工具

九、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃的要素結(jié)構(gòu)：封面、摘要、目錄、企業(yè)歷史背景、企業(yè)說明、市場定位、產(chǎn)品或服務(wù)說明、管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)數(shù)據(jù)、附錄。

十、（論述題）中小企業(yè)融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創(chuàng)業(yè)者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業(yè)主要本著利潤最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產(chǎn)和負(fù)債，運用自籌資金的黃金法則。

3、爭取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會籌集資金，得到企業(yè)外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產(chǎn)證劵化融資、中小企業(yè)非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機構(gòu)。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機構(gòu)貸款。

十一、推進(jìn)信息化戰(zhàn)略的條件：

1、決策者的認(rèn)識

2、管理基礎(chǔ)

3、資金和人員保證。（自己對照書看一下相關(guān)知識）

十二、企業(yè)核心專長理論：是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術(shù)。三個標(biāo)準(zhǔn)：第一、核心競爭力必須為市場所認(rèn)可，即能提供進(jìn)入相關(guān)潛在市場的機會；第二，核心競爭力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價值來擴大客戶的利益；第三，核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的優(yōu)勢得以持續(xù)。

十三、核心專長對中小企業(yè)的意義：

1、核心專長可以為企業(yè)的成長提供指導(dǎo)

2、核心專長是企業(yè)多元化發(fā)展的核心基礎(chǔ)

3、核心專長能夠為企業(yè)帶來獨特的競爭優(yōu)勢

4、核心專長戰(zhàn)略地位的檢驗。

十四、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點：1中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在許多產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位2中小企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新活動具有充分的活力3中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的周期相對較短4中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)出較高的效率5中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更有賴于與外界的合作6中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要政府的大力支持

十五、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的運作：

（一）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的設(shè)計

1、信息調(diào)研

2、預(yù)測分析

3、優(yōu)劣勢分析

4、初步制定戰(zhàn)略

5、方案論證和修正

6、執(zhí)行決策

（二）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇 1技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的分類 ：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新

2、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的選擇原則：

（三）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略類型：

1、進(jìn)攻型、防御型和游擊型戰(zhàn)略

2、領(lǐng)先、緊跟、跟隨戰(zhàn)略

十六、國際市場定價策略：

（一）影響定價的因素：

1、對外定價應(yīng)考慮的因素

2、根據(jù)定價目標(biāo)需選用的定價策略的類型。

（二）中小企業(yè)進(jìn)入國際市場的價格策略需要注意的問題：

1、選用價格術(shù)語時必須考慮風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題以及相應(yīng)的運輸方式結(jié)合。

2、價格策略和產(chǎn)品策略相結(jié)合，培育自己的名牌。

十七、中小企業(yè)國際經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇：

（一）中小企業(yè)國際化的狀況：

1、中小企業(yè)是一支重要的出口力量

2、中小企業(yè)是我國引進(jìn)外資和對外投資的主體。

（二）中小企業(yè)國際化經(jīng)營的問題：

1、缺乏強烈的跨國經(jīng)營欲望和動力

2、經(jīng)營管理水平低下

3、技術(shù)創(chuàng)新能力弱

4、企業(yè)人員國際化經(jīng)營素質(zhì)不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國際競爭力差

（三）中小企業(yè)國際化經(jīng)營的選擇依據(jù)：

1、積極利用相對的技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢選擇投資行業(yè)，進(jìn)入適宜的區(qū)域范圍從事跨國經(jīng)營活動

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場，增強占領(lǐng)這些市場的跨國經(jīng)營能力

3、注意選準(zhǔn)跨國經(jīng)營的合資、合作伙伴

4、注意發(fā)揮中小企業(yè)聯(lián)合優(yōu)勢，增強 其實力和競爭能力

5、注意跨國經(jīng)營的風(fēng)險防范

6、注意實施跨國經(jīng)營的可行性

（四）中小企業(yè)國際化經(jīng)營的發(fā)展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設(shè)備管理與控制（了解課本318-320頁的表）

十九、質(zhì)量管理與控制的方法

全面質(zhì)量管理重視和貫徹實施ISO9000

質(zhì)量管理的方法⑴質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法：①抽樣驗收②統(tǒng)計生產(chǎn)過程控制③質(zhì)量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質(zhì)量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調(diào)查表新七種①關(guān)聯(lián)圖法，又叫關(guān)系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統(tǒng)圖④矩陣圖法⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質(zhì)量控制的新方法 ：⑴質(zhì)量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風(fēng)暴法⑸六西格瑪法⑹水平對比法⑺業(yè)務(wù)流程再造

二十、中小企業(yè)常見危機的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業(yè)無法控制因素⑵某些已存在的與結(jié)構(gòu)性有關(guān)的因素⑶企業(yè)可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤下降 3企業(yè)的大客戶發(fā)生危機 4貿(mào)然進(jìn)入陌生領(lǐng)域 5企業(yè)對外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性和合理性，控制財務(wù)收支的數(shù)量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內(nèi)結(jié)算的一種貨幣 3制度控制 4標(biāo)準(zhǔn)成本法 5責(zé)任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對象分類

⑴流轉(zhuǎn)稅類：是以商品生產(chǎn)、商品流通和勞動服務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征收稅對象的一類稅收。增值稅、消費稅、營業(yè)稅、關(guān)稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對象的一類稅收。

企業(yè)所得稅、個人所得稅、農(nóng)牧業(yè)稅

⑶財產(chǎn)稅類：是以納稅人擁有的財產(chǎn)數(shù)量或財產(chǎn)價值為征稅對象的一類稅收。房產(chǎn)稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮(zhèn)土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會資源為征稅對象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國家為了實現(xiàn)某種特定目標(biāo)，以納稅人的某些特定行為為征稅對象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購置稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業(yè)品、商業(yè)零售、交通運輸、服務(wù)性業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征稅對象的各種稅收的總稱。⑵關(guān)稅類：是指對進(jìn)出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農(nóng)業(yè)稅：是指參與農(nóng)業(yè)收入分配和調(diào)節(jié)農(nóng)業(yè)的各種稅收的總稱

3.按征收權(quán)限和收入支配權(quán)限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計稅標(biāo)準(zhǔn)分類

⑴從價稅類⑵從量稅類⑶復(fù)合稅類

二十三、中小企業(yè)信用管理現(xiàn)狀：

（一）中小企業(yè)信用現(xiàn)狀：

1、中小企業(yè)“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業(yè)信用不足

4、生產(chǎn)信用缺失

5、財務(wù)信用缺失

（二）中小企業(yè)信用管理方面存在的問題：

1、中小企業(yè)信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)發(fā)生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術(shù)落后

5、信用管理重點嚴(yán)重滯后

6、缺乏經(jīng)過專門訓(xùn)練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調(diào)查職能、信用評估職能、信用監(jiān)控職能。

信用管理模式：財務(wù)部兼管信用的模式、銷售部門負(fù)責(zé)信用管理的模式、獨立的信用管理機構(gòu)模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔(dān)保品和環(huán)境狀況構(gòu)成。

第四篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)績效考核起步之基：

目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業(yè)來說，是比較容易實施的，可以說時中小企業(yè)在績效管理上實現(xiàn)規(guī)范化的起步之基礎(chǔ)。筆者在為企業(yè)提供績效管理咨詢服務(wù)的過程中，深刻的體會到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復(fù)雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，實施起來難度大、效果差。這里，以服務(wù)過的兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標(biāo)管理法的應(yīng)用。

企業(yè)A：A公司是一家民營企業(yè)，從事包括貿(mào)易、地產(chǎn)、擔(dān)保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，員工人數(shù)不足200人。和中國諸多民營企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務(wù)和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔(dān)保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內(nèi)新收購的業(yè)務(wù)，對于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行統(tǒng)一管理，調(diào)動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業(yè)B：B公司是一家省屬國有企業(yè)，從事智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據(jù)自身所在行業(yè)特點進(jìn)行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎(chǔ)薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計之后，針對兩家公司存在的管理基礎(chǔ)薄弱、員工積極性不高等問題設(shè)計了針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標(biāo)管理法。

目標(biāo)管理法實施的主要流程包括：（1）被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門（或崗位）職責(zé)，和上級領(lǐng)導(dǎo)共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據(jù)SMART原則對核心工作和例行工作進(jìn)行梳理；（2）被考核者按計劃開展工作，上級領(lǐng)導(dǎo)對被考核者進(jìn)行工作跟蹤指導(dǎo)；（3）在第N+1月初，針對第N月的工作進(jìn)行總結(jié)，對于沒有完成工作的原因進(jìn)行解釋；（4）考核者對被考核者在第N月內(nèi)的工作情況進(jìn)行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法考核的主要維度包括：（1）針對部門來講，主要是考核部門的任務(wù)績效（工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率）；（2）針對部門正職來講，主要是考核任務(wù)績效、管理績效（如部門氛圍和下屬培養(yǎng)）、工作能力和周邊績效（合作水平）；（3）針對部門副職來講，主要考核任務(wù)績效、管理績效和工作能力；（4）針對部門員工來講，主要考核任務(wù)績效、工作能力和工作態(tài)度。

目標(biāo)管理法考核的考核關(guān)系包括：（1）分管副總對部門和部門正職進(jìn)行初步考核，總經(jīng)理對部門進(jìn)行復(fù)評，兩者的評分比例為6：4；（2）部門正職對部門副職和部門員工進(jìn)行初步考核，分管副總對其進(jìn)行復(fù)評，兩者的評分比例為6：4.目標(biāo)管理法考核結(jié)果的應(yīng)用包括：（1）月度績效工資發(fā)放。設(shè)定月度績效工資基數(shù)，根據(jù)考評結(jié)果確定績效調(diào)整系數(shù)。如行政專員月度績效工資基數(shù)為800元，考評結(jié)果對應(yīng)的調(diào)整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調(diào)整。如對于1年內(nèi)連續(xù)10個月度績效達(dá)到90分的員工，下一在其所在薪級內(nèi)上調(diào)兩檔。

（3）職位晉升。如對于連續(xù)兩年績效考核達(dá)到90分且具備主管能力和水平的員工進(jìn)行晉升。（4）其他應(yīng)用等。

以上是針對所兩家管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)設(shè)計的目標(biāo)管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結(jié)合的方式，可以減少被考核者的相關(guān)工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調(diào)整等等，這些問題需要在實施過程當(dāng)中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果適時修改工作計劃。對于企業(yè)的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標(biāo)管理法開始進(jìn)行績效考核，可以為以后做大做強、管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。

第五篇：中小企業(yè)管理

韓國技術(shù)洗衣店CIS設(shè)計（名稱：韓式潔出干洗店）

MI設(shè)計：

理念：服務(wù)的質(zhì)量是信譽的保證

宗旨：為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)

精神：團(tuán)結(jié)、求實、勤懇

目標(biāo)：在中國市場遍地開花，建輝煌洗衣王國

口號：四專是我們的承諾，三心是我們的態(tài)度。（專注、專業(yè)、專心、專精；愛心、細(xì)心、耐心）

信念：綠色健康，保護(hù)環(huán)境，保護(hù)皮膚，保護(hù)面料

服務(wù)承諾：只要您對我們的服務(wù)不是很滿意，我們一定服務(wù)到您完全滿意為止。BI設(shè)計：

企業(yè)環(huán)境：

1、物理環(huán)境：店面大招牌為白底綠字，中間為企業(yè)LOGO；店面裝飾整潔，墻面以白色綠色為主；店內(nèi)空氣彌漫的是淡淡的清香味（味道不能很濃重）；墻壁上懸掛少許能體現(xiàn)韓國特色的壁畫或者掛飾；左邊靠墻擺放一排白綠相間的凳子，供顧客休息；洗衣間保持潔凈，顧客想?yún)⒂^的可由工作人員帶領(lǐng)；洗衣店內(nèi)區(qū)域劃分明顯，主要分后堂洗衣區(qū)域以及前堂取衣已經(jīng)收衣處；

2T恤，印有綠色店面LOGO標(biāo)識；微笑面對顧客，顧客一進(jìn)門，就熱情招呼（不一定要是歡迎光臨，可以是早上好之類的，用韓語打招呼）；店長著白色襯衫，綠色領(lǐng)帶，對待員工也應(yīng)微笑關(guān)懷，合作氛圍為輕松、和諧。

員工教育：一般職工教育。對新進(jìn)員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，達(dá)到工作規(guī)范。掌握熟練掌握洗衣店內(nèi)各項程序的操作、服務(wù)流程。

員工行為規(guī)范化。：服務(wù)態(tài)度：面對顧客微笑；與顧客打招呼，可以是歡迎光臨，也可以是早午晚安，由韓語說出；

工作規(guī)范： 服務(wù)流程：負(fù)責(zé)從顧客那拿衣物的要在顧客在場時檢查衣物是否完好，以及衣袋內(nèi)是否有物品； 負(fù)責(zé)洗衣的，如果顧客沒有特定要求要對不同衣服進(jìn)行分類洗；

負(fù)責(zé)燙熨的也要對衣物不同進(jìn)行不同的護(hù)理； 最后檢查衣物的要對潔凈度以及義務(wù)是否破損最詳細(xì)檢查，如果沒檢查出來，顧客指出的，要對其進(jìn)行獎金扣除；

收發(fā)全面檢查；分類檢查；預(yù)洗檢查；機洗檢查；整形熨燙；復(fù)核包裝 面對服務(wù)問題解決方式：前柜與顧客直接接觸的員工，如果顧客有不滿意的，首先道歉，并表示可以再為其免費服務(wù)一遍。顧客還是不滿意的，為其退全款。

VI設(shè)計：

企業(yè)LOGO

:

顧客取衣服時袋子的VI設(shè)計：袋子為短袖T恤形狀，底色為白色，字為綠、黑色，中間為企業(yè)LOGO，上面印企業(yè)口號。

店內(nèi)各種指示牌LOGO設(shè)計：取衣處收衣處等店內(nèi)指示性標(biāo)牌，大小規(guī)格統(tǒng)一，顏色也為白色綠色為主，字跡為黑色，也一定印有企業(yè)LOGO。