第一篇：知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制研究

知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制研究

摘要：企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉是由知識(shí)型員工的知識(shí)和能力以及組織資本所構(gòu)成的智力資本。知識(shí)型員工是企業(yè)中重要而特殊的群體，有著獨(dú)特的心理需求、精神需求及職業(yè)特征，對(duì)他們的激勵(lì)要從自身特點(diǎn)出發(fā)，針對(duì)其激勵(lì)需求，設(shè)計(jì)系統(tǒng)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，采取合理有效的激勵(lì)策略，從而使知識(shí)型員工的生產(chǎn)率達(dá)到最大、企業(yè)的核心能力達(dá)到最強(qiáng)，最終把企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；有效激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F272．92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1007―7685(2006)10―0046―03

一、知識(shí)型員工的含義

知識(shí)型員工指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)并為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)、帶來(lái)知識(shí)資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含四個(gè)要素：知識(shí)型員工是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個(gè)體知識(shí)工作者；直接致力于與知識(shí)相關(guān)的工作；對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；可為企業(yè)帶來(lái)知識(shí)資本增值，進(jìn)而產(chǎn)生貨幣資本的快速增值。在本文中，知識(shí)型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)營(yíng)銷人員等。

二、知識(shí)型員工的特征及對(duì)激勵(lì)機(jī)制的需求

企業(yè)中的知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識(shí)資本，即作為知識(shí)資本所有者，知識(shí)型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對(duì)所謂“剩余價(jià)值”的索取權(quán)。知識(shí)型員工除這一根本性特征外，其特征及激勵(lì)需求還體現(xiàn)在以下方面：

1．身份兩重性。知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，他是資本擁有者。同時(shí)，知識(shí)型員工又是勞動(dòng)者，與普通員工沒有本質(zhì)區(qū)別。但由于知識(shí)型員工充當(dāng)了知識(shí)資本的主要載體，自然會(huì)成為資本運(yùn)作的工具，這種特征給激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)增加了難度。

2．職業(yè)獨(dú)立性。由于知識(shí)型員工對(duì)組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠(chéng)更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導(dǎo)致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。為此，常有調(diào)換工作崗位的需要。

3．工作自主性。知識(shí)型員工的很多工作富有創(chuàng)造性，對(duì)新知識(shí)的探索、對(duì)新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨(dú)立、自主的環(huán)境下進(jìn)行。他們強(qiáng)調(diào)工作中的“自我管理”，這主要表現(xiàn)在工作場(chǎng)所和時(shí)間的靈活性、寬松的工作環(huán)境及一定的自主權(quán)和自治權(quán)。彈性的工作制度和靈活的管理方式更適合他們。

4．人力資本投資。知識(shí)型員工要與日益發(fā)展的知識(shí)和技術(shù)保持同步，除工作實(shí)踐外，還必須不斷地學(xué)習(xí)，以保持其能力和價(jià)值。為此，他們需要企業(yè)進(jìn)行必要的人力資本投資。

5．需求多元化和個(gè)性化。由于知識(shí)型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，使其形成了獨(dú)特的思維方式、情感表達(dá)方式和心理需求。特別是隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步，知識(shí)型員工的需求正朝著個(gè)性化和多元化發(fā)展，除代表個(gè)人社會(huì)聲望和地位的高薪以外，他們還關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣和一種實(shí)現(xiàn)自我、體現(xiàn)價(jià)值的方式。

6．使用價(jià)值高。知識(shí)型員工最主要的價(jià)值在于能將附著于他們個(gè)人身上的經(jīng)驗(yàn)、技能、判斷等知識(shí)奉獻(xiàn)出來(lái)，并促使這些潛在的知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，從而為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。這種作用是其他任何生產(chǎn)要素都無(wú)法替代的。正是在這個(gè)意義上，越來(lái)越多的企業(yè)將知識(shí)型員工視為企業(yè)最有價(jià)值的資源。

三、設(shè)計(jì)知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制的主要原則

企業(yè)實(shí)行有效激勵(lì)，就必須建立和形成公開、公平、公正的環(huán)境機(jī)制，這是知識(shí)型員工能受到持續(xù)激勵(lì)和健康成長(zhǎng)的保證。其中，目標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，還要滿足知識(shí)型員工個(gè)人的需要；激勵(lì)要有連續(xù)性，他們的需求是隨年齡、知識(shí)和個(gè)人事業(yè)的發(fā)展不斷變化的，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)一定要留有余地，即具有一定的彈性；他們的思想、情感、心境及需要各不相同，所以要因人制宜、按需激勵(lì)；管理者要有敏銳的察覺力，巧妙地運(yùn)用“時(shí)機(jī)”進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)；還要堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作相結(jié)合的激勵(lì)原則。

四、知識(shí)型員工有效激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容

(一)物質(zhì)激勵(lì)。這是影響當(dāng)前中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)狀況的一項(xiàng)核心要素。薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。

1．報(bào)酬方面激勵(lì)。(1)基于業(yè)績(jī)的報(bào)酬收入。由于知識(shí)型員工的相當(dāng)一部分工作都是創(chuàng)造性的，工作過程難以用統(tǒng)一的模式去規(guī)范，工作結(jié)果也不能隨時(shí)計(jì)量。所以，對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面即動(dòng)機(jī)、過程、結(jié)果和應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來(lái)進(jìn)行。(2)特別獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。企業(yè)可定期評(píng)選“杰出貢獻(xiàn)人物”，對(duì)那些為組織做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。如，住房、轎車或與此相關(guān)的貸款項(xiàng)目等高額獎(jiǎng)勵(lì)。但獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)應(yīng)適度，評(píng)選過程應(yīng)公正、公開、公平，獎(jiǎng)勵(lì)的授予要選取合適的時(shí)機(jī)和地點(diǎn)，充分?jǐn)U大獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。另外，對(duì)一些攻關(guān)項(xiàng)目和技術(shù)難題，可采用招標(biāo)投標(biāo)的方式，在招標(biāo)時(shí)就對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)措施做出詳細(xì)規(guī)劃，以激發(fā)知識(shí)型員工的參與熱情，充分挖掘其潛能和創(chuàng)造力。(3)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的收入。知識(shí)型員工希望報(bào)酬能與自己承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和最終的成果有密切聯(lián)系。因此，企業(yè)可提出富有前瞻性的項(xiàng)目或目標(biāo)，以充分激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造力。企業(yè)還可對(duì)一些技術(shù)難度大、附加值高的項(xiàng)目采取公開招標(biāo)的方式承包給工程技術(shù)人員，項(xiàng)目投產(chǎn)后，承攬方可按起初的規(guī)定獲得一定的風(fēng)險(xiǎn)收入。

2．股票期權(quán)激勵(lì)。知識(shí)型員工的工作成果往往具有一定的滯后性，為解決工作與成果在時(shí)間上的不一致，同時(shí)，為避免知識(shí)型員工的短期行為，現(xiàn)在越來(lái)越多的公司已開始運(yùn)用這種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。股票期權(quán)也稱認(rèn)股權(quán)證，它指公司給予員工(主要是高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股票。由于股票價(jià)格是公司長(zhǎng)期盈利能力的反應(yīng)，且是股票期權(quán)的價(jià)值所在，而股票期權(quán)至少要在一年后才能實(shí)現(xiàn)。所以，要求知識(shí)型員工都致力于改善公司的經(jīng)營(yíng)管理，以保持公司價(jià)值的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)，從而保證自己取得收益。

3．菜單式福利。企業(yè)福利形式多種多樣，但企業(yè)不可能對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行所有的福利項(xiàng)目。鑒于知識(shí)型員工的獨(dú)立性和差別性的特點(diǎn)，對(duì)其實(shí)施福利激勵(lì)可采取菜單式，即由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目，并平衡好大概的費(fèi)用，然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇。這樣，知識(shí)型員工選擇的余地大，滿意度就會(huì)更高，福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。

(二)非物質(zhì)激勵(lì)。知識(shí)型員工也非常關(guān)心自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和令人滿意的工作環(huán)境，非物質(zhì)因素在他們需求結(jié)構(gòu)中所占的比重也比較大。我國(guó)薪酬水平普遍較低，研究知識(shí)型員工的非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)我們更有意義。

1．給予他們系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)和事業(yè)的不懈追求，決定他們將不斷尋求新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和職業(yè)發(fā)展空間，如果企業(yè)不能提供相應(yīng)的機(jī)會(huì)，他們就有可能離開并尋求更好的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)應(yīng)健全人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，提供持續(xù)的、針對(duì)性的培訓(xùn)，滿足知識(shí)型員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識(shí)的需求，從而提升知識(shí)型員工的人力資本價(jià)值。

2．進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)自我管理。企業(yè)應(yīng)建立支持與求助工作系統(tǒng)，為知識(shí)型員工完成個(gè)人與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供條件。企業(yè)必須充分了解知識(shí)型員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)揮其潛能的最大空間，讓知識(shí)員工能隨企業(yè)的成長(zhǎng)獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，使之與企業(yè)形成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，從而為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

企業(yè)可根據(jù)總的目標(biāo)要求，讓知識(shí)型員工在工作中實(shí)行自我管理。自我管理的實(shí)現(xiàn)方式主要有以下三種：授權(quán)；參與領(lǐng)導(dǎo)；工作內(nèi)容豐富化。

3．學(xué)術(shù)及專業(yè)臺(tái)階激勵(lì)。很多知識(shí)型員工都希望社會(huì)對(duì)其工作及自身能力有具體的肯定與評(píng)價(jià)，也希望在自己的專業(yè)領(lǐng)域有所建樹。因此，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、頭銜、學(xué)術(shù)榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是他們物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈需要，這種專業(yè)方面的成就與實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，是知識(shí)型員工努力工作、獻(xiàn)身于知識(shí)創(chuàng)新及其商品化的持久動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專業(yè)學(xué)術(shù)階梯以滿足知識(shí)型員工的這些需求，這種學(xué)術(shù)階梯的設(shè)置及相應(yīng)學(xué)術(shù)梯級(jí)上的升遷機(jī)會(huì)，可被視為對(duì)知識(shí)型員工的精神激勵(lì)。

4．創(chuàng)造和諧寬松的工作環(huán)境。知識(shí)型員工更多地從事思維性、創(chuàng)造性工作，他們喜歡更具張力的工作安排。因此，企業(yè)員工應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)舒暢的工作環(huán)境。

5．制定科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。從知識(shí)型員工的基本特點(diǎn)出發(fā)，建立立體式、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，通過多方位、多層次、多樣化的考評(píng)方法，激勵(lì)知識(shí)型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，是開發(fā)和管理知識(shí)型員工工作的關(guān)鍵問題。

第二篇：淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

淺談知識(shí)型員工及其有效激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建

第一章 知識(shí)型員工的基本特征

知識(shí)型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為單位（或組織）帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識(shí)型員工是知識(shí)所有者。那么，知識(shí)型員工具有哪些特征，這些特征對(duì)于建立科學(xué)的激勵(lì)模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。

一、知識(shí)型員工具有較高素質(zhì)和獨(dú)特的價(jià)值觀

知識(shí)型員工一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”，不僅對(duì)于專業(yè)知識(shí)，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識(shí)，掌握著最新的技術(shù)。與一般員工相比，他們具有獨(dú)特的價(jià)值觀，有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發(fā)揮自

己專長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，他們熱中于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的方式。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵(lì)法變得蒼白無(wú)力。因而在制定和采用激勵(lì)方法時(shí)，必須將他們們的其他追求考慮進(jìn)去。

二、知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)

知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體，他們有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)就越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識(shí)，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無(wú)法忍受上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對(duì)各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。知識(shí)型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動(dòng)，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是為了應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識(shí)稟賦和靈感所進(jìn)行的大腦復(fù)雜的思維過程，這種過程不受時(shí)間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無(wú)法窺視和控制。因此，他們往往傾向于一個(gè)靈活的組織和自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時(shí)間和固定的工作場(chǎng)所，甚至不愿受制于人，無(wú)法忍受上司的遙控指揮。他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排

三、知識(shí)型員工的工作過程是無(wú)法監(jiān)控的

知識(shí)型員工的工作時(shí)間和地點(diǎn)很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強(qiáng)，過程無(wú)法控制。尤其是隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多知識(shí)型員工 比如說作家，記者可以遠(yuǎn)程工作，在家里，乘坐交通工具時(shí)，甚至在荒漠戈壁。

四、知識(shí)型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量

知識(shí)型員工的工作在很大程度上依賴于自

身智力的投入，產(chǎn)品無(wú)形，難以測(cè)量。特別是知識(shí)型員工勞動(dòng)既是個(gè)體勞動(dòng)，又依賴于團(tuán)體協(xié)作，個(gè)體離不開團(tuán)體，團(tuán)體又要發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)性，這就使得對(duì)個(gè)體的勞動(dòng)成果和工作績(jī)效的衡量變動(dòng)十分困難。

五、知識(shí)型員工的流動(dòng)意愿強(qiáng)

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無(wú)法擁有和控制的。而且，知識(shí)型員工熱中于對(duì)新事物的追求，對(duì)新環(huán)境的追求，對(duì)新的就業(yè)能力的追求，因此，知識(shí)型員工的流動(dòng)性極大。

第二章 知識(shí)型員工的激勵(lì)模型的建立

一、影響知識(shí)型員工需要的因素

有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵(lì)別人，而只能影響別人做某事的動(dòng)機(jī)。工作行為是由動(dòng)機(jī)決定的，動(dòng)機(jī)是促使他們做某事的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。這種驅(qū)動(dòng)力又來(lái)自知識(shí)型員工的需要。要想使知識(shí)型員工做出努力、積極工作的行為，首先應(yīng)了

解并掌握知識(shí)型員工的需要。

通過對(duì)知識(shí)型員工特征的分析，并結(jié)合知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆的大量研究。影響知識(shí)員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）--知識(shí)型員工不斷的追求知識(shí)的更新、事業(yè)的發(fā)展，因?yàn)樗麄兡軌蛘J(rèn)識(shí)到存在著發(fā)揮自己潛能的機(jī)會(huì)；工作自主（約占總量的31%）--知識(shí)型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評(píng)指標(biāo)框架下，按照自己認(rèn)為有效的工作方式完成任務(wù)；工作成就（約占28%）--知識(shí)型員工的滿意度來(lái)自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財(cái)富與社會(huì)地位（約占7%）--獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富和社會(huì)公認(rèn)的地位。

二、激勵(lì)理論的分析及啟示

20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵(lì)人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵(lì)理論。一種是多因素激勵(lì)理論，另一種是過程激勵(lì)理論，前者是從員工需要的內(nèi)

容出發(fā)來(lái)尋找激勵(lì)途徑的理論，后者是從激勵(lì)的過程來(lái)探討如何激勵(lì)員工的問題。這里對(duì)這兩種激勵(lì)理論作一個(gè)簡(jiǎn)要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來(lái)為制定較合理的知識(shí)型員工的激勵(lì)模型提供依據(jù)。

1.多因素激勵(lì)理論

多因素激勵(lì)理論是從研究人的心理需要而形成激勵(lì)的基礎(chǔ)理論，它著重對(duì)激勵(lì)誘因與激勵(lì)因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵(lì)因素。

隨后，赫茲伯格對(duì)滿足知識(shí)型員工需要的效果提出了“激勵(lì)—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關(guān)，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關(guān)”的基礎(chǔ)之上提出的。他認(rèn)為僅僅是滿足知識(shí)型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵(lì)人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。因此，應(yīng)當(dāng)更注重“激勵(lì)因素”對(duì)人的作用，這類因素包括成就、表?yè)P(yáng)、工作內(nèi)容、責(zé)任和提升。

2.過程激勵(lì)理論著重研究人的動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇

弗魯姆的期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期他們的行動(dòng)有可能實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，他們才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去采取某些行動(dòng)。人們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭仁切r(jià)和期望值的乘積，效價(jià)是指?jìng)€(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作能夠給自己帶來(lái)滿足程度的評(píng)價(jià)，期望值是指?jìng)€(gè)人對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工作概率的估計(jì)，工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。用公式表示如下：

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

這表明激勵(lì)力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對(duì)該項(xiàng)工作的成功所獲得報(bào)酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。

在期望理論基礎(chǔ)上，波特和勞勒提出了綜合

激勵(lì)理論，這是一個(gè)更為完善的過程激勵(lì)理論。這個(gè)理論是說工作績(jī)效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導(dǎo)致員工的滿足感。不同績(jī)效決定不同的獎(jiǎng)酬，不同的獎(jiǎng)酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。

這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動(dòng)機(jī)以及目標(biāo)設(shè)置，將個(gè)人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，能夠充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3.激勵(lì)理論給我們的啟示

綜上所述，這兩種激勵(lì)理論給我們的啟示是：在激勵(lì)過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應(yīng)用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵(lì)手段，通過滿足物質(zhì)需要來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性；另一方面要重視精神激勵(lì)的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強(qiáng)大、持久的激勵(lì)力。實(shí)踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達(dá)到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會(huì)降低激勵(lì)效果。因此，管理者在制定激勵(lì)知識(shí)型員工的方案時(shí)，應(yīng)考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵(lì)因素（指通過工作本身的趣味性、價(jià)值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵(lì)因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標(biāo)—績(jī)效、報(bào)酬—滿足”這個(gè)連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識(shí)員工的激勵(lì)過程中去，以促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。

三、激勵(lì)模型的建立

綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個(gè)知識(shí)型員工的激勵(lì)模型。如圖

知識(shí)型員工的激勵(lì)模型表明，激勵(lì)是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，最后滿足要求。對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說就是知識(shí)型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一方面要為知識(shí)型員工創(chuàng)造一個(gè)有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設(shè)計(jì)和培訓(xùn)發(fā)展方面激勵(lì)知識(shí)型員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，需要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，并提供以評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)的報(bào)酬?？陀^、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)和有激勵(lì)性的報(bào)酬，將會(huì)給知識(shí)型員工帶來(lái)滿足感。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對(duì)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)。一個(gè)激勵(lì)員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束。只有當(dāng)新的需要再出現(xiàn)時(shí)，才會(huì)引發(fā)另一激勵(lì)行為過程。每一個(gè)激勵(lì)過程都以一定需要為出發(fā)點(diǎn)，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。

通過模型的分析可以看出對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個(gè)有利于知

識(shí)員工創(chuàng)新的工作環(huán)境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵(lì)知識(shí)型員工。

第三章 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容

激勵(lì)機(jī)制就是在激勵(lì)中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵(lì)時(shí)機(jī)、激勵(lì)頻率、激勵(lì)程度、激勵(lì)方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對(duì)激勵(lì)的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識(shí)和了解激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)搞好知識(shí)型員工的激勵(lì)工作是大有益處的。

一、激勵(lì)時(shí)機(jī)

激勵(lì)時(shí)機(jī)是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要因素。激勵(lì)在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個(gè)比較形象的比喻，就象平時(shí)炒萊一樣，在不同的時(shí)間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵(lì)可能會(huì)使工知識(shí)型員工感到無(wú)足輕重；遲來(lái)的激勵(lì)又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵(lì)的意義。根據(jù)時(shí)間上快慢的差異，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為及時(shí)激勵(lì)與延時(shí)激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間間隔是否規(guī)律，激勵(lì)時(shí)機(jī)可分為規(guī)則激勵(lì)與不規(guī)則激勵(lì)，根據(jù)工作的周期，激勵(lì)時(shí)機(jī)又可分為期前激

勵(lì)、期中激勵(lì)和期末激勵(lì)。

總而言之，激勵(lì)時(shí)機(jī)是非常重要的，選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場(chǎng)上調(diào)兵遣將，時(shí)機(jī)掌握不好，就不可能取得勝利。

二、激勵(lì)頻率

所謂激勵(lì)頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵(lì)的次數(shù)，它一般是以一個(gè)工作周期為其時(shí)間單位的。激勵(lì)頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵(lì)次數(shù)的多少所決定的。激勵(lì)頻率與激勵(lì)效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率，才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。激勵(lì)頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵(lì)對(duì)象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來(lái)說，對(duì)于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率應(yīng)當(dāng)高，對(duì)于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵(lì)頻率就應(yīng)該低。對(duì)于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長(zhǎng)時(shí)期才可

見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該低；對(duì)于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵(lì)頻率應(yīng)該高。

三、激勵(lì)程度

所謂激勵(lì)程度是指激勵(lì)量的大小，即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵(lì)機(jī)制的重要因素之一，與激勵(lì)效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占?lì)程度，直接影響知識(shí)型員工激勵(lì)作用的發(fā)揮。超量激勵(lì)和不足量激勵(lì)不但起不到激勵(lì)的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì)起反作用，造成對(duì)工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到得來(lái)輕而易舉，用不著進(jìn)行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會(huì)挫傷知識(shí)型員工上進(jìn)的勇氣和信心；過于吝嗇的獎(jiǎng)賞，會(huì)使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場(chǎng)，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無(wú)所謂心理，認(rèn)為小事一樁。所以從量上把握激勵(lì)，一定要做到恰如其分，激勵(lì)程度不能過高也不能過低。現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵(lì)手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職

位的晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵(lì)效果不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在制定激勵(lì)措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)手段，才能達(dá)到最佳的激勵(lì)效果。物質(zhì)激勵(lì)是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵(lì)員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。精神激勵(lì)是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式可以是授予某種象征意義的稱號(hào)，也可以是對(duì)行為、價(jià)值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號(hào)授予、成果的評(píng)價(jià)及對(duì)人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。一是薪酬激勵(lì)。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方

面之一，運(yùn)用好物質(zhì)激勵(lì)首先是要有合理的薪酬設(shè)計(jì)。要打破薪資分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，對(duì)那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎(jiǎng)，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績(jī)效為依據(jù)的分配機(jī)制。員工憑競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個(gè)合理的分配機(jī)制。二是參與管理激勵(lì)?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評(píng)議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動(dòng)力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵(lì)的效果越明顯。三是情感激勵(lì)。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為激勵(lì)手段，也不是以精神理想為激勵(lì)手段，而是以個(gè)人與個(gè)人或組織與個(gè)人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。情感激勵(lì)要

求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠(chéng)和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵(lì)。員工所進(jìn)行的所謂道德、價(jià)值、觀念方面的激勵(lì)，都是建立在對(duì)現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)精神，在員工中形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力，員工在企業(yè)精神的激勵(lì)下，能夠完全將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來(lái)，充分發(fā)揮自我激勵(lì)的主動(dòng)性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對(duì)個(gè)人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團(tuán)結(jié)與和諧等也是精神激勵(lì)的因素。

四、激勵(lì)方向

所謂激勵(lì)方向是指激勵(lì)的針對(duì)性，即針對(duì)什么樣的內(nèi)容來(lái)實(shí)施激勵(lì)，它對(duì)激勵(lì)效果也有顯著影響。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理

論，人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機(jī)作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢(shì)需要。一般來(lái)說，較高層次的優(yōu)勢(shì)需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢(shì)需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵(lì)方向的選擇與激勵(lì)作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢(shì)需要基本上得到滿足時(shí)，激勵(lì)的作用就難以持續(xù)，只有把激勵(lì)方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢(shì)需要，才能更有效地達(dá)到激勵(lì)的目的。

總之，企業(yè)實(shí)行知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好

壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。

第四章 企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的策略

前面我們已經(jīng)分析了知識(shí)型員工非常注重的四個(gè)激勵(lì)因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財(cái)富和社會(huì)地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵(lì)模型結(jié)合起來(lái)分析，我們可以從以下幾種激勵(lì)策略來(lái)考慮如何滿足知識(shí)型員工的需求。對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)說，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析可以看出：對(duì)各類人員來(lái)說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來(lái)說，自我實(shí)現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強(qiáng)烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是對(duì)人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來(lái)說，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強(qiáng)烈，而在社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會(huì)逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會(huì)對(duì)人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

一、建立一個(gè)有利于知識(shí)型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境

有人對(duì)當(dāng)前知識(shí)型員工所處的工作環(huán)境作過實(shí)證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實(shí)際操作自主性的環(huán)境；價(jià)值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機(jī)會(huì)的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。由此看出，當(dāng)前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征。不能滿足他們所需要的一個(gè)自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個(gè)有利于知識(shí)型員工之間相互交流、實(shí)現(xiàn)信息、知識(shí)共享的環(huán)境氛圍。如

何才能有效的激勵(lì)知識(shí)型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來(lái)改進(jìn)和完善知識(shí)型員工的工作環(huán)境，從而達(dá)到有效的激勵(lì)知識(shí)型員工的目的。

1.努力營(yíng)造知識(shí)型員工創(chuàng)新的文化氛圍

作為知識(shí)型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強(qiáng)的創(chuàng)造欲來(lái)適應(yīng)工作。當(dāng)他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時(shí)，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識(shí)資本的增值。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識(shí)員工的這種特點(diǎn)，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機(jī)會(huì)。

首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學(xué)習(xí)型組織。他是以共同愿望為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征的對(duì)客戶負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。由于知識(shí)型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和獲取信息、利用信息的能力。這使每位知識(shí)型員工成為創(chuàng)新者成為可能。學(xué)習(xí)型組織好比一支大

型球隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者是隊(duì)長(zhǎng)，隊(duì)員與隊(duì)長(zhǎng)分別以各自的經(jīng)驗(yàn)對(duì)比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。每一位隊(duì)員都可以隨時(shí)隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對(duì)傳到自己腳下的球，停下來(lái)等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。由此可以看出，學(xué)習(xí)型組織以增強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)為核心，提高群體情智，滿足知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達(dá)到企業(yè)服務(wù)超值、財(cái)富速增的目標(biāo)。

其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對(duì)知識(shí)資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，而工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、速度由知識(shí)型員工自己安排，實(shí)現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。建立以SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制。圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對(duì)知識(shí)型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。它的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。這種自我管理式團(tuán)隊(duì)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國(guó)際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。

再次，管理者應(yīng)不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應(yīng)作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務(wù)員，為知識(shí)型員工提供良好的后勤服務(wù)保障。

最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新的風(fēng)氣，為知識(shí)型員工的脫穎而出和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。

2.培育新型的企業(yè)人際關(guān)系

知識(shí)型員工盡管工作獨(dú)立性較強(qiáng)，但是其大部分時(shí)間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在

職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵(lì)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對(duì)知識(shí)型員工無(wú)形的激勵(lì)。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動(dòng)的工作環(huán)境中。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴(yán)格的管理是無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果的，因?yàn)椋词鼓悴捎脧?qiáng)制手段，限制了知識(shí)型員工的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)員工的主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神。同時(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識(shí)員工的工作與團(tuán)體密不可分，團(tuán)體內(nèi)融洽的人際關(guān)系更能激發(fā)他們振奮精神，促其努力工作，多出成績(jī)。所以，企業(yè)在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)注意以下內(nèi)容：首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”

機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認(rèn)可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過這種方式使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其主動(dòng)性、積極性與創(chuàng)造性。

二、加強(qiáng)人力資源管理的四項(xiàng)職能

有利的工作環(huán)境和氛圍為知識(shí)型員工創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵(lì)知識(shí)型員工呢？

1.改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，豐富工作內(nèi)容

知識(shí)型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對(duì)他

們的主要激勵(lì)。他們喜歡被賦予更多的嘗試機(jī)會(huì)，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過豐富的工作內(nèi)容來(lái)施展才華和展示個(gè)人價(jià)值。因此管理者應(yīng)該給知識(shí)員工提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作。

企業(yè)可以采取如來(lái)方法對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)：實(shí)行彈性工作制。知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時(shí)，每周工作5天，知識(shí)型員工喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變。在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許知識(shí)員工調(diào)整自己工作時(shí)間及地點(diǎn)，使個(gè)人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動(dòng)的完善也正為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與幫

助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。輪換工作崗位。讓知識(shí)型員工長(zhǎng)期做一項(xiàng)沒有挑戰(zhàn)性的工作會(huì)使他們沒有尤感，從而降低工作效率。輪換工作崗位是指管理者把知識(shí)型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣既有利于知識(shí)型員工發(fā)掘潛能，也有利于知識(shí)型員工工作的創(chuàng)造性發(fā)揮；它既能經(jīng)濟(jì)且有效的增強(qiáng)員工的工作滿意度，又能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)型員工與崗位的最佳配置。在工作中加入新的工作內(nèi)容，讓知識(shí)型員工對(duì)工作感興趣，從而激發(fā)他們的利用自己的聰明才才智去盡力解決工作中存在的問題。

當(dāng)然，管理者也應(yīng)注意避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，對(duì)知識(shí)型員工不能一味地放任自流，而應(yīng)對(duì)工作的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。

2.合理設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供培訓(xùn)、晉升機(jī)會(huì)

對(duì)于知識(shí)型員工，他們的薪水和生活是有保障的，他們來(lái)到組織中的目的是在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬 的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我發(fā)展和自我完善。他們自我發(fā)展個(gè)體戶的目標(biāo)決非為滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。美國(guó)學(xué)者詹姆士認(rèn)為“個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)是最大限度激勵(lì)員工的方法之一，他有助于員工取得更好的業(yè)績(jī)?！倍殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃，它是管理者為每位員工設(shè)計(jì)個(gè)人事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，將個(gè)人在企業(yè)中的工作和個(gè)人發(fā)展前途（即職業(yè)生涯發(fā)展）緊密聯(lián)系起來(lái)，從而滿足員工自我發(fā)展欲望的有效激勵(lì)方案。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓(xùn)計(jì)劃、晉升計(jì)劃等。

科技高速化、多元化的發(fā)展，使知識(shí)與財(cái)富成正比例增長(zhǎng)，在這種條件下，員工的知識(shí)更新速度加快，他們需要不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，只有不斷更新自己的知識(shí)才可能獲得預(yù)期的收。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能夠提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，同

時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不公公是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)興辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識(shí)員工的這一需求。因此，在知識(shí)型員工更加流行個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該流行對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而使其具備終身就業(yè)的能力。

高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)，并使員工分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺(tái)空間。給知識(shí)型員工提供適合其要求的上升道路，讓知識(shí)型員工能隨企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷機(jī)會(huì)，使員工看到希望，這樣才能激發(fā)員工努力工作。

企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)，要引導(dǎo)知識(shí)型員工把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，使其感覺到個(gè)人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個(gè)人的潛能就發(fā)揮得越好，個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)就越大。因?yàn)?，只有知識(shí)型員工充分發(fā)揮個(gè)

人的能力及其潛能，組織才會(huì)有良好的整體功能。

有利的工作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容和合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵(lì)知識(shí)型員工朝著組織目標(biāo)努力。雖然個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是朝處一個(gè)方向前進(jìn)的，但這并不能說明組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)，因?yàn)?，個(gè)人目標(biāo)是最終獲得需要的滿足，激勵(lì)過程仍在進(jìn)行當(dāng)中，并未結(jié)束。要使下一個(gè)知識(shí)型員工努力的工作行為產(chǎn)生，就需從績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬設(shè)計(jì)這兩方面來(lái)考慮。

3.采用360度績(jī)效評(píng)價(jià)、反饋系統(tǒng)，進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)

在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力越來(lái)越依賴于員工知識(shí)和能力的環(huán)境下，在知識(shí)型員工越來(lái)越重視個(gè)人知識(shí)、能力的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的時(shí)候，有效的績(jī)效評(píng)價(jià)是激勵(lì)員工努力工作、不斷提高的重要基礎(chǔ)。那么，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的努力工作的熱情，這就需要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行以能力發(fā)展和工作努力程度

為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)。

一方面通過績(jī)效評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)員工繼續(xù)發(fā)揮和提高自己的工作能力，提高自己的知識(shí)和技能，并通過績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。另一方面，是通過績(jī)效評(píng)價(jià)，包括企業(yè)層面上的績(jī)效評(píng)價(jià)及員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面上的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)幫助員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人之間以及團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間都存在著雙贏關(guān)系，因此，員工的能力發(fā)展應(yīng)該是企業(yè)非常重視的問題，績(jī)效評(píng)價(jià)不是去責(zé)難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)為主”的原則，去分析員工績(jī)效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團(tuán)隊(duì)以及員工個(gè)人所存在的不足和問題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來(lái)改善員工的能力。具體可采用全方位的評(píng)估法（360度績(jī)效評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)），它是由被考評(píng)人的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔(dān)任考評(píng)者，從四面八方對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為，提高績(jī)效的目的。與傳統(tǒng)一些考評(píng)方法相比，360度績(jī)效評(píng)價(jià)反饋方法，從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工

作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。特別是對(duì)反饋過程的重視，使考評(píng)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。360度績(jī)效評(píng)價(jià)有利于企業(yè)員工不斷發(fā)現(xiàn)自身所存在的不足，并在組織內(nèi)外獲得提高知識(shí)和能力的方法及獲得繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)在激勵(lì)人的行為方面不僅是一種反饋機(jī)制，它又是下一步報(bào)酬分配的依據(jù)，以保證報(bào)酬體系設(shè)計(jì)的公平性和合理性。

4.滿足員工成就欲望，完善報(bào)酬規(guī)劃

企業(yè)報(bào)酬規(guī)劃作為激勵(lì)因素主要體現(xiàn)在對(duì)知識(shí)型員工事業(yè)成就欲望的促進(jìn)作用。把知識(shí)型員工的成就欲與企業(yè)報(bào)酬結(jié)合起來(lái)，對(duì)解決知識(shí)型員工利益分配上的難題也是有幫助的。知識(shí)型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報(bào)酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識(shí)型員工需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的，也就是說知識(shí)型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵(lì)因素。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，31

經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是衡量知識(shí)型員工價(jià)值大小和成就高低的尺度，它標(biāo)志著一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì)上的地位。這一意義上的報(bào)酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時(shí)期“出多少力，給多少錢”的計(jì)件工資式的分配內(nèi)涵。因?yàn)閷?duì)于知識(shí)型員工而言，工作績(jī)效主要取決于對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，事實(shí)證明，再多的報(bào)酬并不一定買到知識(shí)型員工的忠誠(chéng)和對(duì)事業(yè)有所成就的渴求。相反，對(duì)知識(shí)型員工以過多的報(bào)酬競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生負(fù)面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示一樣：在一定時(shí)期內(nèi)，給某些運(yùn)動(dòng)員給付成倍增加的薪水并不會(huì)提高競(jìng)技水平。這說明報(bào)酬提高到一定程度就失去其作為激勵(lì)因素的價(jià)值。因此，企業(yè)在報(bào)酬規(guī)劃中，在使知識(shí)型員工或得一份與貢獻(xiàn)相陳的報(bào)酬同時(shí)，更要注重給員工的報(bào)酬要體現(xiàn)知識(shí)型員工的價(jià)值大小和社會(huì)公認(rèn)的地位，以滿足知識(shí)型員工的成就欲望。

股票期權(quán)分配方式給予知識(shí)型員工購(gòu)買公司股票的權(quán)利，使企業(yè)的知識(shí)型員工獲得企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余價(jià)值的索取權(quán)，體現(xiàn)了企業(yè)以股權(quán)的形式對(duì)員工的人力資本價(jià)值予以確認(rèn)和

肯定。這是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺(tái)詞是“只有好好干，公司上去了你才能得到報(bào)償?！?/p>

除此之外，組織還可以考慮給知識(shí)型員工提供非金錢方面的報(bào)酬，如授予業(yè)績(jī)突出的員工以榮譽(yù)和職務(wù)頭銜等使他們獲得精神上的滿足感。

總之，管理者在設(shè)計(jì)報(bào)酬規(guī)劃時(shí)應(yīng)注意：要使員工的基本工資、福利待遇以及股票期權(quán)等報(bào)酬方式上下一致，內(nèi)外貫通，既要滿足他們對(duì)物質(zhì)報(bào)酬的需求，又要滿足他們精神方面的需求；既使他們得到一定的實(shí)惠，又使他們感受到他們存在的價(jià)值；既能調(diào)動(dòng)他們當(dāng)前的工作積極性，又使他們有長(zhǎng)期努力工作的動(dòng)力。

目錄

第一章 知識(shí)型員工的基本特征.........1

一、知識(shí)型員工具有較高素質(zhì)和獨(dú)特的價(jià)值觀..........................1

二、知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)..............................2

三、知識(shí)型員工的工作過程是無(wú)法監(jiān)控的..............................3

四、知識(shí)型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量..............................3

五、知識(shí)型員工的流動(dòng)意愿強(qiáng)......4

第二章 知識(shí)型員工的激勵(lì)模型的建立...4

一、影響知識(shí)型員工需要的因素....4

二、激勵(lì)理論的分析及啟示........5

三、激勵(lì)模型的建立..............9

第三章 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容....11

一、激勵(lì)時(shí)機(jī)...................11

二、激勵(lì)頻率...................12

三、激勵(lì)程度...................13

四、激勵(lì)方向...................16

第四章 企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的策略.............................18

一、建立一個(gè)有利于知識(shí)型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境.......................19

二、加強(qiáng)人力資源管理的四項(xiàng)職能

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參考文獻(xiàn)

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第三篇：知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的主體是知識(shí)型員工。只有正確認(rèn)識(shí)并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對(duì)構(gòu)成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)型員工的有效激勵(lì)是關(guān)乎組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對(duì)知識(shí)型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識(shí)型員工；激勵(lì)階梯；人力資源管理

一、知識(shí)型員工的需要分析

1993年，美國(guó)管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國(guó)眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財(cái)富——一切取決于如何看待和管理這個(gè)財(cái)富。中國(guó)應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個(gè)人口總體，了解激勵(lì)他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價(jià)值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識(shí)型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機(jī)會(huì)；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個(gè)性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出符合他們需要的激勵(lì)計(jì)劃。

知識(shí)型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識(shí)型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長(zhǎng)以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識(shí)型員工工作中的主要獎(jiǎng)勵(lì)是工作本身。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

第三，知識(shí)更新需要。技術(shù)型的知識(shí)型員工對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠(chéng)感更多是針對(duì)他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。

二、知識(shí)型員工開發(fā)與管理中激勵(lì)階梯各段階的分解設(shè)計(jì)

激勵(lì)管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵(lì)管理體系，是我國(guó)許多企業(yè)激勵(lì)管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、建立激勵(lì)管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；

2、激勵(lì)的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵(lì)模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵(lì)，也重視過程激勵(lì)，將激勵(lì)過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵(lì)的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵(lì)與被激勵(lì)的新模式。

（一）激勵(lì)階梯設(shè)計(jì)原則

激勵(lì)階梯的設(shè)計(jì)原則包括以下幾個(gè)方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競(jìng)爭(zhēng)性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則

（4）長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵(lì)階梯各段階的設(shè)計(jì)除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最基本的邏輯。激與勵(lì)是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動(dòng)機(jī)、動(dòng)力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵(lì)一般在行為之后，勵(lì)是一種信號(hào)、一種評(píng)價(jià)、一種反饋、一種強(qiáng)化。

（二）激勵(lì)階梯高段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的高段階主要針對(duì)直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員。經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)工作存在著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)水平和個(gè)人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。然而如何有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；

2、報(bào)酬激勵(lì)，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵(lì)作用的是后者，多采用利潤(rùn)共享，是一種終極激勵(lì)；

3、地位激勵(lì)，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的需要相對(duì)來(lái)說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對(duì)成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時(shí)經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營(yíng)工作者的重要?jiǎng)訖C(jī)。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來(lái)支持的。具體的激勵(lì)措施有如下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級(jí)經(jīng)理之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者通過提高企業(yè)的社會(huì)影響來(lái)提高自己的地位。

2、建立合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，能者上，弱者下。來(lái)自資本市場(chǎng)的約束，一方面表現(xiàn)為股票價(jià)格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；另一方面，如果經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)不善，其他企業(yè)就有可能用低價(jià)購(gòu)買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營(yíng)者，進(jìn)行重新任命。

4、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。

第四，堅(jiān)持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵(lì)階梯中段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢(shì)需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來(lái)滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會(huì)增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。對(duì)管理人員來(lái)說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報(bào)酬系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)。

針對(duì)知識(shí)型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵(lì)措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

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第四篇：知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究論文

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展及其應(yīng)用，知識(shí)型經(jīng)濟(jì)成為國(guó)際經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵。以知識(shí)為本的經(jīng)濟(jì)體系，稱之為知識(shí)型經(jīng)濟(jì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人才是關(guān)鍵，知識(shí)型員工掌握豐富信息、技能和知識(shí)，創(chuàng)造主要的價(jià)值，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來(lái)越突出的地位。

關(guān)鍵詞：知識(shí)性員工 激勵(lì) 機(jī)制

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界把技術(shù)創(chuàng)新看的越來(lái)越重要，與此同時(shí)，知識(shí)型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量也被專家學(xué)者關(guān)注，致使針對(duì)知識(shí)型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入?！爸R(shí)型員工”是美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。其實(shí)當(dāng)時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。現(xiàn)在，知識(shí)型員工所指的范圍已經(jīng)變得很大了。筆者將知識(shí)型員工定義為：通過自己的分析、判斷對(duì)自身掌握的知識(shí)和信息進(jìn)行整合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造知識(shí)性的勞動(dòng)，為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值的職業(yè)人。

一、什么是知識(shí)型員工

知識(shí)型員工都接受過系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力和意識(shí)。知識(shí)型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識(shí)，又能積極學(xué)習(xí)新東西。知識(shí)性員工的勞動(dòng)不同于體力勞動(dòng)者的勞動(dòng)，知識(shí)性員工利用知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)造的勞動(dòng)具有高價(jià)值的特性。知識(shí)性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識(shí)和技術(shù)的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對(duì)他們的勞動(dòng)過程進(jìn)行監(jiān)控。

知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用不是某一個(gè)人所能完成的，知識(shí)技術(shù)的應(yīng)用需要組織團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，難以把勞動(dòng)的成果細(xì)化為某個(gè)員工的工作結(jié)果。改革開放的不斷深化和加入WTO使我國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)接軌，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)更加重視技術(shù)創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來(lái)越多的知識(shí)型員工，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)也變得重要。但是，我國(guó)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不夠重視。

二、從“軟”“硬”兩方面來(lái)構(gòu)建我國(guó)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制

1.“硬機(jī)制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵(lì)機(jī)制

（1）工資協(xié)調(diào)激勵(lì)。為了最大程度地利用工資的激勵(lì)作用，實(shí)行工資協(xié)調(diào)制度。所謂工資協(xié)調(diào)制是指工人的工資不只是由企業(yè)來(lái)決定了，員工也有相應(yīng)的話語(yǔ)權(quán)，雙方以某種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會(huì)更有動(dòng)力。

（2）獎(jiǎng)金激勵(lì)。獎(jiǎng)金能激勵(lì)員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽(yù)感。獎(jiǎng)金能證明員工在某一領(lǐng)域有超越他人的能力，員工會(huì)因有這種能力而感到榮譽(yù)。

（3）股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)，是指企業(yè)中的員工能享有期權(quán)價(jià)格購(gòu)買股票的權(quán)利。經(jīng)營(yíng)者努力改善公司的經(jīng)營(yíng)管理，公司的價(jià)值會(huì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。公司價(jià)值增長(zhǎng)，股票價(jià)格也會(huì)升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。

2.“軟機(jī)制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵(lì)機(jī)制

（1）團(tuán)隊(duì)合作。知識(shí)性員工們需要團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同合作，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動(dòng)積極，只有團(tuán)隊(duì)合作才能事半功倍。一個(gè)人的力量是有限的，好的團(tuán)隊(duì)就是把每一個(gè)成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團(tuán)隊(duì)才能攻堅(jiān)克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團(tuán)隊(duì)。員工在團(tuán)隊(duì)里是主人，員工要積極參與團(tuán)隊(duì)管理。對(duì)知識(shí)型員工要充分放權(quán)，確定他們的工作目標(biāo)，賦予相應(yīng)的責(zé)任。順應(yīng)人本主義管理的趨勢(shì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的民主性，提高知識(shí)型員工的工作積極性。第二，組織內(nèi)部提拔。企業(yè)采取內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，由于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團(tuán)隊(duì)關(guān)系。內(nèi)部選拔能激勵(lì)其他員工努力工作。第三，組織目標(biāo)一致化。不要由于知識(shí)型員工注重個(gè)體的成長(zhǎng)而忽視了組織目標(biāo)的一致化。要通過對(duì)知識(shí)型員工的培訓(xùn)和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)員工的進(jìn)步，讓員工的成長(zhǎng)催動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

（2）工作設(shè)計(jì)。第一，工作內(nèi)容。知識(shí)型員工的工作內(nèi)容不能是死板無(wú)趣的，企業(yè)設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時(shí)間不是局限于某些時(shí)間段，工作時(shí)間可以自由安排。第三，績(jī)效考評(píng)激勵(lì)。對(duì)于員工的工作成果要有考評(píng)體系，有效的績(jī)效考評(píng)激勵(lì)系統(tǒng)要強(qiáng)調(diào)員工的貢獻(xiàn)、關(guān)注員工的工作過程、突出團(tuán)隊(duì)的合作。

三、企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)策略

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，它能帶來(lái)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。個(gè)人只有認(rèn)同企業(yè)文化，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)才會(huì)一致。企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)時(shí)，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵(lì)方向的偏頗，追求激勵(lì)策略的有效性。同時(shí)，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導(dǎo)向，避免主觀隨意性，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行最佳的激勵(lì)。

由于各個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵(lì)知識(shí)型員工的基本策略：在激勵(lì)的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵(lì)的方式上，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵(lì)的時(shí)限上，要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行長(zhǎng)短期相結(jié)合的激勵(lì)；在激勵(lì)薪資體制上，從貢獻(xiàn)、作用幾個(gè)方面來(lái)決定員工薪資?，F(xiàn)在的知識(shí)型企業(yè)，對(duì)于知識(shí)型員工的激勵(lì)策略主要有以下幾個(gè)方面方面：

1.長(zhǎng)期性保持企業(yè)與知識(shí)型員工的雙贏合作

知識(shí)型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻(xiàn)，即使有激勵(lì)措施也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。將知識(shí)型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務(wù)上都有發(fā)言權(quán)，使員工不僅得到公平的工資報(bào)酬，而且還有公司發(fā)展過程中創(chuàng)造的價(jià)值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權(quán)、員工持股計(jì)劃等管理模式保證了企業(yè)與知識(shí)型員工的雙贏合作。

2.終生學(xué)習(xí)

終生學(xué)習(xí)是指一個(gè)人在一生中持續(xù)地學(xué)習(xí)。一個(gè)人一輩子都有受教育的權(quán)利，每個(gè)人都有受教育機(jī)會(huì)。一個(gè)員工終生在一個(gè)企業(yè)中已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無(wú)法終身雇傭自己，因而終生學(xué)習(xí)也是企業(yè)給員工提供的福利。

3.價(jià)值分配的多樣性

報(bào)酬的多少代表著知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識(shí)型員工有社交需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的需要，因此企業(yè)也要重視價(jià)值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，給予員工應(yīng)有的榮譽(yù)，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。

4.組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)型員工職業(yè)生涯

企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結(jié)構(gòu)，自我管理式團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工都有主人翁的意識(shí)。管理的目標(biāo)不是管人，而是自己管理自己。

企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

技術(shù)創(chuàng)新能推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識(shí)型員工承擔(dān)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來(lái)激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無(wú)窮的價(jià)值。組織的價(jià)值觀在組織結(jié)構(gòu)的最上層，他能持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。組織文化是企業(yè)的內(nèi)在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識(shí)型員工朝氣勃勃。

本文是對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的研究。通過分析知識(shí)型員工的特點(diǎn)，為企業(yè)提供激勵(lì)員工的策略機(jī)制。一個(gè)企業(yè)知識(shí)型員工流失原因有很多，造成知識(shí)型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，相信會(huì)對(duì)知識(shí)型員工穩(wěn)定有所幫助。

第五篇：淺議中小企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制

淺議中小企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制

——以xx企業(yè)為例

——11級(jí)房管2班柴思亞

[摘要] 改革開放以來(lái),我國(guó)中小企業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展, 已成為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)新體制中最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分。同時(shí)，知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)中也發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，然而中小企業(yè)單一的激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì),讓其發(fā)揮最大的潛力來(lái)推動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展成為企業(yè)工作中的一個(gè)重點(diǎn)。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 知識(shí)型員工 激勵(lì)機(jī)制

【正文】

一、激勵(lì)需求和動(dòng)機(jī)理論

激勵(lì)始于員工的自我需要和動(dòng)機(jī)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)知識(shí)型員工要有針對(duì)性地采用積極主動(dòng)的激勵(lì)方式，可以充分發(fā)揮知識(shí)型員工的工作積極性。

知識(shí)型員工有四大需求因素：個(gè)人成長(zhǎng)，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。所以相應(yīng)地將中小企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)分為報(bào)酬激勵(lì)、文化激勵(lì)、組織激勵(lì)和工作激勵(lì)四種方式。

報(bào)酬激勵(lì)——是指包括內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬在內(nèi)的廣義的激勵(lì)策略，內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)包括職務(wù)晉升等方面，外在報(bào)酬激勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)金、福利的增加和股權(quán)的分享等。

文化激勵(lì)——以知識(shí)型員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系

為前提，積極構(gòu)建知識(shí)型員工創(chuàng)造個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺(tái)，包括授予各種榮譽(yù)稱號(hào)，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)并造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人。

組織激勵(lì)——建立知識(shí)創(chuàng)新所需的工作支持系統(tǒng)和授權(quán)機(jī)制。

工作激勵(lì)——改善知識(shí)型員工的工作條件，創(chuàng)造有意義的工作。

通過報(bào)酬激勵(lì)，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎(chǔ)上，才會(huì)產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵(lì)作用，這也是激勵(lì)企業(yè)知識(shí)型員工工作積極性和知識(shí)創(chuàng)新主動(dòng)性的根本保證。

工作激勵(lì)--在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下為知識(shí)型員工安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，可以滿足其成長(zhǎng)需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并為企業(yè)知識(shí)型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識(shí)型員工的知識(shí)創(chuàng)新力。

文化激勵(lì)具體體現(xiàn)在“提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)”，組織激勵(lì)具體體現(xiàn)在“各種榮譽(yù)稱號(hào)”，這是因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為通過培訓(xùn)教育激勵(lì)，可以提高企業(yè)知識(shí)型員工的自身素質(zhì)，增強(qiáng)其自我激勵(lì)的能力。而組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著現(xiàn)代的扁平型結(jié)構(gòu)推進(jìn)。

二、中小企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

1.現(xiàn)金計(jì)劃的報(bào)酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股

權(quán)的機(jī)會(huì)少

2.榮譽(yù)和培訓(xùn)激勵(lì)適當(dāng)，但沒有給知識(shí)型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍

3.不夠重視對(duì)員工授權(quán)和對(duì)知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，挫傷了知識(shí)型員工的創(chuàng)新積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對(duì)員工進(jìn)行

激勵(lì)

5.激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新，不利于企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長(zhǎng)。

6.沒有根據(jù)知識(shí)型員工的需求進(jìn)行有效的激勵(lì)，忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑等。

這些列舉的只是企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的主要不足，但足以表明我國(guó)目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)管理中存在的一些共性的問題。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)方法：

根據(jù)上述對(duì)知識(shí)型員工需求和動(dòng)機(jī)理論的分析和對(duì)中小企業(yè)激勵(lì)現(xiàn)狀的分析，企業(yè)在設(shè)計(jì)知識(shí)員工的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)考慮以下事宜：

(1)激勵(lì)應(yīng)與組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合：在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵(lì)最終也是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定目

標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)設(shè)置須同時(shí)體現(xiàn)組織藍(lán)圖和員工需要。

(2)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合：物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主，尤其是在發(fā)展中中小企業(yè)資源有限的情況下;知識(shí)型員工需求的差異性較大，激勵(lì)要注意點(diǎn)面結(jié)合。

(3)激勵(lì)的合理性：其一，激勵(lì)的措施要適度，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)本身對(duì)中小企業(yè)的價(jià)值大小和中小企業(yè)擁有的資源狀況，確定適當(dāng)?shù)募?lì)措施和激勵(lì)量，;其二，激勵(lì)機(jī)制要實(shí)現(xiàn)不同的有機(jī)組合，員工與職務(wù)要匹配，針對(duì)不同的對(duì)象采用不同的組合內(nèi)容。

(4)對(duì)應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果：激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，要根據(jù)知識(shí)型員工不同的績(jī)效表現(xiàn)，實(shí)施不同的激勵(lì)措施，使不同層次績(jī)效表現(xiàn)的知識(shí)型員工都能自發(fā)努力工作。

(5)激勵(lì)的明確性：一是明確，激勵(lì)的目的是要持續(xù)有效地推進(jìn)各項(xiàng)工作，從而使企業(yè)得到發(fā)展；二是直觀，實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)措施時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)、要求和授予獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰的方式等，報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，直觀性與激勵(lì) 影響 的心理效應(yīng)成正比。

(6)激勵(lì)的時(shí)效性：要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。

（7）個(gè)別報(bào)酬：管理者應(yīng)該根據(jù)員工的差異來(lái)對(duì)他們進(jìn)

行個(gè)別獎(jiǎng)勵(lì)和給與報(bào)酬，管理者可以支配的報(bào)酬措施包括：加薪、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定和決策的機(jī)會(huì)。

（8）檢查系統(tǒng)的公平性：?jiǎn)T工應(yīng)當(dāng)認(rèn)為報(bào)酬或者結(jié)果是與其投入相當(dāng)?shù)模?jiǎn)單地看，經(jīng)驗(yàn)、能力、努力和其他明顯的投入應(yīng)當(dāng)能夠解釋在工資、責(zé)任和其他明顯的結(jié)果上的差異。

綜上所述，人是知識(shí)的主人，知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 時(shí)代 的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和財(cái)富積累更加依賴于知識(shí)的所有者——人。發(fā)展中的中小企業(yè)要以知識(shí)資本持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要發(fā)揮掌握知識(shí)的人的作用，正確、準(zhǔn)確地激勵(lì)知識(shí)型員工，必將促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步。參考文獻(xiàn) ：

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