第一篇：中國私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究_

激勵(lì)理論概述．激勵(lì)理論概述.1 ．激勵(lì)的概述.1.1 ．激勵(lì)的含義

激勵(lì)一詞在中文中的兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思；二是以利益來引導(dǎo)之意。英文“motivate “（動(dòng)詞）一詞來自拉丁語，有兩個(gè)含義：一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計(jì)來激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，如教師可以通過一系列教學(xué)管理措施來引導(dǎo)學(xué)生，消除學(xué)生的不習(xí)行為。相應(yīng)地，” motivation “（名詞）有三種含義：一是指被激勵(lì)（motivated）的過程；二是指一種驅(qū)動(dòng)力、誘因或外部的獎(jiǎng)酬（incentive)；三是指受激勵(lì)的狀態(tài)，比如說受到激勵(lì)的程度比較高。本文討論的激勵(lì)一詞，時(shí)為動(dòng)詞詞性，時(shí)為名詞詞性，兩種詞性的含義是相關(guān)的。

從激勵(lì)的中英文釋義中可以看出，激勵(lì)即包括激發(fā)、鼓勵(lì)、以利益來引導(dǎo)之意。在管理理論中，絕大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為，激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，以提高組織績(jī)效和效率。同時(shí)，多數(shù)學(xué)者又把激勵(lì)本身的兩層含義割裂開來研究，只強(qiáng)調(diào)以利益來引導(dǎo)這一方面，這是不準(zhǔn)確的。其實(shí)，在激勵(lì)工作中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是激勵(lì)因素。在西方（主要是美國），隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展，對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)和定義也隨之發(fā)展。

在科學(xué)管理理論時(shí)期，激勵(lì)被定義為：” A 使B 做A 希望B 做的事”【 ”這種定義帶有明顯的使役性質(zhì)。隨著行為科學(xué)理論的產(chǎn)生，激勵(lì)的定義中考慮了激勵(lì)對(duì)象的反應(yīng)，認(rèn)為激勵(lì)涉及“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止、以及在所有的一切進(jìn)行過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”(M.R.Tone , 1995）。到了工作生活質(zhì)量管理思想階段，激勵(lì)的定義進(jìn)一步考慮到激勵(lì)對(duì)象的合理要求和利益，認(rèn)為“激勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的一個(gè)人或一群人，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而工作，同時(shí)也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)”。而坎波爾（Campbe 11）和普利特查德（Pr 1 tchard）則認(rèn)為“激勵(lì)必須研究一組自變量與因變量間的關(guān)系，這種關(guān)系在人的努力、技能和對(duì)任務(wù)的理解以及環(huán)境中的各種制約條件都持恒相等的條件下，能說明一個(gè)人行為的方向、幅度與持續(xù)性”

從以上的分析中可以看出，隨著對(duì)激勵(lì)問題認(rèn)識(shí)的逐步深入，在研究激勵(lì)問題和制定激勵(lì)措施時(shí)，至少要考慮五個(gè)方面的內(nèi)容：即激勵(lì)對(duì)象的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的；行為是怎樣被引向一定方向的；行為是如何控制的以及行為是如何保持和持續(xù)的；以及一旦行為偏離指定的方向又是如何歸化的。而將激勵(lì)措施只理解為以利益來誘導(dǎo)這一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐是有害的。

綜合以上分析，可將激勵(lì)定義為，組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠繄?bào)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以便有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)?！?2.1.2 ．激勵(lì)的意義

激勵(lì)的基本任務(wù)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。正如弗朗西斯（C.Francis）所說的：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇到一個(gè)人到指定的工作崗位，你可以買到按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些”。這句話生動(dòng)的導(dǎo)出了激勵(lì)的重要性。

對(duì)中國的企業(yè)來說，激勵(lì)問題顯得更加突出。十幾年前，日本能率協(xié)會(huì)專務(wù)理事三上辰喜談到他對(duì)中國企業(yè)管理的看法時(shí)認(rèn)為，如果把中國現(xiàn)有的工廠交給日本人經(jīng)營管理，不需要在“硬件”方面增加一分錢的投資，只要在管理方式等“軟件”等方面稍加改進(jìn)，生產(chǎn)效率即可提高2 一3 倍，甚至5 一10 倍。早在1984 年，香港學(xué)者金友誠和周巧笑就指出，在中國“十億人民正等待激勵(lì)”。

激勵(lì)之所以成為必要，從客觀上看，是由于在經(jīng)濟(jì)生活中存在著信息不對(duì)稱的事實(shí)。所謂的信息不對(duì)稱是指有交易或契約關(guān)系的一方在某一方面掌握著“私有信息”（這些信息只有他自己了解，另一方則不了解或由于驗(yàn)證成本高等因素而無法驗(yàn)證）?！?3 ］從主觀上看，激勵(lì)之所以成為必要，是由于在組織中，管理者與下屬對(duì)后期事件的認(rèn)識(shí)和前期事件的歸因是不一致的。這種認(rèn)識(shí)包括管理對(duì)下屬的人性假

激勵(lì)理論概述

設(shè)，以及下屬個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相容性。

由于以上主、客觀兩方面的原因帶來的激勵(lì)問題，絕對(duì)地說，是不可能通過管理激勵(lì)來解決的，因?yàn)椤叭耸遣豢赡苷嬲乇凰思?lì)的”，人們的行為是由自己控制的，“他們（員工）需要在能使他們自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的環(huán)境中工作，而不是外界的激勵(lì)。”' , J 而激勵(lì)理論認(rèn)為，相對(duì)來說，管理者可以通過設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制來解決激勵(lì)問題，通過激勵(lì)因素的作用將員工的行為最大程度地引導(dǎo)到組織所希望的軌道上去。.2 ．激勵(lì)理論概述.2.1 ．內(nèi)容型激勵(lì)理論

a ．馬斯洛的需要層次理論

美國心理學(xué)家馬斯洛（A.Mas low）于1943 年出版了《 調(diào)動(dòng)人的積極性理論》 一書，明確指出：人類是“有需要的動(dòng)物”，人類不但有經(jīng)濟(jì)上的需要，更有存在、社會(huì)等方面的需要，人類的需要產(chǎn)生了他們的工作目的和動(dòng)機(jī)。這些需要就是管理者激勵(lì)員工的因素。他把人類的需要?dú)w納為五個(gè)層次即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。生存和安全需要屬于較低層次的物質(zhì)方面的需要，社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)屬于較高層次的精神方面的需要，人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次的需求滿足之前，較高層次的需求強(qiáng)度不會(huì)很大。同時(shí)一些學(xué)者在此基礎(chǔ)上還認(rèn)為，為實(shí)現(xiàn)較高層次需要的努力受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次需要。馬斯洛從人的需要出發(fā)，探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵。一般來說，隨著社會(huì)生產(chǎn)水平的變化，人的需要層次也會(huì)發(fā)生變化。K.Dav 1 St 曾對(duì)美國需求情況作過分析，見圖2 一l。1935 年美國員工的主導(dǎo)需求是生存與安全的需要各占到35 ％和45 %，到1985 年員工的主導(dǎo)需要層次發(fā)生了變化，感情需要和尊重需要占主導(dǎo)地位，這與美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和個(gè)人收入增加密切相關(guān)。運(yùn)用此理論時(shí)需要注意不同文化背景、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和地區(qū)差異下，人們存在著不同的主導(dǎo)需要，對(duì)這種主導(dǎo)需要的把握，可以使激勵(lì)工作更有成效。

北京交通人學(xué)碩十學(xué)位論文

% 40 % 35 %% 15 %

D 1935 年.1985 年性4 3 3 2 2 11

圖2 一1 不同時(shí)期員工主導(dǎo)需求的變化

b.ERG 理論

耶魯大學(xué)的阿爾德福對(duì)馬斯洛的需要理論加以改進(jìn)和完善，使之與研究結(jié)論更趨一致，修改后的需要層次理論就是ERG 理論。阿爾德福認(rèn)為人的需要主要有三種而不是五種，即生存需要、關(guān)系需要和成長需要。

該理論的主要觀點(diǎn)是：在同一時(shí)刻，人存在著程度不同的各種需要，且哪一層次的需要得到的滿足程度越低，對(duì)這一層次需要的追求就越強(qiáng)烈。當(dāng)上一層次的需要難以得到滿足，追求遇到挫折時(shí)，人們也會(huì)對(duì)下一層次的需要提出更高的要求，以此作為追求高層次需要受到挫折的補(bǔ)償。

c ．雙因素理論世紀(jì)50 年代末期，美國心理學(xué)家赫茲伯格（F.HerZberg）在《 工作的激勵(lì)》 一書中首次提出了“雙因素論”。他認(rèn)為，使人不滿意的因素大多是環(huán)境、條件等外部因素，包括公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、薪金、安全性、人際關(guān)系和個(gè)人生活等。這類因素如解決不好，職工得不到基本滿足，就會(huì)很不滿意；所以就沒有多大激勵(lì)效果。與此相反，使人感到很滿意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感，工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作具有挑戰(zhàn)性，從事有發(fā)展前途的工作、擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任、得到提升等。這類因素得到改善，員工就會(huì)很滿意，從而提高工作的積極性。赫茲伯格的雙因素理論把

口口口口口口鬃器

.激勵(lì)理論概述

影響人的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，實(shí)質(zhì)是在說明這樣一個(gè)道理：并不是滿足人的一切需要都能調(diào)動(dòng)職工積極性，只有滿足工作范圍內(nèi)的需要，才能真正起到激勵(lì)作用。.2.2 ．過程型激勵(lì)理論

a ．期望理論

美國心理學(xué)家弗魯斯于1964 年在《 工作和激勵(lì)》 一書中提出了著名的期望理論他認(rèn)為，激勵(lì)力量受到兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)目標(biāo)價(jià)值的判斷，即如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來說很有價(jià)值，人的積極性就高，反之就低。二是期望值，指人對(duì)目標(biāo)可能性的估計(jì)，即如果人覺得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就會(huì)努力爭(zhēng)取，激勵(lì)程度就高，反之就低，以至完全沒有。其基本觀點(diǎn)，可以表述為： 激勵(lì)力量（F)＝效價(jià)（V)＊期望值（E)

這個(gè)理論機(jī)制如圖2 一2 所示。只有當(dāng)期望值和目標(biāo)效價(jià)都高時(shí)，激勵(lì)力量能最大限度地發(fā)揮出來。

‘蘭級(jí)成果｝

工資、提J 上二三

竺里旦二且匕11 工具勝（l）或‘豐段硅

激勵(lì)力量F = ExV

一級(jí)成果司成果11

成果2

成果la 成果lb 成果Za 成果Zb

圖2 一2 弗魯斯的VIE 機(jī)制

努力與績(jī)效的關(guān)系。人總是希望通過自己的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為通過自己的努力能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)的概率較高，就會(huì)有信心，就可能激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。

獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，如果

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他認(rèn)為取得績(jī)效后能夠獲得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。

獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足自己某些方面的需要。對(duì)于不同的人，采用同一種方法給予獎(jiǎng)勵(lì)能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出來的工作動(dòng)力也就不同。該理論揭示了個(gè)人努力、績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系，啟示人們依據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)勵(lì)比依據(jù)資歷、技能等確定獎(jiǎng)勵(lì)更合理。b ．公平理論世紀(jì)60 年代美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.5.Adams）提出了公平理論從獎(jiǎng)酬這個(gè)環(huán)節(jié)入手探討了激勵(lì)過程。他認(rèn)為，作為激勵(lì)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)酬，能否真正起到激勵(lì)作用，并不取決于獎(jiǎng)酬本身或獎(jiǎng)酬的絕對(duì)值，而是取決于人的公平感。只有人認(rèn)為獎(jiǎng)酬公平時(shí)，獎(jiǎng)酬才能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。否則人的積極性就會(huì)受到挫傷。而人的公平感又取決于兩個(gè)比較，一是把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)與所得的獎(jiǎng)酬進(jìn)行縱向的、歷史的比較；二是把自己付出的勞動(dòng)與所得的獎(jiǎng)酬同他人付出的勞動(dòng)與所得的獎(jiǎng)酬進(jìn)行橫向的、社會(huì)的比較。在這兩個(gè)比較中，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒暢、工作努力。否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感。尤其是在橫向比較中，如果自己一方的比值低于他人，就會(huì)滿腹怨氣，導(dǎo)致各種消極行為。因此，亞當(dāng)斯強(qiáng)調(diào)，在激勵(lì)過程中一定要注意獎(jiǎng)酬的公平合理，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。

c ．強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的。他認(rèn)為，人為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。它體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)出現(xiàn)，而沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為則傾向于不再重復(fù)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為，負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

激勵(lì)理論概述.3 ．激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

a ．激勵(lì)機(jī)制的含義

根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運(yùn)動(dòng)原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。這樣，可以把激勵(lì)機(jī)制定義為：在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素與激勵(lì)對(duì)象（或稱激勵(lì)客體）之間相互作用的方式?；蚝?jiǎn)單地說，在組織中用于調(diào)動(dòng)其成員積極性的所有制度的總和。有效的激勵(lì)機(jī)制要處理好刺激變量、機(jī)體變量及反應(yīng)變量之間的關(guān)系。刺激變量是指對(duì)個(gè)體反應(yīng)發(fā)生影響的刺激條件，其中包括引起個(gè)體動(dòng)機(jī)的自然和社會(huì)環(huán)境及作為獎(jiǎng)懲的物質(zhì)或精神的激勵(lì)手段。機(jī)體變量是指?jìng)€(gè)體所具有的影響個(gè)體反應(yīng)的心理特征（例如性格、動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)度等）、技術(shù)水平與工作能力，自我角色概念（即個(gè)人在工作中所處的地位、承擔(dān)的責(zé)任、工作目標(biāo)及努力方向的綜合概念）的認(rèn)識(shí)程度等。反應(yīng)變量是指刺激變量和機(jī)體變量在行為上引起的變化。顯然，需要和動(dòng)機(jī)都屬于機(jī)體變量，外界目標(biāo)屬于刺激變量，行為屬于反應(yīng)變量。

用公式表示為：

Mn = m(B。一，, G。）G。二f(P , Mn)

其中：B ― 反應(yīng)變量G。― 組織目標(biāo)

P ― 機(jī)體變量M ― 刺激變量

f ― 盧因的行為函數(shù)m ― 激勵(lì)機(jī)制

這一公式表示，在一定的條件下，設(shè)計(jì)組織內(nèi)部有效的激勵(lì)機(jī)制，存在一個(gè)“努力工作一產(chǎn)生績(jī)效～有效激勵(lì)一努力工作一· ·，? ”的正反饋機(jī)制。即根據(jù)每個(gè)人的努力程度和績(jī)效大小，采用物質(zhì)或精神等激勵(lì)手段進(jìn)行獎(jiǎng)罰，使人們?cè)诰裆虾托睦砩系玫綕M足。人們?cè)诘玫綕M足后，又會(huì)受到刺激而去努力工作產(chǎn)生新的績(jī)效。如此循環(huán)往復(fù)，螺旋式上升到新的高度。

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工的工作熱情和積極性，使員工通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來滿足自身需要和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

b ．激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的目的北京交通人學(xué)碩士學(xué)位論文

(l）滿足需要。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性的工作、組織和企業(yè)文化，滿足員工個(gè)人外在需要和內(nèi)在需要。

(2）調(diào)動(dòng)積極性。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致。(3）富有效率。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。西蒙認(rèn)為：“效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案當(dāng)中，選擇費(fèi)用較低的一個(gè)方案”。

(4）激勵(lì)相容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益達(dá)到一致。激勵(lì)因素是一種推動(dòng)力，它必然產(chǎn)生一個(gè)人想使各種需要（例如饑餓、干渴、社會(huì)承認(rèn)）得到滿足。它主張人們都有某些身體與心理上的需要，而且他們總要盡力使這些需要得以滿足。

中國私營企業(yè)員「激勵(lì)現(xiàn)狀及問題．中國私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及問題3.1 ．中國私營企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及特征.1.1 ．私營企業(yè)的界定

什么是私營企業(yè)？根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局、國家工商行政管理局《 關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊(cè)類型的規(guī)定》（1998 年8 月28 日，國統(tǒng)字〔 1998)200 號(hào)）第九條規(guī)定：“私營企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。包括按照《 公司法》、《 合伙企業(yè)法》、《 私營企業(yè)暫行條例》 規(guī)定登記注冊(cè)的私營有限責(zé)任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業(yè)和私營獨(dú)資企業(yè)”。私營獨(dú)資企業(yè)是指按《 私營企業(yè)暫行條例》（1988 年6 月25 日，國務(wù)院第4 號(hào)令發(fā)布）第七條第一款規(guī)定：“獨(dú)資企業(yè)是指一人投資經(jīng)營的企業(yè)”，即由一名自然人投資經(jīng)營，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的企業(yè)。

私營合伙企業(yè)是指按《 合伙企業(yè)法》 或《 私營企業(yè)暫行條例》 的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人按照協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任的企業(yè)。

私營有限責(zé)任公司是指按《 公司法》、《 私營企業(yè)暫行條例》 的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人投資或由單個(gè)自然人控股的有限責(zé)任公司。另外，國家工商行政管理局《 關(guān)于自然人出資設(shè)立有限責(zé)任公司登記注冊(cè)和監(jiān)督管理問題的通知》（1994 年11 月18 日，工商個(gè)字〔 1994)第325 號(hào)）第六條規(guī)定：“凡由自然人為主申請(qǐng)，自然人出資額占注冊(cè)資本51 ％以上的有限責(zé)任公司，其登記注冊(cè)和監(jiān)督管理適用上述規(guī)定（按照私營企業(yè)管理）”。

私營股份有限公司是指按《 公司法》 的規(guī)定，由五個(gè)以上自然人投資，或由單個(gè)自然人控股的股份有限公司。.1.2 ．中國私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀

我國私營企業(yè)從20 世紀(jì)80 年代起步至今有20 余年，逐步成為

第二篇：關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

【摘要】：

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為所有競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的因素。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著越來越重要的作用。如何有效的利用人力資源，成為一個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的根本因素。加強(qiáng)人力資源開發(fā)與利用，吸引、留著、激發(fā)員工的工作熱情和潛能，獲得人力資源的優(yōu)勢(shì)就能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)企業(yè)有著保健和升值的作用，激勵(lì)機(jī)制同時(shí)也建立私營企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，工人和企業(yè)不在只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而成為企業(yè)的一種資本，而這種資本卻是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。本文針對(duì)存在的員工激勵(lì)機(jī)制的困境，從實(shí)際出發(fā)找出了私營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題。并提出了重視福利保障、建立有效的激勵(lì)和考核制度、加強(qiáng)企業(yè)文化和溝通反饋機(jī)制，以及采用精神激勵(lì)等措施來改進(jìn)現(xiàn)狀，希望對(duì)私營企業(yè)在員工激勵(lì)方面有所幫助。

【關(guān)鍵詞】：私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

【正文】

隨著我國的改革開放和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，私營企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著越來越重要的作用，而人力資源管理問題的解決直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以本文就私營企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對(duì)存在的問題提出改進(jìn)的辦法。

一、私營企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)

（一）、私營企業(yè)的界定

私營企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。

私營企業(yè)有三種類型：

1、獨(dú)資企業(yè)。指一人投資經(jīng)營的企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任。

2、合伙企業(yè)。是指二人以上按照協(xié)議投資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧的企業(yè)。合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限責(zé)任。

3、有限責(zé)任公司。是指股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

（二）、私營企業(yè)的現(xiàn)狀

私營企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題很多，而人力資源管理問題的解決關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，建立和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是提高企業(yè)員工工作效率和高效運(yùn)作企業(yè)的重要途徑，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制直接影響到員工的積極性和完成工作的效率。無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，激勵(lì)制度一直是人力資源管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

我國自改革開放以來，以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，在大環(huán)境下，培育和造就了一支私營企業(yè)大軍。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這支隊(duì)伍正不斷發(fā)展壯大，他們中的絕大多數(shù)是家庭企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分，私營企業(yè)的崛起為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做了很大的貢獻(xiàn)。然而，我國私營企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。同樣，私營企業(yè)也需要激勵(lì)機(jī)制，但也存在很多問題。

（三）、私營企業(yè)的特點(diǎn)

1、具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點(diǎn)。

私營企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包

括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險(xiǎn)的精神。

2、具有靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性。私營企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟(jì)，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，私營企業(yè)完全在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)、發(fā)展，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各方面，私營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。在企業(yè)用人方面，私營企業(yè)對(duì)有才能的管理人員和科技人才的重要也一直是明顯有別于某些國有企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)。

3、家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。

我國的私營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。據(jù)調(diào)查，70%的私營企業(yè)基本上仍采用家族集權(quán)式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)不夠合理，制約了競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在創(chuàng)業(yè)的初期，家族式的管理模式對(duì)企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，但隨著企業(yè)的不斷做大、做強(qiáng)、規(guī)范化，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織機(jī)構(gòu)，家族式管理模式的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

4、管理不完善。

私營企業(yè)的管理大多采用成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒有能力開發(fā)處適合自己的管理模式和企業(yè)文化。因而在管理上存在以下幾方面的不足：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計(jì)劃性不強(qiáng)；管理方法單調(diào)等。

二、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的共性問題

（一）、激勵(lì)手段“一刀切”，對(duì)所有的員工采用相同的機(jī)制措施

激勵(lì)措施單調(diào)、無差別。許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，沒有對(duì)員工的不同需要進(jìn)行逐一認(rèn)真分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反！更沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。例如：對(duì)一個(gè)剛踏上社會(huì)，走上工作崗位的新人和一個(gè)工作了五六年的熟手，他們對(duì)自身的期望值和需求就肯定不會(huì)相同。

（二）、激勵(lì)制度單一，忽視精神激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一。現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分時(shí)期，往往僅有物質(zhì)激勵(lì)，沒有新意，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。其實(shí)在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，形式多種多樣，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

（三）、缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制成為無源之水

缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水，一些企業(yè)管理制度不健全，沒有考核目標(biāo)，或者考核目標(biāo)不明確，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，就多發(fā)獎(jiǎng)金；效益不好，就不發(fā)獎(jiǎng)金。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“干部”多拿一些，“員工”少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，沒有設(shè)置一個(gè)：一個(gè)蘋果需要你跳起來才能拿到的那種激勵(lì)人的機(jī)制，因?yàn)闆]有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金發(fā)了也起不到激勵(lì)的效果。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這樣才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）、激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)

激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)也是當(dāng)前普遍存在的問題，超前的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵(lì)的作用，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)。基本原則是及時(shí)性，應(yīng)該在需要激勵(lì)的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵(lì)的效果。

目前，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神需求等高層次需求。

以上是目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的在員工激勵(lì)機(jī)制方面的問題。隨著改革開放三十年的發(fā)展，我國私營企業(yè)已與國有企業(yè)、三資企業(yè)形成三足鼎立的態(tài)勢(shì)，因此，研究私營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面我們就分析一下私營企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制存在的各種問題、原因分析以及解決的辦法。

三、當(dāng)前我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析

（一）、用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失

由于私營企業(yè)與生俱來的特點(diǎn)，在用人上存在以下兩方面現(xiàn)象：一是親情關(guān)系濃重，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層。我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：依靠血緣、地域關(guān)系來維系勞動(dòng)用工形式，企業(yè)存在復(fù)雜的親屬和人際關(guān)系，導(dǎo)致招聘來的人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難融入到企業(yè)當(dāng)中，從而離開企業(yè)。二是在用人上關(guān)注忠誠，忽視才能，因?yàn)閱T工很多是家族關(guān)系招聘來的，雇傭方更看重員工對(duì)企業(yè)的忠誠，往往在用人上忽視對(duì)才能的認(rèn)同和培養(yǎng)。缺乏留住人才的政策和措施，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對(duì)于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們?cè)谄髽I(yè)里得不到應(yīng)用的尊重和信任，其自我在工作中不得實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他們自然就缺乏工作的積極性，影響到工作效率，進(jìn)而就影響到企業(yè)的發(fā)展。

（二）、忽視員工社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)

我國一些私營企業(yè)在員工的社會(huì)福利保障方面的意識(shí)淡薄，制度建設(shè)不完善，有些甚至是空白。2010年全國民營企業(yè)的調(diào)查問卷顯示，70%的民營企業(yè)沒有為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，很多企業(yè)將社會(huì)保障看作是企業(yè)多余的成本和負(fù)擔(dān)。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而使員工缺乏安全感，感覺得不到基本的保障，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

（三）、激勵(lì)與約束機(jī)制不完善

私營企業(yè)員工普遍認(rèn)為：“私企壓力大，缺乏動(dòng)力，無激勵(lì)?！边@從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善的現(xiàn)實(shí)。私營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上存在這樣的現(xiàn)狀：一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對(duì)核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖然有一套成文制度，但流于形式根本沒能很好的執(zhí)行下去。正如美國心理現(xiàn)象赫伯茨分析的，影響人們工作情況和積極性的因素分為：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性等。一些企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘了高素質(zhì)人才，但由于其自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供寬松的工作環(huán)境和富有挑戰(zhàn)的工作，很多時(shí)候的工作要根據(jù)私營企業(yè)主的想法來做，有些甚至是不科學(xué)、不切實(shí)際的想法，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

（四）、對(duì)人力資源工作的不重視

很多私營企業(yè)幾乎沒有什么人力資源工作，甚至沒有這個(gè)崗位?；蛘吆?jiǎn)單的認(rèn)為，人力資源就是簡(jiǎn)單的替員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、人員招聘、辭職等簡(jiǎn)單的登記工作。僅僅把人作為一種工具，很少對(duì)人力資源進(jìn)行深入的研究，也很少將公司的長遠(yuǎn)利益和員工的職業(yè)生涯相結(jié)合來進(jìn)行雙贏的規(guī)劃。沒有把人作為一種資源，而只看作是一種成本。

四、當(dāng)前我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的原因分析

（一）、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮

其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（二）、激勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)

我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營企業(yè)以空洞的精神調(diào)動(dòng)員工的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)，主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)?！案腥诵恼?，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求，“用心換心”是營造一致利益的最好辦法。

（三）、以人為本的思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國現(xiàn)行的私營企業(yè)中的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，大多注重事的管理而忽視了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒有節(jié)制的利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只能重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛能，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。

（四）、未建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的文化對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)健康的發(fā)展需要一種精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，僅僅將自己作為企業(yè)打工的工具，很難有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)的部門人心渙散，本位主義思想嚴(yán)重，部門之間相互推諉、扯皮。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，忽視甚至不顧企業(yè)的全局利益。

（五）、溝通反饋渠道不暢

由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其他工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解和制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

五、當(dāng)前我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的解決對(duì)策

（一）、重視福利保障體系的建立

私營企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展規(guī)劃中，必然會(huì)考慮到員工的工資成本等費(fèi)用的支出，隨著我國社會(huì)保障制度的進(jìn)一步推進(jìn)及住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)等制度的推行，企業(yè)除純工資支出

外，還需要一筆企業(yè)福利保障性費(fèi)用。這也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對(duì)自身保障的一項(xiàng)基本需求。

（二）、建立有效的公司激勵(lì)和考核制度

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)，俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度就不易多制定。

（三）、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境

建立一個(gè)所有私營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會(huì)主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此來提高民營企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)民營企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下，創(chuàng)造性的開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入法治意識(shí)、民主意識(shí)、高效企業(yè)意識(shí)和開拓創(chuàng)新的意識(shí)，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵(lì)功能。

（四）、建立溝通與反饋機(jī)制

從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活是民營企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。例如：可以借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。

（五）、采用新型的精神激勵(lì)

許多私營企業(yè)基于財(cái)力，或許無法給員工提供較高的薪資，但如果能在精神激勵(lì)機(jī)制下多下功夫就能留住杰出人才。即使財(cái)力較強(qiáng)的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，就更能激發(fā)員工的工作積極性和歸屬感。當(dāng)然這不僅僅是給予贊賞、表揚(yáng)或榮譽(yù)的傳統(tǒng)式精神激勵(lì)。還可以根據(jù)不同層次的人給予不同的精神激勵(lì)。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個(gè)層面激勵(lì)，由于處于不同層次的員工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方法。在這方面，可以向國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。

1、面對(duì)普通員工的激勵(lì)。對(duì)普通員工。對(duì)普通員工的激勵(lì)內(nèi)容，可采用與績(jī)效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)等。

2、面對(duì)一般管理人員的激勵(lì)。管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，可以有五方面構(gòu)成：基本工資；短期或獎(jiǎng)勵(lì)；長期獎(jiǎng)勵(lì)；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)與管理績(jī)效掛鉤。晉升，對(duì)管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。對(duì)管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報(bào)酬的較佳形式，它能較好的把經(jīng)營者的業(yè)績(jī)與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考

核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)。

3、在中小民營企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已越來越來不能滿足新一代的核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利、或者改善環(huán)境、提供良好的假期以及員工娛樂等。對(duì)于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工內(nèi)在的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推動(dòng)力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

結(jié)論語

總而言之，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)建立一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

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8.《員工激勵(lì)》，楊東，中國輕工業(yè)出版社，2010年1月

第三篇：關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制 作者：didandan1309

關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

——以蘇州上聲電子公司為例

【摘要】：

當(dāng)前是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)期，私營企業(yè)要想在這其中生存和發(fā)展，具備優(yōu)秀員工是關(guān)鍵因素。員工激勵(lì)作為私營企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，能夠有效提高員工的工作效率，為私營企業(yè)發(fā)展注入更多活力。但眼下許多私營企業(yè)由于人力資源管理理念匱乏，導(dǎo)致其員工激勵(lì)存在不少問題，激勵(lì)效果低下，大大降低了員工的工作積極性。本文以私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制為研究課題，首先介紹了激勵(lì)的基本理論與當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的主要特點(diǎn)；其次，對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)常見問題、原因及對(duì)策進(jìn)行了研究；再其次，結(jié)合現(xiàn)實(shí)案例，從薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、公平激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)四個(gè)方面出發(fā)分析了私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在的常見問題及原因；最后，針對(duì)性地提出了員工激勵(lì)機(jī)制常見問題的解決對(duì)策，為私營企業(yè)員工激勵(lì)提供有效借鑒。

【關(guān)鍵詞】：

員工激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制；薪酬激勵(lì)；環(huán)境激勵(lì)

【正文】：

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展腳步的加快，私營企業(yè)逐步演變?yōu)槲覈袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)形式中重要的組成部分，但由于起步較晚，眾多私營企業(yè)管理者經(jīng)驗(yàn)匱乏，難以科學(xué)合理的進(jìn)行私營企業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，面對(duì)市場(chǎng)中的挑戰(zhàn)也顯得力不從心。員工作為私營企業(yè)經(jīng)營的“第二利潤源泉”，其質(zhì)量最為重要，而提高人才質(zhì)量的關(guān)鍵在于完善的員工激勵(lì)機(jī)制，因此私營企業(yè)若想得到快速發(fā)展,就必須重視員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，去迎接市場(chǎng)變化帶來的諸多挑戰(zhàn)。

一、激勵(lì)的基本理論

（一）激勵(lì)的定義

激勵(lì)指的是通過實(shí)行一整套較為理性化的措施來體現(xiàn)出企業(yè)與員工之間的相互作用的過程。換言之激勵(lì)指的是通過采取各種較為有效的手段，針對(duì)員工對(duì)物質(zhì)、精神等方面的各種需求予以不同程度的滿足和控制，從而不斷滿足員工需求，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造能力，引導(dǎo)企業(yè)員工為追求某一特定的目標(biāo)而不斷提高自己的狀態(tài)，始終保持高昂的斗志，并釋放自己的潛力，從而全力地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過程[1]。

（二）激勵(lì)機(jī)制的定義

激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過程。“激勵(lì)機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段[2]。

（三）激勵(lì)的一般原則

激勵(lì)也是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)人的行為的心理過程，激勵(lì)工作的開展是根據(jù)一定的原則展開的。其一般原則有：（1）目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。（2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。（3）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。（4）按需激勵(lì)原則。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要,其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大[3]。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

（四）有關(guān)激勵(lì)的經(jīng)典理論 1.馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需求層次理論把需求劃分成生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)方面的內(nèi)容，由高至低排列。需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要，該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。

圖1 需要層次論與員工的需求對(duì)應(yīng)圖 2.ERG激勵(lì)理論

美國耶魯大學(xué)教授克萊頓?阿爾德佛的ERG理論（即：生存－相互關(guān)系－成長需要理論）是在發(fā)展馬斯洛的“需要層次理論”的基礎(chǔ)上提出的，該理論將員工的需求劃分為三個(gè)主要部分：生存的需要（E）、相互關(guān)系需要（R）和成長發(fā)展需要（G）。阿爾德佛指出人們可以同時(shí)追求三種需求，即使生存與關(guān)系需求并未得到充分滿足，人們依然可以追求成長發(fā)展的需要。

圖2 ERG理論示意圖 3.雙因素理論

弗雷德里克?赫茨伯格——美國行為科學(xué)家，提出了雙因素理論,也就是保健、激勵(lì)因素。滿足了前者對(duì)于企業(yè)員工形成功效與衛(wèi)生保健對(duì)于人體健康所發(fā)揮的功效是相似的。保健將環(huán)境中的危害物質(zhì)消除，雖然無法提升健康水平，但能夠?qū)膊∮行ьA(yù)防，它不是治療性的，而是預(yù)防性的，涵蓋了企業(yè)政策、管理制度、人際關(guān)系、薪酬等要素，假若上述要素持續(xù)惡化，直至人們無法忍受，企業(yè)員工就會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。后者是可以為企業(yè)員工帶來積極態(tài)度、令企業(yè)員工感到滿意并能因此獲得激勵(lì)的要素，也就是能夠使得個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需求得以滿足的要素，例如具有挑戰(zhàn)性，能夠獲得賞識(shí)的工作。

激勵(lì)因素

保健因素

工作本身

成就

業(yè)績(jī)的成人

責(zé)任的增長

成長與發(fā)展 環(huán)境

政策

人際關(guān)系

金錢、地位、安全

作業(yè)條件

圖3 雙因素理論圖

二、私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的主要特點(diǎn)

（一）私營企業(yè)的概念

私營企業(yè)是指根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局、國家工商行政管理局《關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊(cè)類型的規(guī)定》（1998年8月28日，國統(tǒng)字〔1998〕200號(hào)）第九條規(guī)定，由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟(jì)組織。包括按照《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《私營企業(yè)暫行條例》規(guī)定登記注冊(cè)的私營有限責(zé)任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業(yè)和私營獨(dú)資企業(yè)。

（二）私營企業(yè)主要員工激勵(lì)方式

員工激勵(lì)是私營企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在人力資源管理模式發(fā)展完善的同時(shí)，員工激勵(lì)方式也得到了創(chuàng)新。就目前而言，私營企業(yè)常見的員工激勵(lì)方式有目標(biāo)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、情感激勵(lì)、差別激勵(lì)、公平激勵(lì)、信任激勵(lì)等，當(dāng)然現(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，比如還有信息激勵(lì)、文化激勵(lì)、自我激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、交流激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)等[4]。每一種激勵(lì)方式都能夠激發(fā)私營企業(yè)員工的工作積極性，而如何選擇合適的員工激勵(lì)方式，則需要結(jié)合私營企業(yè)員工的特點(diǎn)。

（三）私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

私營企業(yè)作為民營企業(yè)，其員工激勵(lì)機(jī)制具有自身的特點(diǎn)：（1）由于私營企業(yè)者激勵(lì)管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，在激勵(lì)的結(jié)果不能事先感知的情況下，對(duì)激勵(lì)效果的評(píng)估和認(rèn)定不夠深刻，導(dǎo)致激勵(lì)效果容易失真。（2）由于私營企業(yè)員工群體整體素質(zhì)水平參差不齊，導(dǎo)致激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)需要考慮不同的員工群體，激勵(lì)工作的制定相對(duì)復(fù)雜。（3）激勵(lì)手段是因人而異的。私營企業(yè)內(nèi)部員工層級(jí)分布較為單一，與國有企業(yè)層次多的特點(diǎn)形成鮮明對(duì)比，因此相對(duì)而言，針對(duì)層次分布進(jìn)行員工激勵(lì)工作相對(duì)簡(jiǎn)單化，大部分私營企業(yè)只需要考慮基層員工、中層員工、管理層三個(gè)層次。（4）私營企業(yè)員工聘用具有自主性和靈活性，最終錄用的人才更為符合崗位需求，這些人對(duì)企業(yè)待遇的需求也更加重視，因此使得私營企業(yè)員工激勵(lì)普遍具有“物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔”的激勵(lì)特征。

三、當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的常見問題及原因分析

就目前而言，私營企業(yè)員工激勵(lì)依舊存在著不少常見問題，這些問題的存在，不利于優(yōu)化對(duì)員工的管理，更不利于激發(fā)員工的工作積極性，降低了私營企業(yè)的運(yùn)行效率，阻礙著私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。這些常見問題主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

（一）薪酬待遇不高，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)效果較低

當(dāng)前，私營企業(yè)在對(duì)員工的薪酬設(shè)置上依舊存在著不少問題，薪酬激勵(lì)效果差，嚴(yán)重影響著員工對(duì)工作的熱情、對(duì)企業(yè)的忠誠度，導(dǎo)致近些年來，員工流失現(xiàn)象逐年嚴(yán)重化，阻礙著私營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。比如薪酬標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低，主要原因在于：首先，私營企業(yè)薪酬待遇普遍較低。私營企業(yè)的薪酬設(shè)置并不會(huì)依據(jù)不同時(shí)期社會(huì)員工薪金標(biāo)準(zhǔn)變化而變化，薪酬設(shè)置較為固定。其次，薪酬區(qū)間設(shè)置不合理。當(dāng)前私營企業(yè)中，基層員工、中層員工、管理層之間薪酬差距較大，大部分私營企業(yè)高層員工工資待遇是基層員工的2倍以上。

（二）精神激勵(lì)方式欠缺，導(dǎo)致精神激勵(lì)成效不高

精神激勵(lì)主要是企業(yè)根據(jù)員工精神方面的需求采取的激勵(lì)措施，往往以企業(yè)文化作為依托。目前而言，私營企業(yè)的員工精神激勵(lì)成效依舊不容樂觀，難以從精神層面上去激發(fā)員工的工作積極性。主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間互動(dòng)較少，導(dǎo)致管理層難以針對(duì)基層員工需求開展精神激勵(lì)工作。其次，企業(yè)對(duì)績(jī)效突出的員工一般采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏精神獎(jiǎng)勵(lì)形式，尤其是口頭表揚(yáng)、企業(yè)公告、年會(huì)表彰等精神激勵(lì)方式欠缺，導(dǎo)致優(yōu)秀員工難以在精神上得到鼓勵(lì)，也難以號(hào)召廣大員工學(xué)習(xí)優(yōu)秀員工的積極性。此外，面對(duì)工作積極性不高的員工，則缺乏有效的互動(dòng)機(jī)制，難以通過溝通交流激發(fā)這些員工的工作熱情和創(chuàng)新意識(shí)，進(jìn)一步限制了企業(yè)精神激勵(lì)成效的提升。

（三）公平激勵(lì)落實(shí)不到位，導(dǎo)致公平激勵(lì)效果較低

公平激勵(lì)指的是企業(yè)應(yīng)該要嚴(yán)格監(jiān)督績(jī)效考核機(jī)制，規(guī)避權(quán)責(zé)混亂、績(jī)效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除激勵(lì)不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。就目前來說，私營企業(yè)公平激勵(lì)效果不佳，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠度下降，大大降低了工作積極性。主要原因在于：績(jī)效激勵(lì)不公平，員工付出得不到應(yīng)有的回報(bào)，這會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和滿意度。同時(shí)，工作任務(wù)安排不合理，管理層的偏袒，都會(huì)造成同工不同酬現(xiàn)象的產(chǎn)生，這也會(huì)大大制約激勵(lì)的成效。

（四）員工晉升激勵(lì)機(jī)制不完善，導(dǎo)致晉升激勵(lì)效果不高

晉升機(jī)制是企業(yè)的員工從較低的職位提升到較高的職位上，并進(jìn)一步發(fā)揮自身能力的行為。但目前而言，私營企業(yè)晉升機(jī)制并不完善，主要原因在于：私營企業(yè)在待遇上與其他性質(zhì)企業(yè)幾乎齊平，但整體的發(fā)展?jié)摿Σ桓?，尤其是?nèi)部晉升制度不透明，晉升制度不完善，部分績(jī)效較差的員工得到晉升，部分績(jī)效突出的員工卻得不到晉升機(jī)會(huì)，為了尋求更好的發(fā)展，最終選擇跳槽，目前私營企業(yè)內(nèi)部員工跳槽現(xiàn)象頻現(xiàn)就是最好的證明。

四、針對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制常見問題的對(duì)策建議

私營企業(yè)在面對(duì)員工激勵(lì)模式存在的常見問題時(shí)，需理性對(duì)待，科學(xué)制定針對(duì)性的激勵(lì)措施。具體對(duì)策有以下四個(gè)方面：

（一）提高薪酬待遇，加大對(duì)員工的薪酬激勵(lì)

當(dāng)前薪酬制度依舊存在不少問題，需要私營企業(yè)積極制定出科學(xué)合理的解決對(duì)策。首先，合理提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。私營企業(yè)應(yīng)成立市場(chǎng)薪酬制度研究部門，依據(jù)綜合市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，合理對(duì)薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，加大對(duì)寬帶薪酬的應(yīng)用。寬帶薪酬是人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，即將傳統(tǒng)的薪酬模式的薪酬等級(jí)和薪酬浮動(dòng)進(jìn)行改動(dòng)，將薪酬等級(jí)的級(jí)數(shù)降低，薪酬浮動(dòng)的范圍擴(kuò)大，使薪酬等級(jí)之間的差距變小。私營企業(yè)應(yīng)重視并及時(shí)調(diào)整寬帶薪酬模式，合理設(shè)置不同員工間的薪酬差距，規(guī)避員工因?yàn)樾匠瓴罹嗵蠖г共粷M。

（二）豐富精神激勵(lì)方式，強(qiáng)化對(duì)員工的精神激勵(lì)

私營企業(yè)面對(duì)精神激勵(lì)效果不佳，應(yīng)強(qiáng)化對(duì)員工的精神激勵(lì)。對(duì)員工精神層面的激勵(lì)來源于對(duì)員工的工作的認(rèn)可和工作成就的肯定，可以增加員工工作的積極性和對(duì)企業(yè)的責(zé)任心。私營企業(yè)可以采取細(xì)化績(jī)效考核工作措施，對(duì)于在績(jī)效考核中業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工進(jìn)行公開表彰，表彰形式可以采取召開表彰大會(huì)，也可以在私營企業(yè)的工作年會(huì)中設(shè)立員工表彰環(huán)節(jié)，此外還可以頒發(fā)榮譽(yù)證書，讓員工的榮譽(yù)感被激發(fā)出來，在以后的工作中更加積極。于此同時(shí)，還可以激勵(lì)本次未獲得表彰的員工，更加積極努力的工作，在私營企業(yè)整個(gè)范圍內(nèi)形成一種積極奮發(fā)向上的氛圍，人人爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，極大的提高了員工的工作積極性，以此不斷提高私營企業(yè)運(yùn)行成效。

（三）合理落實(shí)公平激勵(lì)，提升公平激勵(lì)成效

私營企業(yè)面對(duì)公平信任激勵(lì)效果不佳，應(yīng)積極采取公平信任策略，加大對(duì)員工的公平信任激勵(lì)成效。首先，落實(shí)公平激勵(lì)。私營企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督績(jī)效考核機(jī)制，規(guī)避權(quán)責(zé)混亂、績(jī)效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除激勵(lì)不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們要嚴(yán)格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對(duì)待私營企業(yè)內(nèi)部所有員工，不搞特殊化，嚴(yán)格按勞分配，按績(jī)效晉升，按成果獎(jiǎng)勵(lì)，以此確保私營企業(yè)所有員工都能得到公正合理的待遇，使得員工身心舒暢，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的成效。其次，落實(shí)信任激勵(lì)。私營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到用人不疑，疑人不用。即私營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分信任下屬，要基于信任合理分配工作任務(wù)，放心地交付任務(wù)安排，當(dāng)面對(duì)私營企業(yè)危機(jī)的時(shí)候，更要信任私營企業(yè)員工，共同致力于危機(jī)處理，確保每一個(gè)員工都能夠在崗位上發(fā)揮出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，以此達(dá)到員工激勵(lì)的成效。

（四）完善晉升機(jī)制，提高晉升激勵(lì)效果

面對(duì)晉升機(jī)制不夠完善，私營企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀積極完善晉升機(jī)制，以此提高員工晉升激勵(lì)成效。首先，積極借鑒國內(nèi)外私營企業(yè)較為完善的晉升機(jī)制，通過與員工互動(dòng)，及時(shí)了解員工反饋的意見和建議，并針對(duì)性地制定晉升機(jī)制，同時(shí)明確管理層要嚴(yán)格遵照晉升制度，確保員工晉升有理有據(jù)，公正公平。其次，要對(duì)員工績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，明確績(jī)效考核目的、完善績(jī)效考核內(nèi)容、改善績(jī)效考核方式，并強(qiáng)化對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的評(píng)估，確?？?jī)效考核結(jié)果足夠公平，以此不斷提高績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性，規(guī)避績(jī)效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，并根據(jù)績(jī)效結(jié)果的高低開展員工晉升激勵(lì)，以此進(jìn)一步完善員工晉升制度。此外，確定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，在完善員工晉升機(jī)制的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)化對(duì)低績(jī)效員工的降職處理，以此通過反面教材提高員工晉升激勵(lì)成效。

五、蘇州上聲電子有限公司員工激勵(lì)案例分析

隨著私營企業(yè)的快速發(fā)展，其員工管理問題逐漸暴露出來，尤其是員工激勵(lì)機(jī)制問題更為突出，本文以蘇州上聲電子公司為研究對(duì)象，分析其員工激勵(lì)存在的主要問題及其原因。

（一）蘇州上聲電子有限公司簡(jiǎn)介

蘇州上聲電子有限公司于1992年建成投產(chǎn)，2008年以前主要承接整車汽車揚(yáng)聲器及音響系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和制造。正式成立于2008年，公司位置位于蘇州市吳江區(qū)。注冊(cè)資本500萬元，現(xiàn)員工數(shù)110人，在江蘇南通、南京、蘇州、鎮(zhèn)江等地方設(shè)有分公司，主要從事設(shè)計(jì)、制造與經(jīng)營汽車揚(yáng)聲器及相關(guān)的電子產(chǎn)品等，2014年公司營業(yè)額3800萬元，同比增加17.85%。公司始終堅(jiān)持顧客至上、質(zhì)量?jī)?yōu)先的經(jīng)營理念，成功打響了品牌知名度，深受廣大客戶好評(píng)。

（二）蘇州上聲電子有限公司員工激勵(lì)機(jī)制的常見問題及原因分析 1.薪酬激勵(lì)效果低下，導(dǎo)致員工離職率升高 表1 蘇州上聲電子公司各級(jí)別員工薪酬差距情況

員工級(jí)別 基層員工 中層員工 高層員工

月基礎(chǔ)工資（元）3000 5000 10000 倍數(shù) —— 1.67 3.33 資料來源：根據(jù)蘇州上聲電子公司人事部提供的資料整理得出

如表1所示，當(dāng)前蘇州上聲電子公司員工中基層員工、中層員工、高層的薪酬平均分為3000元，5000元，10000，三個(gè)級(jí)別的員工之間薪酬差距較大。其中高層薪酬是中層員工薪酬的2倍，是基層員工的3.33倍，中層員工則是基層員工的1.67倍。這對(duì)于基層員工來說相當(dāng)不公平，導(dǎo)致絕大多數(shù)員工對(duì)薪酬設(shè)置不滿意。據(jù)了解這樣的薪酬待遇從2012年延續(xù)至今，可以看出蘇州上聲電子公司并沒有依據(jù)不同時(shí)期社會(huì)員工的薪金標(biāo)準(zhǔn)，而是薪酬設(shè)置較為固定，這就導(dǎo)致普通員工之間無論是工作積極還是工作消極都沒有差別，嚴(yán)重影響了工作積極員工的熱情。正是這些環(huán)節(jié)的不完善，導(dǎo)致蘇州上聲電子公司的薪酬待遇始終不能夠滿足員工需求，從而降低了公司利用薪酬進(jìn)行員工激勵(lì)的效果。2.福利激勵(lì)落實(shí)不到位，導(dǎo)致員工忠誠度下降

蘇州上聲電子公司對(duì)員工的其他福利保障也沒有落實(shí)到位，比如“五險(xiǎn)一金”變成只有“三險(xiǎn)”，福利保障額度較低，當(dāng)員工發(fā)生工傷時(shí)，直接推卸責(zé)任或者干脆不理不睬，即使賠償也遠(yuǎn)低于國家法定賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)額度。例如在2014年，包括王姓員工在內(nèi)的3人在工作期間受傷，公司百般無奈下做出了適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但3名受傷員工及家屬均認(rèn)為此舉根本無法彌補(bǔ)他們的物質(zhì)和精神損失。此外公司對(duì)員工的基礎(chǔ)生活保障也是敷衍了事，從來沒有任何形式的獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)助給予員工。正是這種種的不到位，使得公司利用福利進(jìn)行員工激勵(lì)的效果微乎其微，越來越多的員工對(duì)公司的福利心存不滿。3.公平激勵(lì)效果低下，造成員工工作消極化

私營企業(yè)要嚴(yán)格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對(duì)待企業(yè)內(nèi)部所有員工，不搞特殊化，嚴(yán)格按勞分配，按績(jī)效晉升，按成果獎(jiǎng)勵(lì)，以此確保企業(yè)所有員工都能得到公正合理的企業(yè)待遇，使得員工身心舒暢，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的成效[5]?？梢姽郊?lì)是建立在精準(zhǔn)的績(jī)效考核之上的，只有這樣，私營企業(yè)員工公平激勵(lì)才能落實(shí)，實(shí)現(xiàn)懲罰分明。但是目前，蘇州上聲電子公司公平激勵(lì)效果不佳，主要體現(xiàn)為績(jī)效考核不公平：付出的員工得不到應(yīng)有的回報(bào)，而沒有付出的員工反而得到了企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)，造成企業(yè)在部分員工內(nèi)心的地位下降，也降低了他們的工作熱情。例如2013年12月底，公司在進(jìn)行內(nèi)部員工年終績(jī)效評(píng)比時(shí)，出現(xiàn)大批員工質(zhì)疑公司績(jī)效評(píng)比不公正、不公平，認(rèn)為績(jī)效好員工的獎(jiǎng)勵(lì)少，而績(jī)效差反而獎(jiǎng)勵(lì)多，紛紛以消極怠工的行為來表達(dá)不滿。但蘇州上聲電子公司高層并沒有重視這一問題，使得在2014年全年該公司離職人數(shù)較往年顯著增長，留下的員工工作積極性也大不如前。根據(jù)蘇州上聲電子公司人事部近期提供的調(diào)研資料顯示，公司僅有7%的員工認(rèn)為績(jī)效考核是公平的，68%的員工則認(rèn)為不公平（見圖4）。這說明當(dāng)前蘇州上聲電子公司公平激勵(lì)現(xiàn)狀不容樂觀。

圖4 蘇州上聲電子公司績(jī)效考核公平性員工認(rèn)可情況 4.環(huán)境激勵(lì)效果差，導(dǎo)致員工工作壓力大

環(huán)境激勵(lì)是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定員工。當(dāng)前蘇州上聲電子公司的環(huán)境激勵(lì)效果較差，例如公司大部分廠房陰暗潮濕、墻壁破損、地面垃圾很多，而且有的廠房充斥著一股怪味，極大降低了員工長期從事工作的可能性；同時(shí)，公司產(chǎn)品銷售實(shí)體店內(nèi)空調(diào)、風(fēng)扇的配備不足，銷售人員休息場(chǎng)所缺少，地面清潔也不夠好，必要的餐點(diǎn)茶水供應(yīng)不足。由于公司品牌聲譽(yù)較好，常年訂單不斷，尤其是需求旺季，訂單更會(huì)增多，為了按時(shí)完成訂單，公司會(huì)要求員工加班加點(diǎn)生產(chǎn)和銷售，導(dǎo)致無論是生產(chǎn)型員工還是銷售型員工的工作壓力都很大，經(jīng)常加班也會(huì)造成公司員工身心疲憊，工作效率低下，對(duì)企業(yè)的滿意度也會(huì)隨之下降，最終憤然選擇離職。

（三）針對(duì)蘇州上聲電子有限公司員工激勵(lì)機(jī)制常見問題的解決對(duì)策

員工激勵(lì)能夠促進(jìn)員工充分發(fā)揮才能與智慧，不斷提高個(gè)人和企業(yè)整體運(yùn)行效率，為私營企業(yè)的發(fā)展注入更強(qiáng)大的動(dòng)力，提升私營企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。蘇州上聲電子公司在面對(duì)目前存在的諸多員工激勵(lì)機(jī)制問題時(shí)，應(yīng)積極制定相應(yīng)的員工激勵(lì)機(jī)制完善對(duì)策。

1.改善薪酬待遇，提高薪酬激勵(lì)成效

要做好員工激勵(lì)必須從滿足其基本需求開始。要全面分析員工的具體需求，然后做出相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)措施，為員工創(chuàng)造極佳的工作環(huán)境條件，保證成員一心一意地投入到員工工作中，達(dá)到實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)的最終目的[6]。具體的建議有：成立市場(chǎng)薪酬制度研究部門，綜合市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，并考慮各種人性化因素，適當(dāng)提高固定薪酬待遇。分設(shè)月、季、年終獎(jiǎng)金，并適當(dāng)提高獎(jiǎng)金額度，以此增加員工額外薪酬。廢除不合理工資克扣規(guī)定，制定穩(wěn)定的員工薪酬上漲機(jī)制，從而切實(shí)滿足員工對(duì)薪酬待遇的需求，提高薪酬激勵(lì)成效。

2.健全員工的福利制度，提高福利激勵(lì)效果

蘇州上聲電子公司應(yīng)積極拓寬福利保障范圍，明確并透明化公司福利保障標(biāo)準(zhǔn)，讓所有員工事先能夠了解，切實(shí)保障員工合法權(quán)益。例如真正落實(shí)“五險(xiǎn)一金”政策，為生產(chǎn)型員工購買額外保險(xiǎn)，積極增加節(jié)日的福利補(bǔ)助，包括佳節(jié)紅包，過節(jié)休假、帶薪休假等，此外對(duì)一些員工特殊生活事件進(jìn)行福利補(bǔ)助，比如員工結(jié)婚、生子、親人離世等特殊事件，站在人道主義角度幫助員工們度過難關(guān)。3.完善績(jī)效考核機(jī)制，提高公平激勵(lì)效果

績(jī)效考核機(jī)制是影響公平激勵(lì)效果的重要因素之一。由于蘇州上聲電子公司管理層經(jīng)驗(yàn)匱乏，績(jī)效考核機(jī)制在多個(gè)方面都存在著問題，對(duì)此，蘇州上聲電子公司應(yīng)完善績(jī)效考核機(jī)制，即高層應(yīng)積極深入崗位，加大對(duì)每一名員工工作任務(wù)和工作職責(zé)的了解，并要求員工和員工所在部門各自上報(bào)工作報(bào)表，由企業(yè)成立專門部門對(duì)來源不同的兩份工作報(bào)表進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、分析和評(píng)估，及時(shí)掌握每一名員工的工作績(jī)效，從而規(guī)避相互推卸責(zé)任現(xiàn)象的產(chǎn)生，為準(zhǔn)確進(jìn)行績(jī)效考評(píng)提供真實(shí)資料；其次制定明確的企業(yè)任務(wù)指標(biāo)，合理調(diào)配企業(yè)的任務(wù)分配，并通過企業(yè)內(nèi)部公開欄公開每一名員工的工作指標(biāo)，同時(shí)要求企業(yè)管理人員深入基層員工崗位，及時(shí)杜絕上下級(jí)之間攬權(quán)包功、推卸責(zé)任的行徑，確保每一名員工都有適當(dāng)?shù)墓ぷ髁?，確保每一名員工都有實(shí)現(xiàn)良好績(jī)效的機(jī)會(huì)，以此來提高績(jī)效考核的公平、公正性。

4.優(yōu)化工作環(huán)境與工作任務(wù)，提高環(huán)境激勵(lì)效果

工作環(huán)境和工作任務(wù)能夠直接影響員工的工作積極性，因此蘇州上聲電子公司在面對(duì)環(huán)境激勵(lì)低下的現(xiàn)狀下，需積極優(yōu)化員工環(huán)境與工作任務(wù)分配。比如：

（1）優(yōu)化員工的工作環(huán)境

投入資金大力修復(fù)陳舊的基礎(chǔ)設(shè)施，比如破損的墻壁、地面等，同時(shí)更新一些已經(jīng)老化的設(shè)施設(shè)備，保持廠房地面衛(wèi)生、改善空氣質(zhì)量，并在廠房?jī)?nèi)建立休息場(chǎng)所，完備取暖設(shè)施和制冷設(shè)施，從而為生產(chǎn)型員工提供一個(gè)舒適的工作環(huán)境；銷售實(shí)體店員工的工作環(huán)境也應(yīng)以同樣步驟優(yōu)化，除此以外可以為他們提供適量的茶水和點(diǎn)心，一方面供他們休息期間食用，補(bǔ)充體力，一方面能夠在一定程度上提高他們對(duì)公司的忠誠度。

（2）合理規(guī)劃工作任務(wù)

過度加班，工作任務(wù)分配不合理，部分員工工作任務(wù)較重也是當(dāng)前蘇州上聲電子公司環(huán)境激勵(lì)存在的主要問題。根據(jù)我國法律規(guī)定，企業(yè)的日工作時(shí)間不得超過8小時(shí)，在未經(jīng)過員工同意時(shí)日工作超過8小時(shí)將視為侵犯員工合法權(quán)益的不良行徑。公司在與員工簽訂勞務(wù)合同時(shí)，應(yīng)在合同中以書面形式明確規(guī)定日工作時(shí)間不允許超過8小時(shí)并在工作中嚴(yán)格遵守；同時(shí)，合理分配任務(wù)。根據(jù)每一個(gè)員工的特長分配工作，以此間接地降低工作難度，確保每一名員工都能夠在當(dāng)天順利完成工作指標(biāo)；此外，調(diào)整每日工作量。合理調(diào)整公司每一天的工作任務(wù)總量，面對(duì)當(dāng)天工作任務(wù)超標(biāo)，應(yīng)采取應(yīng)急預(yù)案，將工作任務(wù)適當(dāng)延后，面對(duì)當(dāng)天工作任務(wù)過于輕松，則可以適當(dāng)增加一些工作任務(wù)，既要避免員工高負(fù)荷、高壓力、加班加點(diǎn)的工作模式，也要保證工作任務(wù)能夠及時(shí)完成。

六、結(jié)論

綜上所述，員工激勵(lì)作為私營企業(yè)人力資源管理過程中的重要環(huán)節(jié)，是每一個(gè)私營企業(yè)需要高度重視的日常工作，它能夠滿足員工的物質(zhì)需要、精神需要、社會(huì)需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要，從而提高員工對(duì)私營企業(yè)的滿意度和忠誠度。本文以蘇州上聲電子公司為研究對(duì)象，對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制常見問題進(jìn)行了探討，針對(duì)性的提出了相應(yīng)的解決方案：首先，在福利與薪酬制度方面提出私營企業(yè)應(yīng)立足市場(chǎng)變化，滿足員工需求，充分完善福利與薪酬制度；接著，在績(jī)效考核機(jī)制方面，要強(qiáng)化對(duì)員工工作績(jī)效考核的公平公正，即進(jìn)行跟蹤式的績(jī)效考核機(jī)制，力求建立“動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制”；最后，在環(huán)境激勵(lì)方面，提出優(yōu)化員工的工作環(huán)境，合理規(guī)劃工作任務(wù)。本文的目的也就在于，希望能夠幫助更多私營企業(yè)建立一個(gè)“福利與薪酬豐厚、績(jī)效考核公正、工作環(huán)境良好、任務(wù)適中”的動(dòng)態(tài)人性化激勵(lì)新機(jī)制。

【引文注釋】：

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第四篇：淺論私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制及調(diào)整策略(A)

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淺論私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制及調(diào)整策略(A)【Key Words】Private Enterprise, Incentive Mechanism, Existing Problem, Adjust Tactics 1.緒論

1.1研究背景及意義

中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號(hào)。加入WTO給中國經(jīng)濟(jì)帶來新的推動(dòng)力，也帶來新的壓力，對(duì)私營企業(yè)而言是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，就像中國經(jīng)濟(jì)改革研究基金會(huì)國民經(jīng)濟(jì)研究所樊綱教授所說:“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個(gè)世界” [1]。我們?cè)诳吹剿綘I企業(yè)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，更應(yīng)重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展和私營企業(yè)在創(chuàng)造產(chǎn)值和提供新的就業(yè)機(jī)會(huì)方面發(fā)揮著越來越重要作用的情況下，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素日益顯現(xiàn)，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著私營企業(yè)的步伐[2]，使私營企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業(yè)，但由于有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)能力，較好的抓住了機(jī)遇從而得到了飛速發(fā)展。相反，有些曾經(jīng)輝煌的私營企業(yè)，卻被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導(dǎo)致后一種結(jié)果的原因很多，但其中最重要的一個(gè)原因是企業(yè)沒有一個(gè)好機(jī)制，即沒有一個(gè)很好的調(diào)動(dòng)員工隊(duì)伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。相對(duì)而言，私營企業(yè)比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)最終將被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海吞沒。

面對(duì)WTO的挑戰(zhàn)，中國市場(chǎng)中私營企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)無疑會(huì)全面升級(jí)，這對(duì)每個(gè)企業(yè)都是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代社會(huì)，誰擁有了人才并激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，誰就會(huì)獨(dú)占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王” [3]。在技術(shù)立國、重視利潤的美國有這樣一句簡(jiǎn)單而深刻的口號(hào)：人是我們最重要資產(chǎn)，人才就是一切。

由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，對(duì)于我國的私營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善激勵(lì)機(jī)制，用好人才和留住人才。而私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進(jìn)和調(diào)整，等等，這是當(dāng)前私營企業(yè)家們所面對(duì)的迫在眉睫的任務(wù)，也是學(xué)術(shù)界值得研究的一個(gè)課題。1.2研究思路及基本內(nèi)容? 在上述背景下，本文將運(yùn)用理論分析和實(shí)證研究等方法，緊密圍繞現(xiàn)階段我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制這個(gè)主題，深入調(diào)查研究，探討其現(xiàn)存的問題并提出改進(jìn)和調(diào)整策略。文章共分六個(gè)部分： 第一部分為本文的緒論。

第二部分是對(duì)激勵(lì)理論與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行論述和評(píng)述。首先是給出了激勵(lì)的定義并對(duì)對(duì)其進(jìn)行了闡述；其次是對(duì)激勵(lì)理論的論述，其中以作為本文理論基礎(chǔ)的內(nèi)容型激勵(lì)理論為重點(diǎn)；最后對(duì)理論意義及指導(dǎo)作用進(jìn)行評(píng)論，同時(shí)基于自身的認(rèn)識(shí)能力、水平和知識(shí)面，就所接觸到的激勵(lì)理論存在的問題加以評(píng)論。

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第三部分是我國私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析與實(shí)證研究。這部分內(nèi)容是在我國目前狀況即經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和加入WTO后面對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)下所做出的分析。研究私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題，不能孤立的進(jìn)行，必須先從私營企業(yè)員工工作滿意度入手?；诩?lì)理論的基本觀點(diǎn)上，作者設(shè)計(jì)了“私營企業(yè)員工工作滿意度調(diào)查問卷”，通過調(diào)查和分析，以此得出私營企業(yè)員工工作滿意度與激勵(lì)因素之間的關(guān)系，并對(duì)此作實(shí)證分析。第四部分是找出私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題所在。

第五部分對(duì)私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制提出具體建議和調(diào)整策略。通過以上探討，來建立科學(xué)、有效、符合實(shí)際的員工激勵(lì)機(jī)制。第六部分為本文的結(jié)論。2.相關(guān)名詞與理論

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第五篇：國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面,一是個(gè)人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵(lì)的過程,就是指采取一定的手段,使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來滿足員工的需要,要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對(duì)象。由于被激勵(lì)對(duì)象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會(huì)有強(qiáng)弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動(dòng)力和吸引力，激發(fā)自身的動(dòng)能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對(duì)國有企業(yè)來說，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會(huì)發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國國有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中,國有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一,激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功,長期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前,國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵(lì)機(jī)制問題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過程中,國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng),在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)

作用。

現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對(duì)企業(yè)方方面面問題的認(rèn)識(shí)上,只要在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū),就會(huì)在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代,國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會(huì)發(fā)展的必然,時(shí)代在發(fā)展,社會(huì)在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識(shí)到這些缺陷,并正確對(duì)待,及時(shí)完善,就會(huì)使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革,國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了,在國有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。國有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念,積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì),并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說,人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來,為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系,而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。