第一篇：淺析企業(yè)并購中的人力資源整合問題與對策研究

淺析企業(yè)并購中的人力資源整合問題與對策研究

論文關健詞：企業(yè)并購 人力資源整合 薪酬激勵

一、企業(yè)并購的目的當今世界，以高科技為龍頭的新經(jīng)濟日新月異，知識經(jīng)濟的到來和經(jīng)濟全球化日趨發(fā)展，使企業(yè)最短缺、最重要的資源不再是資金，而是高水平人才。企業(yè)并購中，如何整合并購雙方的人員是并購企業(yè)所要解決的首要課題。并購專家brucewasserstein曾指出“并購成功與否不是僅靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合”。也正如Joseph c.kralling所論述“人是企業(yè)的基礎，人是成功的收購的關鍵”“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再沒有什么比人更為重要的了”。

二、企業(yè)在并購中人力資源整合中出現(xiàn)的問題及原因

(一)出現(xiàn)“權利真空”問題

企業(yè)在并購中，會遇到并購整合的“權利真空”等一系列組織結構問題。如新的領導班子，職能部門等新的組織結構重建還未完成。導致組織不能高效運作甚至是無法運作。嚴重影響企業(yè)并購后期的整合以及并購的目的。

(二)高層管理與關鍵員工的流失

早在1981年，管理大師德魯克就指出了并購方將面臨被并購方高管流失的危險。專門研究被并購方高管離職問題的更是指出，并購后被并購方經(jīng)理人員會一批批地離去，這種多米諾骨牌現(xiàn)象至少會持續(xù)9年。

(三)文化沖突

不同文化的企業(yè)在實施并購后相當長的一段時間內(nèi)，會出現(xiàn)不同程度的文化排斥與文化沖突現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為精神文化沖突，制度文化沖突，形象文化沖突，物質(zhì)文化沖突。而這些沖突給企業(yè)員工帶來了極大的壓力，某些員工擔心難以適應新環(huán)境，或?qū)θ诤虾蟮奈幕y以認同，只有采取向外流動的方式來躲避由于兩種企業(yè)文化在整合時產(chǎn)生的摩擦。

(四)忽視并購過程中人力資源整合重要性

在企業(yè)并購中人們往往注意和考慮更多是目標企業(yè)諸如資本、存貨、機械設備、負債之類的因素。與此相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。如果核心人員離開了目標企業(yè)，那么企業(yè)通過并購所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。資本的融合只是并購完成的第一步，并購的完成最終需要靠人力資源整合的配合。

三、企業(yè)在并購中人力資源整合中對策

1、并購前準備。在并購談判前階段，就應當深人理解對方企業(yè)，確定并購后新企業(yè)所希望出現(xiàn)情況，然后對被并購企業(yè)進行全面診斷，以了解企業(yè)的組織結構圖、薪酬福利制度等。同時，應詳細了解被并購方高層管理，以及對公司有重要影響的關鍵人才，盡早與他們進行非正式溝通，了解其對并購的態(tài)度，并說明并購的緣由，以及新公司對關鍵人才的態(tài)度和政策。通過溝通讓員工了解并購的動因、目的和效應，讓員工找到自己在未來企業(yè)的新定位，以盡量減少因并購產(chǎn)生的恐慌情緒及人員流失。

2、并購中的整合。首先，明確對人力資源的態(tài)度，合理安排員工。其次，在并購過程中，并購企業(yè)更應考慮加強并購雙方員工的溝通與交流。溝通應該貫穿于整個整合過程中。最佳的溝通策略是一開始就建立一個常規(guī)的溝通渠道，包括正式的和非正式的。再次，為實現(xiàn)購的目標利益，并購企業(yè)可根據(jù)需要和雙方企業(yè)的實際情況選派具有專業(yè)管理才能，同時誠實可靠的人擔任目標企業(yè)的整合主管，以確保充分地發(fā)揮整合效果。再次，由于企業(yè)并購后，并購雙方的員工難免會產(chǎn)生重疊或是不足，這就需要企業(yè)制定合適的員工任用原則，保證并購后企業(yè)的正常運行。最后，在我國辦任何事情都不得不先考慮人的問題，從事企業(yè)并購活動也是如此。

3、并購后的處理。首先，是文化整合，所謂“文化整合”，即指將不同質(zhì)的文化，經(jīng)過合并、分拆、增強、減弱等方式，形成一種新的文化。企業(yè)并購中文化整合要遵循“實事求是、取長補短、促進經(jīng)營”的原則。其次，并購整合中穩(wěn)定人力資源的政策還需要有實質(zhì)性的激勵措施相配合，從員工個人的切身利益上為其著想，給予其優(yōu)惠的任用條件。使員工產(chǎn)生對未來前途的安全感，對重組企業(yè)的認同感和歸屬感，從而激發(fā)其責任感和使命感，以使其在新的企業(yè)中勤奮工作。

四、結束語

人力資源的整合問題在并購中是最重要同時也是最難的部分，面對并購這一新的變化，無論是并購方還是被并購方都應該以積極的心態(tài)面對，雙方尤其要注意加強溝通，對于此時解決員工的思想問題，提高員工的士氣，有著不可估量的作用。

第二篇：企業(yè)并購中的人力資源問題

企業(yè)并購中的人力資源問題

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如果企業(yè)核心人員在購并后感覺到自己被排擠在圈外，他們就會開始精心準備簡歷。

購并消息的宣布向市場發(fā)出了鮮明的信息：你將帶領企業(yè)進入新的成長時期，你會積極尋找企業(yè)擴張的機會，你會應對經(jīng)濟全球化和技術革新帶來的挑戰(zhàn)。不幸的是，購并也向競爭對手和獵頭公司發(fā)出了鮮明的信息：從你的公司中挑選人才的機會也成熟了。

競爭對手們知道，由于購并，你的員工將不知道自己是否還有這份工作。即便有，這份工作在哪里，收入如何，或他能否適應新的組織結構，他的工作表現(xiàn)如何被評估。通常，骨干分子會在消息公布后的五天之內(nèi)，也是謠言漫天飛的時候，收到獵頭的電話，無一級別可以幸免。

長期以來，購并帶來的法律、財務以及企業(yè)運作方面的問題受到了極大的關注。而今，參與了收購兼并活動的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)變更時處理好人事問題，才是使購并交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。最近一次調(diào)查中，來自巴西、中國、香港、菲律賓、新加坡、韓國和美國的高級經(jīng)理們，75％以上的人認為，留住人才才是購并成功的關鍵所在（圖示1）。

人力問題也是購并失敗的主因。你必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）你想挽留的人在雙方公司磨合期結束后的確留了下來。最好的方法是進行雇員挑選。雇員挑選的內(nèi)容和進度由購并的性質(zhì)決定。購并的形式有四種：維持獨立日常運作；接管法，即收購方接管被收購公司；雙方公司地位平等的合并；以及革新法，購并后成立的新公司，實力遠遠超過原有的任一家公司。

如果公司決定仍舊各自獨立運作，事情基本保持不變，大多數(shù)員工仍留在自己原來的崗位上，那么，當務之急是澄清和確定高層經(jīng)理的位置。

在接管法中，通常作法是收購方的管理層繼續(xù)留任。不過偶爾也有這樣的個案，被收購方的管理層十分出色，也保留了下來。有一家名列財富前500名的化工公司用接管法收購了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn)，被收購方的管理層在某些領域表現(xiàn)十分出色。所以收購方迅速確定了對方隊伍中的管理人才，開出豐厚的條件，誠意挽留。但是，在大多數(shù)情況中，穩(wěn)定被收購方的人心要比進行繁瑣冗長的員工評估要重要得多。

真正的挑戰(zhàn)存在于第三、第四種購并方式中。雙方地位平等的合并中，每一個職位，都要對雙方公司有關員工進行評估，采用“優(yōu)者勝出”的解決方案。在變革法中亦是如此，采用“最優(yōu)者勝出”的方法（見嵌文：采訪Jon Boscia）。

當然，這些解決方案不可能馬上奏效。因此，重要的員工在購并后的不安定期很容易受到外界誘惑——甚至在你沒來得及發(fā)現(xiàn)誰是重要人才時，他們已消失了。為了留住人才，員

工評估挑選工作開展得越早越好。經(jīng)驗證明，花費6－8周的時間可完成對企業(yè)各級員工的挑選任命。通過迅速展開篩選工作，以及良好的溝通交流，企業(yè)可將人才流失率降到最低，促進購并的成功。

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應該推遲

如果購并的目的是尋求企業(yè)發(fā)展而非提高經(jīng)營效率，人員的整合應該延后進行。思科公司（CISCO）是這方面的楷模。在進行了以企業(yè)發(fā)展為目的的收購之后，思科花了3個月的時間，篩選并淘汰不會給企業(yè)帶來效益增長的整合行為。

無論購并以何種形式進行，人們總希望進程越快越好。其目的是穩(wěn)定市場和員工。但這樣會分散高層經(jīng)理的時間和精力，使他們無法專注于在企業(yè)變革中完善企業(yè)。在任何的購并中，帶來企業(yè)價值增長的機會才應是推動購并進程的動力。

采訪 Jon Boscia

1997年，林肯人壽保險公司收購了信諾（CIGNA）的個人壽險和養(yǎng)老保險業(yè)務。這項收購是將公司從綜合性保險公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)金融服務公司的步驟之一。1998年，林肯又收購了安泰（Aetna）的壽險業(yè)務。這次的整合很復雜，因為收購行動牽涉了三方。這兩次的收購被分析員們認為是成功的，因為林肯公司在降低成本和增加收入方面都超越了目標。在下面的采訪中，林肯的首席行政長官Jon Boscia、兩次收購行動的首席整合長官Mike Walker和麥肯錫的Andrew Appel討論了這兩次收購給林肯帶來的挑戰(zhàn)。

Jon Boscia：我認為，我們的挑戰(zhàn)首先是贏得分銷商和基層員工的熱情支持。我們購買的機構和我們原有的分銷渠道極為不同，我們相信，關鍵的挑戰(zhàn)是使新購買的分銷渠道依舊保持高盈利能力。我們曾經(jīng)擔心，新的分銷渠道會看不起我們，認為我們對高檔的分銷渠道所知有限，不應該買下它們這樣高檔次的分銷商。

一個相關的議題是信諾的員工問題。那些來到林肯的員工原本在信諾和安泰工作得很愉快。當他們突然來到新機構時，他們會問，“在這里，他們會看重我嗎？”“這些人是怎樣的人？”“我能相信他們嗎？”那正是你的對手緊鑼密鼓從你的公司挖走最優(yōu)秀人才的時候。我們也知道，與我們在Fort Wayne的現(xiàn)有的壽險業(yè)員工溝通交流會遇到困難，因為他們都是優(yōu)秀的有能力的員工，而我們卻要把壽險業(yè)務的中心轉(zhuǎn)移到Hartford（原信諾的總部所在地）。我們想讓新員工對他們的技能感覺良好，又不想疏遠老員工。

采訪者：在你們采取的行動中，哪一步特別有效？

Jon Boscia：我們馬上來到被收購公司的員工面前，把公司和我們個人都介紹給他們。我們在那里接受了所有的提問，對有關收購意圖和購并程序的問題不做任何回避。我們開誠布公，并在消息公布的當天就趕到了那里。當你在24小時內(nèi)出現(xiàn)，效果會好得不能再好了。我們當場任命了整合行動的負責人，Mike（Waker）從一開始就參與其中。

我們做的第二件事就是與我們FOrt Wayne總部的壽險員工會面，林肯絕大多數(shù)的壽險員工都在那里工作。我們必須解答以下的這些問題：“我們是購買方，而不是被收購方，所

以我們?yōu)槭裁匆獊G掉工作？”“你們準備怎么對待我們？”“這種運轉(zhuǎn)程序能有效嗎？”在交易對外公布之前，我們就已做出了許多決策，所以我們可以馬上來到員工面前。我認為，使員工人心穩(wěn)定的原因是，這次收購是仔細籌劃的一次行動，而不是我們事后要收拾爛攤子的冒險投機行為。

Mike Walker：我不認為有很多公司能夠做到我們在消息公布當天所做到的。我們有一份重要人物的名單。當天，我們便在現(xiàn)場和這些重要員工見了面。我們由高層員工組成的隊伍在消息公布后兩小時內(nèi)就和重要的分銷人員通電話，告訴他們“我代表Jon Bonsia，我想告訴你，這次收購成功，我們十分激動，你是收購的主要組成部分?！苯酉聛?，我們會告訴他們，“我們?nèi)熘畠?nèi)會在芝加哥舉行會議，希望你能出席。因為在會議上，我們會詳細解釋林肯為什么要做出這次收購，以及你對公司是如何的重要?！?/p>

采訪者：這些通話造成什么影響？

Jon Boscia：百分百地挽留住了人才。我必須說，這特別有效。在收購過程中得到重要員工名單分外重要，因為在我們這行，人才是企業(yè)的價值所在。如果沒有合適的人才，即使你大筆地花錢，生意仍會走下坡路。企業(yè)整合比購買整個公司更難找準真正的人才。你不認識那些人，而許多真正的核心人物負責數(shù)項業(yè)務，所以他們可能不在企業(yè)組織圖上。你必須深挖下去。

Mike Walker：當我們在費城的四季酒店和信諾進行初次會談時，我們拿著他們的組織結構圖，刨根問底：“誰是我們必須留住的關鍵人物？”

Jon Boscia：你必須盡早發(fā)現(xiàn)人才，即使他們是低層的員工，有待提升一兩個級別。讓有能力的人擔任領袖，會使企業(yè)脫胎換骨。這也許會造成緊張氣氛，但你對此只有忍耐。再次聲明，迅速地出現(xiàn)在員工面前，充分溝通，在人們聽到語言之前澄清事實，盡管有些事要待以后才能公開。告訴人們目前你所不知的，向他們保證你在知道后一定告訴他們。如果你直截了當，他們就會理解收購的目標所在——游戲的結局如何——當人們一直能夠了解最新進展時，你已在通往收購成功的道路上邁出了一大步。

人員評選的四種方式

用“接管法”或“變革法”進行收購時，會采用“優(yōu)者勝出”的方法。這時你就要決定如何做出每一個人事方面的決策。你有四種選擇，第四種已很少被采用，主要是在“新頭目”和“雙主制”之間進行選擇。用“新頭目”方式，每一產(chǎn)品線和每一職能部門會有一位總負責人，由他從雇員中挑選搭建自己的班子。這種方法的好處是由于員工隊伍由他自己選定，他很快就可以信賴和依靠部下展開工作。整個過程進展迅速。在實際中，由于這個總頭目對另一家公司的員工所知甚少，所以這種員工篩選方式會招來非議。新頭目有責任充分調(diào)查對方員工，掌握第一手資料，也可以借助于獨立的經(jīng)理評介機構。

在“雙主制”中，對每一業(yè)務塊兩家公司都各派出一名負責人，共同組建新的隊伍。這種方法的益處和弊處與前一種正好相反。兩個頭目加起來，對所有員工都很了解，但不幸的是，這兩人之間會有沖突。根據(jù)“優(yōu)者勝出”，最終在兩人中只能勝出一人，那位亞軍因而會失去挑選最佳人才的動力?！半p主制”抵消了“新頭目”對自己公司雇員的偏向，但有造

成雙方?jīng)_突的可能性。

另兩種方式是“第三方評介”和“揭榜法”。在前一種方式中，由中立的第三方機構，通常是獵頭公司，采用面試和360度反饋的方式對候選人進行評估，然后向各個決策人做出推薦。這種方式的好處是公正客觀和采用市場標準選拔人才，但它十分耗時。盡管如此，最近幾宗大規(guī)模購并案都采用了這種方法，有的是大范圍使用，有的是在關鍵職位沒有明顯勝出的候選人時采用。

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構使“偏心”降到最低，并加快決策過程

如果使用得當，獨立的管理人才評介機構使“偏心”降到最低，加快了決策過程，為下情上達最高層鋪設了道路。但是，員工可能會因那些喋喋不休的外人的出現(xiàn)而心中不快，因為他們認為，自己的上司更適合評估員工真正的價值。

第四種方法“揭榜法”，是指在兩家公司內(nèi)部對所有空缺職位公開招聘，任何員工都可申請。這種方式讓埋沒的管理人才脫穎而出。但是，致力于培養(yǎng)、發(fā)展人才的公司，認為員工發(fā)展應具有延續(xù)性，傾向于提升原先計劃培養(yǎng)的員工。這一點，“揭榜法”無法滿足。另一個弊端是，從一大難應征信中篩選出合適的人很花時間，而且它間接告訴整個公司，那些職位的現(xiàn)任者會失業(yè)。如果外界有好機會，員工會紛紛離職。

員工篩選程序

典型作法是，先搭建新的組織結構框架，之后安排人員。人員的安排從首席行政長官下一級開始，一層層地往下安排。用“優(yōu)者勝出”方式選定首席行政長官之下三級管理層，時間是18－24周。然后花8一16周選定其余各級別人員（簡單的收購行為用1－2個月就可全部完成，復雜的變革式購并需要數(shù)月，甚至更長時間）。在購并過程中要遵守時間表，但也不要排除存在突破性進展和膠著狀態(tài)的可能性。

抓住關鍵人才

在購并中，你遇到的第一個挑戰(zhàn)是，即使購并過程進展迅速，在完成之前，員工已變得焦慮，甚至焦灼不安。所以關鍵的一點是，在購并完成之前，就要使重要員工知道他們的前途如何。理想的作法是，在購并消息公開化之前就做到這點。

第一步是雙方最高層的會晤。雙方各派出數(shù)名最高級別的員工，迅速擬定出包括50－100名新公司不可缺少的重要員工名單。同時，也應意識到，由于時間倉促，經(jīng)理們個人看法的局限性會影響這份名單的質(zhì)量。然后，指定一位高層人士負責穩(wěn)定這些關鍵人員。否則的話，這一最基本舉措會在兩公司忙于大規(guī)模整合時失敗。對人員確認存在疑問時，與之最相關的業(yè)務經(jīng)理有決定權。圖中這個簡單的矩陣可幫助選出所有重要員工（圖示2）。根據(jù)這張圖，你可以跟蹤了解，什么因素能激勵員工不跳槽，何時以及采取何種手段挽留住他們，誰對員工的穩(wěn)定負有直接責任。我們稱之為“再次招聘矩陣”。如果你對挽留員工方面花上當初雇傭他們同等的精力，你肯定能成功。

設立指導原則

員工篩選過程要包括一份闡述篩選指導原則和措施的聲明。這份聲明能監(jiān)督篩選過程標準一致，并有力溝通了新公司的宗旨和價值觀。當然，不同的購并有不同的指導原則，但好的指導原則大體如下：

●選出最適合的人才，將兩家的強項轉(zhuǎn)變成公司的資本。

●篩選會嚴格基于“能者得之”，完全根據(jù)候選人的能力、資格、個人發(fā)展目標、工作經(jīng)驗是否符合職位要求而定。

●政治傾向和年齡不影響決定。

●由首席行政長官、人事部負責人和其余高層經(jīng)理組成的委員會將審核引起爭議的決定。

●新機構的經(jīng)理不會通過按比例在兩家公司中分派的方式選定。但是，如果超過65％的新公司經(jīng)理職位由一家公司的員工擔任，上文所提及的委員會需加以審核。

●只有在通過內(nèi)部篩選仍無法找到合適人選的情況下，才可以開始從外界招聘。

●不可考慮讓那些落選其現(xiàn)任職位的員工擔任低一級的職位。

在兩家公司的運作方式都不盡如人意的情況下，新機構必須做到更好：真正的企業(yè)變革。這時，需要完全不同的指導原則：例如，員工與直接上司的人數(shù)比必須高出原來任一公司的20%，且不能低于6：1。又例如，在篩選每一級職位時，至少有一人必須被提升。

這些篩選原則將促成企業(yè)運作方式的真正改變。

金錢激勵是重要的當然，有吸引力的金錢激勵能夠維持員工的工作表現(xiàn)，并留住關鍵人才。訣竅是不能付得過多或過少。這些用于激勵員工土氣的花費大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成，所以事先對此有所估計是很重要的。

事先估算用于留住員工的費用十分重要，這類費用大約使購并的交易費用上漲5％－10％，足以使交易無法完成當你極力留住員工并激勵他們士氣時，最重要的一點是考慮所謂的遣散費。對于沒有持有公司股票、因而可以無牽掛地離開的員工，相當于其三、六或九個月工資（取決于這些員工的重要性）50％的數(shù)額已足夠。有時，分批分期發(fā)放遣散費能取得最佳效果。

資深并持有公司股票的員工，需發(fā)放相當于這些月數(shù)工資和獎金總額的遣散費。對在購并過程中工作出色的高層經(jīng)理們，也許要支付相當于當年工資、獎金和股票期權總值的數(shù)額。

對大筆遣散費的高級經(jīng)理，可將他們的獎金一半以現(xiàn)金，一半以期權方式支付，這樣有助于激勵他們在購并工作期間留下來，確保整合過程的成功。

這些費用可分期分批支付。當一家健康用品公司購買了另一家同類公司，建立起一個年營業(yè)收入200億美金的新公司時，被收購方正面臨破產(chǎn)。交易在一個月內(nèi)完成，所有被收購方的高層人士都被解雇了，只留下兩個掌握關鍵知識的經(jīng)理。這兩位的聘用期是18個月，給他們安排的激勵報酬也是18個月后過期。

激勵報酬總額達300萬一400萬美元。報酬是分期支付的，并要求兩人在降低成本方面達到一系列的目標，并對留住重要員工和維持客戶服務的質(zhì)量負擔起直接責任。有一半的報酬在最后才支付。那時，生產(chǎn)成本已降低了80％，而營業(yè)收入減少有限。

另一家公司，向瀕于破產(chǎn)的零售商企業(yè)的經(jīng)理們提供相當于基本收入20％－50％的獎金，根據(jù)經(jīng)理級別高低，每月或每六個月到一年發(fā)一次獎金。在另外一宗零售業(yè)的收購案中，公司設立了獎金庫，整合小組在完成目標后，公司從庫中撥出獎金發(fā)放。

如果嚴謹?shù)墓芾碜黠L造成整合期偏長，留住被收購方的核心員工就會分外困難。這種情形下，對個人、或者特定團隊的部分員工，需要增加激勵報酬，同時還應該公開保證這些人在一段時期內(nèi)擔當?shù)慕巧凸ぷ鞯陌踩Ｖ匾氖?，要讓被收購方員工充分和及時知曉——而不是加以隱瞞——被收購方和收購方有哪些重復職位。

在完成對重要員工的挽留和激勵后，工作重點轉(zhuǎn)移到如何處理人員的遣散。最佳的長期策略是擬定條件豐厚的合同終止補償條例。盡管花費甚多，但好的補償條例對留任員工的士氣有積極的影響。

在兩家區(qū)域性公共事業(yè)公司的購并過程中，被收購方只有部分管理人士能夠由于企業(yè)控制權變更而享受到“金色降落傘”的保護。為了鼓勵其余人離去，收購方提供了一纜子的補償計劃。而那些被要求留任的經(jīng)理們則收到了豐厚的現(xiàn)金和股票紅利。由于這些措施，留下來的員工和經(jīng)理們感到，他們將來會受到公平待遇。

保持溝通交流

購并展開后，經(jīng)理們經(jīng)常會不情愿與被購并方的關鍵員工進行交流，因為他們無法回答后者的許多問題。但是不見面可能會造成致命的錯誤。在最近發(fā)生的一起跨國醫(yī)藥公司的購并案中，我們被要求和剛剛得到了新機構中一個誘人職位的核心員工談話。在采訪中，她承認，在得到這個新職位之前，她正與另一家公司接觸。這次購并是她公司最重要的一件大事，但她沒有參與，也從來沒有人告訴過她最新進展。由于對自己在新機構中的位置一無所知，她從來沒有指望過能夠得到滿意的安排。她最終沒有跳槽純屬偶然。

那些沒有參與購并過程的關鍵員工，如果被告知也是相關職位的候選人，并且得到保證不會受到排擠，那么他們離開的可能性就會下降。如果他們感覺不在圈內(nèi)，他們可能就會忙著到別處尋求職業(yè)發(fā)展的機會。

第三篇：企業(yè)并購中的人力資源匹配研究（定稿）

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企業(yè)并購中的人力資源匹配研究

作者：馬銳軍 張 勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第12期

［摘要］文章針對企業(yè)并購人力資源整合中出現(xiàn)的問題，提出了以能本管理和人力資源能力建設為主線，采取其他的方式和途徑作為配合來完成企業(yè)人力資源的匹配的對策。［關鍵詞］企業(yè)并購；人力資源匹配；能本管理；人力資源能力建設

［作者簡介］馬銳軍，新疆財經(jīng)大學碩士研究生，研究方向：人力資源開發(fā)與管理，新疆烏魯木齊，830012；張勇，遼寧鞍山鋼鐵建設集團有限公司機運分公司，遼寧鞍山，114000［中圖分類號］ F272.92［文獻標識碼］ A［文章編號］ 1007-7723（2006）12-0061-03新古典經(jīng)濟學在研究一系列經(jīng)濟問題的時候常常把企業(yè)看作是一個生產(chǎn)函數(shù)，即在技術條件一定的情況下，各種生產(chǎn)要素在價格機制的作用下能夠達到最優(yōu)配置。但是對企業(yè)是什么及企業(yè)的性質(zhì)則沒有研究。新制度經(jīng)濟學則在科斯、張五常、威廉姆森等研究中逐步產(chǎn)生、發(fā)展和完善，他們從交易成本角度出發(fā)研究企業(yè)的最基本的性質(zhì)。企業(yè)是由中心簽約人與要素所有者簽訂的一系列的合約，合約可以是完備的也可以是不完備的，這需要根據(jù)當時的具體的情況而定，因而企業(yè)是合約的產(chǎn)物，企業(yè)的邊界就是合約的邊界[1](P5-7)。當企業(yè)外部生存環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，合約的邊界將發(fā)生變化。這也為企業(yè)并購奠定了理論基礎，即企業(yè)并購是兩個或兩個以上彼此相互獨立的合約重新簽訂新的合約關系。為什么并購要比單一企業(yè)在某種程度上有優(yōu)勢，這有它的理論基礎和動因理論。理論基礎有企業(yè)的交易費用理論、成長理論、競爭力理論、能力理論和博弈論等；動因理論則有效率理論、市場勢力理論、代理理論、信息理論、企業(yè)發(fā)展理論、價值低估理論和財富再分配理論等[2](P25-44)。于理論基礎和動因理論本文因篇幅所限將不做研究。但是它們的確為現(xiàn)實企業(yè)并購給予了理論性的指導。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了維持生存需要不斷發(fā)展壯大，然而企業(yè)做大無非有兩種途徑：一是企業(yè)通過內(nèi)部的積累進行發(fā)展；二是企業(yè)通過對外部市場進行并購。但是如果我們?nèi)パ芯棵绹?、日本、歐洲等國家的跨國公司的發(fā)展歷史（如沃爾瑪和花旗集團等）及中國大型企業(yè)的成長歷史（如海爾、海信和長虹等）都不難發(fā)現(xiàn)，不管國內(nèi)還是國外很少有企業(yè)不是通過企業(yè)并購活動發(fā)展壯大的。因此我們不難得出結論：企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個非常好的戰(zhàn)略選擇模式。但是企業(yè)并購不一定會成功，科爾尼公司在1998～1999年對全球115個并購交易的調(diào)查表明，58%的并購交易未能達到預期價值目標而以失敗告終[4]，因此為了提高企業(yè)并購成功的比率，我們需要對企業(yè)并購后的整合活動加以研究。一般而言，企業(yè)并購有三個階段：一是戰(zhàn)略選擇階段，二是并購實施階段，三是并購整合階段[5](P5)。然而前兩個則是企業(yè)的戰(zhàn)略、理念、愿景和規(guī)劃，至于并購能否成功的真正原因，筆者認為則是并購整合階段，因而它也就成為并購的關鍵因素之所在。

企業(yè)并購整合階段有整合企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織和管理、財務、人力資源、不同的客戶及其他的各項業(yè)務活動等。但是筆者認為，雖然每個企業(yè)都能形成企業(yè)自己獨特的競爭優(yōu)勢或核心競爭力，不論這些優(yōu)勢的外在表現(xiàn)形式是什么，但是有一點很重要，即企業(yè)的各種戰(zhàn)略制訂活動和利用稀缺資源的能力都是由員工來完成，各種理念、行為和文化的形成也都是由員工來塑造和規(guī)范。而且，人力資源已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價值性、有效性、稀缺性和難以模仿性等特點成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要來源[6](P214-216)，當企業(yè)發(fā)生并購首先受到?jīng)_擊的將是企業(yè)中的員工而不是諸如文化和財務等方面，這種沖擊將會對員工產(chǎn)生影響。因而首先需要對人力資源進行整合或匹配機制的研究。我國學者羅謹璉從提高績效的角度提出人力資源整合是指組織通過運用組織制度、激勵、文化等手段與組織成員在目標、愿景、價值觀等方面進行互相整合、互相適應、互相促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程[5](P18)。本文針對上述概念的分析發(fā)現(xiàn)所有的人力資源整合過程必須要有充分的人力資源能力，才能夠有效執(zhí)行和落實并購整合的過程。因此，筆者將從人力資源能力匹配以適應企業(yè)并購的角度去研究問題的根本之所在。通過對員工心理和行為上的變化及其他不利于公司經(jīng)營效益提高的問題，特別是員工流失問題和經(jīng)營績效的暫時下降等，提出有建設性意義的可行性的方案：（1）要解決員工心理和行為上的變化需要和員工進行充分的溝通，讓員工明白公司的愿景建設和規(guī)劃；（2）要避免公司優(yōu)秀的人員流失現(xiàn)象的發(fā)生和經(jīng)營績效的下降，需要加強制度建設和采取適當?shù)奈幕瘺_突管理；（3）要解決（1）和（2）必須建立強有力的領導層團隊；（4）要充分發(fā)揮以上三點的作用，必須緊扣能本管理的思想及加強公司的人力資源能力建設，使公司有合適的人力資源供給使得企業(yè)并購后的人力資源匹配達到充分的一致性，也需要完成以上三點的工作人員不斷提高自己的各種能力，這也為公司的其他整合活動提供了應有的基礎，從而保證了企業(yè)并購的成功。

企業(yè)并購階段對員工心理上的影響有：對企業(yè)信任度的降低、自我保護意識提高、信息傳遞速度的緩慢使人發(fā)生猜疑、員工對未來的不確定性和恐懼感等。在行為上的影響有：信息溝通和交流的無效、個人或部門產(chǎn)生協(xié)作困難、權力的擴大或弱化現(xiàn)象等[6]。為了解決上述問題引入有效的溝通和明確的愿景表達。溝通的目的是領導層或管理人員為了讓并購雙方企業(yè)員工對企業(yè)并購的支持和認可。雖然領導層和管理人員可以通過溝通指明公司的前進方向及調(diào)動一切可以調(diào)動的資源來完成任務，但是，如果員工對并購不理解及心理上的障礙未解決，會使并購整合中各項業(yè)務工作進展不順，從而影響并購整合的整個計劃的實施。因此，筆者認為選擇非正式的傳播渠道是一種有效的溝通媒介。因為在并購開始，員工會認為領導層傳達的指示只能無條件地接受，以及領導者缺少對員工足夠的承諾及在措辭上的含糊不清，尤其是關于裁員問題等；另外，員工提供的相關反饋信息也是無效。然而通過非正式的傳播渠道可以更迅速和有效地傳達員工的需要和意愿，使得員工明白到底并購是出于何種狀況及原因是什么，從而為并購的各項工作順利開展做好鋪墊。此外，在溝通中不斷地強化公司的愿景，愿景給新的公司提供了一個定位，使企業(yè)全體員工的努力和進取在愿景的構想下有了一個明確的方向感。而這種方向感使得公司在做出一系列有關公司重大的決策和規(guī)劃的時候，領導層能夠充滿信心地發(fā)起變革，并且員工能夠支持和理解這種變革，從而使得溝通效果達到最大化。

企業(yè)并購中的人才流失和經(jīng)營績效的下降，筆者認為可以通過制度建設和改變員工的心智模式解決。制度建設為企業(yè)并購中的人力資源匹配的成功提供了現(xiàn)實依據(jù)。激勵機制和管理模

式是本文在制度建設中重點強調(diào)的。對新并購后的公司激勵機制主要是重建科學的薪酬體系，對員工實行股權激勵，采取目標管理方式誘發(fā)員工的工作動機和行為，對員工的行為采取鼓勵和肯定的態(tài)度，獎勵員工勇于冒險的精神，對員工的失敗不予以懲罰，鼓勵好的想法和提議，提供良好的用人環(huán)境和公平的晉升機制。但必須淘汰那些嚴重不滿足工作崗位要求的員工（如態(tài)度和技能、工作效率等），適當?shù)膯T工淘汰可以提高并購的整體效率。但是應該采取柔性的解雇技術和手段，盡量做到以人為本的管理思想和理念；與此同時，對被解雇的人力資源采用合理的安置，在理性的基礎上采取人性化的方式，從而把組織意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自覺行動。暗示、溝通和合理的補償方式是比較好的解雇方法。企業(yè)盡可能避免離職員工對公司的不滿情緒，從而減少給公司造成負面的影響。對于管理模式的選擇，應針對不同公司的領導風格及管理理念采取適合的管理模式，未必是實施統(tǒng)一的管理方法，人們適應新的管理理念和方法需要時間的醞釀，應采取多元化管理策略和方式，保持并購整合后經(jīng)營績效的提高。企業(yè)文化具有時代性、人文性、可塑性、系統(tǒng)性的特點，不同的文化背景決定了企業(yè)員工的價值觀念、思維方式和行為準則的不同[7](P202)。企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象是不可避免的，因此，不同文化間的溝通和評估相當重要，不同企業(yè)文化的注入方式對于企業(yè)發(fā)展有不同的影響。我們應該選擇最有利于對雙方員工接受的，而且體現(xiàn)了并購后企業(yè)價值觀和愿景的文化，從而通過文化凝聚力的方式促進公司業(yè)績的不斷增長。但是員工固有的行為方式很難改變，筆者認為應該從改變員工的心智模式中加以培育、塑造、突破和升華，減少文化沖突的存在。心智模式是彼得圣吉在《第五項修煉》中所引入的。它是指過去的經(jīng)歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本的、固定的思維認識方式和行為習慣[7](P202)。但是人的心智模式一旦形成，還將使人自覺或不自覺的從某個固定的角度去認識和思考發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決，從而限制了我們思維的界限和做事情的方式。我們每個人的心智模式不僅僅決定我們?nèi)绾握J知我們周圍的環(huán)境，而且會影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?。它改變了我們的工作方式，也成為尋找突破的一個重要的思考問題的方法。因此，我們需要把心智模式的改變?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當中去。雖然人們適應一個新的文化需要時間，也需要一定的修煉方可到達，但是它的確提供了一種解決問題的思路，從而引導我們更好地改變原有的心智模式去適應有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀的企業(yè)文化，而很少考慮這種文化是自己的還是從其他公司移植而來的，這也是我們在人力資源能力建設中需要重點所培訓和開發(fā)的內(nèi)容之一。

建立有執(zhí)行力的領導層團隊是使企業(yè)并購當中有效溝通、愿景規(guī)劃、制度建設和文化沖突管理順利進行的充分必要條件。在企業(yè)并購中，新公司的領導層不僅應該迅速到位而且需要有一個好的執(zhí)行力，在一個缺乏支持和不確定的環(huán)境中做出適當?shù)臎Q策并非易事，這需要領導有很強的判斷力、決策力、號召力和影響力。領導層也必須要控制整個并購局勢，并且對并購中出現(xiàn)的問題非常清楚，從而可以根據(jù)事情的輕重緩急做出相應的計劃和實施安排，以便有利于企業(yè)并購的成功概率[8]。

能本管理和人力資源能力建設是企業(yè)并購中所重點強調(diào)和建設的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)并購的各項整合的成功實施提供了強有力的人力資源供給和保證。人力資源管理理念的發(fā)展經(jīng)歷了從物本管理到人本管理到能本管理的轉(zhuǎn)變，如今在企業(yè)中所倡導的能本管理中能力是推動企業(yè)在知識經(jīng)濟時代發(fā)展和壯大的關鍵要素，企業(yè)也是把能力作為根本的或最終的價值目標和價值尺度

[9](P23-25)。也只有能力提高了才可以使得溝通、愿景規(guī)劃、制度建設和心智模式的改變及領

導層團隊的決策，因此必須以能力的提高為主導因素。在企業(yè)并購中，因其他外部因素的影響和內(nèi)部運營環(huán)境的改變會使員工能力和工作崗位發(fā)生不匹配的現(xiàn)象。我們應該按照“有為應有位”和“有位應有為”的能崗匹配制度，采取積極和合理的方法解決出現(xiàn)的問題，而不是因為其他內(nèi)部或外部原因?qū)@種不匹配現(xiàn)象采取逃避或漠視的態(tài)度，暫時的不匹配會使整個并購或變革流程受到阻礙及企業(yè)的經(jīng)營績效和業(yè)績增長受到影響。因此為了使能崗匹配制度在企業(yè)并購當中順利實施，我們必須在并購整個階段及時給企業(yè)員工的德能以引導和感化，技能的培訓和開發(fā)及智能以挖掘和開導。為了實現(xiàn)企業(yè)并購的效率和效果，我們應以能力為核心把企業(yè)創(chuàng)建為能力型組織，以應對整個外部競爭環(huán)境的變化，充分挖掘能本管理的四大機制：能力發(fā)現(xiàn)機制、能力利用機制、能力開發(fā)機制和能力競爭和舍棄機制[9](P44-47)。我們應該充分發(fā)揮員工的潛在能力為公司帶來最大的價值創(chuàng)造。其次在企業(yè)并購執(zhí)行過程中加強企業(yè)員工的人力資源能力建設，這種能力建設能夠不斷的促進企業(yè)并購中人力資源匹配，從而使并購后整個公司業(yè)績增長和長期發(fā)展提供了內(nèi)在的人力資源供給保證。人力資源能力建設主要體現(xiàn)在學習能力、創(chuàng)新能力、管理能力、競爭能力、適應能力和革新能力等。這種能力建設應該包含公司全體人員而不是特指其中的一部分。

企業(yè)并購的發(fā)展速度在21世紀將會越來越快且交易金額不斷增長。企業(yè)并購不僅僅局限于國內(nèi)企業(yè)的并購，跨國公司的并購在20世紀（如2001年美國在線和時代華納的并購及2004年中國聯(lián)想收購IBM全球PC等）異?；钴S。雖然并購的失敗案例也會發(fā)生，但是，從整個全球范圍來看并購趨勢不可逆轉(zhuǎn)。為了使并購整合成功，我們應先從人力資源能力匹配為基礎，進一步完善并購后人力資源整合，配合其他的整合活動，從而使得企業(yè)并購能夠成功。［參考文獻］

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第四篇：跨文化企業(yè)并購中企業(yè)文化融合問題研究

跨文化企業(yè)并購中企業(yè)文化融合問題研究

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和紐帶。企業(yè)沒有文化,企業(yè)就缺乏價值觀、方向和意志。企業(yè)缺乏企業(yè)文化,企業(yè)就無法在充滿各種風險且變化多端的市場中生存下去。同時,企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新是企業(yè)管理中最重要的部分。企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢,也是企業(yè)做大做強、提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略選擇。近幾年來,隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步發(fā)展,企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國,企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關部門的高度重視,同時,企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結構和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結構的戰(zhàn)略性調(diào)整,國有資本進一步向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關鍵領域和重要行業(yè)集中,形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業(yè)集團。企業(yè)并購能否取得成功,企業(yè)文化的融合至關重要。企業(yè)...企業(yè)文化研究與建設實踐

青啤廈門公司企業(yè)文化建設實例分析

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下,我國企業(yè)要想在激烈的國際競爭中取得可持續(xù)的發(fā)展,就必須具備先進的企業(yè)文化。作為集團下屬單位的子公司,在集團企業(yè)文化框架內(nèi)如何創(chuàng)新性地建設子公司企業(yè)文化,是眾多國內(nèi)企業(yè)要考慮的問題,本文在國內(nèi)外企業(yè)文化理論的基礎上,對建設有自身特色的企業(yè)文化進行了歸納和提煉。通過分析青島啤酒集團(以下簡稱青啤公司)企業(yè)文化,達到系統(tǒng)認識企業(yè)文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業(yè)文化。本文對青啤企業(yè)文化從精神層、制度層、物質(zhì)層三個層次分別作了概述,三個層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質(zhì)層為表現(xiàn)形式,體現(xiàn)了青啤公司企業(yè)文化的系統(tǒng)性和嚴密性。作為青島啤酒的子公司,企業(yè)文化的關鍵在于實踐和創(chuàng)新,青島啤酒(廈門)有限公司(以下簡稱廈門公司)在青啤企業(yè)文化的引導下,完整而創(chuàng)新性地建立了富有特色的子公司企業(yè)文化,完整性體現(xiàn)在將企業(yè)文化作為體系來建設,從精神層、制

度層、物質(zhì)層三方面進行了系統(tǒng)性的建...知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化建設

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長秋;

中南大學;

思想政治教育

200

2碩士

中南大學

2002-07-22

知識經(jīng)濟;企業(yè)文化;企業(yè)形象;創(chuàng)新;企業(yè)文化建設;

【英文關鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業(yè)文化理論產(chǎn)生于國外激烈的市場競爭年代，是管理科學的一個新發(fā)展，已在我國得到廣泛的應用。通過分析知識經(jīng)濟時代我國企業(yè)所面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，以及企業(yè)文化與長期經(jīng)營業(yè)績之間的關系，探討了企業(yè)文化建設的必要性和意義，并論述了企業(yè)文化建設對我國社會主義精神文明建設的重要作用。在研究我國目前企業(yè)文化建設中存在的誤區(qū)的基礎上，提出了企業(yè)文化構建的總體思想，即：以民族傳統(tǒng)文化底蘊為基礎、以人為本、借鑒外來優(yōu)秀企業(yè)文化、并具體運作于企業(yè)形象策劃。從實踐的角度，指出在總體思想的指導下，構建企業(yè)文化應按照調(diào)查分析現(xiàn)狀、制定企業(yè)文化建設目標、采取措施培育新型企業(yè)文化、評價并完善企業(yè)文化建設成果等步驟，分期實現(xiàn)。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業(yè)文化評估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導師】 李軍波;

【學位授予單位】 湘潭大學;

【學科專業(yè)名稱】 企業(yè)管理

【學位】 2007

【論文級別】 碩士

【網(wǎng)絡出版投稿人】 湘潭大學

【網(wǎng)絡出版投稿時間】 2008-04-0

1【關鍵詞】 企業(yè)文化評估;企業(yè)文化管理;企業(yè)文化能力成熟度模型;

【英文關鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現(xiàn)代管理中,無論是為保證各種管理活動的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實現(xiàn)企業(yè)文化管理的科學化、精細化、實效化而找到方向,首要解決的問題就是如何準確而全面的描繪出企業(yè)文化的狀況,認清自己所在的位置。因此如何通過對企業(yè)文化這一復雜系統(tǒng)進行科學的評估,不僅是國際管理學界不斷努力的方向和企業(yè)文化研究的前沿課題,對企業(yè)來說,更有著其重要的意義。要想全面了解企業(yè)的文化狀況并使評估具有指導意義的話,就必須既從“文”——企業(yè)價值觀——的內(nèi)容來評估,又從“化”——企業(yè)文化建設——的過程來評估。如果說管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業(yè)在有意識建設企業(yè)文化之前,恰恰忽略了企業(yè)自身狀況的問題。不看到真正的需求和差距,不針對具體的需要進行建設,又如何使土壤更肥沃?另外,根據(jù)美國過程學派的核心概念——即只要過程上正確及構成過程的解決方法正確,其結果就能夠?qū)崿F(xiàn)預定的目標。而我國企業(yè)文化實踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

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第五篇：論文我國企業(yè)跨國并購問題與對策

我國企業(yè)跨國并購問題與對策

提要 隨著全球經(jīng)濟一體化的推進和我國經(jīng)濟的大力發(fā)展，在新一輪并購熱潮中，我國企業(yè)加快了“走出去”的步伐。本文分析我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀，并結合當前形勢，著重研究金融危機給我國企業(yè)跨國并購帶來的良好契機，以及可能面對的新風險。最后給出成功實施跨國并購的幾點建議。

關鍵詞：跨國并購；金融危機

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國的大企業(yè)正以雄厚的資本能量，紛紛走出國門，在全球各大經(jīng)濟體中尋求新的投資目標，進行跨國并購。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對美泰的收購、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問題”收購業(yè)務擱淺等一系列海外并購失敗案例，但仍然不能阻擋聯(lián)想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國的跨國并購愈演愈烈。尤其面對全球性的金融危機，受沖擊相對較小的我國企業(yè)可謂迎來了一個難得的并購海外企業(yè)的機遇。海外并購已成為我國企業(yè)走向國際市場實現(xiàn)其規(guī)模擴張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機遇與挑戰(zhàn)并存，我國企業(yè)在實現(xiàn)海外并購的道路上并非一帆風順，而是存在著諸多新的風險，如何克服這些障礙成為決定我國企業(yè)海外并購能否成功的重要因素。

一、我國企業(yè)跨國并購發(fā)展現(xiàn)狀

（一）跨國并購在我國呈上升趨勢。隨著國際經(jīng)濟競爭進一步加劇，跨國并購成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。全球經(jīng)濟一體化的推進和我國經(jīng)濟的發(fā)展，使得曾經(jīng)被視為不具備核心技術的我國企業(yè)，也越來越多地因為跨國并購而引起了世人的關注。2002年我國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，2003年為8.34美元，2004年為11.81億美元，到了2005年已經(jīng)達到65億美元，2006年為47.4億美元。2007年我國公司并購海外公司37起，相比2006年的17起增長117.6%。2008年以來，我國企業(yè)進行海外并購涉及金額321億美元，2009年前兩個月，我國企業(yè)的海外并購資金總額達到218億美元，同比增長40%，在總量上僅次于德國，位居全球第二。

從行業(yè)分布看，企業(yè)跨國并購高度集中在能源礦產(chǎn)領域、銀行業(yè)、IT業(yè)和制造業(yè)。采礦業(yè)、石油開采業(yè)是海外并購在第二產(chǎn)業(yè)中所涉及的重要領域，制造業(yè)更是海外并購的重中之重，從專用設備到汽車制造，從食品制造到家用電器制造，從通信設備到電子計算機，制造業(yè)的海外并購占到所有并購事件的50%左右。

（二）我國企業(yè)跨國并購中存在的主要問題。在我國跨國并購數(shù)量不斷增加的同時，實踐中也存在諸多問題，抑制了并購協(xié)同效應的發(fā)揮，主要有并購的外部環(huán)境和企業(yè)自身情況兩大方面。

1、我國企業(yè)跨國并購環(huán)境

（1）政治環(huán)境。企業(yè)在跨國并購中經(jīng)常會受到政府負面影響。某些東道國政治上的敵意是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)海外并購的最大外部障礙。2004年9月五礦集團并購加拿大礦業(yè)巨頭諾蘭達，2005年8月中海油并購美國第9大石油公司尤尼科，以及華為并購英國老牌設備巨頭馬尼可的失敗就是其典型案例。同時，民眾情緒和民族偏見也是原因之一。他們認為并購會影響本國就業(yè)率，侵吞民族資產(chǎn)。這些原因使得我國企業(yè)跨國并購受到民眾的抵制。

（2）法律環(huán)境。從事跨國并購，法律的保障是非常重要的。而我國法制體系建立的比較晚，法律環(huán)境相對寬松，所以我國企業(yè)在法律上往往會準備不足或者法律意識淡薄，這也是我國企業(yè)跨國并購中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國并購中最常見的問題，各國判斷的標準和程度都不相同，歐盟接受競爭對手的投訴，密切關注市場壟斷者，而美國在反壟斷中更為關注顧客的反饋，傾向于保護本國企業(yè)。

（3）經(jīng)濟環(huán)境。良好的金融和資本市場的服務是降低國內(nèi)企業(yè)海外并購交易成本的必要保證。而目前我國金融市場不發(fā)達，很難為企業(yè)跨國并購提供優(yōu)質(zhì)的金融服務。既限制了參與海外并購企業(yè)的國內(nèi)融資能力，又使不少已經(jīng)“走出去”的企業(yè)難以借助國內(nèi)金融系統(tǒng)，對境外項目提供強有力的金融支持。

（4）文化環(huán)境。文化因素在我國企業(yè)跨國并購中起著十分重要的作用。后期運營階段，如果被并購企業(yè)和并購企業(yè)間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現(xiàn)狀，被并購企業(yè)文化會嚴重阻礙整合的順利進行。2009年2月正式宣告破產(chǎn)的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協(xié)議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾埖南鞒?，怪罪中國的聲音又隨即在韓國媒體上出現(xiàn)。在跨國并購中有些障礙是不容

易克服的，當?shù)貑T工和社會輿論不服是可以理解的。

2、我國企業(yè)自身方面

（1）企業(yè)欠缺核心競爭力。我國國內(nèi)迄今為止仍沒有一家企業(yè)稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，我國企業(yè)在規(guī)模與實力上都取得了長足進展，但必須看到，我國大企業(yè)同世界500強企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競爭力，技術上往往受制于人。另外，這些企業(yè)治理結構不完善、研發(fā)投入和技術創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國企業(yè)海外并購的發(fā)展。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略設計不足。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長和長遠發(fā)展的關鍵?？鐕①徱欢ㄒ凸镜陌l(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國大部分企業(yè)缺乏整體跨國并購戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購一些項目僅僅是為了產(chǎn)生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購往往成功性會比較低。

（3）企業(yè)內(nèi)部整合能力欠缺。仍以上汽并購雙龍為例，海外并購雖然暫時成功，但是由于內(nèi)部整合能力欠缺，其對被并購企業(yè)的先進技術和管理能力仍然不能掌控自如，為我所用，甚至會對我國的并購企業(yè)造成不良影響，甚至嚴重損失。

（4）缺乏熟悉海外并購業(yè)務的專業(yè)人才。海外并購的專業(yè)人才應通曉國際貿(mào)易、國際金融、國際營銷、國際企業(yè)管理和國際商法等知識，熟知海外并購業(yè)務，并能按國際慣例管理海外并購企業(yè)。此外，還必須掌握當?shù)卣Z言，能夠熟練地運用外語處理相關業(yè)務和糾紛，熟悉當?shù)匚幕曀缀蜕鐣h(huán)境，有較強的公關技能和適應能力以及強烈的開拓意識和獻身精神。而我國目前卻嚴重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業(yè)務知識，不熟悉當?shù)胤桑踔敛欢數(shù)卣Z言，這就很難做好企業(yè)的海外并購工作。

二、金融危機帶來的并購契機與風險

（一）金融危機帶來的并購契機

1、外部限制條件放松。席卷全球的次貸危機在給我國帶來損失的同時也為我國企業(yè)“走出去”帶來了好的轉(zhuǎn)機。之前，由于相比于國外，我國的技術和資金都處于弱勢，外國企業(yè)瞧不起我國企業(yè)，不讓我國企業(yè)注資，我國企業(yè)的跨國并購之路走得很是艱辛坎坷。如今，受這次次貸危機的影響，國外企業(yè)大多遭受重創(chuàng)，為求自保，其往往還會降低企業(yè)的并購價格，減小我國企業(yè)實現(xiàn)跨國并購的障礙，特別是很多國外的中小型企業(yè)，在次貸危機的影響之下難以生存、更難以發(fā)展，因此在這個經(jīng)濟低谷期開展跨國并購不僅更容易實現(xiàn)，而且交易成本也較低；另外，由于之前我國的資本市場與外界相對處于隔絕，經(jīng)歷了次貸危機，所遭受的損失相比之下也較小，因此國內(nèi)企業(yè)應抓住機遇，實現(xiàn)跨國并購，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下良好的基礎。

2、國家政策支持。為進一步落實“走出去”戰(zhàn)略，我國政府出臺多項措施支持我國企業(yè)進行海外并購。2009年1月14日國務院常務會議審議通過的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，鼓勵國內(nèi)企業(yè)進行海外礦產(chǎn)資源收購，并在金融、管理、資金等方面提出支持措施。2009年3月16日，商務部發(fā)布《境外投資管理辦法》，將境外投資審批權進一步下放到地方政府。我國政府的這些措施，為我國企業(yè)跨國并購提供了強有力的政策支持。

同時，目前正在進行的并購貸款政策的開放問題也是一個值得關注的問題，盡管相關的操作細則還沒有確定。在國內(nèi)來說，并購貸款是一個新名詞，國內(nèi)過去的法律規(guī)定，銀行是不能夠為投資活動提供貸款支持的，而此次政策變化，對并購市場來說，國內(nèi)對于并購貸款政策的開放絕對是一個好消息。

3、人民幣升值助力。人民幣升值在我國企業(yè)海外并購過程中發(fā)揮著催化劑的作用。2005年7月21日央行匯改，宣布人民幣不再盯住單一美元，實行有管理的浮動匯率制度，當時美元折合人民幣的期末數(shù)為8.1080。到2008年12月人民幣匯率跌至6.8346，人民幣升值18.6%。人民幣由一直被低估逐漸向真實水平回歸。

根據(jù)阿利伯的“通貨區(qū)域論”觀點，一個國家的貨幣存在升值預期即持續(xù)堅挺時，因為通貨的溢價因素，海外投資利潤率通常要高于國內(nèi)企業(yè)，應該加大對外投資。上世紀八十年代中期后的日本便是一個典型的成功案例。1985年的“廣場協(xié)議”致使日元大幅升值，1985～1990年五年間，日本企業(yè)總共發(fā)生21起500億日元以上的海外并購，使得日本買到了大量的資源，從而有力地提升了日本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位，并由此得名“海外日本”。中國社科院經(jīng)濟所研究員袁鋼明就曾經(jīng)肯定：日元升值是日本走向強國的一個起點。從目前情況分析，人民幣的升值背景與上世紀八十年代日本因?qū)γ绹揞~貿(mào)易順差所遭遇到的來自美國的打壓導致日元被迫升值異曲同工。人民幣升值使得企業(yè)以更少的人民幣購買海外資產(chǎn)，降低了企業(yè)的收購成本。人民幣匯率相對其他貨幣較為堅挺，我國資本市場的資本成本比較低，這樣增強了購買者的信心。

4、維護外匯安全的需要。眾所周知，根據(jù)風險分散理論，雞蛋不能放在一個籃子里。而按照央行公布的數(shù)據(jù)計算，2008年全年國家外匯儲備余額為1.95萬億美元，美國國債資產(chǎn)占我國外儲的30%以上。2009年1月末，我國持有的美國國債較上月增加122億美元，總量達到7，396億美元，居各國持有美國國債總量首位。面對金融危機，如何合理利用這些外匯儲備，讓外匯儲備保值增值，成為急需解決的問題。支持企業(yè)收購海外資源無疑是合理利用外匯儲備的一種方式，對于維護我國的外匯儲備安全具有重要意義。

（二）金融危機影響下的跨國并購風險。在金融危機的大環(huán)境下，跨國并購的資金成本

雖然有所降低，但同時也伴隨著一些新的風險。金融危機下影響跨國并購的最可能的風險即政治法律風險。發(fā)達國家為維護自身利益而設置重重的貿(mào)易保護關卡，外匯管制使得資本和利潤不能有效轉(zhuǎn)移等都會使企業(yè)蒙受損失。另外，資本籌集風險也是一個重要的影響方面，金融危機下的流動性本就短缺，信貸困難。為此，更為嚴重的情況下，一旦企業(yè)的自有資金用于收購而重新融資又出現(xiàn)困難，將會使企業(yè)的流動性不足，進而引發(fā)企業(yè)的財務風險。

三、對我國如何更好進行跨國并購的建議

（一）加強政府公關，避免政治阻礙。我國企業(yè)在并購之前，一定要全面深入地了解東道國政治、法律、經(jīng)濟及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業(yè)并購的極其重要因素。政府在許多跨國并購中扮演著重要的角色，使并購目的與當?shù)卣囊鈭D相吻合，并購過程中，一定要做好政府公關，與目標所在國政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。除此之外，我國政府也應采取相應的措施來應對目標國的政治責問，保障我國企業(yè)海外并購的順利開展。

（二）完善金融市場，拓展融資渠道。融資能力不強便無法給我國企業(yè)海外并購提供有力的支持，因此必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。如爭取國內(nèi)金融機構海外分支機構的融資支持，開發(fā)當?shù)氐娜谫Y市場，為海外并購企業(yè)利用當?shù)刭Y金創(chuàng)造條件；積極開拓國際化的融資渠道；通過財政貼息等措施，以優(yōu)惠的利率為項目提供長期信貸或境外融資擔保等。

（三）選好目標企業(yè)，進行調(diào)查評估。并購企業(yè)要進行并購的依據(jù)性分析和可行性論證，并在分析并購所能帶來的經(jīng)濟和社會效益的基礎上選擇目標企業(yè)。做出對外決策之前，充分了解收購對象情況，以便于更好地把控其發(fā)展態(tài)勢；并將可能發(fā)生的影響因素進行通盤的考慮，才能以不變應萬變。上汽作為第一個“吃螃蟹”者，不免會被螃蟹殼扎到，但其經(jīng)驗教訓更值得借鑒。

（四）充分利用國家外匯儲備。我國的外匯儲備2008年末，已經(jīng)達到將近2萬億美元，不斷惡化的經(jīng)濟形勢和仍然大量增加的外匯儲備是我國政府最為撓頭的問題。因此，合理有效地運用外匯儲備在跨國并購上不失為一個良好的選擇。我國提出并且已經(jīng)開始實施了提振國內(nèi)經(jīng)濟信心的4萬億元投資計劃。與此同時，如果將外匯儲備投向其他欠發(fā)達國家的基礎設施等領域，不僅可在衰退期“制造”需求，而且一定程度上可以消化我國的過剩產(chǎn)能。另外，將外匯儲備投向國外實體經(jīng)濟領域，也可規(guī)避被迫過多持有美國債券帶來的貶值風險。

（五）盡早培養(yǎng)人才，做好文化整合。發(fā)展跨國并購必須注重人才的培養(yǎng)。目前，我國企業(yè)大多是聘請中介機構來處理并購事務，但并購后的管理與控制問題卻無法讓中介機構來

替代。因此，我國企業(yè)在考慮海外并購時，一定要注意培養(yǎng)跨國并購與經(jīng)營管理的跨國人才。海納百川，文化融合不容忽視。對于我國企業(yè)國際化運作，整合能力是成功的關鍵。而能否讓被收購企業(yè)認同收購企業(yè)的文化的能力也十分重要?？鐕召徶杏布贤瓿芍?，文化整合是當務之急，需要盡快進行。并購企業(yè)要建立雙方相互尊重、學習的平臺，不管是企業(yè)管理人員，還是普通員工都必須盡快樹立跨文化意識。并購企業(yè)在進行文化整合時候，不能要求一步就位，而應該按部就班，一步一個腳印的整合。軟件的好壞決定了硬件運作的成敗，所以文化整合是跨國并購中絕對不容忽視的一部分。

（作者單位：石家莊經(jīng)濟學院）

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