第一篇：《初為領(lǐng)導(dǎo)》讀后感

《初為領(lǐng)導(dǎo)》讀后感

從出色的業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型成為主管，需要一個(gè)心里轉(zhuǎn)換的過程，最快適應(yīng)其管理角色，對(duì)己、對(duì)下屬、對(duì)企業(yè)都是一件快樂的事，否則，是一件痛苦和糾結(jié)的事，會(huì)影響團(tuán)隊(duì)和諧順利發(fā)展。即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。的確，作為剛剛步入領(lǐng)導(dǎo)地位的職員來說，這些都是最容易犯的錯(cuò)誤！通過這篇文章我們可以有效地預(yù)防或提醒自己少走彎路，這樣既避免自己工作上的失誤提高工作效率，又可以給自己指明一條正確的職場(chǎng)路子。

在這篇文章中提到新經(jīng)理對(duì)管理工作有5種錯(cuò)誤的想法這5種誤解的前三種是：

1、誤以為管理者手握重權(quán)。

2、誤以為權(quán)力源自管理者的職位。

3、誤以為管理者必須控制自己的直接下屬。

第一點(diǎn)說不要誤以為作為管理者就獲得了重權(quán)，其實(shí)很多新經(jīng)理都會(huì)觸犯這一點(diǎn)，剛剛獲得的管理職位賦予了他們很大的職權(quán)。實(shí)際上，管理者生活在一張互相依賴的關(guān)系網(wǎng)中。只有新經(jīng)理拋開權(quán)力神話時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于第二點(diǎn)就是在基于第一點(diǎn)的基礎(chǔ)上衍生出來的錯(cuò)誤想法。因?yàn)檫@種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法。實(shí)際上新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給下屬布臵任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。

事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)指令。有些新經(jīng)理承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們?cè)趩T工中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權(quán)威。

作為員工時(shí)，習(xí)慣聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，按計(jì)劃完成工作任務(wù)，每天忙忙碌碌，習(xí)以為常。作為優(yōu)秀員工，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，工作技能嫻熟，創(chuàng)意創(chuàng)新，獲得晉升，而初次走上管理崗位時(shí)，一開始在忙碌中，往往茫然，追問自己急需做什么，怎么做，擔(dān)心自己犯錯(cuò)，影響面子、職位。同時(shí)往往認(rèn)為自己手中有了支配別人活動(dòng)的權(quán)利。

大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，因?yàn)樗麄兒ε氯绻荒鼙M早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。希爾教授指出，實(shí)際上，管理者越愿意與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。

我明白當(dāng)我們初為經(jīng)理時(shí)會(huì)面臨很多在之前作為職員從未有過的壓力或者問題。這些都是正常的，只有適應(yīng)它并堅(jiān)持下去我們就一定會(huì)勝任它。

初為經(jīng)理，首先是面臨的是下屬對(duì)你的信任，而威信非來自你目前的職位。古老的道理還是有用，管理在明德，在親民，在止于至善。上善若水，管理者要處下，要包容。從出色的業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)型成為主管，說明你的業(yè)務(wù)能力已具備，但作為經(jīng)理，能力和德行要兼修。信任來自德行和能力。厚德才能載物。得到下屬信任，你自然擁有權(quán)利。要得到下屬的信任，你自然擁有權(quán)利。要得到下屬的信任，作為經(jīng)理長(zhǎng)

存的心態(tài)：出了問題，責(zé)任首先是自己的，而取得成果，成績(jī)首先是大家的，否則，下屬給予領(lǐng)導(dǎo)的只是表面的承諾，背后的對(duì)抗。作為經(jīng)理，要學(xué)會(huì)真誠(chéng)的感恩，是大家給你提供了創(chuàng)造成績(jī)的平臺(tái)。初為經(jīng)理，要學(xué)會(huì)適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而管理環(huán)境，平衡關(guān)系。初為經(jīng)理，不要傲慢，不是什么都看不順眼，誰都不行，只有自己行。要不急不躁，習(xí)慣也有慣性，要給下屬漸進(jìn)的過程，允許下屬在善意的失誤中，成長(zhǎng)，成熟。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)受種種客觀因素的制約，不可能將所有各類優(yōu)秀的人才都匯集到一起給你。各類精英聚焦一起，若搭配不好，又沒有團(tuán)隊(duì)文化，反倒容易出現(xiàn)問題。而上級(jí)有上級(jí)的困難，也不可能要求上級(jí)給你單獨(dú)配臵各類優(yōu)秀人員，所以，初為經(jīng)理，要結(jié)合部門的實(shí)際情況，利用好現(xiàn)有的人力資源，用人所長(zhǎng)，學(xué)會(huì)整合資源，搭配資源，形成拳頭，最有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。初為經(jīng)理，管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，不要擔(dān)心自己的缺點(diǎn)暴露給別人，要放下面子，學(xué)會(huì)從上級(jí)那得到幫助。聚大家之長(zhǎng)，為己所用，而向領(lǐng)導(dǎo)提出問題的前提，是你要有解決思路，即使你的思路可能不成熟，不能只是反映問題，讓領(lǐng)導(dǎo)看著辦；初為經(jīng)理，人事環(huán)境初變，可能事事親歷親為，疲憊不堪，為此，要學(xué)會(huì)授權(quán)，學(xué)會(huì)靈活而不失原則來處理問題。如果團(tuán)隊(duì)的人員特點(diǎn)尚待深入了解，自己的管理經(jīng)驗(yàn)尚待積累，授權(quán)則要掌握重點(diǎn)，不能形成撒手不管的局面，否則，即使自己勇于承擔(dān)責(zé)任，也會(huì)給團(tuán)隊(duì)，給企業(yè)造成損失；初為經(jīng)理，要敢于面對(duì)周遭人事的心理和環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，要適應(yīng)它，并調(diào)整它。隨著管理深入，發(fā)現(xiàn)問題，勇于做出調(diào)整變革，保證團(tuán)隊(duì)和諧、梯次的發(fā)展。初為經(jīng)理，心量要大，善學(xué)習(xí)，不保守，要協(xié)助下屬成功。心有多大，舞臺(tái)有多大，心大而空，能容人，能容事，能容知識(shí)。培養(yǎng)大局觀，逐步學(xué)會(huì)站在山頂看問題。懷有忠誠(chéng)，視企業(yè)憂患，為己憂患。同時(shí)，初為經(jīng)理，也要學(xué)會(huì)管理你的上級(jí)，充分發(fā)揮好上級(jí)的長(zhǎng)處，變團(tuán)隊(duì)所用。

做為經(jīng)理，要不斷完善自己，要做道理，不是懂道理，知行合一，努力做到動(dòng)機(jī)至善，私心了無。

第二篇：初為領(lǐng)導(dǎo)

2011 哈佛<<商業(yè)評(píng)論 >> 學(xué)習(xí)計(jì)劃文章推薦 第1 期

初為領(lǐng)導(dǎo)

作者 : 琳達(dá)· 希爾（Linda A.Hill）

學(xué)習(xí)導(dǎo)讀：

當(dāng)別人的領(lǐng)導(dǎo)絕非易事。對(duì)于絕大部分新經(jīng)理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美國(guó)某證券公司一位新任分公司經(jīng)理的感言： “ 我實(shí)在無法用言語形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺。一天前，你還沒有孩子?？蛇^了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)。”

所有的企業(yè)高管和領(lǐng)袖也都曾經(jīng)有過初為經(jīng)理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

過去一個(gè)世紀(jì)里，全世界最聰明的學(xué)者一直在研究人何以勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)工作，并把自己最了不起的研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這里推薦的是一百年來最值得新經(jīng)理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經(jīng)成為管理學(xué)、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的經(jīng)典必讀文獻(xiàn)，值得每一位有志于管理和領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)人士永久珍藏，終身閱讀。本文作者琳達(dá)· 希爾是哈佛商學(xué)院最資深的教授之一，她是哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為學(xué)兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的首席 教授。過去十五年里，希爾教授專注于研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人，《初為領(lǐng)導(dǎo)》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學(xué)習(xí)管理比大多數(shù)新經(jīng)理預(yù)想得還要困難，這個(gè)過程充滿了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經(jīng)理對(duì)管理工作有一些錯(cuò)誤的期望。如果他們能夠及早認(rèn)清以下錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，就可以大大提高自己成功的幾率。

這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

（一）、誤以為自己掌握著重要權(quán)力。實(shí)際上新經(jīng)理并沒有獲得新的權(quán)力，只是陷入各種互相依存的關(guān)系之中；

（二）、誤以為權(quán)力源自自己的職位。實(shí)際上新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)指令。有些新經(jīng)理承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話；

（三）、誤以為必須控制自己的直接下屬。大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己。實(shí)際上，服從不等于承諾。管理者越愿意與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大；

（四）、誤以為自己必須和每個(gè)下屬建立良好的個(gè)人關(guān)系。許多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，如果自己能與每名下屬建立良好的關(guān)系，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作。實(shí)際上，管理團(tuán)隊(duì)中的每一名成員與管理團(tuán)隊(duì)根本是兩回事。新經(jīng)理應(yīng)該把重心放在建立團(tuán)隊(duì)上；

（五）、誤認(rèn)為管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利。事實(shí)上，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任向超出自己正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理很少尋求幫助。希爾教授認(rèn)為，造成這個(gè)現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案。也許這才是每名新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到的第一個(gè)錯(cuò)誤。

內(nèi)容摘要：

即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。不過，這個(gè)考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人感到遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

在過去15 年左右的時(shí)間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。她發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，使得轉(zhuǎn)型過程變得很艱難。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

管理者掌握著重要權(quán)力 很多新經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為，管理職位賦予了他們更多的職權(quán)，以及隨之而來的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來。實(shí)際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級(jí)管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種沒完沒了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所處的外部環(huán)境。

權(quán)力源自管理者的職位 很多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力來自自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的方法。

但是，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)的指令。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們?cè)谙聦佟⑼?jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權(quán)威。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無法開展有效授權(quán)。

管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系 在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個(gè)下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會(huì)如何駕馭團(tuán)隊(duì)的力量，如果只是關(guān)注與單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，那將會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)的過程造成損害。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 這個(gè)任務(wù)非常艱巨，很可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。但是，新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任發(fā)起能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

成為上司的路程很艱難，幸運(yùn)的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長(zhǎng)。

高管點(diǎn)評(píng)：

給初為領(lǐng)導(dǎo)者的贈(zèng)言

黃維義

作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須賺取別人的尊重 當(dāng)公司給了你一個(gè)職位，千萬不要認(rèn)為自己就有了某種特權(quán)。對(duì)于新當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的人，千萬不要以為自己擔(dān)任某個(gè)職位后下屬就一定要尊重自己，這是一種十分錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我們每個(gè)人要賺取他人的尊重就要靠自己的表現(xiàn)。其實(shí)我們自己作下屬的心態(tài)也是這樣的，只有老板的表現(xiàn)值得我們尊重，我們才會(huì)真正的尊重老板。事實(shí)上，尊重是一個(gè)相互的行為，領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬、下屬尊重領(lǐng)導(dǎo)，最終得益的是雙方，甚至可能成為永遠(yuǎn)的好朋友。作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系的處理很重要 以我自己為例，我面對(duì)的關(guān)系網(wǎng)是3D 立體，甚至是五、六維的，包括中華煤氣、中華煤氣國(guó)際、港華投資和港華燃?xì)馔顿Y、區(qū)域、合資公司的，還有本部與總部之間的關(guān)系，功能部門與合資公司的關(guān)系，合資公司的中方股東的關(guān)系，還有合資公司的員工關(guān)系等等。面對(duì)這么復(fù)雜的關(guān)系，我認(rèn)為處理的方法沒有書本可以教，只有一些基本的原則，就是 誠(chéng)信和負(fù)責(zé)任。誠(chéng)信可以讓所有人都能接受認(rèn)可你?？县?fù)責(zé)任很重要，尤其是當(dāng)出了問題的時(shí)候。這樣你的下屬才能放心去做事，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)授權(quán)了，就不用想著什么事都要先問問領(lǐng)導(dǎo)，自己考慮清楚了，就去做。如果當(dāng)中發(fā)生了突發(fā)的情況使得結(jié)果不如預(yù)期，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)起責(zé)任，而不應(yīng)將錯(cuò)誤歸咎于下屬，因?yàn)槟愕穆毼粵Q定了你是負(fù)得起這個(gè)責(zé)任的，而不是你的下屬。作為領(lǐng)導(dǎo)，要多照顧下屬的感受 我自己也是別人的下屬，所以我很能體會(huì)做下屬的感受。領(lǐng)導(dǎo)首先要做好的是平衡，不能讓下屬感覺到你和某些人特別親近，這樣會(huì)疏遠(yuǎn)其他人，容易形成小圈子。領(lǐng)導(dǎo)還要懂得處理下屬的情緒。人都是喜歡比較的，比如當(dāng)調(diào)薪時(shí)，無論是拿得少的還是拿得多的人，都覺得自己拿的少了，容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一定要及時(shí)察覺，在情緒沒有累積發(fā)展到對(duì)抗的程度，就要和下屬溝通，安慰和解釋，及早消除負(fù)面情緒。我有時(shí)候很同情一些同事，捧著一份文件，不知道找誰可以處理，很是為難。碰到這種情況我都會(huì)主動(dòng)承擔(dān)，有時(shí)下屬很難處理的事情，我一兩個(gè)電話就可以搞定，所以我愿意 幫助下屬解決他們的難題。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是應(yīng)當(dāng)知道所有的答案，碰到問題應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)向你的上司求助 常有新經(jīng)理遇到問題不敢講，只有當(dāng)事情發(fā)展到不可收拾的境地才會(huì)向上司匯報(bào)，這其實(shí)完全沒有必要。這也許是亞洲人的特點(diǎn)。亞洲人傾向于隱忍和沉默，不愿意發(fā)言，害怕丟人，我自己以前也是一樣的。但是發(fā)現(xiàn)這樣影響到了自己的求知欲、人際交往以及領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，后面努力做了改變，如果 遇到難題就立刻去尋求幫助。比如我在工程方面遇到不懂的問題，我會(huì)直接問陳永堅(jiān) 先生，然后大家一起坐下來討論直到問題解決。我常本著一種心態(tài)，即 “ 所有人都是愿意幫助他人的”，很少人是故意去害人的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，第一要改變的是心態(tài)，要相信問人絕對(duì)不是丑事，包括問老板。如果老板說 “ 這個(gè)我不知道，不要問我”，這樣的老板也不值得追隨。老板把每個(gè)人放在某個(gè)職位上是經(jīng)過了充分考慮的，是根據(jù)我們平時(shí)的能力表現(xiàn)來評(píng)估的，而不是根據(jù)我們問的問題來評(píng)估的。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā)言 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何自我表現(xiàn)。我常在會(huì)議上觀察每個(gè)人的表現(xiàn)，總是沉默不語的人能力再好也有限。如果每個(gè)話題都參與、積極發(fā)言并且言之有理的人，我會(huì)認(rèn)為這個(gè)人不錯(cuò)。我評(píng)估同事的一個(gè)方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群當(dāng)中，他如何與人溝通，如何打開話題。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā) 言，與人坦誠(chéng)溝通，如果自己都害羞還怎么帶隊(duì)呢？

最后，對(duì)于每個(gè)關(guān)注自己職業(yè)生涯發(fā)展的同事，我建議大家在年輕的時(shí)候，20-30 歲時(shí)，可以多鉆研自己的專業(yè)。但隨著年齡的增長(zhǎng)，到了 40 歲以后，而且在管理上希望自己再上一個(gè)臺(tái)階的，就一定要學(xué)會(huì) 擴(kuò)大自己的視野和知識(shí)，看得要寬廣

一點(diǎn)。因?yàn)樵礁叩穆毼恍枰膶I(yè)知識(shí)的比例就越少，視野和其他領(lǐng)域知識(shí)的比例就越高，而且可以利用自己的專業(yè)去獲取其他領(lǐng)域的知識(shí)，這樣可以為自己開創(chuàng)更廣闊的空間，這也是領(lǐng)導(dǎo)人的水平體現(xiàn)之一。

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)

測(cè)試題一：管理者的權(quán)力來自于何處？

[ ] A.管理者在企業(yè)等級(jí)制度中的職位

[ ] B.管理者的專業(yè)技能

[ ] C.管理者以前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)

[ ] D.管理者的品質(zhì)：做正確之事的意愿

[ ] E.管理者的能力：知道如何做正確的事

測(cè)試題二：按照本文的研究，下列哪些陳述體現(xiàn)了合格經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)？

[ ] A.“ 必須讓我的下屬服從我?！?/p>

[ ] B.“ 我的任務(wù)是與每一位下屬建立關(guān)系。”

[ ] C.“ 我的工作是確保運(yùn)營(yíng)順利。”

[ ] D.“ 我需要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出最大的潛力。”

[ ] E.“ 為了提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，我有責(zé)任發(fā)起變革?！?/p>

管理箴言

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過實(shí)踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗(yàn)，尤其是負(fù)面的體驗(yàn)。大多數(shù)明星員工個(gè)人很少犯錯(cuò)，但他們必須明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。

思考題

1)經(jīng)理崗位的特點(diǎn)是什么？

2)經(jīng)理的權(quán)力來自于何處？

3)經(jīng)理應(yīng)該期望從下屬那里得到什么？

4)經(jīng)理的管理重點(diǎn)是什么？

5)經(jīng)理面臨的最關(guān)鍵挑戰(zhàn)是什么？

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)答案

測(cè)試題一：DE測(cè)試題二： DE

主題: 2011年哈佛《商業(yè)評(píng)論》學(xué)習(xí)計(jì)劃-第2 期《幫幫你的新經(jīng)理》

2011哈佛<< 商業(yè)評(píng)論>> 學(xué)習(xí)計(jì)劃文章推薦 第2期

幫幫你的新經(jīng)理

作者:卡羅爾· 沃克（Carol A.Walker）

學(xué)習(xí)導(dǎo)讀：

原本是一個(gè)出色的專業(yè)人員，因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出而被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這在全世界都很常見。恭喜你！但是，走上管理崗位只是第一步。許多新經(jīng)理并沒有完全意識(shí)到自己的新責(zé)任。他們以為自己的使命是實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就，實(shí)際上作為領(lǐng)導(dǎo)，新的責(zé)任是幫助下屬實(shí)現(xiàn)成就；他們以為自己的價(jià)值在于親自拿到新的訂單，實(shí)際上作為領(lǐng)導(dǎo)，他們的主要任務(wù)是建設(shè)團(tuán)隊(duì)，而不是跳進(jìn)戰(zhàn)壕和敵人作戰(zhàn)?？蓱z的新經(jīng)理為了維護(hù)自己的尊嚴(yán)，往往會(huì)假裝鎮(zhèn)定，羞于求助。而在所有這一切手足無措中，對(duì)他們來說最難做的事情有 5 件： 有效授權(quán)；獲得上級(jí)支持；展現(xiàn)自信；進(jìn)行戰(zhàn)略思考；給予員工反饋。這聽起來似乎都是管理者的基本技能，每個(gè)新經(jīng)理應(yīng)該都已經(jīng)掌握。實(shí)際上，即使做到高管的人也往往會(huì)在這上面犯錯(cuò)。所以，如果你在這方面自覺有所欠缺，那非常正常，全世界的管理者在這五個(gè)方面都有提高的空間。本文作者卡羅爾 · 沃克為此專門創(chuàng)建了一個(gè)咨詢公司，只做一項(xiàng)業(yè)務(wù)：幫助新經(jīng)理迅速進(jìn)入角色。本文是她的經(jīng)驗(yàn)大集合。讀完本篇，你不僅會(huì)了解到自己的新角色，也會(huì)意識(shí)到你的大老板是如何看待你這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)的，你也會(huì)知道你的領(lǐng)導(dǎo)期待你在哪些方面迅速成長(zhǎng)，比其他新經(jīng)理更快進(jìn)入角色。

內(nèi)容摘要：

大多數(shù)組織都會(huì)把具有出色技術(shù)能力的員工提拔到管理崗位上去。但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識(shí)到，他們的任務(wù)不再是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒有意識(shí)到，建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往比做成一筆生意更重要。當(dāng)然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應(yīng)這些新情況時(shí)也可能遇到困難。而且，新任經(jīng)理通常都會(huì)有種不安全感 —— 雖然這很正常，但這種不安全感會(huì)加劇困難的程度，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要尋求幫助而猶豫不決，甚至當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領(lǐng)域時(shí)，仍然羞于向人求助。

由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關(guān)注的重點(diǎn)也是自己。他們會(huì)變得缺乏安全感，以自我為中心，不能適當(dāng)?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會(huì)導(dǎo)致信任崩潰、員工疏離、生產(chǎn)力下降。那么，應(yīng)該如何解決這些問題呢？本文中，作者討論了新任經(jīng)理通常會(huì)面對(duì)的 5 種挑戰(zhàn)：有效授權(quán)，獲得上級(jí)支持，展現(xiàn)自信，進(jìn)行戰(zhàn)略思考以及給予積極的反饋。有效授權(quán) 有效授權(quán)也許是新任經(jīng)理面臨的最困難的任務(wù)之一。幫助這些沒有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理進(jìn)行有效授權(quán)的第一步，就是讓他們理解自己的新角色。對(duì)于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯(cuò)誤地認(rèn)為新經(jīng)理們從一開始就對(duì)自己的新角色有了充分的理解。

獲得上級(jí)的支持 多數(shù)初次走上經(jīng)理崗位的人都把他們與上級(jí)的關(guān)系更多地看作是束縛與被束縛的關(guān)系，而不是伙伴關(guān)系。在這種情形下，新經(jīng)理的上級(jí)首先應(yīng)該清楚地說明對(duì)他們的期望。你應(yīng)該向他們解釋，你并不指望他們能解決所有的問題，錯(cuò)誤是難免的，但是

掩飾錯(cuò)誤的行為往往比錯(cuò)誤本身更糟糕。你還應(yīng)該把他們介紹給公司里其他可能對(duì)他們有幫助的經(jīng)理，鼓勵(lì)他們?cè)谛枰臅r(shí)候與這些人聯(lián)系。

展現(xiàn)自信 新經(jīng)理上任的頭幾個(gè)星期和頭幾個(gè)月，是他們?cè)趩T工心目中建立形象的關(guān)鍵時(shí)期。如果他們表現(xiàn)得不自信，就不大可能點(diǎn)燃下屬團(tuán)隊(duì)的激情、激發(fā)出下屬團(tuán)隊(duì)的能量。要讓他們牢記管理的核心原則是：下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。

進(jìn)行戰(zhàn)略性思考 高層管理者應(yīng)該向新任經(jīng)理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項(xiàng)必備的技能。對(duì)于剛剛擔(dān)任經(jīng)理的人而言，可能只有 10% 的工作是戰(zhàn)略性的，90% 的工作是戰(zhàn)術(shù)性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個(gè)比例會(huì)發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考和行動(dòng)。

給予積極的反饋 此外，新經(jīng)理還應(yīng)該對(duì)下屬進(jìn)行積極有效的反饋。永遠(yuǎn)不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個(gè)性，但是你可以要求他們改變行為。

授權(quán)、戰(zhàn)略性的思考、溝通—— 也許你會(huì)覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，經(jīng)理們?cè)诼殬I(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一個(gè)組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們培養(yǎng)這些技能，它就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得驚人的優(yōu)勢(shì)。

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)

測(cè)試題一：在你看來，以下哪些想法對(duì)于管理者來說是不適當(dāng)?shù)模?/p>

[ ] A.授權(quán)就應(yīng)該放手不管。

[ ] B.不應(yīng)該向上級(jí)尋求幫助。

[ ] C.在沒有信心的時(shí)候也要顯得信心十足。

[ ] D.對(duì)于需要幫助的下屬，要立刻施以援手。

[ ] E.避免和下屬談?wù)撍麄兊娜秉c(diǎn)。

測(cè)試題二：作為新經(jīng)理，你應(yīng)該學(xué)會(huì)：

[ ] A.有效向下屬授權(quán)

[ ] B.獲得上級(jí)支持

[ ] C.展現(xiàn)自信

[ ] D.進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)思考

[ ] E.給予下屬反饋

管理箴言

上任的頭幾個(gè)星期和頭幾個(gè)月，是新領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中建立形象的關(guān)鍵時(shí)期。有些新經(jīng)理表現(xiàn)得過于自負(fù)，還有些新經(jīng)理則會(huì)處處顯得不自信。下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。永遠(yuǎn)不要忘記這句古老的格言：你不可能要求人們改變個(gè)性，但是你可以要求他們改變行為。

思考題

1)不愿授權(quán)的新經(jīng)理通常有哪些癥狀？你有嗎？

2)怎樣才能獲得上級(jí)的支持？

3)如何在下屬面前樹立積極自信的形象？

4)戰(zhàn)略性思考和戰(zhàn)術(shù)性思考有何不同？你可以進(jìn)行哪些戰(zhàn)略性思考？

5)怎么對(duì)下屬進(jìn)行負(fù)面反饋？

學(xué)習(xí)小測(cè)驗(yàn)答案

測(cè)試題一：ABDE測(cè)試題二： ABCE

第三篇：初為領(lǐng)導(dǎo)

2011哈佛<<商業(yè)評(píng)論>>學(xué)習(xí)計(jì)劃文章推薦 第1期

初為領(lǐng)導(dǎo)

作者:琳達(dá)?希爾（Linda A.Hill）

學(xué)習(xí)導(dǎo)讀：

當(dāng)別人的領(lǐng)導(dǎo)絕非易事。對(duì)于絕大部分新經(jīng)理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同。正如美國(guó)某證券公司一位新任分公司經(jīng)理的感言：“我實(shí)在無法用言語形容。它很像當(dāng)你有了孩子時(shí)的感覺。一天前，你還沒有孩子?？蛇^了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照料小孩的一切知識(shí)?！?/p>

所有的企業(yè)高管和領(lǐng)袖也都曾經(jīng)有過初為經(jīng)理的日子。他們生命中獲得的第一份管理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身影響。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不斷影響自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)員工因?yàn)槌錾膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到提拔，卻無法成功地承擔(dān)管理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)損失。

過去一個(gè)世紀(jì)里，全世界最聰明的學(xué)者一直在研究人何以勝任管理和領(lǐng)導(dǎo)工作，并把自己最了不起的研究成果發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這里推薦的是一百年來最值得新經(jīng)理閱讀的十大哈佛文章，其中很多篇文章已經(jīng)成為管理學(xué)、心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的經(jīng)典必讀文獻(xiàn)，值得每一位有志于管理和領(lǐng)導(dǎo)的商業(yè)人士永久珍藏，終身閱讀。

本文作者琳達(dá)?希爾是哈佛商學(xué)院最資深的教授之一，她是哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和組織行為學(xué)兩個(gè)學(xué)科領(lǐng)域的首席教授。過去十五年里，希爾教授專注于研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人，《初為領(lǐng)導(dǎo)》一文就是她的主要研究成果。文章指出，學(xué)習(xí)管理比大多數(shù)新經(jīng)理預(yù)想得還要困難，這個(gè)過程充滿了痛苦和壓力，其主要原因在于，新經(jīng)理對(duì)管理工作有一些錯(cuò)誤的期望。如果他們能夠及早認(rèn)清以下錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，就可以大大提高自己成功的幾率。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

（一）、誤以為自己掌握著重要權(quán)力。實(shí)際上新經(jīng)理并沒有獲得新的權(quán)力，只是陷入各種互相依存的關(guān)系之中；

（二）、誤以為權(quán)力源自自己的職位。實(shí)際上新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給下屬布臵任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)指令。有些新經(jīng)理承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話；

（三）、誤以為必須控制自己的直接下屬。大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己。實(shí)際上，服從不等于承諾。管理者越愿意與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大；

（四）、誤以為自己必須和每個(gè)下屬建立良好的個(gè)人關(guān)系。許多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，如果自己能與每名下屬建立良好的關(guān)系，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作。實(shí)際上，管理團(tuán)隊(duì)中的每一名成員與管理團(tuán)隊(duì)根本是兩回事。新經(jīng)理應(yīng)該把重心放在建立團(tuán)隊(duì)上；

（五）、誤認(rèn)為管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利。事實(shí)上，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任向超出自己正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。

在成為老板這一令人畏懼的過程中，新經(jīng)理很少尋求幫助。希爾教授認(rèn)為，造成這個(gè)現(xiàn)象的部分原因是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老板的應(yīng)該知道所有問題的答案。也許這才是每名新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到的第一個(gè)錯(cuò)誤。內(nèi)容摘要：

即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)異常艱苦的旅程，需要不斷學(xué)習(xí)和自我提升。而第一次當(dāng)上司，就是這條路上的第一個(gè)考驗(yàn)。不過，這個(gè)考驗(yàn)看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人感到遺憾，因?yàn)檫@個(gè)轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗(yàn)日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。在過去15年左右的時(shí)間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。她發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，使得轉(zhuǎn)型過程變得很艱難。這些錯(cuò)誤觀點(diǎn)包括：

管理者掌握著重要權(quán)力 很多新經(jīng)理想當(dāng)然地認(rèn)為，管理職位賦予了他們更多的職權(quán)，以及隨之而來的更多自由和自主權(quán)。抱有這種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過來。實(shí)際上，他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級(jí)管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種沒完沒了且經(jīng)常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，接受必須應(yīng)付各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要管理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所處的外部環(huán)境。

權(quán)力源自管理者的職位 很多新經(jīng)理錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力來自自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的職位。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，認(rèn)為這是創(chuàng)造成績(jī)最有效的方法。

但是，新經(jīng)理很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布臵任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡(jiǎn)單地聽從上級(jí)的指令。新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)他們?cè)谙聦?、同?jí)管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權(quán)威。

管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學(xué)會(huì)服從，下屬就不會(huì)把他們當(dāng)回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會(huì)主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，管理者就無法開展有效授權(quán)。

管理者必須專注于建立良好的個(gè)人關(guān)系 在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所謂員工管理就是盡力與每個(gè)下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將管理團(tuán)隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。新經(jīng)理必須學(xué)會(huì)如何駕馭團(tuán)隊(duì)的力量，如果只是關(guān)注與單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，那將會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)的過程造成損害。

管理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利 這個(gè)任務(wù)非常艱巨，很可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)間和精力。但是，新經(jīng)理必須認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任發(fā)起能夠提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權(quán)范圍的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

成為上司的路程很艱難，幸運(yùn)的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長(zhǎng)。贈(zèng)言：

作為領(lǐng)導(dǎo)，必須賺取別人的尊重 當(dāng)公司給了你一個(gè)職位，千萬不要認(rèn)為自己就有了某種特權(quán)。對(duì)于新當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的人，千萬不要以為自己擔(dān)任某個(gè)職位后下屬就一定要尊重自己，這是一種十分錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我們每個(gè)人要賺取他人的尊重就要靠自己的表現(xiàn)。其實(shí)我們自己作下屬的心態(tài)也是這樣的，只有老板的表現(xiàn)值得我們尊重，我們才會(huì)真正的尊重老板。事實(shí)上，尊重是一個(gè)相互的行為，領(lǐng)導(dǎo)尊重下屬、下屬尊重領(lǐng)導(dǎo)，最終得益的是雙方，甚至可能成為永遠(yuǎn)的好朋友。作為領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系的處理很重要 基本原則，就是誠(chéng)信和負(fù)責(zé)任。誠(chéng)信可以讓所有人都能接受認(rèn)可你?？县?fù)責(zé)任很重要，尤其是當(dāng)出了問題的時(shí)候。這樣你的下屬才能放心去做事，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)授權(quán)了，就不用想著什么事都要先問問領(lǐng)導(dǎo)，自己考慮清楚了，就去做。如果當(dāng)中發(fā)生了突發(fā)的情況使得結(jié)果不如預(yù)期，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)起責(zé)任，而不應(yīng)將錯(cuò)誤歸咎于下屬，因?yàn)槟愕穆毼粵Q定了你是負(fù)得起這個(gè)責(zé)任的，而不是你的下屬。

作為領(lǐng)導(dǎo)，要多照顧下屬的感受 領(lǐng)導(dǎo)首先要做好的是平衡，不能讓下屬感覺到你和某些人特別親近，這樣會(huì)疏遠(yuǎn)其他人，容易形成小圈子。領(lǐng)導(dǎo)還要懂得處理下屬的情緒。人都是喜歡比較的，比如當(dāng)調(diào)薪時(shí)，無論是拿得少的還是拿得多的人，都覺得自己拿的少了，容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)一定要及時(shí)察覺，在情緒沒有累積發(fā)展到對(duì)抗的程度，就要和下屬溝通，安慰和解釋，及早消除負(fù)面情緒。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是應(yīng)當(dāng)知道所有的答案，碰到問題應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)向你的上司求助 常有新經(jīng)理遇到問題不敢講，只有當(dāng)事情發(fā)展到不可收拾的境地才會(huì)向上司匯報(bào)，這其實(shí)完全沒有必要。這也許是亞洲人的特點(diǎn)。亞洲人傾向于隱忍和沉默，不愿意發(fā)言，害怕丟人，我自己以前也是一樣的。但是發(fā)現(xiàn)這樣影響到了自己的求知欲、人際交往以及領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)揮，后面努力做了改變，如果遇到難題就立刻去尋求幫助。常本著一種心態(tài)，即“所有人都是愿意幫助他人的”，很少人是故意去害人的。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，第一要改變的是心態(tài)，要相信問人絕對(duì)不是丑事，包括問老板。如果老板說“這個(gè)我不知道，不要問我”，這樣的老板也不值得追隨。老板把每個(gè)人放在某個(gè)職位上是經(jīng)過了充分考慮的，是根據(jù)我們平時(shí)的能力表現(xiàn)來評(píng)估的，而不是根據(jù)我們問的問題來評(píng)估的。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā)言 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)如何自我表現(xiàn)。如會(huì)議上觀察每個(gè)人的表現(xiàn)，總是沉默不語的人能力再好也有限。如果每個(gè)話題都參與、積極發(fā)言并且言之有理的人，我會(huì)認(rèn)為這個(gè)人不錯(cuò)。我評(píng)估同事的一個(gè)方法，就是看在人群中，尤其是完全陌生的人群當(dāng)中，他如何與人溝通，如何打開話題。做領(lǐng)導(dǎo)的都應(yīng)當(dāng)大膽發(fā)言，與人坦誠(chéng)溝通，如果自己都害羞還怎么帶隊(duì)呢？ 最后，對(duì)于每個(gè)關(guān)注自己職業(yè)生涯發(fā)展的同事，建議大家在年輕的時(shí)候，20-30歲時(shí)，可以多鉆研自己的專業(yè)。但隨著年齡的增長(zhǎng)，而且在管理上希望自己再上一個(gè)臺(tái)階的，就一定要學(xué)會(huì)擴(kuò)大自己的視野和知識(shí)，看得要寬廣一點(diǎn)。因?yàn)樵礁叩穆毼恍枰膶I(yè)知識(shí)的比例就越少，視野和其他領(lǐng)域知識(shí)的比例就越高，而且可以利用自己的專業(yè)去獲取其他領(lǐng)域的知識(shí)，這樣可以為自己開創(chuàng)更廣闊的空間，這也是領(lǐng)導(dǎo)人的水平體現(xiàn)之一。

第四篇：跳出 初為 領(lǐng)導(dǎo) 的n個(gè) 誤區(qū)

跳出初為領(lǐng)導(dǎo)的N個(gè)誤區(qū)

3月份是職場(chǎng)動(dòng)蕩的季節(jié)，在拿到年終的紅包之后，在跳槽的頻繁時(shí)期，在簽訂新的合同之前，總有一部分人會(huì)因?yàn)檫@場(chǎng)動(dòng)蕩而改變自己的工作崗位，特別是那些在過去一年工作努力上進(jìn)得到領(lǐng)導(dǎo)肯定的積極分子，極有可能在這個(gè)時(shí)間段得到夢(mèng)寐以求的升職。但是在升職的欣喜若狂之后，你往往有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”“以前的同事看我的眼光怎么不一樣了？”“我的做事方法要不要因?yàn)樯毎l(fā)生改變呢？”

對(duì)一些人來說，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢(shì)頭，但如果把握不當(dāng)，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。

3月職場(chǎng)上的職位動(dòng)蕩如果影響到你或者你身邊的同事，最關(guān)鍵的是要記住——公司就像一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，無論你是螺絲還是齒輪，在哪個(gè)位置上就要按照機(jī)器的運(yùn)行規(guī)章來履行自己的職能和責(zé)任。

升職案例

做好被人眼紅的心理準(zhǔn)備

去年3月，陶樂從一家IT企業(yè)人事專員被提升為人事部負(fù)責(zé)人，不爭(zhēng)強(qiáng)好勝的她在人事專員的位置上本來一直做得有聲有色，十分順心。但從去年提升以來，她發(fā)現(xiàn)一些人和她的關(guān)系變了，特別是那些比她早進(jìn)公司的老員工，處處和她過不去。遇事找他們商量，他們給你出難題，還總說陶樂“當(dāng)面一套、背后一套”、“馬屁精”之類難聽的話。職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：韓光義，海納職業(yè)咨詢公司職業(yè)顧問

當(dāng)你從來沒有表現(xiàn)出強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)心時(shí)，卻又獲得晉升的時(shí)候，往往會(huì)讓一些同事對(duì)你原先的處世哲學(xué)產(chǎn)生懷疑，更何況，老的員工會(huì)覺得陶樂擋了他的路，有的打小報(bào)告，把你的失誤渲染得很糟糕，有的則搶你的功勞，這都是正常的。

陶樂的苦惱首先來自于事先沒做好思想準(zhǔn)備，對(duì)升入新職后人事關(guān)系將要發(fā)生的變化沒有合理的預(yù)期。其實(shí)只要能想到以下幾點(diǎn)，也就不會(huì)有這樣的煩惱了——即使你想讓，但也不能讓，因?yàn)檫@個(gè)職位不是你和他們的交易，你讓了，領(lǐng)導(dǎo)也不一定讓他們接手；你讓位子不代表你高尚，反而是不負(fù)責(zé)任。

有二條建議供陶樂參考：不要樹敵，但要給對(duì)方一個(gè)警示，讓對(duì)方知道你已經(jīng)知道他們?cè)谑箟牧?，警示表達(dá)要注意藝術(shù)性；加強(qiáng)溝通，做好解釋工作，該合作時(shí)，則擺出積極的姿態(tài)，告訴對(duì)方“我不是搶你的位子，這是領(lǐng)導(dǎo)的安排。”此外，以身作則很重要。講威信要講得有技巧

張莉莉和陶樂的性格比較像，原先在單位本來就是個(gè)人緣好，性格不太激烈的人。可最近升職后，發(fā)現(xiàn)原來的老同事她卻一點(diǎn)也指揮不動(dòng)了，她想“擺出點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)架子”，但怕與很熟悉的朋友們發(fā)生沖突。而原來的老同事，更是以“朋友”的身份作出這樣那樣的要求“小莉，咱關(guān)系一直不錯(cuò)吧，你看這個(gè)月的考評(píng)一定不要為難我哦。”

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：沙偉，碩偉咨詢公司總經(jīng)理

威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本，沒有原則，不能堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)的身份就當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)。升至管理層后，你要學(xué)會(huì)授權(quán)和分派任務(wù)，而不是過分陷于瑣碎的事務(wù)。這樣在工作的性質(zhì)上無形就和原先的老同事們拉開了距離。但是講威信要講得有技巧，下屬有失誤的時(shí)候，責(zé)罵和批評(píng)十有八九都令人不好受，所以批評(píng)應(yīng)盡量私下進(jìn)行。當(dāng)然，會(huì)令下屬精神為之一振的嘉許或贊揚(yáng)應(yīng)該公之于世。

權(quán)威需要慢慢建立，但對(duì)于“知根知底”的老同事，不妨巧妙地“示弱”：我現(xiàn)在周末從來都休息不了，季度銷售目標(biāo)壓力很大等等，也讓他們心理平衡。

不要一上任就忙著變革

姚健一周前被提升為市場(chǎng)行銷部經(jīng)理。這讓一直有著“宏偉大志”的他十分興奮，俗話說“新官上任三把火”，他并不怕得罪人，所以決定對(duì)部門里的不良習(xí)氣制定嚴(yán)格的懲罰機(jī)制，同時(shí)也給下屬下達(dá)了很大的工作任務(wù)，而當(dāng)有人敢于挑戰(zhàn)他的變革時(shí)，甚至陽奉陰違的時(shí)候，他也會(huì)以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的樣子“解雇”他。

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：韓光義，海納職業(yè)咨詢公司職業(yè)顧問

一上任的時(shí)候先不要忙著大動(dòng)作，即使你本來就是企業(yè)員工，但擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)畢竟不同以往，需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩(wěn)妥地進(jìn)行變革的進(jìn)度前，應(yīng)分析一下單位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果一切還算正常，即使你的管理風(fēng)格和能力可能帶來重大飛躍，但仍以少動(dòng)為妙。要做這些變革還來日方長(zhǎng)。

此外，剛上任領(lǐng)導(dǎo)的一大禁忌是炒下屬，原因非常簡(jiǎn)單，主管炒掉下屬一定要經(jīng)過老板，開始的時(shí)候老板會(huì)對(duì)主管的炒下屬要求給予一定的支持，但老板也會(huì)對(duì)你的“容人之量”產(chǎn)生懷疑，如果這種行為過于頻繁，炒到最后可能會(huì)連自己一塊炒掉。

不要落入親歷親為的陷阱

阿康在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見的問題也要等待特別的指示。

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：沙偉，碩偉咨詢公司總經(jīng)理

很多人獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作，常常用“一手包辦”代替了思考。實(shí)際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。

領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任。

“眼紅”者心態(tài)分析

眼紅前先分析自身情況

張勇畢業(yè)于名牌大學(xué)，自己感覺在公司里的工作狀態(tài)一直很好，但最近兩個(gè)一同進(jìn)入企業(yè)的同事都獲得了升遷的機(jī)會(huì)，而他卻沒有，他心里很不是滋味。

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：沙偉，碩偉咨詢公司總經(jīng)理

張勇碰到的這種問題可能很多人都面對(duì)過，但是盲目地陷入苦惱之中是于事無補(bǔ)的，我們不妨先分析一下造成這種情況的原因，然后再將問題逐個(gè)清除。

張勇首先要看看自己的工作能力怎么樣。如果確是這方面的問題，建議利用專門的時(shí)間自己充電，經(jīng)常分析工作得失，揚(yáng)長(zhǎng)避短，穩(wěn)步向前。甚至可以考慮換一份工作，也許這里并不太適合你個(gè)人的發(fā)展。

人際溝通方面的問題。其實(shí)工作中的很多煩惱都是由于沒有通暢的溝通渠道和缺乏有效溝通造成的。如果你已經(jīng)意識(shí)到未得到提升是由于交流和人際關(guān)系的原因，那么你最好強(qiáng)化一下個(gè)人的溝通技巧。

是否工作不夠努力。如果對(duì)待工作不是持有一份認(rèn)真和執(zhí)著的態(tài)度，那是無法取得上司的認(rèn)可的，注意要以工作的效率和成績(jī)來證明你的努力，而不是一定要加班加點(diǎn)。

別人為升職付出的代價(jià)是你不愿付出的。甘于現(xiàn)在的狀況。同事升職了，但是相比較他們的巨大付出，你的價(jià)值觀會(huì)幫你判斷那是不是值得。

通過這些自我分析，張勇就可以很輕松地明白自己被提升的距離在哪里了。工作中不要把老朋友當(dāng)靠山

林天和的煩惱到不是嫉妒，而出自不習(xí)慣，他在單位的好哥們劉大鵬剛剛升級(jí)成了他的頂頭上司，照理說這是好事，可這些天和劉大鵬相處的時(shí)候就覺得有些不痛快，原先午休的時(shí)候，林天和與劉大鵬總是打打鬧鬧，傳說一些公司里的八卦，有什么對(duì)工作上的不滿也總是找劉大鵬訴說?？涩F(xiàn)在大鵬的身份變了，連上班的時(shí)候稱呼都得加上個(gè)經(jīng)理，哪還可以找大鵬隨隨便便地聊天嗎？

職場(chǎng)點(diǎn)評(píng)：韓光義，海納職業(yè)咨詢公司職業(yè)顧問

與人溝通時(shí)一定要掌握好這四部分：“應(yīng)該說什么？應(yīng)該對(duì)誰說？什么時(shí)候說？如何說出來？”雖然劉大鵬是林天和的好朋友，但在工作中，當(dāng)兩個(gè)人的角色發(fā)生變化時(shí)，工作上溝通的對(duì)象也就發(fā)生了變化，所以這種時(shí)候，林天和不應(yīng)該太隨便。工作要和私交進(jìn)行一定的區(qū)分，不要認(rèn)為好哥們今后就是自己的靠山。

總結(jié)

在其位謀其政

智聯(lián)招聘網(wǎng)職業(yè)顧問郝建

作為一個(gè)被提升者，心態(tài)要平穩(wěn)，不要上任就大地震，在新的崗位上，適應(yīng)和學(xué)習(xí)是很必要的；還要避免成長(zhǎng)危機(jī)的發(fā)生，也就是說思考問題的角度要從原來的位置轉(zhuǎn)換到現(xiàn)在的位置，可能你在原先的位置上很出色，但是你現(xiàn)在轉(zhuǎn)入下一階段時(shí)，你原本的技能和知識(shí)可能無法應(yīng)付新的課題，產(chǎn)生暫時(shí)的適應(yīng)性障礙。如果發(fā)生這種情況，千萬不要著急。

此外，你成為齒輪，必然會(huì)引來原先同為“螺絲”的紅眼，這時(shí)你首先要“戰(zhàn)略上藐視螺絲”，既然我被提拔，那一定有不同于別人的潛質(zhì)；其次“戰(zhàn)術(shù)上重視螺絲”，當(dāng)了齒輪，不要覺得自己大權(quán)在握，任人唯親，更不可把傲氣表現(xiàn)出來，對(duì)你的下屬要表現(xiàn)得公正，使各個(gè)螺絲都在自己的崗位上安心賣命。如果你沒有被提升依舊做你的螺絲，而你身邊的朋友成為了齒輪，你也需要注意一些情況，最重要的是你要分清楚工作場(chǎng)合，要維護(hù)齒輪對(duì)于螺絲的權(quán)威性。

第五篇：初為班主任心得體會(huì)

初當(dāng)班主任心得體會(huì)

火田中心小學(xué)：尹海華

這學(xué)期學(xué)校安排我擔(dān)任五年級(jí)二班的班主任，說實(shí)話剛知道這個(gè)消息時(shí)我一點(diǎn)兒思想準(zhǔn)備也沒有，對(duì)于一個(gè)沒有一點(diǎn)班主任經(jīng)驗(yàn)?zāi)贻p教師來擔(dān)當(dāng)班主任，尤其任重道遠(yuǎn)，要下一番功夫，為了當(dāng)好班主任我上網(wǎng)收集關(guān)于當(dāng)好班主任的資料，有問題及是向老班主任請(qǐng)教，通過一個(gè)月的摸索，我漸漸有了當(dāng)班主任的感覺，也漸漸開始喜歡班上的每一個(gè)學(xué)生。

以下是一個(gè)初當(dāng)班主任者認(rèn)同與學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)：

一、對(duì)班集體要有“愛心”。班主任是班集體的組織者和指導(dǎo)者，班主任首先必須熱愛班集體，有了這種愛，才能全身心地投入到班級(jí)工作中；才能處處以班集體為重，全心全意為班集體服務(wù)；才能以真摯的愛去感染學(xué)生，使學(xué)生產(chǎn)生思想感情上的共鳴。和學(xué)生一起為班集體取得榮譽(yù)而歡呼雀躍，一起為班集體失誤而悲傷，這種以班集體之樂而樂，以班集體之憂而憂的愛心，要在班級(jí)中很快形成了事事以班級(jí)集體利益為重的好風(fēng)氣。

二、理解寬容。現(xiàn)在，社會(huì)上有一種提法“理解萬歲”，成人需要理解，我們的學(xué)生更需要理解、需要寬容。新時(shí)代的少年兒童，他們富有幻想，敢于實(shí)踐，常常有一些近乎離奇的想法與做法，對(duì)此，班主任老師要能理解，進(jìn)行具體分析和引導(dǎo)。另外，小學(xué)學(xué)生自制能力較差，是非觀念不十分清楚，容易干傻事，犯錯(cuò)誤。而對(duì)他(她)們的錯(cuò)誤，班主任不能只是簡(jiǎn)單地批評(píng)，甚至訓(xùn)斥體罰，而要分析他(她)們犯錯(cuò)誤的具體情況，有針對(duì)性地進(jìn)行思想教育。一旦認(rèn)識(shí)和改正錯(cuò)誤，就要寬容，要鼓勵(lì)他們?cè)俳釉賲枺@樣做，容易加深學(xué)生與班主任的感情交融，取得事半功培的教育效果。

三、處理問題要“公心”。班主任本著“有教無類”的原則，不以學(xué)生學(xué)習(xí)成績(jī)、平時(shí)表現(xiàn)來決定自己對(duì)學(xué)生的好惡，對(duì)每一個(gè)學(xué)生都一視同仁，以誠(chéng)相待。學(xué)生對(duì)老師的態(tài)度是很敏感的，一句親切的話語投到學(xué)生心中，會(huì)激起他們的上進(jìn)心和敢于同困難做斗爭(zhēng)的信念。特別是對(duì)后進(jìn)生決不能惡語相傷，不能有半點(diǎn)輕視的態(tài)度。孩子們是一本永遠(yuǎn)讀不完的書，僅靠有“心”是不夠的，畢竟我們面對(duì)的是活生生的人，而每個(gè)孩子有其個(gè)性的發(fā)展都是不一樣的，我只有在實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)驗(yàn)中探索理論，爭(zhēng)取成為一名優(yōu)秀班主任。