第一篇：銀行員工激勵(lì)機(jī)制研究

一、公司概況：

（一）公司簡(jiǎn)介：中國(guó)銀行全稱中國(guó)銀行股份有限公司(Bank of China Limited)，是中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行之一，規(guī)模排列位列第三。中國(guó)銀行的業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、投資銀行和保險(xiǎn)領(lǐng)域。在全球范圍內(nèi)為個(gè)人和公司客戶提供全面和優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。安達(dá)支行地處于中國(guó)著名奶牛之鄉(xiāng)黑龍江省安達(dá)市，位于正陽(yáng)二道街路北，成立時(shí)間2000年11月1日，自2004年中國(guó)銀行安達(dá)支行開(kāi)始進(jìn)行全面整改2007年整改完成。現(xiàn)在以成功轉(zhuǎn)型由最早經(jīng)營(yíng)外匯業(yè)務(wù)變成一個(gè)多元化的商業(yè)銀行集團(tuán)。

（二）經(jīng)營(yíng)范圍：主要業(yè)務(wù)包括公司、個(gè)人金融、資金業(yè)務(wù)和金融機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)以信貸產(chǎn)品為基礎(chǔ)，致力于為客戶提供個(gè)性化、創(chuàng)新的金融服務(wù)和融資、財(cái)務(wù)解決方案。個(gè)人金融業(yè)務(wù)主要針對(duì)個(gè)人客戶的金融需求，提供包括儲(chǔ)蓄存款、消費(fèi)信貸和銀行卡在內(nèi)的服務(wù)。資金業(yè)務(wù)包括本外幣保值、資金管理、債務(wù)保值、境內(nèi)外融資等資金運(yùn)營(yíng)和管理服務(wù)。而金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)則是為全球其他銀行、銀行和保險(xiǎn)公司提供諸如資金清算、同業(yè)拆借和托管等全面服務(wù)。

（三）安達(dá)支行員工結(jié)構(gòu) 人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀：目前現(xiàn)有正式員工43 人，臨時(shí)工12人

2組織結(jié)構(gòu)：由行長(zhǎng)-職能部門-員工組成。行長(zhǎng)的職責(zé)是執(zhí)行董事會(huì)的決議；組織商業(yè)銀行的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；組織經(jīng)營(yíng)管理班子，提名副行長(zhǎng)及各 職能部門的經(jīng)理等高級(jí)職員的人選，并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)；定期向董事會(huì)報(bào)告經(jīng)營(yíng)情況；招聘和解雇有關(guān)員 工，并對(duì)員工實(shí)行獎(jiǎng)懲等。職能部門可以分為兩個(gè)層次．業(yè)務(wù)部門。負(fù)責(zé)分支行層次業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的拓展，以最大限度地滿足不同層次、不同類型客戶的不同 需求，有不斷細(xì)化的趨勢(shì)。業(yè)務(wù)支持與保障部門，主要負(fù)責(zé)各種業(yè)務(wù)品種舶開(kāi)發(fā)和管理，為業(yè)務(wù)、市場(chǎng)拓展部門和一線柜 臺(tái)提供支持手段。業(yè)務(wù)支持部門有整合成兩類部門的趨勢(shì)：一類部門管理網(wǎng)點(diǎn)的日常事務(wù)，常為一個(gè)綜 合的大部門；另一類部門投入更多的精力用于新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和管道工作，學(xué)歷結(jié)構(gòu)：安達(dá)支行研究生或以上學(xué)歷，2人，占6％；大學(xué)本科，21人；占40％；大學(xué)?？苹?qū)I(yè)培訓(xùn)學(xué)校，17人，占37％；其他，5人，占17％。從學(xué) 歷上看這樣的 學(xué)歷結(jié)構(gòu)不盡合理，碩士以上學(xué)歷的高層次人才比例過(guò)低，本科學(xué)歷的人員偏少，而大專學(xué)歷人員偏多。從年齡上看：３５歲以下的青年員工占６７．７％。而行處 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部平均年齡卻達(dá)到４３歲，年齡明顯偏大，這些人中大學(xué)本科畢業(yè)的僅占 ２０％，比例又過(guò)低，科所級(jí)干部雖然平均年齡較輕，大專以上學(xué)歷的占５０％，但具 有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的人員僅占５％。從這些數(shù)據(jù)可以看出，員工的整體素質(zhì)有待提 高，尤其是對(duì)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)負(fù)有重要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的科所級(jí)以上干部的整體素質(zhì)亟待提高。

二、存在的問(wèn)題成因分析

（一）安達(dá)支行激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

1薪酬情況：目前安達(dá)支行員工的薪酬待 遇由基本工資和目標(biāo)管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng) 金兩部分組成，基本工資含崗位工資、年齡工資，按上級(jí)行規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)按月核發(fā)，基本工資總額的由總行考慮地區(qū)差異，根據(jù)核定員工人數(shù)，參照 當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平進(jìn)行分配，安達(dá)支行根據(jù)總行分配的基本工資總額和《中國(guó)銀行員工內(nèi)部等級(jí)管理辦法》對(duì)應(yīng)的安達(dá)支行所有人員的薪點(diǎn)之和，確定單位薪點(diǎn)工資 值，對(duì)應(yīng)計(jì)算每個(gè)員工的基本工資額，統(tǒng)一分配基本工資，全區(qū)所有員工基本工資按照 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定，統(tǒng)一發(fā)放崗位工資 與員工本人上年度業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果所屬的檔次對(duì)應(yīng);獎(jiǎng)金統(tǒng)一納入 分行發(fā)放的目標(biāo)管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，每月暫按員工目標(biāo)管理獎(jiǎng)基數(shù)的 60%預(yù)發(fā)，待季度、年終 考核結(jié)果確認(rèn)后，統(tǒng)一兌現(xiàn)當(dāng)年應(yīng)得獎(jiǎng)金，已預(yù)發(fā)部分由在年終所兌 現(xiàn)的獎(jiǎng)金中扣除;除基本工資、目標(biāo)管理獎(jiǎng)、由上級(jí)行組織的專業(yè)競(jìng)賽組織獎(jiǎng)和各項(xiàng)規(guī)定的 保險(xiǎn)福利外，不再核發(fā)其他津貼、補(bǔ)貼、加班費(fèi)等。年終總結(jié)評(píng)比時(shí)，根據(jù)各部門每季的平均得分結(jié)果:如無(wú)否決因素，分行對(duì)目標(biāo)管理得 分在 95 分以上的部門，授予先進(jìn)部門，并給予主任 20000 元，副 職的獎(jiǎng)金系數(shù)為 0.8，部室人平5000 元的目標(biāo)管理考核獎(jiǎng):

2培訓(xùn)情況：支行由于規(guī)模較小，培訓(xùn)較少，只有不定期的培訓(xùn)，晉升機(jī)制老化：缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；培訓(xùn)投入少，質(zhì)量差。因此導(dǎo)致員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不太合理，對(duì)業(yè)內(nèi)的新知識(shí)接受能力較低。而國(guó)外許多金融機(jī)構(gòu)人員一般由四類構(gòu)成：第一類是經(jīng)濟(jì)學(xué)家。這些人的任務(wù) 就是研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，預(yù)測(cè)行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。以及可能創(chuàng)造怎樣的主融產(chǎn) 品去滿足客戶的需求，或者喚起客戶的需求。第二類是金融工程師。他們負(fù)責(zé)把經(jīng) 濟(jì)學(xué)家的設(shè)想“工程化”，變成可以捉摸、可以計(jì)算、可以交易的金融產(chǎn)品和服務(wù)。． 第三類是產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，他們的職責(zé)是把金融工程師的概念轉(zhuǎn)變成具體的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變 為計(jì)算機(jī)程序。第四類是電腦專家，他們負(fù)責(zé)整個(gè)公司的通訊、信息和計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 的維護(hù)。這種人才結(jié)構(gòu)反映了金融業(yè)發(fā)展的方向，對(duì)安達(dá)支行很有借鑒意義 3福利情況

（１）醫(yī)療保險(xiǎn)，安達(dá)支行通過(guò)建立補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度，在員工享受基本醫(yī)療保險(xiǎn)和大額 醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)助待遇的基礎(chǔ)上，對(duì)個(gè)人負(fù)擔(dān)的醫(yī)療費(fèi)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，以保障本行員工合 理的醫(yī)療待遇水平。安達(dá)支行補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度適用于中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同制員工和退休人員。設(shè)立補(bǔ)充 醫(yī)療保險(xiǎn)基金，該基金由分行按照當(dāng)年工資總額的 4%計(jì)提，員工個(gè)人不繳納補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)。補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)基金分為調(diào)劑基金和互助基金兩種，調(diào)劑基金由分行集 中管理，其規(guī)模每年根據(jù)轄內(nèi)醫(yī)療費(fèi)支出情況合理確定，其余部分則作為互助基金，由 所轄行管理。調(diào)劑基

金用于補(bǔ)貼超過(guò)基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金最高支付限額和社會(huì)大額醫(yī) 療費(fèi)用補(bǔ)助支付限額以上部分的醫(yī)療費(fèi)用?；ブ饎t用于補(bǔ)貼基本醫(yī)療保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金 起付線以上、最高支付限額和社會(huì)大額醫(yī)療費(fèi)用補(bǔ)助支付限額以下的個(gè)人自負(fù)的醫(yī)療費(fèi) 用，以及中央和省級(jí)人民政府規(guī)定享受醫(yī)療照顧的人員按規(guī)定享受醫(yī)療照顧所發(fā)生的醫(yī) 療費(fèi)用。補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)由支行按照“總量控制”的原則合理確定。過(guò)實(shí)施補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)制度體現(xiàn)出互助共濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的企業(yè)精神。

（２）安達(dá)支行住房分配貨幣化制度 住房貨幣化分配的資金總量與本行的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，員工個(gè)人年度住房補(bǔ)貼與其責(zé)任和 貢獻(xiàn)掛鉤，主要采取按照員工工資比例提取的形式，即員工掙得的工資越高，該部分補(bǔ) 助也就越高，體現(xiàn)了住房分配貨幣化的激勵(lì)和保障功能。同時(shí)，引入了追償機(jī)制，凡是 在中國(guó)銀行已享受福利性住房的員工，均要與中國(guó)銀行訂立有法律效力的補(bǔ)償服務(wù)協(xié) 議，凡因個(gè)人原因與中國(guó)銀行解除勞動(dòng)關(guān)系且未達(dá)到補(bǔ)償服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的，均要對(duì)中國(guó)銀行 繳納賠償金。中國(guó)銀行住房分配貨幣化制度作為激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分，解決的 是員工切身利益問(wèn)題，敏感度極高，對(duì)促進(jìn)安達(dá)支行經(jīng)營(yíng)效益的提高有著舉足輕重的作 用。

4約束管理：中國(guó)銀行也進(jìn)行了激勵(lì)約束機(jī)制上 的改革，在２０００年開(kāi)展對(duì)３２家國(guó)內(nèi)分行負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，２００１年又?jǐn)U大到對(duì)２０家國(guó)外機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核以及對(duì)全行員工個(gè)人的全面 考核，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金發(fā)放、員工晉升和培訓(xùn)等相結(jié)合。5其他激勵(lì)

（二）員工滿意度問(wèn)卷調(diào)查（１）發(fā)放６２份問(wèn)卷

（２）問(wèn)卷設(shè)計(jì)，由滿意度調(diào)查，激勵(lì)滿意度，員工需求分析組成

（3）調(diào)查結(jié)果，員工對(duì)薪酬基本滿意，但部分員工對(duì)付出所得到的回報(bào)不滿意，百分之40的員工對(duì)公司目前的激勵(lì)形式不滿，百分之75的員工希望得到更多的福利待遇，另外大部分員工更希望得到精神上的激勵(lì)包括培訓(xùn)等。

（三）個(gè)體走訪

選取10名有代表性員工深度訪談（分屬不同部門擔(dān)任不同職位，從事不同工作，在性別年齡學(xué)歷工作時(shí)間上均分分布）通過(guò)走訪了解，發(fā)現(xiàn)有如下幾個(gè)方面問(wèn)題 部分員工對(duì)職業(yè)規(guī)劃方向不明，士氣普遍不高對(duì)工作缺乏積極性，存在大量冗員和低效率員工。

（四）存在問(wèn)題及成因分析

1.現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)約束方面存在的問(wèn)題

缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。目前國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行還沒(méi)有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國(guó)有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行的各級(jí)分行的行長(zhǎng)由上級(jí)行任命,并只對(duì)上級(jí)行負(fù)責(zé),而不是對(duì)本級(jí)行的干部和員工負(fù)責(zé)。對(duì)分行行長(zhǎng)的約束來(lái)自上級(jí)行,而不是來(lái)自本級(jí)行內(nèi)部。但是,來(lái)自上級(jí)行的約束常常不能及時(shí)到位,這使得各級(jí)分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來(lái)自內(nèi)部與外部的約束。而沒(méi)有約束的權(quán)力必然會(huì)滋生貪污腐化等違法違規(guī)問(wèn)題,從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí), 存在大量的低效率員工和冗員 盡管在行業(yè)內(nèi)部國(guó)有商業(yè)銀行職工的收入要遠(yuǎn)低于其他股份制銀行和外資銀 行，但我國(guó)銀行業(yè)的工資水平普遍高于其他行業(yè)，因此員工退出并不是整體行為，而存在著勞動(dòng)供給的差異性特征。即不同結(jié)構(gòu)的員工群體，其行為方式完全不一樣。為此我們根據(jù)勞動(dòng)力的異質(zhì)性將其分為高效員工、低效員工和冗員。２００３年安達(dá)支行推行后勤社會(huì)化改革和人事激勵(lì)與約束機(jī)制改革，把非主營(yíng)業(yè) 務(wù)的安全保衛(wèi)押運(yùn)等后勤職能分離出去，交給保安公 司負(fù)責(zé)。人事制度改革原則是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮管理人員，工作人員必須具 備本科學(xué)歷，中級(jí)職稱。但在后來(lái)實(shí)際執(zhí)行中條件逐漸放寬為只須大專學(xué)歷，初級(jí) 職稱即可。這樣一來(lái)一些有關(guān)系，有背景的沒(méi)有本科學(xué)歷中級(jí)職稱的員工留在內(nèi)部從事管理工作，而很多具備本科學(xué)歷，中級(jí)職稱的員工因?yàn)闆](méi)有各種各樣的關(guān) 系，被分流到其他營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這其中有部分人員具備注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)干普通柜員，造成人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)。在不到一年的時(shí)間里又增設(shè)了新的機(jī)構(gòu)，人數(shù)比改革前還要多。管理人員偏多，存在大量冗員。這使得銀行的勞動(dòng)邊際生產(chǎn)率降低，從而造成 銀行人均收入下降。但實(shí)際上由于冗員與低效員工不同，他們具有一定的工作技能 和素質(zhì)，重新找工作的機(jī)會(huì)也會(huì)多一些。從理論上講，冗員愈多，員工的收入愈低，其邊際成本也就大于其邊際收益，這時(shí)他們就感到很難使其收益最大化，也就愿意 離開(kāi)銀行，尋找新的工作崗位，以期其邊際努力等于邊際報(bào)酬。冗員的流出行為對(duì) 銀行的經(jīng)營(yíng)成本有一定的影響，當(dāng)這些冗員在銀行的時(shí)候，對(duì)銀行利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度很 小，而一旦流出，就會(huì)相應(yīng)地減少銀行工資成本的支出而不會(huì)影響銀行產(chǎn)出的變化，這樣就增加了銀行的利潤(rùn)，提高了銀行的人均收入水平?？梢哉f(shuō)，對(duì)這些冗員的流 出，銀行不應(yīng)限制，而應(yīng)鼓勵(lì)他們退出。但是，由于目前就業(yè)形勢(shì)比較嚴(yán)峻，部分 冗員可能難以找到適合自身發(fā)展的崗位，因此并不急于退出。延長(zhǎng)了客戶等待時(shí)間，降低了服務(wù)效率。由于低效員工的存在，使得銀行勞動(dòng)的實(shí)際供給水平小于名義供給水平，致使名義報(bào)酬支出與實(shí)際勞動(dòng)供給水平不相吻合，從而引發(fā)全部員工的低效率供給。另一方面，低效率員工的低效率行為所導(dǎo)致銀行收入的減少是由全體員工分擔(dān)的，高效率員工當(dāng)然不滿意。但實(shí)際情況是，低效率員工并不會(huì)主動(dòng)退出，從他們的動(dòng) 機(jī)看，呆在銀行里可以分享高效率員工創(chuàng)造的產(chǎn)出即能獲得高于實(shí)際供給的報(bào)酬水平，可以說(shuō)其一部分收入是無(wú)償獲得的，加之由于國(guó)有商業(yè)銀行與員工有合同契約 在先，其失業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)的壓力也不大。從另一個(gè)角度看，由于其效率低下和技能水平不高，再就業(yè)的機(jī)會(huì)比較小，因此他們更愿意留在銀行中而不愿退出。

2.現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)方式上存在的問(wèn)題

首先,激勵(lì)方式單一。目前安達(dá)支行偏重物質(zhì)激勵(lì),對(duì)人們其他方面的需要重視不夠。特別是對(duì)主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵(lì)不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行收入水平整體偏低,與股份制商業(yè)銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行對(duì)員工工資實(shí)行固定工資和績(jī)效工資兩部分,員工個(gè)人報(bào)酬與工作績(jī)效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。

再次,人才激勵(lì)機(jī)制過(guò)于僵化。目前國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行干部管理制度依然是傳統(tǒng)的公務(wù)員式的官本位激勵(lì)體制,采取干部任用制的形式,這與企業(yè)管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重,難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會(huì)和環(huán)境,不能有效地吸引。

3.從薪酬激勵(lì)方面來(lái)看存在的主要問(wèn)題

（1）平均主義傾向嚴(yán)重。按貢獻(xiàn)分配的原則沒(méi)有落實(shí)。（2）薪酬制度不完善，缺乏科學(xué)的管理和制度。

（3）沒(méi)有發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。崗位不同甚至勞動(dòng)量相差懸殊，可勞動(dòng)報(bào)酬卻相同或相差無(wú)幾，對(duì)技術(shù)骨干和管理骨干激勵(lì)乏力，造成骨干人才流失。4.從精神激勵(lì)方面來(lái)看存在的問(wèn)題

（1）激勵(lì)形式單一，缺乏對(duì)員工深層次的激勵(lì)。支行激勵(lì)機(jī)制中主要是以物質(zhì)激勵(lì)為主，而忽視了精神激勵(lì)的作用。

（2）精神激勵(lì)機(jī)制中存在不公平，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒(méi)有透明度，挫傷了員工的工作積極性。

（3）精神激勵(lì)方式運(yùn)用的對(duì)象不明。國(guó)有企業(yè)在精神激勵(lì)方式的運(yùn)用中，針對(duì)的對(duì)象不明確，沒(méi)有充分考慮員工的個(gè)體差異和不同層次員工的精神需求。和留住優(yōu)秀人才。

三、方案對(duì)策研究

（一）物質(zhì)激勵(lì)

1.建立全面的薪酬激勵(lì)

目前國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行都將薪酬作為吸引人才的一個(gè)最重要的手段使用，各類人才，特別是研究、投資銀行、電腦人員在銀行公司之間的流動(dòng)，也主要以薪酬的高低為最基本和重要的條件，各類人才的流向總是由薪酬水平的高低所決定。薪酬是目前各銀行采用的最基本的激勵(lì)手段，其主要組成部分包括：工資、獎(jiǎng)金、福利等。

銀行還可以實(shí)行年薪制度：綜合考慮管理人員的工作效益、所負(fù)擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度的大小等，確定年收入的多少。這種方式強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任和利益、成果和所得之間的聯(lián)系，比一般的工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬結(jié)構(gòu)更具有激勵(lì)性。

2.靈活的福利制度

由于知識(shí)型員工更強(qiáng)調(diào)個(gè)體的自主性，因而銀行可采取靈活的多種福利政策：

（1）住房貸款利息給付計(jì)劃

這是目前眾多企業(yè)普遍推行的較先進(jìn)的一種方案，即根據(jù)企業(yè)薪酬級(jí)別及職務(wù)級(jí)別確定每個(gè)人的貸款額度，在向銀行貸款的規(guī)定額度和規(guī)定年限內(nèi)，貸款部分的利息由企業(yè)逐月支付。也就是說(shuō)，員工的服務(wù)時(shí)間越長(zhǎng)，所獲的利息給付越多。

（2）商業(yè)人壽保險(xiǎn)

除正常的養(yǎng)老保險(xiǎn)金之外，企業(yè)還可為關(guān)鍵職位的員工購(gòu)買商業(yè)人壽保險(xiǎn)，并允許員工自行交保再增購(gòu)一定數(shù)額的額外保險(xiǎn)。

（3）帶薪休假

這并不是新興事物。針對(duì)知識(shí)型員工的自主性，東海銀行作為智力型企業(yè)可對(duì)其員工制定帶薪休假期限，如有一些智力型企業(yè)給予員工的帶薪休假期限，最長(zhǎng)的已達(dá)25天。

（4）增加集體活動(dòng)

人們總說(shuō)“人是社會(huì)的人”?？梢?jiàn)人不僅僅是一個(gè)體，而更應(yīng)該過(guò)一種集體的生活。我國(guó)銀行應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，經(jīng)常組織一些集體活動(dòng)，增強(qiáng)同事之間的相互了解和友誼，如帶家屬的聚餐、年節(jié)的座談會(huì)、團(tuán)體旅游等等。這樣，就增強(qiáng)了公司的凝聚力，能使公司看起來(lái)像一個(gè)大家庭，有助于大家在工作中團(tuán)結(jié)一致、協(xié)調(diào)工作。

（5）人性化的津貼

人性化的管理一直是企業(yè)所追求的，那么可以專門設(shè)置一些人性化的津貼。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，收入的多少并不是激勵(lì)他們努力工作的唯一因素。例如：發(fā)放生日慰問(wèn)金。雖然數(shù)目不大，但體現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)懷，體現(xiàn)了企業(yè)把員工看作了一家人的態(tài)度。

（6）員工持股計(jì)劃

此舉尤受一些績(jī)優(yōu)企業(yè)雇員的歡迎，不少雇員為保住股票持有權(quán)甚至拒絕其它企業(yè)的高薪誘惑。從世界各國(guó)的實(shí)踐來(lái)看，激勵(lì)公司員工最主要的方式不是股票期權(quán)，而是員工持股計(jì)劃ESOP。

（7）綜合福利計(jì)劃

現(xiàn)在許多企業(yè)采納自80年代起風(fēng)靡美國(guó)的“自助風(fēng)格福利組合”方案，也有人稱其為“綜合福利計(jì)劃”，即公司把花在每個(gè)雇員身上的附加福利數(shù)額告訴雇員，允許雇員在公司指定的多項(xiàng)福利計(jì)劃中選擇，直至花完其個(gè)人額度為止，但對(duì)某些重要福利則規(guī)定最低額度。這種報(bào)酬組合使得員工報(bào)酬個(gè)體化，從而把福利因素變成激勵(lì)因素。

3，構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制一股票期權(quán)激勵(lì)如前所述，對(duì)經(jīng)理人來(lái)講需要一個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)的機(jī)制，對(duì)各級(jí)管理人員甚至一般 員工，也有必要用有效的機(jī)制將他們的長(zhǎng)期利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益結(jié)合起來(lái)，這樣 才能使他們不會(huì)因?yàn)槎唐诘睦娑扇〔焕谄髽I(yè)的行為，才能使優(yōu)秀的人才不至 于大量的流失。莊乾志…１對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)進(jìn)行了專門論述，他 認(rèn)為銀行的激勵(lì)機(jī)制不僅僅是基于績(jī)效的短期激勵(lì)，更應(yīng)該建立一個(gè)長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī) 制，以便保證一個(gè)穩(wěn)定的管理者隊(duì)伍。他借鑒了國(guó)外銀行員工的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，提 出對(duì)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行可以考慮：利用股票期權(quán)激勵(lì)高層管理者；設(shè)立限制性股權(quán) 或通過(guò)延期股票發(fā)行激勵(lì)中層管理人員；鼓勵(lì)普通員工投資入股，．強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)．制。． 國(guó)有商業(yè)銀行要實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，必須和銀行股份制改造緊密結(jié)合起來(lái)。隨 著四大行股份制改革的開(kāi)展，股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制可望在將來(lái)真正對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行員 工起到長(zhǎng)期激勵(lì)作用。股票期權(quán)激勵(lì)是近來(lái)國(guó)內(nèi)理論界比較關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)也把這一 從國(guó)外企業(yè)學(xué)來(lái)的東西作為激勵(lì)制度的法寶，盡管還存在爭(zhēng)論，一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始 進(jìn)行積極探索。目前，股票期權(quán)激勵(lì)在中國(guó)還沒(méi)有形成一套完善的操作機(jī)制，關(guān)于 其形式、適用范圍、具體方案細(xì)則如何規(guī)定，都還比較模糊，還有待于各行各業(yè)經(jīng) 驗(yàn)的積累。

（二）非物質(zhì)激勵(lì)

根據(jù)赫茲伯格的激勵(lì)－保健理論，外部因素，如公司政策及行政管理、監(jiān)

督者、與主管的關(guān)系、工作條件、地位和生活條件等這些因素改善了，只能消除員工的不滿，卻不一定有激勵(lì)作用，也不能激發(fā)他們工作的積極性；如果想在工作中激勵(lì)人們，就要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，是激勵(lì)因素。因而，再結(jié)合對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求分析，可以得出，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)就更要強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵(lì)方面的因素。

1.為員工創(chuàng)造和諧的工作氣氛

組織集體活動(dòng)，組織各類座談會(huì)、聯(lián)誼會(huì)等，創(chuàng)造條件使員工能夠廣交朋友，擴(kuò)大社交面。人本主義心理學(xué)家馬斯洛指出人的需求分為五個(gè)層次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的。從銀行員工的的特點(diǎn)可以看出，此行業(yè)從業(yè)人員的“生理的、安全的”需求已經(jīng)滿足，能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是“社交的、自尊的、自我實(shí)現(xiàn)的”需求。這就要求管理者認(rèn)清問(wèn)題，對(duì)癥下藥。

2.工作的多元化和挑戰(zhàn)性

知識(shí)型員工凡事都有他們自己的思考，尤其是在技術(shù)上喜歡挑戰(zhàn)性。與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

3.下放決策權(quán)，鼓勵(lì)員工參與管理

下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解，使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體會(huì)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，給予知識(shí)型員工一定的權(quán)利，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論，這種方式對(duì)知識(shí)型員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種責(zé)任感。

4.職業(yè)生涯設(shè)計(jì)激勵(lì)，建立個(gè)人發(fā)展雙階梯晉升制度

企業(yè)應(yīng)充分了解知識(shí)型員工個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的意愿，應(yīng)使他們目前的工作與其自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，這也是他們的一種心理契約要求：期望有一個(gè)“富于變化的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”。所以組織要關(guān)心、幫助員工進(jìn)行自身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，使員工能夠清楚地看到自己在組織中的前途，提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和工作積極性，最終達(dá)到組織的激勵(lì)目的。

5.教育培訓(xùn)激勵(lì)，建立面向未來(lái)的人力資源投資機(jī)制

高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)為知識(shí)型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅使員工提高自身的知識(shí)水平和技能，更能令員工有足夠的資本面對(duì)將來(lái)的挑戰(zhàn)，達(dá)到自我價(jià)值的不斷增值。所以員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我成長(zhǎng)與發(fā)展需求，是一種切合實(shí)際的激勵(lì)手段。

（三）具體措施

1.建立完善的新酬管理制。

制定相應(yīng)的規(guī)章制度，使各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可尋，獎(jiǎng)懲分明，使薪酬的管理納入制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。2.在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素。

從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以引起激勵(lì)作用。真正調(diào)動(dòng)員工熱情的，是激勵(lì)性因素。所以建議企業(yè)

建立完善的福利制度，獎(jiǎng)勵(lì)制度和合適的持股計(jì)劃，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，另外在薪酬支付上還需注意技巧，對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，能取得較好的效果。

3.建立和實(shí)施多層次，多種方式、方法綜合運(yùn)用的適應(yīng)時(shí)代的激勵(lì)機(jī)制。

企業(yè)應(yīng)制定新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，多給員工一點(diǎn)發(fā)展的空間、多賦予挑戰(zhàn)性的工作，和相當(dāng)?shù)氖跈?quán)，能使員工感覺(jué)到他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展是重要的，讓員工真正能安心他們的崗位。把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，采取靈活多樣的精神激勵(lì)方式，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；運(yùn)用員工溝通激勵(lì)加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使職工始終保持良好工作熱情；運(yùn)用環(huán)境激勵(lì)法，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作生活環(huán)境，可以使職工主觀積極性最大限度的發(fā)揮出來(lái)。可以使職工保持最佳的精神狀態(tài)，從而有利于提高工作效率。還有，一個(gè)企業(yè)人際關(guān)系和諧，會(huì)使人心情舒暢，努力工作。親密和諧的人際關(guān)系，能使人的創(chuàng)作力得到激發(fā)等等。4.建立企業(yè)內(nèi)部良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和公平的精神激勵(lì)機(jī)制。

首先要破除論資排輩、求全責(zé)備的思想，樹立用人所長(zhǎng)，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對(duì)他們?nèi)〉玫某煽?jī)及時(shí)予以肯定和鼓勵(lì)。實(shí)行自主靈活的精神激勵(lì)手段，對(duì)骨干人員給予政策傾斜；其次要引入合理的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，樹立憑借努力和才能獲得發(fā)展的范例，調(diào)動(dòng)員工潛力，發(fā)掘員工創(chuàng)造性，讓人才在不斷超越中產(chǎn)生成就感、滿足感。

5.精神激勵(lì)的實(shí)施中應(yīng)充分考慮員工的個(gè)體差異實(shí)行差別精神激勵(lì)。

要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定精神激勵(lì)制度，并且在制定精神激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異，例如，在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們看重的是精神方面的滿足；在職務(wù)方面，經(jīng)營(yíng)者和一般員工之間的需求也有不同。當(dāng)前的形勢(shì)下，經(jīng)營(yíng)者的思想信念與職業(yè)道德就顯得尤為重要。通過(guò)理想信念與道德教育，國(guó)家對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)由外在手段激勵(lì)，將變?yōu)樽晕壹?lì)與約束。因此企業(yè)在制定精神激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)強(qiáng)調(diào)“以人為本”的指導(dǎo)思想，“人性化”的管理觀念中，員工激勵(lì)已被擺在越來(lái)越突出的地位。國(guó)有商業(yè)銀行要發(fā)展離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，要解放思想，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第二篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

所謂的“激勵(lì)”就是激發(fā)、激勵(lì)。主要涉及三個(gè)層面,一是個(gè)人行為,二是組織目標(biāo),三是采用的手段。而激勵(lì)的過(guò)程,就是指采取一定的手段,使個(gè)人行為更好地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。但激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素:第一,發(fā)現(xiàn)員工需要什么,然后來(lái)滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作。激勵(lì)并不是無(wú)條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工的需要,要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵(lì)特點(diǎn)是：有被激勵(lì)的對(duì)象。由于被激勵(lì)對(duì)象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動(dòng)的愿望和動(dòng)機(jī)。人被激勵(lì)而產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會(huì)有強(qiáng)弱的變化。積極性是無(wú)法直接量化的，它看不見(jiàn)摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)工作成果來(lái)判斷。

作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實(shí)現(xiàn)既定發(fā)展目標(biāo)，就需要激勵(lì)全體被管理者。在通常的理解中激勵(lì)表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動(dòng)力和吸引力，激發(fā)自身的動(dòng)能，將實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的目標(biāo)。

對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵(lì)最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價(jià)值與相關(guān)潛在價(jià)值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開(kāi)發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵(lì)制度與環(huán)境下將會(huì)發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，促進(jìn)工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開(kāi)人才的支持，沒(méi)有人才的企業(yè)可能也就停止運(yùn)營(yíng)了，尤其是在當(dāng)前，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵(lì)制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其是良好的激勵(lì)制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營(yíng)造良好的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是有積極作用的。第五，激勵(lì)可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：

一、道德風(fēng)險(xiǎn)增加。激勵(lì)不足或激勵(lì)機(jī)制的不完善,造成企業(yè)員工的道德風(fēng)險(xiǎn)增加。二，員工情緒善變，過(guò)度的激勵(lì)造成員工的驕傲，團(tuán)隊(duì)不和諧。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革是整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：

一、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)是兼企業(yè)改制與激勵(lì)為一體。

二、傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制主要是晉升激勵(lì)和收益激勵(lì)。

三、激勵(lì)的經(jīng)濟(jì)手段錯(cuò)位于政治手段。

四、激勵(lì)結(jié)構(gòu)較單一,激勵(lì)方式缺乏多樣化。

五、短期激勵(lì)機(jī)制比較成功,長(zhǎng)期激勵(lì)幾乎難以實(shí)施。

六、激勵(lì)空缺同激勵(lì)實(shí)效同時(shí)并存。當(dāng)前,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制己不再是改革發(fā)展過(guò)程中的那種局限狀態(tài),在員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題上,己經(jīng)有了獨(dú)立完整的制。

在經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的過(guò)程中,國(guó)有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng),在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn),尤其是在員工激勵(lì)機(jī)制上下了大功夫,這使企業(yè)在日趨激烈地競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳,然而,在企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機(jī)制不健全。

三、獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)造成價(jià)值取向的誤導(dǎo)。

四、重物質(zhì)激勵(lì),輕精神激勵(lì)。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環(huán)境的變化。

七、教育培訓(xùn)激勵(lì)作用不明顯。

八、忽略了企業(yè)文化的激勵(lì)

作用。

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國(guó)有企業(yè)管理者及員工對(duì)企業(yè)方方面面問(wèn)題的認(rèn)識(shí)上,只要在認(rèn)識(shí)上產(chǎn)生了誤區(qū),就會(huì)在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來(lái)有以下幾個(gè)方面的原因:一，認(rèn)知的差異性。

二、管理與制度的脫節(jié)。

三、缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。

四、執(zhí)行力不到位。

在這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的時(shí)代,國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制存在大大小小的缺陷這是社會(huì)發(fā)展的必然,時(shí)代在發(fā)展,社會(huì)在進(jìn)步,缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕,只要能夠認(rèn)識(shí)到這些缺陷,并正確對(duì)待,及時(shí)完善,就會(huì)使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進(jìn)。首先，轉(zhuǎn)變激勵(lì)觀念。借鑒西方激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)，樹立正確的用人理念，全員激勵(lì)。其次，完善激勵(lì)結(jié)構(gòu)。完善激勵(lì)機(jī)制，建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵(lì)。自勵(lì)、他勵(lì)、互勵(lì)。最后，注重非物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)、道德激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)。

國(guó)有企業(yè)是國(guó)家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié),經(jīng)過(guò)多年來(lái)大刀闊斧地改革,國(guó)有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國(guó)家而生存的企業(yè)了,在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一改過(guò)去的靠政策、靠政府狀態(tài), 使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益,進(jìn)而不斷提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革的過(guò)程中,嘗試過(guò)了很多種改革試驗(yàn),在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機(jī)制,尤其在員工激勵(lì)機(jī)制上大大轉(zhuǎn)變了過(guò)去單一激勵(lì)、限制激勵(lì)、錯(cuò)位激勵(lì)的觀念,積極采取多種激勵(lì)方式進(jìn)行員工激勵(lì),并收到了一定的成效。國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制上不斷完善激勵(lì)措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程,深入探索更加先進(jìn)的人力資源管理方式,進(jìn)而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵(lì)機(jī)制。從現(xiàn)行管理學(xué)角度上說(shuō),人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性,一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理。三是在戰(zhàn)略范圍上,企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上,企業(yè)人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化”科學(xué)方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái),為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵(lì)的有效性決定了一個(gè)企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低,其運(yùn)用的好壞也在一定程度上決定著一個(gè)企業(yè)的興衰,企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺(jué)性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強(qiáng)化企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力,就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻(xiàn)身精神、推動(dòng)他們努力工作的激勵(lì)機(jī)制或制度體系,而這種激勵(lì)機(jī)制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導(dǎo)向的,才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)相符合,才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。

第三篇：國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

摘要 隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有

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摘要

隨著社會(huì)的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代社會(huì)中不可缺少的組成部分發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對(duì)企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。而激勵(lì)作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法，已被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。本文就有關(guān)激勵(lì)的一般性問(wèn)題做了簡(jiǎn)單闡述，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施或?qū)Σ撸詈笠訥E公司為案例說(shuō)明了有效的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的成效。關(guān)鍵詞：

激勵(lì)、激勵(lì)理論、激勵(lì)作用、激勵(lì)機(jī)制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論?????????????????????1

（一）激勵(lì)的概念???????????????????????1

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論???????????????????1

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析????????????????3

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套????????????3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象??????????????3

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化?????????4

（四）過(guò)度激勵(lì)????????????????????????4

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施???????????????4

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度???????????????4

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用?????????????????5

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)????????????5

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)???????????????????6

五、結(jié)束語(yǔ)????????????????????????????8 參考文獻(xiàn)?????????????????????????????10

一、激勵(lì)的概念及相關(guān)理論

（一）激勵(lì)的概念

所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因，從而使被激勵(lì)者的行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過(guò)程。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織和個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）有關(guān)激勵(lì)的相關(guān)理論 1

已有的激勵(lì)理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來(lái)展開(kāi)研究的。激勵(lì)被認(rèn)為是通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體某些需要和動(dòng)機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵(lì)理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動(dòng)機(jī)為主要研究對(duì)象的內(nèi)容型激勵(lì)理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵(lì)理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家A.H.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動(dòng)機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。成就需要論是美國(guó)心理學(xué)D.C.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會(huì)把個(gè)人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級(jí)那里得到贊許和嘉獎(jiǎng)時(shí)，這種喜悅之情會(huì)超過(guò)一切物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。雙因素理論是美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一是激勵(lì)因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵(lì)理論是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)為研究對(duì)象的過(guò)程型激勵(lì)理論。這種理論以系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)的目光來(lái)看待激勵(lì)，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡(jiǎn)要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對(duì)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)有影響，這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：MF= E·V。MF是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵(lì)強(qiáng)度；E是期望率，即因采取某種行動(dòng)可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；V是效價(jià)，是指人對(duì)某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個(gè)人對(duì)他所追求的目標(biāo)的價(jià)值看得越大，估計(jì)能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵(lì)的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。如果E與V兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵(lì)強(qiáng)度MF為0，即毫無(wú)意義。另外，當(dāng)V為負(fù)值時(shí)，E愈大，激勵(lì)的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對(duì)收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率（報(bào)酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。過(guò)程型激勵(lì)理論體系較之于內(nèi)容型激勵(lì)理論體系從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度來(lái)說(shuō)是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說(shuō)仍以對(duì)人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評(píng)估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時(shí)心理特征必然因人、因時(shí)、因事而異，并處于動(dòng)態(tài)之中，各種激勵(lì)方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對(duì)于激勵(lì)條件的適應(yīng)性，任何激勵(lì)因素都會(huì)變成保健因素，致使管理組織激勵(lì)資源的稀缺性和激勵(lì)因素（如工資、獎(jiǎng)金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵(lì)難以持久。因此，激勵(lì)往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國(guó)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在薪酬分配不合理、激勵(lì)手段單一以及對(duì)管理層的激勵(lì)不足等特點(diǎn)。我國(guó)等級(jí)工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調(diào)整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡工資率等因素。多年來(lái)，增加職工收入基本走升級(jí)一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級(jí)與實(shí)際技術(shù)等級(jí)不匹配。由于我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵(lì)功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會(huì)”的局面。同時(shí)工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動(dòng)差別依據(jù)較少，致使勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)條件四要素沒(méi)有較規(guī)范的評(píng)價(jià)，調(diào)整工資或計(jì)算獎(jiǎng)金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。因此在國(guó)有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工激勵(lì)問(wèn)題的研究和探索。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)今由于人們的意識(shí)發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個(gè)人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國(guó)有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。

隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國(guó)有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來(lái)看，多數(shù)國(guó)有企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

（一）管理意識(shí)落后，內(nèi)部管理制度不配套

有的國(guó)有企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒(méi)有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒(méi)有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，激勵(lì)制度有自己發(fā)生作用的過(guò)程，單純的激勵(lì)制度不可能有好的效果。3

（二）國(guó)有企業(yè)中存在著盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化，激勵(lì)方式單

一、僵化 許多國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅僅采用獎(jiǎng)金的形式，這種單一的激勵(lì)方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開(kāi)，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個(gè)人，在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（四）過(guò)度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。(激勵(lì)中存在的問(wèn)題有很多，并且會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問(wèn)題?，F(xiàn)代國(guó)有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國(guó)國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)體制是必由之路。

三、加強(qiáng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工激勵(lì)的措施

（一）建立科學(xué)的、公正的激勵(lì)制度

激勵(lì)的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對(duì)于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵(lì)制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。4

激勵(lì)必須公正，激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較。通過(guò)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。

（二）多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用

在管理實(shí)踐中，盲目的激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既“勞命傷財(cái)”，又對(duì)員工起不到真正的激勵(lì)作用。因此國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)國(guó)有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。

（三）考慮員工個(gè)體需求，實(shí)施差別化激勵(lì)

如何對(duì)國(guó)有企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。5

例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。

（四）獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味的認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵(lì)之有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力。可以想象，人們?cè)诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前，定會(huì)發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，對(duì)排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。

四、案例分析：GE公司員工激勵(lì)

從管理一個(gè)人到管理GE近20年來(lái)，作為通用電氣公司董事長(zhǎng)兼總裁，杰克·韋爾奇通過(guò)600多次收購(gòu)擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。6

從建立激勵(lì)機(jī)制方面看，GE公司對(duì)員工有著一套相當(dāng)完善的考評(píng)制度。公司CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來(lái)是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會(huì)辭退他們。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過(guò)去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。7

①數(shù)據(jù)出自《GE“群策群力”的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對(duì)于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ魃舷嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對(duì)整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績(jī)很好，但對(duì)公司發(fā)展不利，則獎(jiǎng)金為零。GE的獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績(jī)效給予回報(bào)，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個(gè)人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬(wàn)的GE及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)GE的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評(píng)50%至60%；處于邊緣者沒(méi)有；最差的更沒(méi)有。起初，GE只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個(gè)數(shù)字上升到28000人。同時(shí)GE公司還十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個(gè)人都希望自己能在一個(gè)民主、開(kāi)明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見(jiàn)得到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施個(gè)性化、差別化激勵(lì)方面看，韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭(zhēng)取上司的賞識(shí)?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會(huì)為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會(huì)說(shuō)：“我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績(jī)，他們都會(huì)把生產(chǎn)線停下來(lái)，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

從獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵(lì)員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識(shí)到正確運(yùn)用激勵(lì)的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵(lì)方法，才能使國(guó)有企業(yè)得到更好的發(fā)展。

五、結(jié) 束 語(yǔ) 8

員工激勵(lì)是企業(yè)一個(gè)永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力?，F(xiàn)在人們常說(shuō)：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?！?那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說(shuō)過(guò)這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！?世界上成功的企業(yè)都是靠人奮斗出來(lái)的。成功的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。員工激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵(lì)措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵(lì)手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵(lì)手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國(guó)近二十年的國(guó)有企業(yè)改革歷程同時(shí)也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無(wú)不是為了員工激勵(lì)?？梢哉f(shuō)企業(yè)改革與員工激勵(lì)息息相關(guān)。因此國(guó)有企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國(guó)有企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證國(guó)有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。參

考

文

獻(xiàn)

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學(xué)》，第7版，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997年：12-15。

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[15] [美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業(yè)文化》,北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2003年：156-258。

第四篇：中國(guó)私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究_

激勵(lì)理論概述．激勵(lì)理論概述.1 ．激勵(lì)的概述.1.1 ．激勵(lì)的含義

激勵(lì)一詞在中文中的兩層含義：一是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思；二是以利益來(lái)引導(dǎo)之意。英文“motivate “（動(dòng)詞）一詞來(lái)自拉丁語(yǔ)，有兩個(gè)含義：一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、驅(qū)使之意；二是通過(guò)特別的設(shè)計(jì)來(lái)激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，如教師可以通過(guò)一系列教學(xué)管理措施來(lái)引導(dǎo)學(xué)生，消除學(xué)生的不習(xí)行為。相應(yīng)地，” motivation “（名詞）有三種含義：一是指被激勵(lì)（motivated）的過(guò)程；二是指一種驅(qū)動(dòng)力、誘因或外部的獎(jiǎng)酬（incentive)；三是指受激勵(lì)的狀態(tài)，比如說(shuō)受到激勵(lì)的程度比較高。本文討論的激勵(lì)一詞，時(shí)為動(dòng)詞詞性，時(shí)為名詞詞性，兩種詞性的含義是相關(guān)的。

從激勵(lì)的中英文釋義中可以看出，激勵(lì)即包括激發(fā)、鼓勵(lì)、以利益來(lái)引導(dǎo)之意。在管理理論中，絕大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為，激勵(lì)的目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，以提高組織績(jī)效和效率。同時(shí)，多數(shù)學(xué)者又把激勵(lì)本身的兩層含義割裂開(kāi)來(lái)研究，只強(qiáng)調(diào)以利益來(lái)引導(dǎo)這一方面，這是不準(zhǔn)確的。其實(shí)，在激勵(lì)工作中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是激勵(lì)因素。在西方（主要是美國(guó)），隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展，對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)和定義也隨之發(fā)展。

在科學(xué)管理理論時(shí)期，激勵(lì)被定義為：” A 使B 做A 希望B 做的事”【 ”這種定義帶有明顯的使役性質(zhì)。隨著行為科學(xué)理論的產(chǎn)生，激勵(lì)的定義中考慮了激勵(lì)對(duì)象的反應(yīng)，認(rèn)為激勵(lì)涉及“行為是怎樣開(kāi)端、怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導(dǎo)向、怎樣終止、以及在所有的一切進(jìn)行過(guò)程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的”(M.R.Tone , 1995）。到了工作生活質(zhì)量管理思想階段，激勵(lì)的定義進(jìn)一步考慮到激勵(lì)對(duì)象的合理要求和利益，認(rèn)為“激勵(lì)就是引導(dǎo)有各自需要和個(gè)性的一個(gè)人或一群人，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而工作，同時(shí)也要達(dá)到他們自己的目標(biāo)”。而坎波爾（Campbe 11）和普利特查德（Pr 1 tchard）則認(rèn)為“激勵(lì)必須研究一組自變量與因變量間的關(guān)系，這種關(guān)系在人的努力、技能和對(duì)任務(wù)的理解以及環(huán)境中的各種制約條件都持恒相等的條件下，能說(shuō)明一個(gè)人行為的方向、幅度與持續(xù)性”

從以上的分析中可以看出，隨著對(duì)激勵(lì)問(wèn)題認(rèn)識(shí)的逐步深入，在研究激勵(lì)問(wèn)題和制定激勵(lì)措施時(shí)，至少要考慮五個(gè)方面的內(nèi)容：即激勵(lì)對(duì)象的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的；行為是怎樣被引向一定方向的；行為是如何控制的以及行為是如何保持和持續(xù)的；以及一旦行為偏離指定的方向又是如何歸化的。而將激勵(lì)措施只理解為以利益來(lái)誘導(dǎo)這一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐是有害的。

綜合以上分析，可將激勵(lì)定義為，組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠繄?bào)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以便有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)?！?2.1.2 ．激勵(lì)的意義

激勵(lì)的基本任務(wù)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。正如弗朗西斯（C.Francis）所說(shuō)的：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇到一個(gè)人到指定的工作崗位，你可以買到按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些”。這句話生動(dòng)的導(dǎo)出了激勵(lì)的重要性。

對(duì)中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)問(wèn)題顯得更加突出。十幾年前，日本能率協(xié)會(huì)專務(wù)理事三上辰喜談到他對(duì)中國(guó)企業(yè)管理的看法時(shí)認(rèn)為，如果把中國(guó)現(xiàn)有的工廠交給日本人經(jīng)營(yíng)管理，不需要在“硬件”方面增加一分錢的投資，只要在管理方式等“軟件”等方面稍加改進(jìn)，生產(chǎn)效率即可提高2 一3 倍，甚至5 一10 倍。早在1984 年，香港學(xué)者金友誠(chéng)和周巧笑就指出，在中國(guó)“十億人民正等待激勵(lì)”。

激勵(lì)之所以成為必要，從客觀上看，是由于在經(jīng)濟(jì)生活中存在著信息不對(duì)稱的事實(shí)。所謂的信息不對(duì)稱是指有交易或契約關(guān)系的一方在某一方面掌握著“私有信息”（這些信息只有他自己了解，另一方則不了解或由于驗(yàn)證成本高等因素而無(wú)法驗(yàn)證）?！?3 ］從主觀上看，激勵(lì)之所以成為必要，是由于在組織中，管理者與下屬對(duì)后期事件的認(rèn)識(shí)和前期事件的歸因是不一致的。這種認(rèn)識(shí)包括管理對(duì)下屬的人性假

激勵(lì)理論概述

設(shè)，以及下屬個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相容性。

由于以上主、客觀兩方面的原因帶來(lái)的激勵(lì)問(wèn)題，絕對(duì)地說(shuō)，是不可能通過(guò)管理激勵(lì)來(lái)解決的，因?yàn)椤叭耸遣豢赡苷嬲乇凰思?lì)的”，人們的行為是由自己控制的，“他們（員工）需要在能使他們自我激勵(lì)、自我評(píng)價(jià)和自信的環(huán)境中工作，而不是外界的激勵(lì)?！? , J 而激勵(lì)理論認(rèn)為，相對(duì)來(lái)說(shuō)，管理者可以通過(guò)設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制來(lái)解決激勵(lì)問(wèn)題，通過(guò)激勵(lì)因素的作用將員工的行為最大程度地引導(dǎo)到組織所希望的軌道上去。.2 ．激勵(lì)理論概述.2.1 ．內(nèi)容型激勵(lì)理論

a ．馬斯洛的需要層次理論

美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（A.Mas low）于1943 年出版了《 調(diào)動(dòng)人的積極性理論》 一書，明確指出：人類是“有需要的動(dòng)物”，人類不但有經(jīng)濟(jì)上的需要，更有存在、社會(huì)等方面的需要，人類的需要產(chǎn)生了他們的工作目的和動(dòng)機(jī)。這些需要就是管理者激勵(lì)員工的因素。他把人類的需要?dú)w納為五個(gè)層次即：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。生存和安全需要屬于較低層次的物質(zhì)方面的需要，社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)屬于較高層次的精神方面的需要，人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律，在較低層次的需求滿足之前，較高層次的需求強(qiáng)度不會(huì)很大。同時(shí)一些學(xué)者在此基礎(chǔ)上還認(rèn)為，為實(shí)現(xiàn)較高層次需要的努力受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次需要。馬斯洛從人的需要出發(fā)，探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，隨著社會(huì)生產(chǎn)水平的變化，人的需要層次也會(huì)發(fā)生變化。K.Dav 1 St 曾對(duì)美國(guó)需求情況作過(guò)分析，見(jiàn)圖2 一l。1935 年美國(guó)員工的主導(dǎo)需求是生存與安全的需要各占到35 ％和45 %，到1985 年員工的主導(dǎo)需要層次發(fā)生了變化，感情需要和尊重需要占主導(dǎo)地位，這與美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和個(gè)人收入增加密切相關(guān)。運(yùn)用此理論時(shí)需要注意不同文化背景、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和地區(qū)差異下，人們存在著不同的主導(dǎo)需要，對(duì)這種主導(dǎo)需要的把握，可以使激勵(lì)工作更有成效。

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% 40 % 35 %% 15 %

D 1935 年.1985 年性4 3 3 2 2 11

圖2 一1 不同時(shí)期員工主導(dǎo)需求的變化

b.ERG 理論

耶魯大學(xué)的阿爾德福對(duì)馬斯洛的需要理論加以改進(jìn)和完善，使之與研究結(jié)論更趨一致，修改后的需要層次理論就是ERG 理論。阿爾德福認(rèn)為人的需要主要有三種而不是五種，即生存需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。

該理論的主要觀點(diǎn)是：在同一時(shí)刻，人存在著程度不同的各種需要，且哪一層次的需要得到的滿足程度越低，對(duì)這一層次需要的追求就越強(qiáng)烈。當(dāng)上一層次的需要難以得到滿足，追求遇到挫折時(shí)，人們也會(huì)對(duì)下一層次的需要提出更高的要求，以此作為追求高層次需要受到挫折的補(bǔ)償。

c ．雙因素理論世紀(jì)50 年代末期，美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格（F.HerZberg）在《 工作的激勵(lì)》 一書中首次提出了“雙因素論”。他認(rèn)為，使人不滿意的因素大多是環(huán)境、條件等外部因素，包括公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、薪金、安全性、人際關(guān)系和個(gè)人生活等。這類因素如解決不好，職工得不到基本滿足，就會(huì)很不滿意；所以就沒(méi)有多大激勵(lì)效果。與此相反，使人感到很滿意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感，工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作具有挑戰(zhàn)性，從事有發(fā)展前途的工作、擔(dān)負(fù)一定的責(zé)任、得到提升等。這類因素得到改善，員工就會(huì)很滿意，從而提高工作的積極性。赫茲伯格的雙因素理論把

口口口口口口鬃器

.激勵(lì)理論概述

影響人的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，實(shí)質(zhì)是在說(shuō)明這樣一個(gè)道理：并不是滿足人的一切需要都能調(diào)動(dòng)職工積極性，只有滿足工作范圍內(nèi)的需要，才能真正起到激勵(lì)作用。.2.2 ．過(guò)程型激勵(lì)理論

a ．期望理論

美國(guó)心理學(xué)家弗魯斯于1964 年在《 工作和激勵(lì)》 一書中提出了著名的期望理論他認(rèn)為，激勵(lì)力量受到兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)目標(biāo)價(jià)值的判斷，即如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)人來(lái)說(shuō)很有價(jià)值，人的積極性就高，反之就低。二是期望值，指人對(duì)目標(biāo)可能性的估計(jì)，即如果人覺(jué)得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就會(huì)努力爭(zhēng)取，激勵(lì)程度就高，反之就低，以至完全沒(méi)有。其基本觀點(diǎn)，可以表述為： 激勵(lì)力量（F)＝效價(jià)（V)＊期望值（E)

這個(gè)理論機(jī)制如圖2 一2 所示。只有當(dāng)期望值和目標(biāo)效價(jià)都高時(shí)，激勵(lì)力量能最大限度地發(fā)揮出來(lái)。

‘蘭級(jí)成果｝

工資、提J 上二三

竺里旦二且匕11 工具勝（l）或‘豐段硅

激勵(lì)力量F = ExV

一級(jí)成果司成果11

成果2

成果la 成果lb 成果Za 成果Zb

圖2 一2 弗魯斯的VIE 機(jī)制

努力與績(jī)效的關(guān)系。人總是希望通過(guò)自己的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為通過(guò)自己的努力能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)的概率較高，就會(huì)有信心，就可能激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。

獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，如果

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他認(rèn)為取得績(jī)效后能夠獲得合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)有積極性。

獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足自己某些方面的需要。對(duì)于不同的人，采用同一種方法給予獎(jiǎng)勵(lì)能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出來(lái)的工作動(dòng)力也就不同。該理論揭示了個(gè)人努力、績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系，啟示人們依據(jù)績(jī)效確定獎(jiǎng)勵(lì)比依據(jù)資歷、技能等確定獎(jiǎng)勵(lì)更合理。b ．公平理論世紀(jì)60 年代美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.5.Adams）提出了公平理論從獎(jiǎng)酬這個(gè)環(huán)節(jié)入手探討了激勵(lì)過(guò)程。他認(rèn)為，作為激勵(lì)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)酬，能否真正起到激勵(lì)作用，并不取決于獎(jiǎng)酬本身或獎(jiǎng)酬的絕對(duì)值，而是取決于人的公平感。只有人認(rèn)為獎(jiǎng)酬公平時(shí)，獎(jiǎng)酬才能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。否則人的積極性就會(huì)受到挫傷。而人的公平感又取決于兩個(gè)比較，一是把自己現(xiàn)在付出的勞動(dòng)與所得的獎(jiǎng)酬進(jìn)行縱向的、歷史的比較；二是把自己付出的勞動(dòng)與所得的獎(jiǎng)酬同他人付出的勞動(dòng)與所得的獎(jiǎng)酬進(jìn)行橫向的、社會(huì)的比較。在這兩個(gè)比較中，如果比值相等，人就感到公平，因而心情舒暢、工作努力。否則就會(huì)產(chǎn)生不公平感。尤其是在橫向比較中，如果自己一方的比值低于他人，就會(huì)滿腹怨氣，導(dǎo)致各種消極行為。因此，亞當(dāng)斯強(qiáng)調(diào)，在激勵(lì)過(guò)程中一定要注意獎(jiǎng)酬的公平合理，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。

c ．強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的。他認(rèn)為，人為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。它體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)出現(xiàn)，而沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為則傾向于不再重復(fù)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為，負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。

激勵(lì)理論概述.3 ．激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

a ．激勵(lì)機(jī)制的含義

根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運(yùn)動(dòng)原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。這樣，可以把激勵(lì)機(jī)制定義為：在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素與激勵(lì)對(duì)象（或稱激勵(lì)客體）之間相互作用的方式?；蚝?jiǎn)單地說(shuō)，在組織中用于調(diào)動(dòng)其成員積極性的所有制度的總和。有效的激勵(lì)機(jī)制要處理好刺激變量、機(jī)體變量及反應(yīng)變量之間的關(guān)系。刺激變量是指對(duì)個(gè)體反應(yīng)發(fā)生影響的刺激條件，其中包括引起個(gè)體動(dòng)機(jī)的自然和社會(huì)環(huán)境及作為獎(jiǎng)懲的物質(zhì)或精神的激勵(lì)手段。機(jī)體變量是指?jìng)€(gè)體所具有的影響個(gè)體反應(yīng)的心理特征（例如性格、動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)度等）、技術(shù)水平與工作能力，自我角色概念（即個(gè)人在工作中所處的地位、承擔(dān)的責(zé)任、工作目標(biāo)及努力方向的綜合概念）的認(rèn)識(shí)程度等。反應(yīng)變量是指刺激變量和機(jī)體變量在行為上引起的變化。顯然，需要和動(dòng)機(jī)都屬于機(jī)體變量，外界目標(biāo)屬于刺激變量，行為屬于反應(yīng)變量。

用公式表示為：

Mn = m(B。一，, G。）G。二f(P , Mn)

其中：B ― 反應(yīng)變量G。― 組織目標(biāo)

P ― 機(jī)體變量M ― 刺激變量

f ― 盧因的行為函數(shù)m ― 激勵(lì)機(jī)制

這一公式表示，在一定的條件下，設(shè)計(jì)組織內(nèi)部有效的激勵(lì)機(jī)制，存在一個(gè)“努力工作一產(chǎn)生績(jī)效～有效激勵(lì)一努力工作一· ·，? ”的正反饋機(jī)制。即根據(jù)每個(gè)人的努力程度和績(jī)效大小，采用物質(zhì)或精神等激勵(lì)手段進(jìn)行獎(jiǎng)罰，使人們?cè)诰裆虾托睦砩系玫綕M足。人們?cè)诘玫綕M足后，又會(huì)受到刺激而去努力工作產(chǎn)生新的績(jī)效。如此循環(huán)往復(fù)，螺旋式上升到新的高度。

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)內(nèi)容，通過(guò)適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工的工作熱情和積極性，使員工通過(guò)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)滿足自身需要和實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

b ．激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的目的北京交通人學(xué)碩士學(xué)位論文

(l）滿足需要。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性的工作、組織和企業(yè)文化，滿足員工個(gè)人外在需要和內(nèi)在需要。

(2）調(diào)動(dòng)積極性。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致。(3）富有效率。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。西蒙認(rèn)為：“效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案當(dāng)中，選擇費(fèi)用較低的一個(gè)方案”。

(4）激勵(lì)相容。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益達(dá)到一致。激勵(lì)因素是一種推動(dòng)力，它必然產(chǎn)生一個(gè)人想使各種需要（例如饑餓、干渴、社會(huì)承認(rèn)）得到滿足。它主張人們都有某些身體與心理上的需要，而且他們總要盡力使這些需要得以滿足。

中國(guó)私營(yíng)企業(yè)員「激勵(lì)現(xiàn)狀及問(wèn)題．中國(guó)私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及問(wèn)題3.1 ．中國(guó)私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及特征.1.1 ．私營(yíng)企業(yè)的界定

什么是私營(yíng)企業(yè)？根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、國(guó)家工商行政管理局《 關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊(cè)類型的規(guī)定》（1998 年8 月28 日，國(guó)統(tǒng)字〔 1998)200 號(hào)）第九條規(guī)定：“私營(yíng)企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)組織。包括按照《 公司法》、《 合伙企業(yè)法》、《 私營(yíng)企業(yè)暫行條例》 規(guī)定登記注冊(cè)的私營(yíng)有限責(zé)任公司、私營(yíng)股份有限公司、私營(yíng)合伙企業(yè)和私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)”。私營(yíng)獨(dú)資企業(yè)是指按《 私營(yíng)企業(yè)暫行條例》（1988 年6 月25 日，國(guó)務(wù)院第4 號(hào)令發(fā)布）第七條第一款規(guī)定：“獨(dú)資企業(yè)是指一人投資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)”，即由一名自然人投資經(jīng)營(yíng)，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的企業(yè)。

私營(yíng)合伙企業(yè)是指按《 合伙企業(yè)法》 或《 私營(yíng)企業(yè)暫行條例》 的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人按照協(xié)議共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)，對(duì)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的企業(yè)。

私營(yíng)有限責(zé)任公司是指按《 公司法》、《 私營(yíng)企業(yè)暫行條例》 的規(guī)定，由兩個(gè)以上自然人投資或由單個(gè)自然人控股的有限責(zé)任公司。另外，國(guó)家工商行政管理局《 關(guān)于自然人出資設(shè)立有限責(zé)任公司登記注冊(cè)和監(jiān)督管理問(wèn)題的通知》（1994 年11 月18 日，工商個(gè)字〔 1994)第325 號(hào)）第六條規(guī)定：“凡由自然人為主申請(qǐng)，自然人出資額占注冊(cè)資本51 ％以上的有限責(zé)任公司，其登記注冊(cè)和監(jiān)督管理適用上述規(guī)定（按照私營(yíng)企業(yè)管理）”。

私營(yíng)股份有限公司是指按《 公司法》 的規(guī)定，由五個(gè)以上自然人投資，或由單個(gè)自然人控股的股份有限公司。.1.2 ．中國(guó)私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀

我國(guó)私營(yíng)企業(yè)從20 世紀(jì)80 年代起步至今有20 余年，逐步成為

第五篇：煙草企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

煙草企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

激勵(lì)機(jī)制作為一種科學(xué)的人力資源管理手段，現(xiàn)已在很多領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用?？茖W(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制有提高人力資源開(kāi)發(fā)的利用程度、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理效率等作用。

當(dāng)前部分企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)煙草企業(yè)發(fā)生了較大變化，內(nèi)外部環(huán)境要求行業(yè)要努力提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需求。激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，對(duì)于保障行業(yè)繼續(xù)健康發(fā)展起到了積極的作用。應(yīng)當(dāng)看到，當(dāng)前一些企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制在設(shè)計(jì)和運(yùn)行中仍存在績(jī)效考核機(jī)制不完善，激勵(lì)機(jī)制有效性差，激勵(lì)方式過(guò)于單一等弊端。有些企業(yè)管理者對(duì)員工的精神激勵(lì)重視不夠、對(duì)激勵(lì)缺乏有效認(rèn)識(shí)等導(dǎo)致員工缺乏責(zé)任感、自我約束力和危機(jī)意識(shí)，影響了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

員工任用、考核和薪酬方面。因競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不完善，有的商業(yè)企業(yè)在員工任用上存在不少問(wèn)題，影響了員工的積極性和危機(jī)意識(shí)。而在員工考核方面，因考核形式較單一，缺乏完整、有效的考核評(píng)估體系，考核的公正性和嚴(yán)肅性大打折扣。同時(shí)，由于考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制缺乏有機(jī)結(jié)合，致使本應(yīng)作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和

晉升等重要依據(jù)的考核結(jié)果得不到應(yīng)有重視，這就遏制了員工工作和創(chuàng)新的熱情。在薪酬管理方面，一些煙草企業(yè)的制度過(guò)于僵硬，把員工工資指標(biāo)僅僅定性為崗位工資、效益工資，而忽略與技術(shù)等能力內(nèi)容掛鉤，不利于員工的創(chuàng)新和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

職業(yè)發(fā)展和非物質(zhì)激勵(lì)方面。一些企業(yè)在培訓(xùn)員工時(shí)缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和企業(yè)文化等方面的專項(xiàng)培養(yǎng)，由于培訓(xùn)體系缺乏層次和渠道，培訓(xùn)的預(yù)期效果很難達(dá)到。同時(shí)，部分企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)依然停留在物質(zhì)激勵(lì)層面，缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和深入人心的企業(yè)文化。有的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用，在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)，只注重物質(zhì)層面而沒(méi)有把“以人為本”的思想貫徹其中。同時(shí)，一些管理者對(duì)企業(yè)文化重視不夠，對(duì)其建設(shè)僅停留在口號(hào)上，沒(méi)有付諸實(shí)踐，不能有效發(fā)揮企業(yè)文化的作用，真正形成深入人心、團(tuán)結(jié)和諧的良好文化氛圍。

完善激勵(lì)機(jī)制的措施

激勵(lì)機(jī)制的直接目的是調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同目標(biāo)，達(dá)到組織和個(gè)人利益相一致。因此，激勵(lì)機(jī)制要貫徹以人為本思想，將員工的真實(shí)需

要作為激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)出滿足員工需要的各種激勵(lì)性的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)形式。

完善員工任用制度。建立科學(xué)合理的員工激勵(lì)機(jī)制，關(guān)鍵在于要打破依靠行政命令配置員工的單一模式，建立公平、公正、公開(kāi)的員工任用制度，真正與市場(chǎng)接軌。制定員工進(jìn)出制度、身份轉(zhuǎn)化制度、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度等，通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)，讓工作能力強(qiáng)、文化水平高、專業(yè)技能扎實(shí)的高素質(zhì)人才在煙草商業(yè)企業(yè)中得到合理配置，充分發(fā)揮他們的工作積極性和創(chuàng)造性。

健全考核體系。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立以及完善的考核評(píng)價(jià)體系與反饋機(jī)制是企業(yè)有效完成工作目標(biāo)和持續(xù)健康發(fā)展的推動(dòng)力。通過(guò)完善考核標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的崗位分析、反饋考核結(jié)果等措施完善考核機(jī)制，改變員工對(duì)考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，讓員工的個(gè)人能力得到最大程度的發(fā)揮，從而有效激勵(lì)員工的積極性。

實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬分配。薪酬分配機(jī)制是員工激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容，科學(xué)合理的薪酬分配體系應(yīng)該是彈性的。激勵(lì)和約束并存，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)，“一崗多薪、動(dòng)態(tài)管理、崗變薪變”的機(jī)制，可以充分發(fā)掘員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)造性。

拓寬職業(yè)發(fā)展渠道。職業(yè)發(fā)展激勵(lì)的內(nèi)容主要包括：工作激勵(lì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職務(wù)升遷、職業(yè)通道。隨著煙草商業(yè)企業(yè)員工收入的提高，薪酬激勵(lì)的邊際效益將會(huì)逐漸遞減，而員工的需求就會(huì)從其他方面表現(xiàn)出來(lái)，如升遷、通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)增加技能。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的個(gè)人素質(zhì)及需要，為員工制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，滿足員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需求，使其充分體會(huì)到企業(yè)的人本觀念，以達(dá)到激勵(lì)的效果。

形成鮮明的企業(yè)文化。企業(yè)文化是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織管理活動(dòng)的實(shí)踐過(guò)程中逐漸融匯而成，同時(shí)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不斷完善。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員的共同價(jià)值觀體系，它將企業(yè)的精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化有機(jī)結(jié)合，使組織獨(dú)具特色。一定內(nèi)涵的組織文化就是一個(gè)能使員工自我激勵(lì)、自我控制的組織軟環(huán)境，樹立“以人為本”的思想、注重企業(yè)文化與企業(yè)管理相融合，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，促進(jìn)員工增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力，發(fā)揮積極性。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景下，人的作用日益突顯。員工漸漸成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性已經(jīng)成為企

業(yè)管理的重中之重。企業(yè)應(yīng)從激發(fā)員工的活力入手，積極完善有效的激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。