第一篇：初探中小企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建

初探中小企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建

摘要:知識經(jīng)濟強調(diào)以人為本,員工是企業(yè)最寶貴的資源?，F(xiàn)代企業(yè)如何激勵員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項技能,更是一項挑戰(zhàn)。本文從澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)入手,分析中小企業(yè)人才激勵的特點,探尋適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式,對當前中小企業(yè)如何構(gòu)建激勵機制進行了有益的分析,以期對促進中小企業(yè)員工管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展,中小企業(yè)已成為國家經(jīng)濟建設(shè)中不可忽視的重要力量,但中小企業(yè)在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸之一。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟背景下,如何構(gòu)建企業(yè)激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業(yè)在關(guān)注如何調(diào)動企業(yè)員工積極性和工作效率。中小企業(yè)員工激勵誤區(qū)

由于對自身的本質(zhì)特征認識不清,中小企業(yè)在員工激勵方面仍然存在很多誤區(qū):

1.1 從指導(dǎo)思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說,激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以,激勵應(yīng)強調(diào)如何影響員工未來的工作行為,而不應(yīng)側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學(xué)性的標準來指導(dǎo)公司的人才激勵工作,導(dǎo)致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業(yè)來說,崗位內(nèi)容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當?shù)?。但對于處在成長期的中小企業(yè)來說,崗位內(nèi)容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應(yīng)關(guān)系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

1.3 從激勵方式來看,導(dǎo)向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的員工激勵之所以無效,不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發(fā)放時機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。對于很多中小企業(yè)來說,往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注,而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設(shè)計,導(dǎo)致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。激勵概念與功能

行為學(xué)家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導(dǎo)向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點,也是引起行為的關(guān)鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張,從而導(dǎo)致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質(zhì)的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向,會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力,從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn):對一種個體行為的激勵,會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代公司的發(fā)展更為重要。中小企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。中小企業(yè)建立激勵機制建議

中小企業(yè)由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業(yè)可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構(gòu)建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,對員工激勵進行系統(tǒng)規(guī)劃。中小企業(yè)要從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務(wù)進行了系統(tǒng)解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的,強調(diào)“激勵為主、獎勵為輔”指導(dǎo)思想,激勵著眼于未來,致力于調(diào)控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。中小企業(yè)要根據(jù)公司所處的發(fā)展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果,結(jié)合員工的工作性質(zhì),可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密,此類員工以長期激勵為主,根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況和個人預(yù)期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物,引導(dǎo)員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應(yīng)當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應(yīng)采用不同的激勵方式。

3.4 強調(diào)以人為本,重視公司內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求公司員工具有靈活性,創(chuàng)造性,積極性。因此,企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業(yè)的優(yōu)勢,但同時,規(guī)范化不足又是中小企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。

3.5 分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言,監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優(yōu)罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據(jù)考核結(jié)果的不同,在收入上充分體現(xiàn)了員工的業(yè)績。結(jié)束語

如何做好中小企業(yè)的激勵機制,對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。參考文獻:

[1]蘇東水.管理心理學(xué)[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社.2004年.[2]李晉.《淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策》.載《中國集體經(jīng)濟》.2009年第7期.[3]趙微.談人力資料管理中員工的激勵機制[J].人力資源管理.2010.

第二篇：如何構(gòu)建員工激勵機制

摘要:企業(yè)資源中最重要的資源是人力資源,當今企業(yè)最劇烈的競爭是人才的競爭,而人才管理的關(guān)鍵是激勵。如何建立良好有效的員工激勵機制,不同的企業(yè)針對不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定恰當?shù)?、適度的激勵措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文從建立員工發(fā)展通路制度、員工技能開發(fā)和培訓(xùn)體系、人才聘用機制、績效考核制度等幾個方面對如何建立員工的激勵機制作了闡述。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工激勵 激勵機制建立員工發(fā)展通路制度

激勵的起點是滿足員工的需要,需要產(chǎn)生動機,動機產(chǎn)生行為,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其激勵強度才大。因此,管理者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。建立順暢的員工溝通和快速反饋渠道

運用現(xiàn)代信息技術(shù),建立內(nèi)部網(wǎng)上溝通欄目,為員工提供一個暢所欲言的平臺。通過此平臺,員工可以對自己關(guān)心的企業(yè)熱點問題、身邊的人與事發(fā)表自己的觀點和建議,增強員工的主人翁意識。企業(yè)還可配備兼職人員對員工提出的問題、建議迅速反饋,及時解答,為員工及時消除疑惑、搭建溝通橋梁。使員工在心理上真正成為企業(yè)的一員。建立健全員工績效考核制度

績效考核是保證薪酬發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下,員工缺乏積極性,甚至缺乏歸屬感,往往不會專心工作。因此,企業(yè)應(yīng)建立全面目標績效考核管理制度,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃所要完成的目標,設(shè)立目標績效考核小組?？己诵〗M圍繞企業(yè)總體目標,針對各部門職責(zé)確定各部門考核指標,進行月度考核。在員工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相關(guān)部門制定考核細則,每月根據(jù)審定的考核細則對各部門進行考核。在具體執(zhí)行過程中,對個別部門因客觀情況發(fā)生變化需調(diào)整的指標按照規(guī)定程序可以進行目標修訂。對考核指標完成情況及時進行溝通,被考核部門根據(jù)實際可陳述意見,提出自己的困難以及需要上級解決的問題,切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況,并發(fā)現(xiàn)工作的不足之處,找出解決問題的途徑并加以解決,改進下一步工作。考核結(jié)果與部門薪酬和個人薪酬直接掛鉤。為增強考核的透明度、公平性,將考核結(jié)果、各種獎罰及領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門對績效的點評,及時公布,這樣,不但及時肯定了成績,還有利的激勵了被考核者。通過目標績效考核為部門之間的協(xié)調(diào)工作建立了信息溝通的平臺,有效地激勵員工,改善員工行為,最大限度的助力企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏,并對部門行為起到了的無形引導(dǎo)作用。

第三篇：我國中小企業(yè)員工激勵機制初探

我國中小企業(yè)員工激勵機制研究

姓名：吳雨森

單位：河南邦冠置業(yè)

摘要：中小企業(yè)在市場中占有越來越重要的地位，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟中最具活力的一股經(jīng)濟力量，中小企業(yè)具有靈活性的優(yōu)勢，但是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，人才外流現(xiàn)象成為許多管理者面臨的一大問題。因此，員工激勵機制的建立與完善勢在必行。本文對我國中小企業(yè)現(xiàn)存的問題進行了分析，并對建立健全員工激勵機制提出了幾點對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)員工激勵激勵機制

進入二十一世紀以來，企業(yè)的競爭更多的傾向于對于人才的競爭。對于一個企業(yè)來說，人力資本是最重要、最可信的資本，因此，一個中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最為關(guān)鍵的就是懂得如何管理并激勵自己的員工，使得人得其位，位適其人，從而實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

一、激勵機制的界定

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程，應(yīng)用于管理中的激勵是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織任務(wù)，以實現(xiàn)組織的目標。可以說，企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機使他們在實現(xiàn)組織目標的同時也實現(xiàn)自身的需要，增加滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為：一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。因此，開發(fā)人力資源的最高層次的目標就是懂得如何在工作中調(diào)動員工的積極性，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力。心理學(xué)家也為我們提供了豐富的激勵理論，如馬斯洛的需求層次理論，赫茲伯格的

1雙因素理論，弗魯姆的期望理論以及斯金納的強化理論等等。這些理論都可以與企業(yè)管理相結(jié)合，從而創(chuàng)造出適合于各個企業(yè)的員工激勵機制。

二、中小企業(yè)建立激勵機制的必要性

在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認識，管理者們只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們越來越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌。

(一)激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標的需要

企業(yè)的目標，是靠人的行為實現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動的。實現(xiàn)企業(yè)的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現(xiàn)企業(yè)的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素，否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。

(二)激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是切的生產(chǎn)要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，才會發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(四)激勵有利于員工素質(zhì)的提高以及工作效率的提升

提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施，對堅持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當?shù)呐u，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓勵下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技巧，從而提高自身的業(yè)務(wù)能力，與此同時還能激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神。

三、我國中小企業(yè)激勵機制存在的問題

近年來，中小企業(yè)已經(jīng)在整個國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位，是我國市場經(jīng)濟中最活躍的生力軍，但中小企業(yè)關(guān)于人才的留用問題

2一直存在，很多企業(yè)都有員工流動頻繁的問題。因此，中小企業(yè)更應(yīng)建立恰當?shù)膯T工激勵機制，留住人才，提升企業(yè)競爭力。

(一)中小企業(yè)管理者對激勵機制的重要性認識不夠

我國的中小企業(yè)大多是家長制式的管理，他們自身發(fā)展的特點和發(fā)展狀況導(dǎo)致他們可能并沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的重大影響，這就直接阻礙了企業(yè)激勵機制的建立、發(fā)展和完善。這種家長制式的管理方式還會造成管理過程中的獨裁，這樣就更加挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的需求，這將嚴重阻礙激勵機制的運行。

(二)激勵機制的制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性

中小企業(yè)在激勵機制的制定上缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性。其表現(xiàn)為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。這并不是說一經(jīng)制定，制度就不可更改，而是說這種變化不應(yīng)是頻繁的、大范圍的變動。

(三)激勵機制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業(yè)的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業(yè)激勵機制的建立應(yīng)該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業(yè)里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應(yīng)經(jīng)過董事會的討論和認可，并經(jīng)過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執(zhí)行。但在民營企業(yè)很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一切。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業(yè)職工并沒發(fā)揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

(四)將員工看作簡單的“經(jīng)濟人”，以物質(zhì)激勵為主

中小企業(yè)的管理者往往簡單地以經(jīng)濟利益作為驅(qū)動員工的唯一手段，員工表現(xiàn)好就發(fā)獎金，表現(xiàn)不好就扣工資，這種做法在公司發(fā)展的一定時期會起到積極作用，但長期如此，就會產(chǎn)生消極影響。[1]

3長期依靠物質(zhì)利益來對員工進行激勵，就會忽視對員工的精神激勵，忽略與員工的情感交流，這樣不僅難以使員工感受到歸屬感，而且也難以調(diào)動員工的工作積極性。

(五)缺乏完善的績效評估體系

完善的績效評估體系是企業(yè)建立激勵機制的基礎(chǔ)，是對員工進行激勵的有效依據(jù)。目前我國中小企業(yè)缺乏完善的績效評估體系，這主要表現(xiàn)在績效評估的指標不具體、操作性不強等，這就導(dǎo)致企業(yè)無法建立起適當?shù)募顧C制[2]。

四、中小企業(yè)激勵機制存在問題的對策

(一)加強管理者對激勵機制的重視，提高管理者的自身素質(zhì) 激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。中小企業(yè)由于其發(fā)展的特殊性，其管理者在企業(yè)中具有非常重要的榜樣作用，因此，管理者應(yīng)該不斷培養(yǎng)自身的素質(zhì)和個人魅力，在管理中運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)對他們的尊重和關(guān)切。與此同時，管理者還要努力學(xué)習(xí)現(xiàn)代先進的管理理念，堅持以人為本的原則，重視企業(yè)中人的因素，完善企業(yè)的激勵機制，留住人才。

(二)激勵機制的建立應(yīng)具有科學(xué)性、公平性

一項制度能夠發(fā)揮其效用，最為重要的就是它的設(shè)定是在充分考慮企業(yè)的發(fā)展、員工的利益的基礎(chǔ)之上的。因此，員工激勵機制的制定必須要全盤考慮企業(yè)中各方面的因素，認真分析企業(yè)不同類型的員工以及員工作用的不同性質(zhì)，在此基礎(chǔ)上建立有差別的員工激勵機制，只有這樣，才能使員工感受到自己得到的激勵，這樣的激勵才是富有成效的。

(三)關(guān)注員工的發(fā)展，注重激勵方式的多樣化

企業(yè)與員工有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)在了解員工的個人愿望的前提之下，幫助員工設(shè)計自己的這一目標，這樣就能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標與員工的目標一致起來，員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也是在實現(xiàn)著自己的目標，這不僅能極大的提高員工工作的積極性，還能激發(fā)起員工的創(chuàng)造性，同時還可以提高員工對企業(yè)的強烈的歸屬感。

中小企業(yè)共同面臨的一個問題就是人才的外流，那么怎樣才能留著這些知識型的人才成為管理者要考慮的首要問題。人們往往以為是

4金錢，其實不僅如此。職工在一段時間內(nèi)會關(guān)注薪水，但如果對工作失去興趣，即使高薪也留不住人才。人們發(fā)現(xiàn)每個人的需求是不同的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒有后顧之憂，有的人希望有一個良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等。

人們的需求是多種多樣的，激勵的具體形式也是多種多樣的，但就其內(nèi)容來說，均可分別歸入精神激勵和物質(zhì)激勵兩大系統(tǒng)。精神激勵和物質(zhì)激勵雖屬不同的激勵系統(tǒng)，但它們之間并不互相排斥，而是緊密聯(lián)系，互為補充，相輔相成，二者的有機結(jié)合構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。首先，精神激勵需要借助一定的物質(zhì)載體，而物質(zhì)激勵則必須體現(xiàn)一定的精神價值。例如，獎狀、獎?wù)碌染窦罹褪侵苯咏柚镔|(zhì)形式體現(xiàn)的。而獎金、獎品等物質(zhì)激勵則意味著組織和社會承認其成績，本身就含有精神價值。其次/只有精神激勵和物質(zhì)激勵手段相結(jié)合，才能收到事半功倍的效果。

(四)建立完善的績效評估體系

激勵機制建立的前提就是績效評估體系的完善，因此，不同的企業(yè)要建立起適合本企業(yè)特點的績效評估體系，根據(jù)不同的工作類別制定不同的考核內(nèi)容和量表，同時還要聽取員工的意見和建議，以員工的利益為出發(fā)點，建立起科學(xué)的績效評估體系。

(五)完善激勵機制還應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點和員工的個體差異，以獲取最大的激勵效應(yīng)

激勵的目的是提高工作積極性，而影響工作積極性的因素有很多，這就要求在激勵的過程中應(yīng)該考慮多方面的因素，使激勵效應(yīng)最大化。例如，不用年齡段的人，由于家庭關(guān)系以及社會關(guān)系的束縛，對于工作的要求就會存在差別；而由于受文化教育多少的影響，對工作的物質(zhì)需要及其它需要更是差距甚大。因此，考慮企業(yè)的特點和員工個體差異就相當重要。

企業(yè)的競爭不僅是技術(shù)的競爭，還有人才的競爭，人是一切技術(shù)的創(chuàng)造者，只有具備了這一最能動的生產(chǎn)要素，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。因此，在企業(yè)中完善員工的激勵機制更顯得尤為重要，只有建立恰當?shù)募顧C制，才能充分調(diào)動員工的工作積 5

極性和創(chuàng)造性，使員工發(fā)揮出應(yīng)有的工作能力。

參考文獻：

[1] 黃玉英，余克艱 中小型民營企業(yè)激勵機制的建立與完善[J] 技術(shù)經(jīng)濟與管理研究 2001.5

[2] 萬蓬勃 我國中小企業(yè)激勵機制探討[J] 北方經(jīng)貿(mào) 2007.01 6

第四篇：淺議中小企業(yè)知識型員工的激勵機制

淺議中小企業(yè)知識型員工的激勵機制

——以xx企業(yè)為例

——11級房管2班柴思亞

[摘要] 改革開放以來,我國中小企業(yè)取得了長足發(fā)展, 已成為我國社會主義市場經(jīng)濟新體制中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分。同時，知識型員工在經(jīng)濟中也發(fā)揮著越來越重要的作用，然而中小企業(yè)單一的激勵機制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,對知識型員工進行有效的激勵,讓其發(fā)揮最大的潛力來推動中小企業(yè)發(fā)展成為企業(yè)工作中的一個重點。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 知識型員工 激勵機制

【正文】

一、激勵需求和動機理論

激勵始于員工的自我需要和動機。在知識經(jīng)濟時代，對知識型員工要有針對性地采用積極主動的激勵方式，可以充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性。

知識型員工有四大需求因素：個人成長，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財富。所以相應(yīng)地將中小企業(yè)對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式。

報酬激勵——是指包括內(nèi)在報酬和外在報酬在內(nèi)的廣義的激勵策略，內(nèi)在報酬激勵包括職務(wù)晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權(quán)的分享等。

文化激勵——以知識型員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系

為前提，積極構(gòu)建知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽稱號，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會并造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人。

組織激勵——建立知識創(chuàng)新所需的工作支持系統(tǒng)和授權(quán)機制。

工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創(chuàng)造有意義的工作。

通過報酬激勵，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎(chǔ)上，才會產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業(yè)知識型員工工作積極性和知識創(chuàng)新主動性的根本保證。

工作激勵--在知識經(jīng)濟條件下為知識型員工安排恰當?shù)墓ぷ?，可以滿足其成長需求和自我實現(xiàn)的需求，并為企業(yè)知識型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新力。

文化激勵具體體現(xiàn)在“提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機會”，組織激勵具體體現(xiàn)在“各種榮譽稱號”，這是因為企業(yè)認為通過培訓(xùn)教育激勵，可以提高企業(yè)知識型員工的自身素質(zhì)，增強其自我激勵的能力。而組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著現(xiàn)代的扁平型結(jié)構(gòu)推進。

二、中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析

1.現(xiàn)金計劃的報酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股

權(quán)的機會少

2.榮譽和培訓(xùn)激勵適當，但沒有給知識型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍

3.不夠重視對員工授權(quán)和對知識創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，挫傷了知識型員工的創(chuàng)新積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對員工進行

激勵

5.激勵機制的設(shè)計缺乏創(chuàng)新，不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。

6.沒有根據(jù)知識型員工的需求進行有效的激勵，忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標價值的實現(xiàn)，沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑等。

這些列舉的只是企業(yè)在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。

三、知識型員工的激勵方法：

根據(jù)上述對知識型員工需求和動機理論的分析和對中小企業(yè)激勵現(xiàn)狀的分析，企業(yè)在設(shè)計知識員工的激勵機制時，應(yīng)考慮以下事宜：

(1)激勵應(yīng)與組織目標、個人目標相結(jié)合：在激勵機制中，設(shè)置目標是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵最終也是為了實現(xiàn)目標。確定目

標是可以實現(xiàn)的，目標設(shè)置須同時體現(xiàn)組織藍圖和員工需要。

(2)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合：物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主，尤其是在發(fā)展中中小企業(yè)資源有限的情況下;知識型員工需求的差異性較大，激勵要注意點面結(jié)合。

(3)激勵的合理性：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實現(xiàn)的目標本身對中小企業(yè)的價值大小和中小企業(yè)擁有的資源狀況，確定適當?shù)募畲胧┖图盍浚?其二，激勵機制要實現(xiàn)不同的有機組合，員工與職務(wù)要匹配，針對不同的對象采用不同的組合內(nèi)容。

(4)對應(yīng)績效評價結(jié)果：激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，要根據(jù)知識型員工不同的績效表現(xiàn)，實施不同的激勵措施，使不同層次績效表現(xiàn)的知識型員工都能自發(fā)努力工作。

(5)激勵的明確性：一是明確，激勵的目的是要持續(xù)有效地推進各項工作，從而使企業(yè)得到發(fā)展；二是直觀，實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵措施時都需要直觀地表達它們的指標、要求和授予獎勵、懲罰的方式等，報酬與績效掛鉤，直觀性與激勵 影響 的心理效應(yīng)成正比。

(6)激勵的時效性：要把握激勵的時機。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

（7）個別報酬：管理者應(yīng)該根據(jù)員工的差異來對他們進

行個別獎勵和給與報酬，管理者可以支配的報酬措施包括：加薪、授權(quán)、參與目標的設(shè)定和決策的機會。

（8）檢查系統(tǒng)的公平性：員工應(yīng)當認為報酬或者結(jié)果是與其投入相當?shù)?，簡單地看，?jīng)驗、能力、努力和其他明顯的投入應(yīng)當能夠解釋在工資、責(zé)任和其他明顯的結(jié)果上的差異。

綜上所述，人是知識的主人，知識 經(jīng)濟 時代 的經(jīng)濟增長和財富積累更加依賴于知識的所有者——人。發(fā)展中的中小企業(yè)要以知識資本持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，就需要發(fā)揮掌握知識的人的作用，正確、準確地激勵知識型員工，必將促進企業(yè)進步。參考文獻 ：

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【5】．劉軒君，唐華，淺議中小企業(yè)的員工激勵 【J】技術(shù)與市場，2009年11期

第五篇：員工激勵及激勵機制的構(gòu)建

前言

企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實是:我國的企業(yè)員工隊伍極不穩(wěn)定，員工流動頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設(shè)的滯后。因此當企業(yè)發(fā)展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設(shè)計和調(diào)整。

本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國企業(yè)華力微電子公司激勵機制建設(shè)的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達特點的激勵機制內(nèi)容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績效有所幫助。

一、激勵及激勵機制的作用

1、吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來

在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分地發(fā)揮其才能

員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

把培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財務(wù)指標同樣重要的位置，并且人力資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側(cè)面說明了激勵在企業(yè)管理中的重要性。

4、創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競爭環(huán)境，進而形成良勝的競爭機制。

二、華力微電子員工激勵管理工作現(xiàn)狀分析

華力微電子公司是一家微電子芯片開發(fā)制造商。公司在物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1、頒發(fā)獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩(wěn)定性。華力微電子公司主要是針對績效考核成績優(yōu)異的部門和個人進行獎勵。

2、提供福利。福利對員工有著深遠的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“三險”和住房公積金。

3、其他物質(zhì)獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有公費旅游、發(fā)放獎品、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵的激勵手段。

三、華力微電子公司員工激勵所取得的成就

1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。

2、注重了精神激勵，初步實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合.3、創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。

四、華力微電子的激勵存在的問題

1、未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。

2、組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設(shè)計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。

3、未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。

4、沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部

分員工工作的積極性。

5、激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。

6、團隊目標激勵不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來發(fā)展方向。組織未能激勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標。

五、華力微電子公司對員工激勵不足的原因分析

1、未能采用權(quán)變原則

目前還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔。

2、對傳統(tǒng)文化影響注重不夠

任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。

3、對個體因素差異影響注重不夠

個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。

六、構(gòu)建激勵機制的原則

建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，華力微電子公司在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則:

1、滿足員工的多樣化需要

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,善于培養(yǎng)出色的員工,激勵、調(diào)動員工的積極性,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現(xiàn)象,企業(yè)可采用崗位激勵、制度激勵、培訓(xùn)激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求,協(xié)調(diào)、處理好滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系,使激勵機制在員工勞動生產(chǎn)率提高上起到催化作用。

2、建立有效地績效考評體系

客觀、公正、科學(xué)的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)整體業(yè)績。對員工而言,績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點,及時修正自身的行為及發(fā)展方向,從而獲得更多發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

3、既要重視短期激勵，更要加強長期、綜合激勵

短期激勵固然可以使企業(yè)得到眼前的利益，但我國企業(yè)要做大、做強從長遠眼光考慮，只注重短期激勵是不夠的。從企業(yè)長期激勵考慮，這對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同與歸宿感、忠誠與責(zé)任心是很重要的。員工們感受并認識到企業(yè)尊重他們、關(guān)懷他們并保護他們，便會對企業(yè)生成一種強烈的愛慕與投入，進而產(chǎn)生要與企業(yè)共命運和為之做出最大貢獻的意愿。企業(yè)在建立員工激勵機制時應(yīng)該認真分析當前形勢，并結(jié)合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

結(jié)論

由于管理和機制等諸方面原因，企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，高素質(zhì)人才匾乏已較為嚴重，建立有效的激勵機制已是迫在眉睫。企業(yè)激勵機制應(yīng)該認真分析當前形勢，并結(jié)合華力微電子公司的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。