第一篇：試析高科技企業(yè)中入力資本激勵與約束問題研究

試析高科技企業(yè)中入力資本激勵與約束問題研究

發(fā)布時間：2011-7-11信息來源：中國論文下載中心 作者：史維峰

一、商科技企業(yè)人力資本滋勵與約束問題的提出

在高科技企業(yè)中，與創(chuàng)新能力和控制風(fēng)險能力密切相關(guān)的兩類人員是研發(fā)人員和管理人員(稱為知識員工，Knowledge worker)，他們是企業(yè)真正意義上的經(jīng)營者，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，他們具有的人力資本構(gòu)成了高科技企業(yè)人力資本最重要的組成部分。這種人力資本具有以下特性。

1.主動性。人力資本與人力資本所有者是不可分的，對所有者來說，人力資本是一種主動資產(chǎn)，人力資本所有者在供給人力資本時具有主動權(quán)。因而人力資本所有者可以進行分散化投資，即對知識、技能、體能進行時空配置。

2.高度專用性。由于市場深化和細(xì)化程度的不斷提升，當(dāng)代科技創(chuàng)新勞動的專業(yè)化水平很高。科技創(chuàng)新產(chǎn)品要取得市場成功，必須要瞄準(zhǔn)極其清晰的制高點和攻關(guān)領(lǐng)域，專注于特定的活動對象和活動空間，這就形成了人力資本的高度專用性，而且專用性程度還隨著“干中學(xué)”機制帶來的知識和能力的積累而不斷提高。高度專用性使得這種人力資本具有了一般生產(chǎn)者的同質(zhì)性人力資本所不具備的壟斷力和邊際報酬遞增性。

3.巨大的創(chuàng)造性。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，一個最有效率的工人比一個普通工人多生產(chǎn)30%或50%a，但在一個知識經(jīng)濟時代，一個最好的研發(fā)人員能夠比一個普通人員多做出500%或更多的工作。這主要是因為他們從事的是高智力勞動，是一般復(fù)雜勞動的倍加，具有巨大的創(chuàng)造性，體現(xiàn)為勞動力使用價值的高度創(chuàng)造性和產(chǎn)品效用的高度創(chuàng)造性。

4.難以監(jiān)督性。在高科技企業(yè)中，知識員工所進行的是大量的創(chuàng)造性勞動，主要是隱性知識的運用，隱性知識沒有定型化、結(jié)構(gòu)化、編碼化的形態(tài)，在運用的過程中，受主觀的影響非常大，成效的發(fā)揮在很大程度上取決于人的意識。其投人量的多少，是否被恰當(dāng)?shù)倪\用，都很難計量和界定。

在高科技企業(yè)中，這種具有邊際報酬遞增生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本已經(jīng)取代物質(zhì)資本，成為配置企業(yè)資源的發(fā)動機和粘合劑，處于資源組合的核心地位，如何提高人力資本的配置效率和使用效率成為高科技企業(yè)獲得持續(xù)的核心競爭力的關(guān)鍵。由于人力資本同時具有主動性和難以監(jiān)督性，因此企業(yè)除了尋求激勵之道外，別無良策可以讓員工盡心盡力。員工的勞動只可以“激勵”不可以“壓榨”。同時，高科技企業(yè)與知識員工之間是一種不對稱信息的委托代理關(guān)系，團隊生產(chǎn)以及人力資本的特性帶來了企業(yè)內(nèi)部道德風(fēng)險問題。知識員工的不道德行為表現(xiàn)在三個方面:(1)員工對企業(yè)的忠誠度不夠，表現(xiàn)為員工的個人努力方向偏離企業(yè)目標(biāo)的方向;(2)員工的奉獻(xiàn)度不夠，表現(xiàn)為員工沒有盡個人最大努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo);(3)員工的相互信任度不夠，表現(xiàn)為員工的相互推委和相互免費搭車。高科技企業(yè)中人力資本的配置和使用，要達(dá)到企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，不僅面臨激勵問題，而且面臨約束問題。因此設(shè)計一個恰當(dāng)?shù)募钆c約束相對稱的機制是高科技企業(yè)人力資本制度的核心內(nèi)容。

二、商科技企業(yè)人力資本滋勵與約束的正式制度

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，可以將有效的激勵與約束簡單分為幾個層次。第一層次是滿足個人生存需要的激勵與約束;第二層次是滿足個人安全需要的激勵與約束;第三層次是滿足個人的社會需要的激勵與約束;第四層次是滿足尊重需要的激勵與約束;第五層次是滿足自我實現(xiàn)需要的激勵與約束。因此，一個有效的人力資本的激勵與約束機制應(yīng)該能提供多層次的激勵與約束。根據(jù)這一要求，我們認(rèn)為通過激勵合同設(shè)計，進行正式制度安排，提供硬的激勵與約束;通過企業(yè)文化建設(shè)，進行非正式制度安排，提供軟的激勵與約束，可以構(gòu)造一個解決高科技企業(yè)人力資本激勵與約束問題的綜合機制。

傳統(tǒng)經(jīng)濟時代激勵制度的特點是部分傳統(tǒng)經(jīng)濟資源被賦予剩余索取權(quán)，而債務(wù)性資本和勞動力等一般沒有剩余索取權(quán)。而在高科技企業(yè)中，人力資本成為企業(yè)的核心資源，如果高科技企業(yè)對知識員工仍然采用確定收益報酬范式，必將產(chǎn)生激勵不相容。當(dāng)知識員工意識到他們期望心理價值在企業(yè)內(nèi)無法實現(xiàn)時，他們就會另謀雇主或自我雇傭來分散人力資本投資，導(dǎo)致企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，使企業(yè)成長呈現(xiàn)巨大波動性。其實知識員工作為企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的制造者，應(yīng)該承擔(dān)其行為的后果—企業(yè)風(fēng)險和剩余收益，同時他們作為高度專用性資產(chǎn)的所有者應(yīng)該獲得控制“橄竹杠”風(fēng)險的權(quán)利—剩余控制權(quán)，即在高科技企業(yè)中，知識員工應(yīng)該參與企業(yè)所有權(quán)安排。知識員工可以通過股份期權(quán)來實現(xiàn)分享企業(yè)所有權(quán)。

股份期權(quán)是一種有效解決激勵與約束對稱問題的長期激勵方法;它是指行權(quán)人有權(quán)在未來一定有效期內(nèi)按約定的價格買進本公司股份或股票的選擇權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離帶來了代理問題，信息不對稱導(dǎo)致所有者監(jiān)怪經(jīng)營者的困難，而兩者利益的非完全一致性，又使經(jīng)營者有可能為了自己的利益而犧牲所有者的利益，因此必須建立一種激勵約束機制來確保經(jīng)營者不偏離利潤最大化目標(biāo)。股份期權(quán)將經(jīng)營者的薪酬與企業(yè)業(yè)績與發(fā)展聯(lián)系在一起，形成一種經(jīng)營者與所有者共擔(dān)風(fēng)險的長期激勵約束機制，激勵經(jīng)營者妥善配置資源，最大限度提升企業(yè)的價值。鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險性，其激勵約束效應(yīng)具有長期性和持久性，從而克服了傳統(tǒng)激勵制度的缺陷。

高科技企業(yè)中研發(fā)人員的人力資本和傳統(tǒng)意義上的經(jīng)營者的人力資本具有共同的特征，面臨著相同的激勵與約束問題，他們和管理人員共同組成了高科技企業(yè)真正意義上的經(jīng)營者。因此我們有必要在原來經(jīng)營者股份期權(quán)激勵約束制度的基礎(chǔ)上，將股份期權(quán)的激勵約束效應(yīng)擴大到所有的知識員工激勵約束制度安排上。硅谷的高科技企業(yè)普遍的實行股份期權(quán)，股份期權(quán)不僅包括管理者，還覆蓋了所有的知識員工?！肮善逼跈?quán)使員工得以分享由重大突破所創(chuàng)造的財富，這在硅谷比傳統(tǒng)的養(yǎng)老金制度更為盛行”。這是硅谷之所以吸引眾多高科技精英人才的真正原因之一，也是硅谷高科技企業(yè)快速發(fā)展的重要推動力量。

三、離科技企業(yè)人力資本激勵與約束的非正式制度

高科技企業(yè)在市場上進行的競爭，不僅是產(chǎn)品、技術(shù)上的競爭，而且是企業(yè)成長空間、企業(yè)文化空間上的競爭。企業(yè)文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范，其核心內(nèi)容是企業(yè)精神和企業(yè)價值觀。企業(yè)文化價值理念從最高層次上決定企業(yè)的運行機制，企業(yè)中各種機制都是從理念上演化而來的，是理念的具體體現(xiàn)。我們把這種理念或企業(yè)文化稱為企業(yè)的一種非正式制度。實踐表明，這種非正式制度在高科技企業(yè)中對人力資本的影響十分巨大而且深遠(yuǎn)。

徽軟公司是世界上最大的公司，它的企業(yè)價值觀是“以人為本”。徽軟公司的創(chuàng)始人比爾?蓋茨認(rèn)為“技術(shù)的背后是人，過去幾十年社會的種種進步，乃是源于天才身上的一種無法預(yù)測的創(chuàng)造力”，“對于微軟公司而言，最重要的是人而不是錢，只要最優(yōu)秀的人還在，錢就會失而復(fù)

得;而失去了人，徽軟才是真的完蛋了”。正是基于這些理念，徽軟公司創(chuàng)造出一套平等、自由、開放的企業(yè)管理思想，形成了一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團隊精神的文化氛圍，將一群有才華的人組成了一支杰出的隊伍，取得了經(jīng)營上的巨大成功。

在高科技企業(yè)中，優(yōu)秀的企業(yè)文化作為一種非正式制度安排，對知識員工有著激勵與約束的雙重作用。(1)激勵作用。企業(yè)文化具有凝聚功能，優(yōu)秀的企業(yè)文化對優(yōu)秀人才有強大的凝聚力，它可以規(guī)范和理順企業(yè)內(nèi)的各種關(guān)系，在員工之間以及員工和企業(yè)之間形成相互信任關(guān)系，相互信任關(guān)系的建立會抑制員工道德風(fēng)險問題的發(fā)生，有助于改善企業(yè)的正式工作關(guān)系并形成非正式工作關(guān)系，從而便于組織內(nèi)信息溝通和知識傳播;企業(yè)文化還具有導(dǎo)向功能，培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，可以將知識員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)確定的目標(biāo)上來，通過提供員工實現(xiàn)自我價值的空間，滿足員工精神上的追求來激發(fā)人力資本巨大的創(chuàng)造力，使企業(yè)中的人力資本不斷保值增值，最終不斷實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。(2)約束作用。企業(yè)文化的約束機制是一種潛移默化和無形的軟約束，企業(yè)文化建設(shè)通過微妙的文化滲透和企業(yè)精神激勵、感染會形成一種約束傾向，在員工中形成一種無形的準(zhǔn)則，從而規(guī)范群體行為。某個員工不符合該關(guān)系群體規(guī)范的行動將影響組織內(nèi)其他成員對他的看法，加大其違規(guī)的成本，甚至使其在該關(guān)系群體中難以立足，這些都有效地制約了潛在的道德風(fēng)險。

四、結(jié)束語

當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，知識經(jīng)濟初見端倪，高科技企業(yè)在社會經(jīng)濟生活中的作用日益重要。高科技企業(yè)不同于傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)，在于人力資本取代了物質(zhì)資本，成為企業(yè)資源組合的核心。對人力資本特性的分析表明，人力資本的配置和使用存在激勵與約束問題，要提高人力資本的配置效率和使用效率，必須建立合理有效的激勵約束機制。需求的層次性決定了單因素的激勵與約束難以達(dá)到良好效果，只有在利益激勵與約束和精神激勵與約束雙重因素的共同作用下，知識員工的創(chuàng)新能力才能被最大限度地激發(fā)出來，并會主動地控制和降低企業(yè)風(fēng)險，與企業(yè)的成長目標(biāo)保持一致。股份期權(quán)和企業(yè)文化分別是有效實現(xiàn)人力資本激勵與約束對稱性安排的正式制度和非正式制度。在實際運用中，兩者不可偏廢，只有相互融合、相輔相成，才能在實踐的檢驗下不斷創(chuàng)新和發(fā)展，才能設(shè)計出滿足人力資本激勵與約束需要的綜合機制，并由此激發(fā)出知識員工的巨大創(chuàng)造力，實現(xiàn)企業(yè)價值的巨大增值，最終使高科技企業(yè)走向成功。

第二篇：高科技企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀與典型問題

高科技企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀與典型問題

1.2.3.4.5.6.在高科技企業(yè)中高素質(zhì)的技術(shù)型人才占著絕大多數(shù)，因此按照馬斯洛的層次需要理論，謀生已不是他們第一位需要，他們最看重的是尋求自我發(fā)展。人才流動率非常高。這主要是由于多數(shù)高科技企業(yè)沒有系統(tǒng)的人力資源管理職能，缺乏激勵機制，和人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工們普遍缺乏安全感。高科技企業(yè)的人才隊伍是一支年輕的隊伍。年輕人有朝氣，愿意按受學(xué)習(xí)新知識、新事物，敢于拼搏。這對企業(yè)有利也有弊：有利的是如能正確利用則能使企業(yè)走上高速發(fā)展的道路；但如果當(dāng)他們感到在組織中學(xué)不到新東西時，就客易跳槽，使企業(yè)蒙受損失。

激勵機制不健全。激勵內(nèi)容過于單一，常以金錢激勵為主，少其他一些精神方面的鼓勵。然而對年輕人來說，除了物質(zhì)收益外，還追求一種自我認(rèn)同感，即得到他人的認(rèn)同、尊重，得到社會的認(rèn)同。

高科技企業(yè)缺乏規(guī)范的人員培訓(xùn)體系。他們最多只進行淺層次的上崗培訓(xùn)，很少有人才的發(fā)展培訓(xùn)。主要原因有二：

一、這類企業(yè)人才流動率高，企業(yè)不愿成為別人的“人才培訓(xùn)中心”。第二，企業(yè)規(guī)模小，而社會上又缺乏權(quán)威的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)，入才培訓(xùn)也就無從抓起。

絕大部分高科技企業(yè)中，缺乏完善的績效考評休系。在這些企業(yè)中，由于生產(chǎn)的產(chǎn)品需多個技術(shù)人員協(xié)作完成，業(yè)績難以計量，因此也難以進行有效且適當(dāng)?shù)臉I(yè)績考評。

我們的一家高科技企業(yè)主營業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)通信等領(lǐng)域。如一般高科技企業(yè)的典型特征一樣，這家企業(yè)的員工素質(zhì)較高，人員比較年輕。公司70%員工擁有大學(xué)本科以上學(xué)歷，近80%的員工年齡在30歲以下，研發(fā)和工程技術(shù)人員占公司員工的70%，充分體現(xiàn)高科技企業(yè)的人員特征。公司以往沒有人力資源部，只有一個人負(fù)責(zé)人事勞動工作，人力資源管理規(guī)章制度不健全，各項工作沒有很好開展。經(jīng)過我們診斷企業(yè)存在以下幾方面的問題：

1.各部門普遍反映人手不足，導(dǎo)致工作延期。于是計劃大量招聘，但是由于招聘過程中存在問題，導(dǎo)致招聘人才的質(zhì)量和數(shù)量無法解決公司面臨的人才短缺問題，原因在于缺乏基礎(chǔ)的工作分析，人才招聘缺乏標(biāo)準(zhǔn)，再加上招聘缺乏策略，招聘渠道單一，只在周邊幾所學(xué)校招聘。但是人手不足只是表面現(xiàn)象，事實是公司人力資源沒有得到充分利用。公司存在人才浪費的情況，招聘過程中設(shè)置過高要求，合適人才沒有，高層次人才發(fā)現(xiàn)工作不能發(fā)揮自己的才能，結(jié)果人員流失不可避免。比如研發(fā)人員與工程人員配置的矛盾，公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展要求大量的工程人員，于是將大量的研發(fā)人員充實到工程隊伍中，但是一般情況下工程人員并不需要如同研發(fā)人員那樣高的學(xué)歷，于是這些研發(fā)人員覺得不能發(fā)揮才能，擔(dān)憂個人長期發(fā)展，工作積極性下降，并考慮離開公司。另一方面是研發(fā)研發(fā)人員受到外界各種干擾太多，項目延期多，開發(fā)質(zhì)量不高，增加了工程人員的工程量，如此惡性循環(huán)。2.3.4.5.6.7.公司的培訓(xùn)缺乏，新員工無法快速融入企業(yè)中，凝聚力差；研發(fā)人員不能跟上技術(shù)發(fā)展的趨勢，技術(shù)能力弱化；市場人員不了解產(chǎn)品情況，市場開拓與服務(wù)能力不足；管理人員由于很多從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)崗后，管理技能跟不上，公司的整體競爭力在減弱。

從員工發(fā)展角度看，公司人員晉升路徑單一，所有人員只有職務(wù)晉升一條通道。對于技術(shù)人員來說，發(fā)展到一定程度后級別與工資便無提升余地，只能到了管理崗位才有可能提高，于是影響了技術(shù)人員專注于研究技術(shù)來提高公司技術(shù)實力。由于管理崗位畢竟有限，滿足不了發(fā)展要求。在績效考核方面，公司所有人員均每年考核一次，缺少月份或者季度考核。沒有根據(jù)不同崗位績效周期進行及時考核，無法及時衡量員工業(yè)績，并作出針對性的激勵措施，不易充分調(diào)動員工積極性，創(chuàng)造公司最佳績效。而且考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，主要取決與領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作態(tài)度、積極性、對待工作的熱情等，容易產(chǎn)生光環(huán)效應(yīng)、以偏概全等考核中常犯的錯誤。另外由于考核結(jié)果不公開也不反饋給個人，員工無從知曉自己如何才能夠給公司創(chuàng)造更大價值，造成考核不能夠起到提高員工業(yè)績的作用。

研發(fā)隊伍是公司的主要員工隊伍，公司對于研發(fā)人員缺少有效的考核辦法，考核指標(biāo)不完善，考核結(jié)果沒有體現(xiàn)在薪酬激勵方面，造成大部分研發(fā)人員缺少工作壓力，研發(fā)部門工作積極性不高，研發(fā)項目進展緩慢，導(dǎo)致其他部門員工的不滿，影響高效公司氛圍的形成。銷售人員的考核沒有根據(jù)公司銷售的特點進行，公司的銷售要求團隊協(xié)作比較多，但是對此考核缺乏，對于回款、客戶開發(fā)等指標(biāo)沒有考慮，僅僅的量化指標(biāo)是銷售量指標(biāo)，但是考核結(jié)果并沒有同激勵措施掛鉤，發(fā)揮不了考核的控制督促提高作用。在部分員工心目中形成“干好有什么用”的困惑。

公司的薪酬體系沒有明確的說明，員工不明白工資構(gòu)成。工資的構(gòu)成不合理，工資也不能夠體現(xiàn)不同崗位的價值。另外效益工資沒有明確的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，同獎金在年底一起發(fā)放，平時發(fā)放固定的級別工資，激勵性不足。由于工資體系與項目完成好壞、個人業(yè)績差異無明顯關(guān)系，導(dǎo)致公司的內(nèi)部不公平產(chǎn)生，整體工作積極性降低。有一般以上的員工在公司內(nèi)部其他人相比過程中感到工資不滿意。

公司的人力資源中反映出來的問題，有許多涉及到管理中的其他方面，比如戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)等，混亂的管理局面阻礙了公司發(fā)展速度。人力資源管理的混亂只是其中的一個主要方面，公司內(nèi)部的員工發(fā)展、考核與薪酬體系必須重新搭建。

總之，高科技企業(yè)由于業(yè)績往往難以衡量，必須采取科學(xué)的業(yè)績評估體系和方法，否則無法達(dá)到公平、公正的評價員工，而員工本身對這種公平公正的要求比較高，這也是高科技企業(yè)員工流動快的一個原因。高科技企業(yè)員工更關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，得不到對未來發(fā)展的有利判斷，員工會重新選擇。某高科技企業(yè)軟件開發(fā)部門內(nèi)一個項目組曾經(jīng)同時招聘了3名應(yīng)屆碩士研究生，結(jié)果半年后全部辭職，原因之一就是不能感受到自己在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展前途和工作本身對自身職業(yè)發(fā)展的幫助。

第三篇：國有企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束機制研究

國有企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束機制研

究

http://edu.hdol.cn/ 2009-5-

21摘要：本文分析了國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的現(xiàn)狀，指出現(xiàn)有的年薪制和高層持股制無法滿足對經(jīng)營者激勵的要求，提出股票期權(quán)制是一種最有效的經(jīng)營者激勵制度，并對實行股票期權(quán)制過程中可能存在的障

礙進行了探討。

1現(xiàn)代企業(yè)中的代理問題

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的主要特征就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，隨著兩權(quán)的分離，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生股東和經(jīng)營者之間的委托——代理關(guān)系。在這種關(guān)系中，由于委托人和代理人都是“有限理性”的“經(jīng)濟人”，雙方無可避免地存在著由于目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的利益沖突。沖突產(chǎn)生時，代理人為追求自身的利益而損害委托人利益，便產(chǎn)生了代理問題。代理問題產(chǎn)生的原因是多方面的。主要有：

一、信息的不對稱性是形成代理問題的主要原因。經(jīng)營者和股東的關(guān)系是一種典型的風(fēng)險式委托代理關(guān)系，由于主客觀原因，股東和經(jīng)營者相比，在信息獲取的易得性和真實性方面處于不利位置。

二、契約的不完全性，是代理問題的另一大原因。股東在與經(jīng)營者簽約時，很難將所有可能發(fā)生的情況都考慮進去，因而無法訂立完善的合同來限制經(jīng)營者的越軌行為。

三、代理問題的根本原因，也就是委托人和代理人目標(biāo)利益的不

一致性。假如經(jīng)營者和股東的目標(biāo)利益是相同的，那么他犧牲公司利

益，也導(dǎo)致其本人利益的損失。

企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的興衰存亡起著決定性的影響。但經(jīng)營者的決策只有部分可以在短期內(nèi)見效，而更多的決策是長期性的，需要三五年、十年甚至更長的時間才能見效。當(dāng)公司對經(jīng)營者的評價傾向于短期目標(biāo)時，經(jīng)營者為了快速突出自己的工作成績，可能會傾向于那些短期內(nèi)會帶來好處，但不利于公司長期發(fā)展的計劃。另外，由于缺乏一個健全的激勵和約束機制，便不可避免地出現(xiàn)日本學(xué)者青木昌彥所稱的“內(nèi)部人控制”。在內(nèi)部人控制的情況下，企業(yè)經(jīng)營者往往將大量的資源進行非生產(chǎn)性配置，從而擴大自己的控制權(quán)收益。企業(yè)激勵和約束機制越不健全，代理人行為偏離委托人（股東）的目標(biāo)也就越嚴(yán)重。

2國有企業(yè)中的高層激勵現(xiàn)狀

2．1國有企業(yè)代理問題

代理問題在我國國有企業(yè)中同樣存在，而且情況更加明顯，由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理和激勵約束機制的不健全導(dǎo)致的代理問題越來越

嚴(yán)重。

國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)上講，本質(zhì)上屬全體人民所有，具有高度社會性，因而客觀上決定國有企業(yè)的所有權(quán)只能由國家政府代表全體人民行使。但國家并非一個人格化代表，國家必須委托特定自然人來經(jīng)營國有企業(yè)，這樣就不可避免產(chǎn)生國有企業(yè)所有權(quán)的虛置情況。從而造成經(jīng)營權(quán)的強化和所有權(quán)的弱化。企業(yè)經(jīng)營者激勵機制雖逐步建立，如年薪制和經(jīng)營者持股制，并在一定程度上發(fā)揮了作用，但有效的約束

機制卻未能同時形成，從而造成了目前國有企業(yè)中權(quán)利和責(zé)任嚴(yán)重不對稱的局面。另外，隨著近些年來國企改革的不斷展開，收益權(quán)和控制權(quán)逐漸分化。法律上不把握控制權(quán)的具有很大收益權(quán)，而把握控制權(quán)的卻只有有限的收益權(quán)。這就是我國國有企業(yè)中代理問題的現(xiàn)狀。

2．2國有企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制的現(xiàn)狀

改革開放以來，國企改革的基

本思路在實質(zhì)上一直是在如何建立有效的激勵機制上作文章，無論是以政企分開為導(dǎo)向的承包制，還是以高層激勵為主的年薪制和經(jīng)營者持股制，都是這一思路的體現(xiàn)。但迄今為止，我國國企中，尚未建立良性運轉(zhuǎn)的有效的激勵約束制度，導(dǎo)致國有企業(yè)委托代理關(guān)系內(nèi)在動力機制的失靈。在這種情況下，委托代理關(guān)系是否有效，取決于代理人本身的道德覺悟的高低。而事實上，代理人首先是有限理性的經(jīng)濟人，很難做到“義在利先”，因而國有企業(yè)大量存在著“保持中游現(xiàn)象”、“

58、59現(xiàn)象”、“窮廟富方丈”等不正?，F(xiàn)象。另外，激勵和約束機制的失靈，也導(dǎo)致了“在職消費”、“隱性收入”等畸形激勵的發(fā)展。近幾年來，一部分國有企業(yè)進行股份制改革，并建立了一套自己的經(jīng)營者激勵制度，如年薪制、經(jīng)營者持股制等，但沒有收到應(yīng)有的效果。為什么呢？首先，我們來看一下年薪制。年薪制是以為計算單位決定經(jīng)營者工資薪金的制度，包括基本薪金收入和風(fēng)險收入兩部分：①基本收入部分，主要是根據(jù)當(dāng)?shù)仄骄钏酱_定的，用于保障企業(yè)經(jīng)營者基本生活需要的報酬。②風(fēng)險收入，是根據(jù)一定的企業(yè)效益指標(biāo)，對經(jīng)營者的經(jīng)營成果進行評價后，確定的經(jīng)營者報酬。

年薪制在一定程度上把經(jīng)營者的收入與企業(yè)績效緊密聯(lián)系在一起，從而提高了經(jīng)營者的工作積極性。但該制度本身存在著不足之處：第一、在實際執(zhí)行當(dāng)中，往往基本薪金比例較大，而風(fēng)險收入比例較小，達(dá)不到對經(jīng)營者激勵的效果。第二、風(fēng)險收入是以為單位的，造成經(jīng)營者為追求短期利益，而犧牲企業(yè)的長期發(fā)展。

再來看一下經(jīng)營者持股制，理論上講，它可以在對經(jīng)營者進行有效激勵的同時，也使經(jīng)營者受到相應(yīng)的約束。但它在我國當(dāng)前的實施情況卻不如人意。我們來看一看目前國內(nèi)國有上市企業(yè)的情況。第一，高級治理人員持股比例偏低，不能產(chǎn)生有效的激勵作用。我國上市公司高級治理人員平均持股19620股，占公司總股本比例為0．014％。這同《財富》雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均10.6%的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高

級治理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。

第二，高級治理人員持股制度，實際變成了一種福利制度。由于我國股票一級市場和二級市場存在巨大差價，高級治理人員持有公司的股份，幾乎不用付出努力就可以獲得利益，這對于年薪報酬較低的高級治理人員來說，是相當(dāng)豐厚的。因而持股制度變成一種福利，從而

導(dǎo)致股票剩余索取權(quán)產(chǎn)生的激勵效應(yīng)蕩然無存。

第三，我國上市公司經(jīng)營者持股制度是作為內(nèi)部職工持股的一個組成部分，并不是一項單獨的激勵制安排的，沒有獨立的目的和運行機制。這種持股僅是一種獎勵，是一種憑著職位就可以得到的，而不是憑借表現(xiàn)的一種獎勵；另外，它僅是一種針對過去的獎勵，一次性的，將來的表現(xiàn)再好也不可能再有。這樣的激勵機制是無法產(chǎn)生令人滿足的激勵效果。

第四，國家法規(guī)規(guī)定，上市公司高級治理人員在任職期間不能通過二級市場買賣本公司股票。這樣公司治理人員持有公司股份除了通過公司初次發(fā)行，增發(fā)新股或配股時劃定保留股票外，沒有其他渠道可增加持股量。這實際是束縛了持股制度，使其處于僵化狀態(tài)。

2．3經(jīng)營者激勵和約束機制失靈的原因

激勵和約束機制失靈是由以下原因造成的。第一，在觀念上，國有企業(yè)經(jīng)營治理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經(jīng)營者，特點是在企業(yè)內(nèi)部，許多人不接受經(jīng)營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些國有企業(yè)中，治理人員出于多種考慮，不敢拿國企效益增加而獎勵給他的獎金。第二，從經(jīng)營者產(chǎn)生氣制來看，企業(yè)經(jīng)理市場只在小范圍內(nèi)存在，還未正式形成統(tǒng)一、開放的經(jīng)理市場。因而大部分國有大中型企業(yè)的經(jīng)營者基本上由政府主管部門任命，導(dǎo)致經(jīng)營者從經(jīng)營企業(yè)變成“經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，目標(biāo)和行為嚴(yán)重錯位。第三，從內(nèi)部約束機制看，國有企業(yè)內(nèi)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)尚未能真正發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。第四，企業(yè)的外部約束機制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。

3國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的新對策——股票期權(quán)

長期以來，針對我國國有企業(yè)的代理問題，人們曾提出年薪制、經(jīng)營者持股制等制度，但實施效果都不是很理想。隨著我國國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略改組，一種全新的企業(yè)經(jīng)營者激勵方式逐漸鋪開，這就是股票期

權(quán)制。

第四篇：企業(yè)高層高層孤傲力人員的激勵與約束機制分析

企業(yè)高層高層管理人員的激勵與約束機制分析

【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)高層經(jīng)理人員 激勵機制 約束機制

【論文摘要】建立一個好的激勵與約束機制，對于充分調(diào)動國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的主觀能動性并發(fā)揮其積極作用，對于國有企業(yè)改革的成功，是至關(guān)重要的。本文分析了我國國有企業(yè)在高層經(jīng)理人員的激勵機制和約束機制兩方面存在的問題，提出了建立健全激勵與約束機制的一些對策。

當(dāng)前，我國國有企業(yè)的興衰勝敗、生死存亡，取決于其自身改革的成敗，其自身改革的成敗，在相當(dāng)程度上取決于企業(yè)高層經(jīng)理(管理)人員的素質(zhì)及其積極作用的發(fā)揮，而企業(yè)高層經(jīng)理人員積極作用的發(fā)揮，又與有一個好的激勵與約束機制有極大關(guān)系。

建立企業(yè)高層經(jīng)理人員激勵機制的目的，是為了最大限度地調(diào)動并發(fā)揮企業(yè)高層經(jīng)理人員的主觀積極性，保障企業(yè)出資者的合法權(quán)益，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而使企業(yè)的出資者得到最高的收益。為了使企業(yè)的激勵機制能夠達(dá)到這樣的目的，還有必要建立起與激勵機制相應(yīng)的企業(yè)約束機制。目前，我國在國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的激勵與約束機制兩方面，都存在著力度不夠、不能有效發(fā)揮作用的問題。

一、高層經(jīng)理人員激勵與約束機制方面存在的問題

1、激勵機制方面存在的主要問題

（1）在企業(yè)高層經(jīng)理人員激勵機制的建立方面，仍然存在觀念變革間題

從觀念上來看，目前仍然有不少觀念是與傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制相關(guān)聯(lián)的。比如，片面倡導(dǎo)企業(yè)高層經(jīng)理人員的奉獻(xiàn)精神，對其激勵機制少，而較多強調(diào)的是收入要向一線職工傾斜。一些企業(yè)高層經(jīng)理人員自己拿低報酬，給其他管理人員相對較高報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，有的企業(yè)高層經(jīng)理人員不肯拿所謂重獎，擔(dān)心由于其他人心理不平衡而造成的各種間題。

(2)企業(yè)高層經(jīng)理人員的名義收入偏低

我國國有企業(yè)中，企業(yè)高層經(jīng)理人員的名義收入并不高，政府有關(guān)部河也作了不少規(guī)定，象規(guī)定企業(yè)高層經(jīng)理人員的收入不能高于職工平均收入的若干倍等等。但是，作為一個企業(yè)的高層經(jīng)理人員，其工作的艱辛程度不是一般職工所能比，尤其是其工作崗位所決定的重大責(zé)任，也不是一般職工所能比的。

當(dāng)一個企業(yè)高層經(jīng)理人員與其在工作中所付出的勞動相比較，其合理的收入預(yù)期與其實際收入有較大的差距，同時，在企業(yè)管理的有關(guān)制度方面又存在著某些漏洞的話，那么，就可能導(dǎo)致其獲取灰色收入甚至是不合法收入的后果。當(dāng)前我國企業(yè)中，較為普遍地存在著企業(yè)高層經(jīng)理人員名義收入低，而灰色收入多，收入構(gòu)成不合理的狀況，就證明了這一點?！跋M偏好”，就是一種較為典型的企業(yè)高層經(jīng)理人員獲取灰色收入的表現(xiàn)，即一些企業(yè)的管理層人員在覺得收入不夠滿足他們的利益時，就會通過增大其“支出帳戶”來滿足自己的需要。

在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，人們常見的公費吃喝玩樂、公費旅游、公費出國等就是例子。

(3)沒有形成制度化的企業(yè)高層經(jīng)理人員激勵保障機制，沒有形成與企業(yè)高層經(jīng)理人員的貢獻(xiàn)相聯(lián)系的制度化報酬

目前，對企業(yè)高層經(jīng)理人員的各種獎勵規(guī)定很多，但只有在崗時的獎勵，沒有由于企業(yè)高層經(jīng)理人員在崗時的業(yè)績表現(xiàn)及有利于企業(yè)長期發(fā)展的各種行為而給予離職后的獎勵。一個企業(yè)的高層經(jīng)理人員，即使工作非常出色，即使他在職時根據(jù)規(guī)定獲得了各種獎勵，但當(dāng)他不再擔(dān)任高層經(jīng)理人員時，這種激勵也就中斷了。這種狀況，容易造成企業(yè)高層經(jīng)理人員在崗時不利于企業(yè)出資者利益的短期行為，造成企業(yè)高層經(jīng)理人員離職前的種種增加自己灰色收入甚至不合拔收入的動機和行為。同時，也沒有形成與企業(yè)高層經(jīng)理人員對出資者的貢獻(xiàn)相聯(lián)系的制度化報酬。

企業(yè)高層經(jīng)理人員為了滿足個人利益或本企業(yè)職工的利益，通過各種辦法，轉(zhuǎn)移一部分企業(yè)資金或資產(chǎn)的“轉(zhuǎn)移資源現(xiàn)象”及“59歲現(xiàn)象”，是兩種典型的由于沒有對高層經(jīng)理人員制度化激勵保障和約束所造成的后果。

2、約末機制方面存在的主要問題

(1)企業(yè)中形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)的滯后性

由企業(yè)中的股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，相互制約又相互配合的法人治理結(jié)構(gòu)，是企業(yè)制度發(fā)展到目前較為有效的制度。但由于我國多數(shù)國有企業(yè)沒有改組為真正意義上的股份制企業(yè)，即使改組為股份制的企業(yè)，其股東會、董事會、監(jiān)事會也往往形同虛設(shè)，并沒有起到《公司法》所規(guī)定的作用。這樣，對企業(yè)高層經(jīng)理人員也就很難從制度上形成有效的約束。

(2)用對企業(yè)高層經(jīng)理人員個人收入的文件規(guī)定來形成對企業(yè)高層經(jīng)理人員約束的無效性

我們總是試圖用政府的文件對企業(yè)高層經(jīng)理人員的約束作統(tǒng)一的規(guī)定。比如，規(guī)定企業(yè)高層經(jīng)理人員個人收入不得超過職工平均收入的多少倍，這類約束規(guī)定，對形成企業(yè)的約束機制，保障企業(yè)出資者的合法權(quán)益并無太大的實際意義。

(3)依靠企業(yè)高層經(jīng)理人員個人的思想覺悟和道德品質(zhì)而自我約束的不可靠性

建立約束機制，是應(yīng)建立在企業(yè)高層經(jīng)理人員大公無私的假定基礎(chǔ)上，還是建立在其有個人物質(zhì)利益追求的假定基礎(chǔ)上?我認(rèn)為，毫無疑問，應(yīng)該大力提倡與鼓勵大公無私的奉獻(xiàn)精神，但是，社會主義初級階段的特點，決定了我們在研究這個間題時不能建立在大公無私的假定上，而是應(yīng)建立在承認(rèn)個人物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上。

二、建立健全激勵與約束機制的主要對策

1、變革觀念，破除各種舊的觀念與“左”的思怒對建立企業(yè)高層經(jīng)理人員激勵機制的形響

比如，應(yīng)該破除官本位的思想觀念。與企業(yè)業(yè)績相聯(lián)系，可以提高國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的個人收入，其收入可以高于政府的高級官員;市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的“一線職工”應(yīng)包括企業(yè)高層經(jīng)理人員，要對企業(yè)高層經(jīng)理人員實行按勞分配的政策，收入應(yīng)向高層經(jīng)理人員傾斜，一切有利于企業(yè)發(fā)展及提高企業(yè)出資者利益的激勵制度都可以參考借鑒。

2、加快企業(yè)進行公司化改造的步伐，建立起法人治理結(jié)構(gòu)，以(公司法)作為建立企業(yè)高層經(jīng)理人員漱勵與約末機制的制度保降，建立企業(yè)內(nèi)外結(jié)合的監(jiān)含體系

現(xiàn)代企業(yè)(公司)是通過法人治理結(jié)構(gòu)來管理的，公司的核心組織是由股東會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會四個部分組成。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的財產(chǎn)交由董事會托管，董事會是公司最高決策機構(gòu)，對股東會負(fù)責(zé);高級經(jīng)理人員受聘于董事會，在授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè);監(jiān)事會代表股東，對財產(chǎn)的受托人及董事和總經(jīng)理實行監(jiān)督。所有這些關(guān)系，通過法律和公司章程加以確定和保證，由此形成一套完整科學(xué)的組織制度和治理制度，最終在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的激勵機制和約束機制，既可以保障所有者的權(quán)益，又賦于經(jīng)理階層充分的自主權(quán)，同時還能夠調(diào)動生產(chǎn)者的積極性，做到使所有者放心。當(dāng)前應(yīng)注意的間題有:

(1)國有資產(chǎn)所有者監(jiān)督要到位。應(yīng)向國有企業(yè)派駐財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人，制定企業(yè)經(jīng)營管理者經(jīng)濟責(zé)任審計辦法，并以所有者身份選派產(chǎn)權(quán)代表到占有和使用國有資產(chǎn)的企業(yè)，對其資產(chǎn)的運作進行監(jiān)督，確保所有者監(jiān)督到位。

(2)董事會要認(rèn)真履行其受托責(zé)任。應(yīng)在企業(yè)的董事會中，加入不屬于“內(nèi)部人”的外部董事，確保董事會代表股東的利益。同時，為了克服目前存在的“老三會”與“新三會”矛盾，應(yīng)使企業(yè)黨委負(fù)責(zé)人和職工代表，通過公司法規(guī)定的程序進入董事會，形成代表各方利益的決策機構(gòu)。

(3)動員公眾監(jiān)督，強化社會輿論、制度、法律對經(jīng)營管理者的約束。對玩忽職守、貪污腐敗、收受賄路或故意合謀，造成經(jīng)營失敗、資產(chǎn)流失或企業(yè)重大損失的經(jīng)營者，堅決取消其任職資格，繩之以法，嚴(yán)懲不貸。

3、政府要大力推進經(jīng)理市場、資本市場和產(chǎn)品市場的建設(shè)和完善，促進企業(yè)高層經(jīng)理人員的有效的市場激勵和約未機制的形成(1)我國的經(jīng)理市場正處于不斷發(fā)育的過程之中，應(yīng)加快其成長發(fā)育的步伐。經(jīng)理人員市場的競爭，將迫使經(jīng)理人員必須按股東利益最佳化原則去行事，否則他們將被取代。

(2)產(chǎn)品市場對經(jīng)理人員的激勵和約束也起著重要作用。產(chǎn)品市場的激烈競爭，會使經(jīng)理感到有壓力，從而努力工作，減少懶惰活動。因為如果長期持續(xù)經(jīng)營不善，股東會與董事會將動員力量更換在職經(jīng)理人員;如果企業(yè)在市場競爭中失敗，出現(xiàn)資不抵債，必須宣布破產(chǎn)，這就意味著經(jīng)理人員經(jīng)營管理能力低下，敗壞了經(jīng)理的形象。因此，經(jīng)理人員為保持和

提高自己的名譽和地位，就必須盡力經(jīng)營企業(yè)，開展技術(shù)創(chuàng)新，改進工藝，改善管理，不斷進行產(chǎn)品更新，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。

(3)在資本市場上，投資者通過對企業(yè)的評價，提供或拒絕提供資本，使股東可以通過“用腳投票”的方式來貫徹所有者意志，間接地約束經(jīng)營者行為。

4、著力改革國有企業(yè)的干部人事制度

(1)廢除企業(yè)高層經(jīng)理人員的行政級別及其相應(yīng)待遇，同時，實行高層經(jīng)理人員高額退休金制度，以解決其后顧之優(yōu)。

(2)在目前沒有形成經(jīng)理市場機制情況下，可在選拔經(jīng)理人員時適當(dāng)引入內(nèi)部競爭機制，通過經(jīng)理人員的內(nèi)部競爭，起到激勵和約束作用。

(3)目前，在未改變主管部門任命高層經(jīng)理人員的制度前提下，嘗試針對上級領(lǐng)導(dǎo)建立選擇國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的風(fēng)險約束機制。

5、進一步完善與經(jīng)理制度有關(guān)的法律、法規(guī)，使高層經(jīng)理人員行為走上法制化的機道

無論對經(jīng)理制度的內(nèi)部約束還是外部約束，都必須以法律制度為前提和基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟國家中，投資者與經(jīng)理人員之間的法律關(guān)系主要表現(xiàn)在:W法律規(guī)定了董事會、經(jīng)理最基本的責(zé)權(quán)利與制裁的規(guī)范，當(dāng)事人一方損害另一方利益，觸及法律時，另一方可通過法院來解決問題。(2)法律提供保護投資人利益的制度服務(wù)，比如投資人只負(fù)有限責(zé)任，限制企業(yè)內(nèi)部持股比例等。(3)法律保護經(jīng)理市場制度的有效運作。

第五篇：企業(yè)人力資源管理中的激勵問題研究

企業(yè)人力資源管理中的企業(yè)人力資源管理中的激勵問題研究

摘要 激勵是調(diào)動員工積極性激勵是調(diào)動員工積極性、、主動性的重要手段之一主動性的重要手段之一。適當(dāng)?shù)募钣欣谔岣咂髽I(yè)的生產(chǎn)適當(dāng)?shù)募钣欣谔岣咂髽I(yè)的生產(chǎn)

效率效率。本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討本文對人力資源管理中的激勵問題進行探討，分析激勵在企業(yè)人力資源管理中的分析激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用及激勵過程中須注意的六大原則作用及激勵過程中須注意的六大原則，據(jù)此提出構(gòu)建有效的激勵機制所采取的對策據(jù)此提出構(gòu)建有效的激勵機制所采取的對策。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源管理 激勵

任何企業(yè)都是由人來管理任何企業(yè)都是由人來管理而處于企業(yè)中人的積極性高低而處于企業(yè)中人的積極性高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。所以,對于企業(yè)來說對于企業(yè)來說，它的蓬勃生它的蓬勃生機來自于員工的無限活力機來自于員工的無限活力,如何如何激發(fā)員工的活力激發(fā)員工的活力??必須對員工進必須對員工進行有效的激勵行有效的激勵。因此因此，企業(yè)人力企業(yè)人力資源管理的核心就是以激勵機資源管理的核心就是以激勵機制為杠桿制為杠桿，調(diào)動全體員工的積極調(diào)動全體員工的積極性、主動性。

一、人力資源管理中激勵人力資源管理中激勵的內(nèi)涵

激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語激勵是心理學(xué)的一個術(shù)語, 是指激發(fā)人行為動機的心理過程是指激發(fā)人行為動機的心理過程。激發(fā)動機是指通過各種客觀因素激發(fā)動機是指通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強人行為的內(nèi)的刺激來引發(fā)和增強人行為的內(nèi)在驅(qū)動力在驅(qū)動力，即內(nèi)驅(qū)力即內(nèi)驅(qū)力,使人始終處使人始終處于一種興奮的狀態(tài)之中于一種奮的狀態(tài)之中。激勵的本激勵的本質(zhì)就是對人行為的一種刺激質(zhì)就是對人行為的一種刺激。

激勵這個概念用于管理激勵這個概念用于管理，是是

創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條,激發(fā)員工的動機激發(fā)員工的動機,調(diào)動員工的調(diào)動員工的極性和創(chuàng)造性極性和創(chuàng)造性，使之產(chǎn)生實現(xiàn)使之產(chǎn)生實現(xiàn)業(yè)目標(biāo)的特定行為過程業(yè)目標(biāo)的特定行為過程。激勵激勵過程過程,就是管理者引導(dǎo)并促進就是管理者引導(dǎo)并促進作群體或個人產(chǎn)生有利于管理作群體或個人產(chǎn)生有利于管理 標(biāo)行為的過程標(biāo)行為的過程。

二、激勵在企業(yè)人力資源激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用管理中的作用

1.激勵能夠充分激發(fā)人的潛能

人具有一種潛在的力量人具有一種潛在的力量。一個人能力的發(fā)揮個人能力的發(fā)揮，取決于他的努取決于他的努力程度力程度,而努力程度的大小不僅而努力程度的大小不僅僅取決于個人僅取決于個人,也有賴于外部對也有賴于外部對他的刺激他的刺激。因此,采取靈活適度的采取靈活適度的刺激手段和激勵方式刺激手段和激勵方式,則有助于則有助于調(diào)動員工的工作積極性調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮人發(fā)揮人的潛能的潛能。

哈佛大學(xué)的威廉哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教詹姆斯教授曾發(fā)現(xiàn)授曾發(fā)現(xiàn),一般部門的員工僅需發(fā)揮 20%～30%的能力,就足以保住飯碗不被解雇,如果受到充分的激勵,他的能力就能發(fā)揮出80%～90%,這其中 50%～60%的差距是激勵作用所致。這一定量分析的結(jié)果不能不使人們感到震驚。因為絕大多數(shù)部門的管理者,每當(dāng)出現(xiàn)工作效率低下,往往是先考慮到對現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進。殊不知,在他們身邊的人還有如此巨大的潛力沒開發(fā)出來,如果他們把注意力放在激勵手段上,刺激和調(diào)動員工的工作積極性,那么在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下會取得巨大的效果。

2.激勵能夠激發(fā)人的進取心和上進心

古人言:“人向高處走,水往低處流”,這就是說,每個人都有一定的好勝心和進心。作為一個管理者,通過實施和采用一定的激勵手段,就可以激發(fā)起人的好勝心和進取心,進而自覺地努力去工作。比如,對于那些堅持不懈、勤奮努力、刻苦認(rèn)真的人給予適當(dāng)?shù)谋頁P、獎勵、提升等激勵手段,就會使之產(chǎn)生一種榮譽感、自豪感,就會強化其工作中的進取心和上進心,就會刺激和促使其自覺地不斷努力去工作;對于那些安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取的人給予必要的批評、處罰,教育他們向工作努力的人看齊,向先進模范人物學(xué)習(xí),以增強他們的榮譽感和進取心。

3.激勵能夠增強企業(yè)的凝聚力

行為學(xué)家通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),對一種個體行為的激勵或肯定會導(dǎo)致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵不僅直接作用于人,而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當(dāng)?shù)募罘绞綄T工的工作行為進行刺激和誘導(dǎo),就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應(yīng),這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成,還有利于增強企業(yè)的凝聚力。

三、企業(yè)人力資源管理中的激勵的原則

1.目標(biāo)結(jié)合原則

在激勵機制中,設(shè)置目標(biāo)是

一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求 否則激勵將偏離實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向。目標(biāo)設(shè)置還必須能滿足員工個人的需要,否則無法提高員工的目標(biāo)效價,達(dá)不到滿意的激勵強度。只有將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合好,使企業(yè)目標(biāo)包含較多的個人目標(biāo),使個人目標(biāo)的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做的努力,這樣才會收到良好的激勵效果。

2.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則

員工存在著物質(zhì)需要和精神需要,相應(yīng)地激勵方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要,層次最低,其作用是表面的,激勵深度也有限。因此,隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高,應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵層面上去。換句話說,物質(zhì)激勵是基礎(chǔ),精神激勵是根本,在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上,逐步過渡到以精神激勵為主。

3.外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則

美國學(xué)者赫茨伯格的 “雙因素理論”,將激勵分為兩種因素保健因素和激勵因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素,其作用只是消除不滿,但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關(guān)系,均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面,也叫做外在激勵,簡稱外激;滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要,最具有激發(fā)力量,可以產(chǎn)生滿意,從而使 員工更積極地工作,這些因素屬于激勵因素,而且往往不是外在激勵因素,而是內(nèi)在激勵因素,稱為內(nèi)在激勵,簡稱內(nèi)激。在激勵中,管理者應(yīng)善于將外激與內(nèi)激相結(jié)合,以內(nèi)激為主,力求收到事半功倍的效果。

4.正激與負(fù)激相結(jié)合的原則

美國心理學(xué)家斯金納的強化理論,把強化(即激勵)劃分為正強化和負(fù)強化。正激(正強化)就是對員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進行獎勵,以使得這種行為更多的出現(xiàn);負(fù)激(負(fù)強化)就是對員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進行懲罰,以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激與負(fù)激都是必要而有效的。因此,管理者在激勵時應(yīng)該把正激與負(fù)激巧妙地結(jié)合起來,堅持以正激為主,負(fù)激為輔。為了貫徹這一原則,管理者應(yīng)把嚴(yán)格管理(依法治企)與思想工作(文化管理)相結(jié)合,使員工外有壓力,內(nèi)有動力,這樣才能煥發(fā)出巨大的工作積極性。

5.按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性,因人而異,因

時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,效價才高,激勵強度才大。因此,管理者在進行激勵時,切不可經(jīng)驗主義,搞一貫制。須知,在激勵上不存在一勞永逸的解決辦法,更沒有放之四海而皆靈的法寶。管理者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。

6.民主公正原則

公正是激勵的一個基本原則。如果不公正,當(dāng)獎不獎,當(dāng)罰不罰,激勵不但收不到預(yù)期的效 果,反而會造成消極后果。公正就是賞罰嚴(yán)明并且賞罰適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無私、不論親疏、不分遠(yuǎn)近、一視同仁,賞罰適度就是從實際出發(fā),賞與功相匹配,罰與罪相對應(yīng),既不能小功重獎,也不能大過輕罰。民主是公正的保證,也是社會主義激勵的本質(zhì)特征。

四、有效激勵機制所采取的對策探討

1.目標(biāo)激勵

目標(biāo)激勵,就是給員工制定一個合理的標(biāo)準(zhǔn),誘發(fā)員工的工作動機和工作積極性,促使他們朝著這個標(biāo)準(zhǔn)努力,并盡力達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn),這一標(biāo)準(zhǔn)就是目標(biāo)。在一個企業(yè)中,應(yīng)根據(jù)不同的員工類別制定不同的目標(biāo),從總經(jīng)理部門經(jīng)理、班組主管到每個員工都應(yīng)設(shè)立各自的目標(biāo)。將目標(biāo)激勵作為激勵員工的手段時,依據(jù)目標(biāo)結(jié)合原則,可通過以下步驟來具體實施:第一步由員工自己列出他們在半年或一年內(nèi)將要達(dá)到的工作目標(biāo),交給主管審閱;第二步,主管與員工共同審核所定目標(biāo)責(zé)任制,確保個人目標(biāo)與企業(yè)工作目標(biāo)相一致并一起確定衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn);第三步,主管與員工定期溝通,共同總結(jié)工作經(jīng)驗,并對目標(biāo)進行評估和修改;第四步,半年或一年之后,每個員工總結(jié)自己的工作成績,如果達(dá)到了目標(biāo),就給予獎勵,如果沒有達(dá)到目標(biāo),就要尋找原因,在此基礎(chǔ)上制定新的目標(biāo)與獎勵計劃。

2.獎懲激勵

獎懲激勵,就是對業(yè)績優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵,對工作不努力的員工給予一定的懲罰 企業(yè)可按需激勵,將物質(zhì)激勵與精神激勵、外激與內(nèi)激、正激與負(fù)激貫穿始終。就獎勵的手段而言,具體形式很多,除了發(fā)獎金外,晉升激勵是一個非常重要的手段。懲罰實際上是一種負(fù)激勵,具體形式有扣發(fā)獎金、降級甚至辭退等。當(dāng)然,對懲罰手段的運用必須謹(jǐn)慎。為了保證獎懲真正落到實處,在具體實施過程中應(yīng)注意以下幾個方面:第一,保證獎懲過程的公開、公平和公正,對所有員工應(yīng)一視同仁。只有堅持這一原則,才能使員工最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性,使獲得者心理高興,未獲得者也無怨言。第二,獎懲應(yīng)該是雙向的,即兩種手段必須并用。只獎不罰,就會降低獎勵的價值;只罰不獎,則難以調(diào)動員工的積極性。實際操作中,應(yīng)以獎為主,以罰為輔,并注意獎懲適度。第三,獎勵應(yīng)大張旗鼓地公開進行,以提高被獎勵者的滿足感;懲罰一般應(yīng)低調(diào)處理,以避免傷害被罰者的自尊心。第四,獎勵必須與工作目標(biāo)的完成情況掛鉤,并不折不扣地兌現(xiàn)已作出的許諾;懲罰應(yīng)對事不對人,并貫徹及時、分級、溝通等原則。

3.授權(quán)激勵

現(xiàn)代企業(yè)的一個重要特征是經(jīng)營者相分離,故分權(quán)和授權(quán)必然存在。從整體上看,一個企業(yè)越是龐大復(fù)雜,這種授權(quán)制度的建立就越是必要。因為:第一,從任何一個員工來看,無論是經(jīng)營者還是普通員工,其能力、知識、時間等都是有限的,不可能完成企業(yè)的所有工作,為此必須授權(quán);第二,處于知識經(jīng)濟時代,人類的知識以幾何級數(shù)在不斷增長,無論你怎樣努力都不可能全部掌握,故依靠一個人的力量是無法將一個企業(yè)辦好的;第三,由于一個人的精力有限,受

生理、心理等各種因素的影響,不授權(quán)的話,個人是無法負(fù)擔(dān)如此巨大的壓力。因此,作為企業(yè) 的管理者,無論你愿意還是不愿意,從企業(yè)的長遠(yuǎn)利益考慮,都必須授權(quán)。否則,到頭來只會搞 垮自己?？傊?授權(quán)是企業(yè)成功的重要途徑,它使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的重視,產(chǎn)生參與感、主人感。更富有責(zé)任心;它使企業(yè)更富有凝聚力,在每個員工充分發(fā)揮積極性的同時得到最大化效益。

4.參與激勵

按照需求層次論,自我實現(xiàn)是人的最高層次的需要。因此,企業(yè)通過建立良好的員工參與機制,不僅可以幫助員工更好地實現(xiàn)自身價值,還可以使他們產(chǎn)生主人翁的感覺及相應(yīng)的責(zé)任意識 和團隊意識。參與激勵的具體形式有:設(shè)立員工建議箱,鼓勵員工提出各種合理化的建議和意見;定期召開座談會、研討會,就某項重大問題的決策、原則和方法征求員工的意見;建立各種必要的制度,讓員工廣泛參與企業(yè)的各種重要決策,從而使員工在心理上得到極大的滿足。為鼓勵員工更加關(guān)心、參與企業(yè)的工作,對那些有益的建議應(yīng)該給予一定的獎勵,對那些有重大貢獻(xiàn)的金點子應(yīng)給予重獎?，F(xiàn)代人力資源管理實踐表明,多數(shù)員工不是只會滿足于完成自己的工作任務(wù),而且還有參與企業(yè)管理的要求和愿望,并在參與過程中獲得極大的滿足,從而產(chǎn)生歸屬感與認(rèn)同感,其激勵效果非同一般。為此,一個企業(yè)的管理者要創(chuàng)造一切條件和提供一切機會讓員工參與到企業(yè)的管理中來,以此作為調(diào)動他們積極性的重要手段,通過參與激發(fā)員工的主人意識,進一步滿足其自我實現(xiàn)的需要。

5.情感激勵

情感激勵,就是加強與企業(yè)員工的感情聯(lián)絡(luò)和感情溝通,使員工在工作中保持良好的情緒,以激發(fā)他們的工作積極性,最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。情感激勵主要有兩種方式:一種是信任、尊重下屬。信任、尊重下屬是很好的激勵因素,它可以使一個企業(yè)富有凝聚力。作為企業(yè)的管理人員,應(yīng)該充分信任、尊重員工,從而使員工得到很大的精神鼓舞,產(chǎn)生滿足感、自信心和責(zé)任感,最終使工作積極性得以最大限度地發(fā)揮。一個聰明的管理者就在于能夠發(fā)掘員工的長處,克服他們的短處, 使整個企業(yè)形成一個合力,產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益。另一種是及時與上級和下屬進行溝通。在一個企業(yè)中,及時同上級和下屬進行溝通是情感激勵的重要手段之一。實踐證明:一個寬松的、有著良好人際關(guān)系的企業(yè)是廣大員工向往的工作場所。為了能與企業(yè)人員及時溝通,以下做法可作參考:做法一,用建議的口吻來下命令。這樣會使員工有一種被信任的感覺,并能產(chǎn)生自豪感,從而勇于完成任務(wù)。做法二,熟記員工的名字,且經(jīng)常掛在嘴邊,這樣會使員工感到上級非常重視他,很看得起他,產(chǎn)生滿足感,受到極大的精神鼓勵,從而勇于完成工件。做法三,與下屬有關(guān)的事情盡量同下屬商量。這樣會使下屬產(chǎn)生被認(rèn)同、被重視的感覺,看到自己在企業(yè)中的地位,看到自身的價值,從而更加重視自己的勞動和業(yè)績。做法四,關(guān)心下屬的工作、學(xué)習(xí)和生活等。這些都是溝通的良好形式,這樣的交流會使整個部門乃至一個企業(yè)形成一個團體,共同完成企業(yè)的任務(wù),實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

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