第一篇：09秋工商管理組織形為學(xué)小苗作業(yè)

北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

一、看完北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長，本人觀點：在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體的分析。

1.用內(nèi)容型過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

第一類為內(nèi)容型激勵理論，它著重對人的需要做出分析，試圖找出能夠?qū)θ水a(chǎn)生激勵作用的因素有哪些，如何設(shè)置能滿足人的需要的目標(biāo)來激勵人。這一類激勵理論主要有需要層次理論、雙因素理論和成就需要論。

上述案例中，張總不僅是在住房上給了獎勵，而且在工作的其他方面，如：晉級、職稱，還有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵。員工在工作上的付出在物質(zhì)需求上和精神上得以滿足。小苖更加努力完成工作。

2.用過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

第二類為過程型的激勵理論，它主要從行為的發(fā)生到最終結(jié)果的過程有關(guān)因素之間的聯(lián)系去研究激勵問題。這一類激勵理論主要有期望理論、強化理論和公平理論。

上述案例中因小苗自己曾說“作為一名知識分子，在企業(yè)里想干一些事，象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，對自己來講人一輩子要能干出點貢獻。反正我是這么想的，其實事上也是這樣，因為一個人要想干成一件事，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周圍人創(chuàng)造的環(huán)境條件，要干成點事也很難，象我們這個項目就是這樣的，所以歷時有6年。因為小苖先努和付出了，所以得到嘉獎，是有因果聯(lián)系的，也是公平的。

二、記錄同學(xué)的發(fā)言

A：黃海燕：曉光是北京雪蓮洋絨有限公司的員工，從校門出來到工廠一直都有自己的抱負發(fā)揮自己的一己之長，經(jīng)過了幾年的研究，終于在事業(yè)上取的了突破性的進展。得到了很高的評價。曉光的一份執(zhí)著，對自己要求的嚴(yán)格，對公司的嚴(yán)謹(jǐn)，到最后給公司的項目，自己的事業(yè)都做出了理想的答案。公司也給了一系列獎勵的措施，也給大家做出了很好的榜樣，我們現(xiàn)今社會，如果大學(xué)生出校門工作，都能以這種為社會做貢獻的思想去工作。那么何愁找不到適合的工作，也何愁不能有一番作為。

B：林海蛟：公平理論認為，人的工作態(tài)度和積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響。也就是說，人們不僅關(guān)心個人努力所得報酬量的絕對值，而且還關(guān)心自己的報酬量與別人報酬量之間的關(guān)系，即報酬的相對值。人們一方面把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬進行歷史的比較（縱向比較），另一方面還把自己付出勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進行社會比較（橫向比較）。只有當(dāng)發(fā)現(xiàn)比例相當(dāng)時，會認為公平，心情才會舒暢。如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)時，就會認為不公平，內(nèi)心就會不滿。

公平理論對于企業(yè)的管理者有著重要的啟示：要公平地對待員工。要弄清楚員工是否存在不公平心理以及這些不公平感產(chǎn)生的原因是什么，是組織有關(guān)制度的缺陷還是員工主觀認識的問題？無論是何種原因，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬存在不公平感時，都要想辦法解決（解決的辦法要對癥下藥），而不能

置之不理。當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬積極性不高或者離職現(xiàn)象較多時，首先要從公平問題找找原因。精明的管理者總是非常重視公平問題，力求創(chuàng)造一種公平的組織氛圍，以使其下屬受到不斷的激勵。本文中領(lǐng)導(dǎo)對于小苖對社會的貢獻給予的物質(zhì)獎勵就是公平的。其它員工在今后工作中如果有同樣表現(xiàn)，也將受到同樣的獎勵和肯定。

C：李克浪：強化理論認為，人的行為是個體對外界刺激所做出的反應(yīng)。這種反應(yīng)如何，取決于特定行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為會重復(fù)出現(xiàn)。當(dāng)行為的結(jié)果不利時，個體可能會改變自己的行為以避免這種結(jié)果。因此，管理者通過控制外部的環(huán)境條件（外部刺激），可以改變?nèi)说男袨?。這稱為強化，也稱行為修正。例如，對于個別員工的遲到現(xiàn)象，管理者如果不聞不問，員工的遲到現(xiàn)象就有可能曼延；如果對按時到達者表示贊賞，而對遲到者表示強烈的不滿，遲到現(xiàn)象有可能被制止。

強化的具體方式有四種：

1、正強化。就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進一步的加強、重復(fù)出現(xiàn)。

2、懲罰。當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。

3、負強化，負強化強調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的“猴”會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在，從而加強對自己行為的約束。

4、忽視，就是對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果。

D：張井蘭：物質(zhì)利益激勵法就是以物質(zhì)利益（如工資、獎金、福利、晉級和各種實物等）為誘因?qū)T工進行激勵的方法。最常見的物質(zhì)利益激勵有獎勵激勵和懲罰激勵兩種方法。

獎勵激勵是指組織以獎勵作為誘因，驅(qū)使員工采取最有效、最合理的行為。物質(zhì)獎勵激勵通常是從正面對員工引導(dǎo)。組織首先根據(jù)組織工作的需要，規(guī)定員工的行為，如果符合一定的行為規(guī)范，員工可以獲得一定的獎勵。員工對獎勵追求的欲望，促使他的行為必須符合行為規(guī)范，同時給企業(yè)帶來有益的活動成果。

物質(zhì)懲罰激勵，是指組織利用懲罰手段，誘導(dǎo)員工采取符合組織需要的行動的一種激勵。在懲罰激勵中，組織要制定一系列的員工行為規(guī)范，并規(guī)定逾越了行為規(guī)范的不同的懲罰標(biāo)準(zhǔn)。物質(zhì)懲罰手段包括扣發(fā)工資、獎金、罰款、賠償?shù)?。人們避免懲罰的需求和愿望促使其行為符合特定的規(guī)范。

實施物質(zhì)激勵要注意保持組織成員的公平感，充分體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”的分配原則。雖然這種激勵是直接滿足組織成員的低級需要的，但也能間接地滿足組織成員的高級需要，因為物質(zhì)利益可以看作是自己受到尊重，或自己的成就為組織所賞識的標(biāo)志。

二、精神激勵

精神激勵，就是通過滿足員工精神方面的需要，如情感、尊重、成就感、自我實現(xiàn)的需要，在較高的層次上調(diào)動員工的積極性。這方面的激勵方法很多，主要有：

1.目標(biāo)激勵

管理中常說的目標(biāo)管理，不僅是一種管理活動，也是一種有效的目標(biāo)激勵方法。所謂目標(biāo)激勵方法就是給員工確定一定的目標(biāo)，以目標(biāo)為誘因驅(qū)使員工去努力工作，以實現(xiàn)自己的目標(biāo)。任何組織的發(fā)展都需要有自己的目標(biāo)，任何個人在自己需要的驅(qū)使下也會具有個人目標(biāo)。目標(biāo)激勵必須以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，要求把組織的目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來，使組織目標(biāo)和員工目標(biāo)相一致。目標(biāo)管理通過廣泛的參與來制定組織目標(biāo)，并將其系統(tǒng)地分解為每一個人的具體目標(biāo)，然后用這些目標(biāo)來引導(dǎo)和評價每個人的工作。在目標(biāo)管理中目標(biāo)是最重要的，組織目標(biāo)是組織前進的目的地，個人目標(biāo)則是個人奮斗所實現(xiàn)的愿望。目標(biāo)管理的特點之一是把組織的目標(biāo)分解為各個行動者的目標(biāo)，而分解過程又充分吸收了行動者參與。按照這一特點，只要使個人的目標(biāo)及獎酬與個人的需要

一致起來，就提高了目標(biāo)的效價。而實現(xiàn)目標(biāo)信心的增加也就是實現(xiàn)目標(biāo)的期望值的提高。目標(biāo)管理充分發(fā)揮每個人的最大能力，實行自我控制，更容易發(fā)揮每個人的潛能和創(chuàng)造力，增加激勵力量。

2.支持激勵

對下屬的工作采取支持的態(tài)度，會大大調(diào)動下屬的積極性。領(lǐng)導(dǎo)對下屬說“我指示你這樣做”跟“我支持你這樣做”這兩句話的效果很不同。下屬的工作，得到上司的支持，遇到困難，得到上司的幫助，排憂解難，萬一失敗，得到領(lǐng)導(dǎo)的理解，這比什么都重要。對一個獨當(dāng)一面的下屬在工作失敗時，說一句“失敗是成功之母，不要緊，繼續(xù)好好干”，下屬將很感激。若領(lǐng)導(dǎo)在下屬失敗時，落井下石，冷嘲熱諷，下屬的積極性就會受到很大的打擊。

3.關(guān)懷和尊重激勵

人是有思想有感情的動物，希望得到別人的關(guān)心和尊重。在工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者若能關(guān)心職工，解決職工的實際困難，平時經(jīng)常與職工平等溝通，讓職工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和組織的溫暖，就會激發(fā)出強烈的工作熱情和愛集體如家的精神。

尊重激勵是一種基本的激勵方式。員工的作用和價值得到領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定和承認，有助于促使員工樹立自信和調(diào)動員工的積極性。上下級之間、員工之間的相互尊重，有利于形成和諧的人際關(guān)系，加強集體的凝聚力。尊重員工不能停留在口頭上，而是要在實際行動上處處體現(xiàn)。假若下屬做出了成績，得不到領(lǐng)導(dǎo)的肯定，工作中出現(xiàn)了一點點過失，便遭到領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)怪或全盤否定，合理的個人利益和意見得不到領(lǐng)導(dǎo)的認真重視，尊重員工就是一句空話。顯然，如果領(lǐng)導(dǎo)者不重視員工，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性。

以上案例：小苗公司領(lǐng)導(dǎo)對小苗在物質(zhì)和精神上都給予了激勵，所以小苗的成功也會引導(dǎo)和激發(fā)別的同事對工作的熱情。

E：鄭重：工作激勵就是通過工作本身滿足工作者的需要，從而使工作者受到激勵。這種激勵方法也稱為“內(nèi)激勵”。行為科學(xué)家們普遍強調(diào)工作激勵。

工作激勵主要有以下一些方法：

1.要讓員工認識本職工作的意義，樹立工作的責(zé)任感。

2.工作安排要盡可能考慮員工的興趣和愛好，發(fā)揮員工的專長，做到人盡其才。

3.工作要有挑戰(zhàn)性，能力略低于工作的要求。人的能力是有等次差別的。若員工所負責(zé)的工作過于容易，不能發(fā)揮其潛力，是一種資源的浪費，不利于調(diào)動人的積極性。若負責(zé)的工作難度過大，遠遠超出工作者的能力范圍，也不利于發(fā)揮工作者的積極性。最好的狀態(tài)是工作者處于某一崗位時總感到能力不足，必須努力和提高工作能力才能適應(yīng)工作的要求。

4.參與管理。讓職工和下屬參加組織決策和各級管理工作的研究和討論，或者通過各中形式或途徑聽取職工和下屬的意見，這既有利于決策和管理的有效進行，也對職工和下屬有激勵作用。參與研究和討論組織中的重大問題，職工和下屬有一種備受上級主管重視和主人翁的感覺，從而滿足歸屬和尊重的需要，也使人具有成就感。

5.工作豐富化。這是指工作設(shè)計要盡可能做到內(nèi)容豐富多樣，使工作者具有責(zé)任感、成就感和充滿樂趣。具體的方法有：讓工作者有較大的自主性和自由發(fā)揮的空間；任務(wù)具有完整性并能看到自己的成果；鼓勵員工參與管理；鼓勵員工相互交往和溝通；隨時反饋職工完成任務(wù)的情況；讓職工也參與分析和改變工作物質(zhì)環(huán)境條件的工作等。以上案例：小苗在困難條件下看到工作的重要性和挑點性，領(lǐng)導(dǎo)也給予了期望，說明了這個項目的意義，激勵小苗為之而努力，終于取得了成功。結(jié)論：從管理學(xué)的角度說，激勵是領(lǐng)導(dǎo)和管理的一種職能。是指領(lǐng)導(dǎo)者運用各種手段，激發(fā)下屬的動機，鼓勵下屬充分發(fā)揮內(nèi)在的潛力，努力實現(xiàn)自己所期望的目標(biāo)并引導(dǎo)下屬按實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的要求去行動的過程。

可以從以下三個方面來理解激勵這一概念。

（1）激勵是一個過程。人的很多的行為都是在某種動機的推動下完成的。對人的行為的激勵，實質(zhì)上就是通過采用能滿足人需要的誘因條件，引起行為動機，從而推動人采取相應(yīng)的行為，以實現(xiàn)目標(biāo)，然后再根據(jù)人們新的需要設(shè)置誘因，如此循環(huán)往復(fù)。

（2）激勵過程受內(nèi)外因素的制約。各種管理措施，應(yīng)與被激勵者的需要、理想、價值觀和責(zé)任感等內(nèi)在的因素想吻合，才能產(chǎn)生較強的合力，從而激發(fā)和強化工作動機，否則不會產(chǎn)生激勵作用。

（3）激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。因此，激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進行。

管理工作中的激勵就是通常所說的調(diào)動人的積極性。案例中：領(lǐng)導(dǎo)通過有效的激勵，讓小苗在工作崗位上得到發(fā)揮，小苗在工作上的成績也給社會作出了貢獻。所以管理需要激勵。隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當(dāng)今世界日益信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們除了在工作中學(xué)習(xí)，不斷豐富和積累知識，還需要對他們進行各種培訓(xùn)和繼續(xù)教育，如進高校深造、出國學(xué)習(xí)或參加國內(nèi)的業(yè)余函授、遠程教育以及各種形式的培訓(xùn)。通過這些培訓(xùn)教育，充實他們的知識，提高他們的能力，提高他們的學(xué)歷或等級證書，或獲得專業(yè)技術(shù)職稱的晉升等。這就為員工提供了進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

班級：09秋工商管理本科

學(xué)號：0933001273645

學(xué)生：張井蘭。

第二篇：工商管理本 組織行為學(xué)作業(yè)4

答案網(wǎng)上找的，本人不保證全對，給大家參

考，各位自己斟酌。

------by：好多7

工商管理本 組織行為學(xué)作業(yè)4答案

社會調(diào)查報告：

選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領(lǐng)導(dǎo)者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個300字至500字的調(diào)查報告。

要求說明以下內(nèi)容：

1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內(nèi)容；

2、該企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析該單位的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)和工作作風(fēng)？

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。

答：參考材料：

杭州娃哈哈集團簡介

艱苦創(chuàng)業(yè) 1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。娃哈哈甫一誕生，就一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告轟動了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起了社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了涪陵分公司，7年累計實現(xiàn)利稅2.5億元，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)15強。1997年以來，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖

北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖、廣東曲江分別成立娃哈哈控股子公司。目前除今年新建廠剛投產(chǎn)外，所有外地公司均取得了較好的經(jīng)濟效益，成了當(dāng)?shù)氐睦惔髴?。娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。

戰(zhàn)略合作1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達能等外方合資成立五家公司，引進外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。

今日風(fēng)采2002年，公司生產(chǎn)飲料323萬噸，實現(xiàn)銷售收入88億元，利稅17億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的16%，占全國“飲料十強”產(chǎn)量的38%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。今天，公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國24省市建有50余家全資或控股子公司，總資產(chǎn)60億元的中國規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。

我的收獲：

在未來競爭激烈的社會里，對成功的管理者的素質(zhì)要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時，時刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團隊組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者——即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠。

6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

第三篇：組織行為學(xué)—形考作業(yè)4

第4次任務(wù)

社會調(diào)查報告：（100分）

選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領(lǐng)導(dǎo)者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個600字至1000字的調(diào)查報告。要求說明以下內(nèi)容：

1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內(nèi)容；

2、該企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的現(xiàn)狀及問題；

3、重點分析該單位的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)和工作作風(fēng)？

4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者？

佛山市藍鯨運輸有限公司，是從事公共汽車客運，公交站場維護管理的專業(yè)公司，位于佛山市禪城區(qū)佛羅公路25號（自編13號）。主要經(jīng)營佛山市旅游城巴線路。還有一個分公司（佛山市新藍鯨客運有限公司），從事客運經(jīng)營。自2000年07月19日成立，是佛山市首家通過招標(biāo)進行市內(nèi)五條旅游專線服務(wù)的運輸公司，面對競爭新形勢，該公司在經(jīng)過深入調(diào)查后決定大膽改革，提高服務(wù)質(zhì)量。

佛山市藍鯨運輸有限公司為有限責(zé)任公司（自然人投資或控股）。公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。一方面，藍鯨公司將通過增加車輛，加密班次等進一步提高客運質(zhì)量。另一方面，該公司將推行全員參與公司的服務(wù)管理的制度，要求公司的決策層、管理層、操作層均提供文明、優(yōu)質(zhì)、規(guī)范的服務(wù)與管理。

該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子一般都是外聘或者由公司底層領(lǐng)導(dǎo)提升，政治素質(zhì)一般，從司機職業(yè)提升到該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有管理基礎(chǔ)實踐，高中的素質(zhì)教育，沒有好的管理水平，個人固有經(jīng)驗較強不接受乘客的批評或建議。一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備優(yōu)良的政治素質(zhì)、優(yōu)秀的道德素質(zhì)、過硬的知識素質(zhì)、較強的能力素質(zhì)、良好的心理素質(zhì)和強健的身體素質(zhì)。

該公司領(lǐng)導(dǎo)班子由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、安全技術(shù)部經(jīng)理、營運部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理及其五條線路隊長組成。存在的問題：

1、部分領(lǐng)導(dǎo)干部政治理論水平不高、學(xué)習(xí)能力不強，學(xué)習(xí)意識淡薄，與實際工作需求不相適應(yīng)。

2、部分領(lǐng)導(dǎo)干部綜合知識面較窄，運用水平較低。一些領(lǐng)導(dǎo)干部對行業(yè)的運作較為熟悉，但對行業(yè)外的知識較缺乏。有些干部自我感覺良好，認為自己經(jīng)驗豐富，吃老本。

3、思想不夠解放，缺乏進取心。部分領(lǐng)導(dǎo)干部和管理員的思想觀念、思維方式、工作作風(fēng)、工作方法仍存在很多不適應(yīng)的問題，突出表現(xiàn)為：工作責(zé)任心不強，行動上慢半拍，精神不夠振奮，工作沒有激情，辦事拖沓；工作開拓性、主動性不強，力度不大，畏難情緒和“等、靠、要”思想嚴(yán)重，回避困難，上交矛盾；對于上級的決策和部署和公司指示精神，敷衍塞責(zé)，個別線路的管理干部服務(wù)意識不強。

4、部分管理員節(jié)儉意識不強，拜金主義、享樂主義、鋪張浪費、公家私用等不良現(xiàn)象依然存在。這些現(xiàn)象盡管少數(shù)，但企業(yè)形象，整個隊伍的戰(zhàn)斗力和凝聚力、公司整體發(fā)展均受到一定影響。我在工作中吸取的教訓(xùn)是加強管理知識學(xué)習(xí)，提高思想認識，提高工作的積極性，要想成為好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最好一下幾個方面：

一、要訂適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)

每一個成熟管理者都有有一個具體的目標(biāo)，并且愿意為目標(biāo)努力，這個目標(biāo)不能訂得太高而達不到，它必需適度的激勵，同時成熟的管理者知道完成任何事情都要付出代價，不可能無中生有。成熟的管理者也明白資源是有限的，資金、人力、時間等各種資源一定得依照相關(guān)完成目標(biāo)的先后次序分配好。

二、樹立足夠的自信

一個成熟的管理者能接受決策，采取行動實行的責(zé)任，他不能故意將困難決策拖到最后才做，也不能請上司代做。從經(jīng)驗中得知，管理者往往不能等所有事情都清楚時再做決策，,他通常得在資料情報不足的情況下做決定，所以管理者的經(jīng)驗和判斷力也是很重要的。成熟管理者對自己做決策和實行能力必需有足夠的信心，哪怕犯錯的管理者拖延而遲遲不做決定，這會引起更嚴(yán)重的后果。

三、學(xué)會從別人那里取得幫助

管理者是透過別人而使工作完成的人，所以一個成熟的管理者必需能接受別人的幫助。授權(quán)可被定義為委托權(quán)力和責(zé)任給他人，所有有關(guān)管理的書都有說管理者應(yīng)授權(quán)給下屬，但是許多管理者認為授權(quán)是很難做到的事情，管理人是怕別人做得沒有比自己做的好，一個成熟的管理者就知道自己并不能做全部事情，所以能謙虛的接受別人幫助，同時適當(dāng)?shù)谋磉_對別人幫助的感謝。

四、成功的管理者要讓員工樂起來

有一位管理者說過：“要讓員工干起來，先讓員工樂起來。”此言點到了管理妙處。作為管理者，要充分尊重每一個員工，為員工的發(fā)展和進步提供公正的機遇，為他們的工作與生活提供和諧的環(huán)境，讓員工“樂起來”?！白稹眲t樂。抵觸源自個人價值而得不到尊重?，F(xiàn)代管理學(xué)著名的霍桑實驗證明，與改善工作環(huán)境、實行績效獎金、嚴(yán)明獎罰等措施比起來，經(jīng)常與員工進行座談溝通，給員工以“主人翁”的尊嚴(yán)和損益共擔(dān)的歸屬感，更能廣泛而持久地促進工作效率的提高?！肮眲t樂：怨氣源自管理者待人處事不公、員工心理失衡。絕大部分員工能勤奮工作，不怕苦和累，最怕管理者不講原則；從個人利益、個人好惡出發(fā)，待人有親疏、處事有厚薄，提拔、評優(yōu)、獎勵、晉級等不公正、不公開，使員工失去公平競爭的機會。這也正是有些管理者“其身不正，雖令不從”的原因所在。管理者只有做到公道正派、公正廉明，員工才能口服心服，干好各項工作?！昂汀眲t樂。不滿源自管理者無情管理有余，融洽和諧不足。古人說：“欲謀勝敗，先謀人和?！?/p>

五、成功的管理者要學(xué)會激勵與控制

一個成熟的管理者必需懂得如何激勵和控制自己，有時候甚至要強迫自己去做困難。不愉快但必需去做的事，小孩子做事喜歡別人獎勵，成人就必需學(xué)習(xí)在獎勵較少的環(huán)境中完成工作，多數(shù)成人都是靠自我激勵來完成工作，控制自己的脾氣是對管理者的一種挑戰(zhàn)，幼稚氣常會造成無理性的行為而導(dǎo)致人際關(guān)系的破裂，一個容易發(fā)脾氣的管理者，最先學(xué)習(xí)的應(yīng)該是控制自己的脾氣。

六、充分利用時間

時間是有限的資源，一個成熟的管理者必需謹(jǐn)慎的分配時間于他所希望完成的計劃中，往往在做某個號召時會犧牲完成另一件事的機會，最節(jié)省時間的辦法就是不去做那些不需要完成的事，成熟的管理者能夠區(qū)分緊急的事和重要的事，因為緊急有事不見得是重要的事，而重要的事又不見得會是緊急的事。

七、建立并維持和他人友善的關(guān)系

成熟的管理者和他人建立并維持良好的關(guān)系。這種關(guān)系建成立在人與人互相接的基礎(chǔ)上，也許在私人方面彼此并不喜歡，但在工作上一定要相處和諧，并尊重他人的工作能力。處處為他人著想是建立良好人際關(guān)系的第一步。成熟的管理者必需能了解，接受他人的意見的能力，克服自己的偏見，同時適當(dāng)?shù)膶λ吮硎境鲎约旱母杏X。成熟的管理者聽取別人的感覺和意見，并試著去了解他不見得要同意別人，但一定要使別人知道，了解他們的思想，友善的與他人溝通，達到良好的人際關(guān)系。

八、樹立市場觀念,應(yīng)對市場變化

第一，要改變觀念，面向市場。企業(yè)面對的就是市場。過去是有困難找上級、找領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)“點頭”你就放心辦；領(lǐng)導(dǎo)“搖頭”你就千萬別辦，簡單得很。可是現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在“點頭”、“搖頭”都要你自己做決定，沒人給你出主意。而做“決定”的根據(jù)就是“市場”。

第二，要及時應(yīng)對市場變化。市場時時在變，甚至瞬息萬變。管理者不但要管好企業(yè)內(nèi)部的事，而且要眼觀六路，耳聽八方，時時注意市場的動向，及時調(diào)整自己的經(jīng)營策略。這樣才能確保企業(yè)立于不敗之地。

第四篇：行政組織 形成性作業(yè)

第一次政府機構(gòu)改革情況：

1982年。這次改革明確規(guī)定了各級各部的職數(shù)、年齡和文化結(jié)構(gòu)，減少了副職，提高了素質(zhì)；在精簡機構(gòu)方面，國務(wù)院各部門從100個減為61個，人員編制從原來的5.1萬人減為3萬人。這次政府機構(gòu)改革提高了政府工作效率，實行了干部年輕化。其成功點不僅在于精兵簡政。這次改革的深遠影響主要是兩方面：一是打破了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)終身制，二是根據(jù)鄧小平提出的“四化”標(biāo)準(zhǔn)（革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化），大批年輕知識分子走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

第二次政府機構(gòu)改革情況: 1988年。通過改革，國務(wù)院部委由45個減為41個，直屬機構(gòu)從22個減為19個，非常設(shè)機構(gòu)從75個減到44個，機構(gòu)人員編制比原來的實際人數(shù)減少19.2％，并首次提出政府職能轉(zhuǎn)變的任務(wù)。在國務(wù)院66個部、委、局中，有32個部門共減少1.5萬多人，有30個部門共增加5300人。增減相抵，機構(gòu)改革后的國務(wù)院人員編制比原來減少了9700多人。我國改革的重心已由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市。盡管由于后來復(fù)雜的原因，原定于1989年開展的地方機構(gòu)改革暫緩進行。但其歷史性貢獻是首次提出了“轉(zhuǎn)變政府職能是機構(gòu)改革的關(guān)鍵”。直到現(xiàn)在，仍然是改革面臨的重要任務(wù)。這次政府機構(gòu)改革轉(zhuǎn)變了政府職能。

第三次政府機構(gòu)改革情況：

1993年。改革實施后，國務(wù)院組成部門、直屬機構(gòu)從原有的86個減少到59個，人員減少20%。國務(wù)院不再設(shè)置部委歸口管理的國家局，國務(wù)院直屬事業(yè)單位調(diào)整為8個。這次改革提出了建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的行政管理體制目標(biāo)，實現(xiàn)“政企分開”，轉(zhuǎn)變政府職能，行政管理職能轉(zhuǎn)向統(tǒng)籌規(guī)劃、掌握政策、信息引導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、提供服務(wù)和檢查監(jiān)督。這次政府機構(gòu)改革適應(yīng)了建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟的需要。如果說過去經(jīng)濟體制改革一直是“摸著石頭過河”，那么到1992年終于“摸”到了這塊“石頭”，即鄧小平南方談話時強調(diào)的“建立社會主義市場經(jīng)濟體制”。

第四次政府機構(gòu)改革情況：

1998年。國務(wù)院不再保留的有15個部委，新組建4個部委，更名的有3個部委。改革后除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院組成部門由原有的40個減少到29個。這是力度最大的一次政府機構(gòu)改革，主要任務(wù)是按照社會主義市場經(jīng)濟的要求，轉(zhuǎn)變政府職能，進行國有企業(yè)所有制改革。國務(wù)院組成部門由40個減少到29個，部門內(nèi)設(shè)機構(gòu)精簡了1／4，移交給企業(yè)、地方、社會中介機構(gòu)和行業(yè)自律組織的職能達200多項，人員編制減少了一半。與此同時，新組建了國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會、信息產(chǎn)業(yè)部、勞動和社會保障部、國土資源部4個部委。這次政府機構(gòu)改革消除了政企不分的組織基礎(chǔ)。這次改革精簡力度很大，一個突出特點是，行政管理從具體的工業(yè)經(jīng)濟管理中淡出。除了國防科技工業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)兩個管理部門外，這次改革將其他直接管理工業(yè)的10個部委都撤消了。同時，在國務(wù)院和省級政府機構(gòu)，提出公務(wù)人員要減一半，國務(wù)院當(dāng)時3．4萬人減了1．7萬人。

第五次政府機構(gòu)改革情況：

2003年。這次改革是在加入世貿(mào)組織的大背景之下進行的。改革后，除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院由28個部門組成。這次改革進一步推動了政府職能轉(zhuǎn)變，明確提出政府職能應(yīng)集中于經(jīng)濟調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理和公共服務(wù)等四個方面。設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，改組國家發(fā)展計劃委員會為國家發(fā)展和改革委員會，設(shè)立銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會，組建商務(wù)部，在國家藥品監(jiān)督管理局基礎(chǔ)上組建國家食品藥品監(jiān)督管理局，將國家經(jīng)貿(mào)委下屬的國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局改為國務(wù)院直屬機構(gòu)。這次政府機構(gòu)改革以行為規(guī)范、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效為目標(biāo)。這次改革是在加入世貿(mào)組織的大背景下進行的。改革目標(biāo)很明確，即逐步形成行為規(guī)范、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效的行政管理體制。改革的重點是，深化國有資產(chǎn)管理體制改革，完善宏觀調(diào)控體系，健全金融監(jiān)管體制，推進流通體制改革，加強食品安全和安全生產(chǎn)監(jiān)管體制建設(shè)。這次改革重大的歷史進步，在于抓住社會經(jīng)濟發(fā)展階段的突出問題，進一步轉(zhuǎn)變政府職能。

第六次政府機構(gòu)改革情況：

2008年3月。國務(wù)院將新組建工業(yè)和信息化部、交通運輸部、人力資源和社會保障部、環(huán)境保護部、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部。改革后，除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院組成部門設(shè)置27個。這次國務(wù)院改革涉及調(diào)整變動的機構(gòu)共15個，正部級機構(gòu)減少4個。具體內(nèi)容包括：合理配置宏觀調(diào)控部門職能。國家發(fā)展和改革委員會要減少微觀管理事務(wù)和具體審批事項，集中精力抓好宏觀調(diào)控。國家發(fā)展和改革委員會、財政部、中國人民銀行等部門要建立健全協(xié)調(diào)機制，形成更加完善 的宏觀調(diào)控體系。加強能源管理機構(gòu)。設(shè)立高層次議事協(xié)調(diào)機構(gòu)國家能源委員會。組建國家能源局，由國家發(fā)展和改革委員會管理。組建工業(yè)和信息化部。組建國家國防科技工業(yè)局，由工業(yè)和信息化部管理。國家煙草專賣局改由工業(yè)和信息化部管理。不再保留國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會、信息產(chǎn)業(yè)部、國務(wù)院信息化工作辦公室。組建交通運輸部。組建國家民用航空局，由交通運輸部管理。國家郵政局改由交通運輸部管理。不再保留交通部、中國民用航空總局。組建人力資源和社會保障部。組建國家公務(wù)員局，由人力資源和社會保障部管理。不再保留人事部、勞動和社會保障部。組建環(huán)境保護部。不再保留國家環(huán)境保護總局。組建住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部。不再保留建設(shè)部。國家食品藥品監(jiān)督管理局改由衛(wèi)生部管理。明確衛(wèi)生部承擔(dān)食品安全綜合協(xié)調(diào)、組織查處食品安全重大事故的責(zé)任。國務(wù)院機構(gòu)改革是深化行政管體改革的重要組成部分。黨的十七屆二中全會強調(diào)，到2020年要建立起比較完善的中國特色社會主義行政管理體制。國務(wù)院這輪機構(gòu)改革是在以往改革基礎(chǔ)上的繼續(xù)和深化，體現(xiàn)了積極穩(wěn)妥的指導(dǎo)思想。

第七次政府機構(gòu)改革情況：

2013年。改革的重點是，緊緊圍繞轉(zhuǎn)變職能和理順職責(zé)關(guān)系，穩(wěn)步推進大部門制改革，實行鐵路政企分開，整合加強衛(wèi)生和計劃生育、食品藥品、新聞出版和廣播電影電視、海洋、能源管理機構(gòu)。具體內(nèi)容是：實行鐵路政企分開；組 建國家衛(wèi)生和計劃生育委員會；組建國家食品藥品監(jiān)督管理總局；組建國家新聞出版廣播電影電視總局；重新組建國家海洋局；重新組建國家能源局。這次改革，國務(wù)院正部級機構(gòu)減少4個，其中組成部門減少2個，副部級機構(gòu)增減相抵?jǐn)?shù)量不變。改革后，除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院設(shè)置組成部門25個。

形成性作業(yè)2答案

一、名詞解釋1.組織：

組織是在特定社會環(huán)境之中，由一定要素組成的，為了達成一定目標(biāo)而建立起點的，并隨著內(nèi)部要素和外部環(huán)境不斷變化而自求適應(yīng)和調(diào)整，具有特定文化特征的一個開放系統(tǒng)。

2組織環(huán)境：

組織環(huán)境是指存在于組織邊界之外，可能對組織的總體或局部產(chǎn)生直接或間接影響的所有要素。

3行政組織結(jié)構(gòu)：

行政組織結(jié)構(gòu)就是行政組織內(nèi)部各構(gòu)成部分或各個部分之間所確定的關(guān)系模式。

4群體：

是指介于組織和個人之間的，通過一定的社會互動關(guān)系而集合起來的，進行共同活動的人們的集合體。

二、單項選擇題1—5：ADAAB；6—10：DAACC

三、多項選擇題

1、ABCD；

2、ABCD；

3、ABCD；

4、ABC；

5、BCD

四、簡答題

1、特別行政區(qū)長官行使的主要職權(quán)有哪些？ 答：主要職權(quán)有：（1）領(lǐng)導(dǎo)特別行政區(qū)政府；（2）負責(zé)執(zhí)行基本法和依照基本法管中適用于特別行政區(qū)的其他法律；（3）簽署立法通過的法案，公布法律；簽署立法會通過的財政預(yù)算案，將財政預(yù)算、決算報中央政府備案；（4）決定政府政策，發(fā)布行政命令；（5）提名并報請中央政府任命各司司長、各局局長、各處處長等主要官員；（6）依照法定程序任免各級法院法官；（7）依照法定程序任免公職人員；（8）執(zhí)行中央政府就基本法規(guī)定的有關(guān)事務(wù)發(fā)出的指令；（9）代表特別行政區(qū)政府處理中央授權(quán)的對外事務(wù)和其他事務(wù)；（10）批準(zhǔn)向立法會提出有關(guān)賬政收入或支出動議；（11）根據(jù)安全和重大公共利益考慮，決定政府官員或其他負責(zé)政府公務(wù)的人員是否向立法會作證或提供證據(jù)；（12）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰；（13）處理請愿，申訴事項。

2、簡述雙因素理論對我們的啟示。

答：雙因素理論對我們的啟示是：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲和事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點將越來越重要，要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少。

五、論述題

1、試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

答：集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：（1）政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)亂出多門，分岐互異的現(xiàn)象；（2）統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能；（3）組織上、下形成一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：（1）組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效；（2）下級機關(guān)沒有決策權(quán)，工切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消極處事的工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)新精神（3）上下控制嚴(yán)密，容易形成公文件旅行推諉責(zé)任，貽誤時機，缺乏效的流弊；（4）在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”、“知控制而不知縱舍”，一方面容易異致個人專斷、獨裁、濫用權(quán)力，壓制民主的弊端，另一方面則會導(dǎo)致庸愚放無能，分崩破碎，分裂割據(jù)等問題。

2、試分析如何實現(xiàn)組織決策的法制化？ 答：所謂決策法制化是指通過憲法和法律來規(guī)定和約束決策主體的行為，決策體制和決策過程特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織、決策的民主權(quán)利，并組織領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)力受到法律和人民群眾的有效監(jiān)督。決策法制化是我國實現(xiàn)“依法治國”戰(zhàn)略方針的一個重要方面，也是實現(xiàn)決策科學(xué)化和民主化的保證： 1）理順決策關(guān)系，完善決策規(guī)則； 2）決策程序法制化；

3）充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。

形成性作業(yè)3 答案

以組織結(jié)構(gòu)的方式為標(biāo)準(zhǔn)對信息溝通進行分類，可以分為下行溝通、上行溝通與平行溝通三種方式。

一、請你分別詳細分析這三種組織溝通方式的優(yōu)缺點。P191

一、請你分別詳細分析這三種組織溝通方式的優(yōu)缺點。

（1）下行溝通：指自上而下的信息傳遞和溝通。優(yōu)點：①領(lǐng)導(dǎo)把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其職責(zé)和權(quán)力；②領(lǐng)導(dǎo)可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感；③下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動，增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。缺點：①由于信息是逐級傳遞的，所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪曲，從而影響溝通的效果；②長期使用下行溝通，易形成一種“權(quán)力氣氛”，影響士氣；③長期使用下行溝通，會養(yǎng)成下級依賴上級，一切聽從上級裁決的權(quán)威性人格，從而使下級缺乏工作的積極性和創(chuàng)造性。（2）上行溝通：指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進行的信息交流，如下級向上級定期或不定期的匯報工作，進行情況或問題的反映，征求意見等。優(yōu)點：①下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，能夠獲得一定的滿足感，能夠增強下級的參與感；②上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。缺點：

①在上行溝通的過程中，下級因地位、職務(wù)的不同有一定的心理距離和障礙；②下級往往害怕領(lǐng)導(dǎo)打擊報復(fù)、“穿小鞋”，致使下級不愿反映真實情況；從我國的具體情況來看，上行溝通還有以下缺點：③管理層次過多，下級的意見不能及時反映到上面；④上行溝通的渠道不暢通，人民群眾缺乏下情上達的機會與途徑；⑤領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不民主，存在壓制下級意見、打擊報復(fù)、官僚主義等惡習(xí)，致使人民群眾敢怒而不敢言；⑥下級和下屬的權(quán)威性人格使其缺乏參與感。（3）平行溝通：又稱橫向溝通。是指在組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進行的信息傳遞和交流。優(yōu)點：①辦事程序和手續(xù)簡便，節(jié)省工序和時間，辦事效率高；②可以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進團結(jié)；③可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。缺點：從我國的具體情況來看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、部門林立、本位主義、相互扯皮、相互掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是由于缺乏橫向溝通和聯(lián)系造成的，這也是我國行政組織體制改革的一個重要內(nèi)容。

二、針對上述分析，結(jié)合你的工作實際，舉實例具體分析這三種組織溝通方式是如何進行的？在具體的組織溝通中，這三種組織溝通方式是如何互為補充并發(fā)揮優(yōu)勢的？（可以舉實例進行分析，也可以擬題寫成一篇小論文。字?jǐn)?shù)不少于500字）

1998年，摩托羅拉（中國）電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動，向員工推出了眾多的溝通方式：（1）“我建議”。這是上行溝通。通過這種溝通，可以使下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，獲得一定的滿足感，增強其參與感；同時，上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。（2）“暢所欲言”。這是平行溝通。這種溝通方式可以加強各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進團結(jié)；還可以增進組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義的弊病。（3）“報紙及雜志”。這是下行溝通。通過這種溝通方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其職責(zé)和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)還可以把工作中存在的問題與要求傳達給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強下屬的歸屬感；還可以增進各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。（同學(xué)們實際回答本題時，還應(yīng)對以上案例進行分析，說明這三種組織溝通方式是如何互為補充并發(fā)揮優(yōu)勢的。）

形成性作業(yè)4 答案

一、名詞解釋

1行政組織學(xué)習(xí):以行政組織為主體，是指行政組織為應(yīng)對環(huán)境變化，提高治理能力而進行的系統(tǒng)化持續(xù)的集體學(xué)習(xí)過程，行政組織在這一過程中通過各種途徑和方式不斷獲取知識，在組織內(nèi)傳遞并創(chuàng)造出新知識，從而帶來行為和組織績效的多方面改善以及組織體系的不斷完善。

2行政組織文化：

是指一定的社會歷史背景下，行政組織在長期的實踐活動中逐步形成的并為組織成員普遍認為和接受的，對組織及其成員具有持久影響力的行政價值觀行政意識行政規(guī)范和行政思維模式的總和。

3標(biāo)竿管理：

就是偶像那從分析本行業(yè)的標(biāo)竿的行為著手，學(xué)習(xí)其成功的經(jīng)驗，以提高自身績效的一種績效管理的方法。標(biāo)竿管理最早由美國的施樂公司提出，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)和政府部門績效管理的重要方法。

4工作再設(shè)計： 就是通過工作進行重新調(diào)整和再設(shè)計，使工作更有趣并富有挑戰(zhàn)性，以此增強員工的工作滿意度，激發(fā)員工的工作熱情，提高組織工作的效率

二、單項選擇題

1.（沖突分析）是管理沖突的基礎(chǔ)。

2.通過組織明文規(guī)定的原則、渠道所進行的信息傳遞和交流，此種形式的信息溝通為（正式溝通）。

3.20世紀(jì)90年代（陳國權(quán)）開始研究組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，并提出了組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論（OLST）。

4.行政組織文化主要包括行政制度文化和（行政精神文化），但是受行政物質(zhì)文化的客觀影響。

5.行政組織文化相比于正式組織規(guī)章制度的控制作用，它具有（軟約束性）的特性。

6.效率就是指投入與產(chǎn)出之間的比例，力求以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，其關(guān)心的是（手段）的問題。

7.1957年麥格雷戈應(yīng)邀到聯(lián)合碳化公司與公司人事部門聯(lián)合成立顧問小組，把訓(xùn)練實驗室的技術(shù)系統(tǒng)地在公司使用。這個小組后被稱之為（“組織發(fā)展小組”）。8.美國心理學(xué)家埃德加·薛恩在其《組織心理學(xué)》一書中提出了（適應(yīng)循環(huán)的變革模式）。

9.緩解策略比回避策略更（進一步）。

10.組織發(fā)展起源于上個世紀(jì)五十年代的調(diào)查反饋方法和實驗室培訓(xùn)運動。它的先驅(qū)是法國猶太籍心理學(xué)家（烈文）。

三、多項選擇題

1.行政組織學(xué)習(xí)途徑之一的試驗，可分為（持續(xù)性試驗、示范性試驗）。2.以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)包括（調(diào)查反饋法、職位期望技術(shù)）。

3.從組織溝通的一般模式和組成要素來看，組織溝通具有（動態(tài)性、互動性、不可逆性、環(huán)境制約性）。

4.目前在理論界，對行政組織文化的理解主要有（大行政組織文化概念、小行政組織文化概念、辯證綜合的行政組織文化概念）等觀點。5.績效指標(biāo)包括的要素有（考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度）。

四、簡答題

1.簡述格雷納組織變革模式。P266

哈佛大學(xué)教授格雷納1967年在《組織變革模式》一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式。他認為，一般組織的權(quán)力分配情況可分成三種：

（1）獨權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中，獨權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是獨裁式的，將權(quán)力集于一身。因此，組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來決定，由下級來執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式：

①命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級人員執(zhí)行。②取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以他人代之。

③結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設(shè)計與技術(shù)等結(jié)構(gòu)的關(guān)系，以影響組織成員的行為。（2）分權(quán)。就是實行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式：

①團體決策變革方式。上司擬定幾種解決問題的方案。由組織成員共同參與決定選取一種變革方案。

②團體解決問題方式。變革方案由團體討論并提出解決問題的方法。（3）授權(quán)。是將權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如何變革。這種變革也有兩種形式：

①個案討論的變革方式。上司只對討論作指導(dǎo)，而不把自己的意見強加給團體。鼓勵成員提出自己的看法和分析，由他們自己決定適當(dāng)?shù)淖兏锓桨浮?/p>

②敏感性訓(xùn)練的變革方式。這主要是為了改變?nèi)穗H關(guān)系，從而增進工作的績效。格雷納變革模式的側(cè)重點在變革的權(quán)力方式方面。根據(jù)他本人的研究，他認為，組織變革的成功方式是采用分權(quán)式的變革，而不是獨權(quán)方式或授權(quán)方式。2.簡述民主的基本價值。P296

（1）民主有助于避免獨裁者暴虐、邪惡的統(tǒng)治；

8.美國心理學(xué)家埃德加·薛恩在其《組織心理學(xué)》一書中提出了（適應(yīng)循環(huán)的變革模式）。

9.緩解策略比回避策略更（進一步）。

10.組織發(fā)展起源于上個世紀(jì)五十年代的調(diào)查反饋方法和實驗室培訓(xùn)運動。它的先驅(qū)是法國猶太籍心理學(xué)家（烈文）。

三、多項選擇題

1.行政組織學(xué)習(xí)途徑之一的試驗，可分為（持續(xù)性試驗、示范性試驗）。2.以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)包括（調(diào)查反饋法、職位期望技術(shù)）。

3.從組織溝通的一般模式和組成要素來看，組織溝通具有（動態(tài)性、互動性、不可逆性、環(huán)境制約性）。

4.目前在理論界，對行政組織文化的理解主要有（大行政組織文化概念、小行政組織文化概念、辯證綜合的行政組織文化概念）等觀點。5.績效指標(biāo)包括的要素有（考評要素、考評標(biāo)志、考評標(biāo)度）。

四、簡答題

1.簡述格雷納組織變革模式。P266

哈佛大學(xué)教授格雷納1967年在《組織變革模式》一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式。他認為，一般組織的權(quán)力分配情況可分成三種：

（1）獨權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中，獨權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是獨裁式的，將權(quán)力集于一身。因此，組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來決定，由下級來執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式：

①命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級人員執(zhí)行。②取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以他人代之。

③結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設(shè)計與技術(shù)等結(jié)構(gòu)的關(guān)系，以影響組織成員的行為。（2）分權(quán)。就是實行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式：

①團體決策變革方式。上司擬定幾種解決問題的方案。由組織成員共同參與決定選取一種變革方案。

②團體解決問題方式。變革方案由團體討論并提出解決問題的方法。

（3）授權(quán)。是將權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如何變革。這種變革也有兩種形式：

①個案討論的變革方式。上司只對討論作指導(dǎo)，而不把自己的意見強加給團體。鼓勵成員提出自己的看法和分析，由他們自己決定適當(dāng)?shù)淖兏锓桨浮?/p>

②敏感性訓(xùn)練的變革方式。這主要是為了改變?nèi)穗H關(guān)系，從而增進工作的績效。格雷納變革模式的側(cè)重點在變革的權(quán)力方式方面。根據(jù)他本人的研究，他認為，組織變革的成功方式是采用分權(quán)式的變革，而不是獨權(quán)方式或授權(quán)方式。2.簡述民主的基本價值。P296

（1）民主有助于避免獨裁者暴虐、邪惡的統(tǒng)治； ②績效評估凸顯績效管理的價值取向。

（2）績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機制。①績效評估為行政組織提供了控制機制； ②績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機制； ③績效評估為行政組織管理提供了激勵機制。

第七次政府機構(gòu)改革情況：

2013年。改革的重點是，緊緊圍繞轉(zhuǎn)變職能和理順職責(zé)關(guān)系，穩(wěn)步推進大部門制改革，實行鐵路政企分開，整合加強衛(wèi)生和計劃生育、食品藥品、新聞出版和廣播電影電視、海洋、能源管理機構(gòu)。具體內(nèi)容是：實行鐵路政企分開；組 建國家衛(wèi)生和計劃生育委員會；組建國家食品藥品監(jiān)督管理總局；組建國家新聞出版廣播電影電視總局；重新組建國家海洋局；重新組建國家能源局。這次改革，國務(wù)院正部級機構(gòu)減少4個，其中組成部門減少2個，副部級機構(gòu)增減相抵?jǐn)?shù)量不變。改革后，除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院設(shè)置組成部門25個。

第五篇：《非營利組織管理》平時形成性作業(yè)

《非營利組織管理》

平時形成性作業(yè)

（一）學(xué)校名稱

學(xué)生姓名

學(xué)生學(xué)號

班 級

《非營利組織管理》平時形成性作業(yè)

（一）一、單項選擇題：

1.郭美美事件持續(xù)發(fā)酵，中國紅十字會陷入信任危機。一方面，國家審計署查出紅十字會有420萬元的超標(biāo)采購，被公眾熱切圍觀。另一方面，媒體也開始介入對紅十字會的調(diào)查，商業(yè)系統(tǒng)紅十字會能募款卻沒有法人資質(zhì)的問題被曝光。6月28日，《晶報》更是曝出猛料，商業(yè)系統(tǒng)紅十字會在一個名為“博愛之窗”的項目中，居然與合作企業(yè)對善款分成，“捐款箱所募集款項的50%由各商業(yè)企業(yè)紅十字會用于救助本企業(yè)危困職工，20%用于補充急救藥品消耗，30%由中國商業(yè)系統(tǒng)紅十字會統(tǒng)籌安排”。以上案例說明（）A.我國非營利組織的政策和法規(guī)尚不健全 B.我國非營利組織的管理體制不順暢

C.我國非營利組織缺乏獨立性 D.我國非營利組織的監(jiān)督機制尚不完善，公信力不足 2.行業(yè)協(xié)會屬于（）。

A.公益性組織 B.互益性組織 C.私人慈善組織 D.倡議類組織

3.（）是組織存在和發(fā)展的根本理由，每一個非營利組織的成立都是由其開始的。A.目標(biāo) B.戰(zhàn)略 C.宗旨 D.策略

4.（）是非營利組織項目管理的核心環(huán)節(jié)。

A.項目控制 B.項目評估 C.項目設(shè)計 D.項目運作管理 5.對單位決算編報進行的監(jiān)督，屬于（）。A.事前監(jiān)督 B.事中監(jiān)督 C.事后監(jiān)督 D.全面監(jiān)督 6.下列關(guān)于“治理”的描述中不正確的是（）。

A.治理不是一整套的規(guī)章制度，也不是一種活動，而是一個過程。B.治理過程的基礎(chǔ)不是協(xié)調(diào)，而是控制。C.治理既與公共部門相關(guān)，也與私人部門相關(guān)。D.治理是持續(xù)的互動，而不是一種正式的制度。

7.考評人由于自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了（）。A.光環(huán)效應(yīng) B.趨中誤差 C.投射 D.盲點誤差

8.1996年2月的《時代》雜志的報道：位于巴黎的“美國中心”于成立19個月后倒閉，原因在于該中心的建筑花了4000萬美元，幾乎耗盡了原始募捐，以致后繼項目無法進行。在此案例中，該學(xué)院存在的問題是（）。

A.沒有做好財務(wù)收入管理 B.沒有做好財務(wù)支出管理 C.沒有預(yù)先做好財務(wù)預(yù)算 D.沒有做好財務(wù)分析

9.（）要求非營利組織要尊重和保護個人自由及法律所規(guī)定的各種權(quán)利。A.德行倫理 B.責(zé)任倫理 C.利益?zhèn)惱?D.權(quán)利倫理

10.（）是戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實的必要途徑。A.戰(zhàn)略規(guī)劃 B.戰(zhàn)略分析 C.戰(zhàn)略實施 D.戰(zhàn)略評估

11.戰(zhàn)略規(guī)劃一旦確定，組織的所有活動都必須圍繞該戰(zhàn)略進行，不能朝令夕改，否則將會導(dǎo)致組織運作搖擺不定，給組織發(fā)展帶來消極影響。這表明戰(zhàn)略管理具有（）。A.未來導(dǎo)向性 B.全局性 C.系統(tǒng)性 D.穩(wěn)定性

12.經(jīng)過SWOT分析，一個非營利組織可以有如下不同的戰(zhàn)略匹配和選擇,SO戰(zhàn)略是指（）。

A.將組織內(nèi)部的優(yōu)勢與外部環(huán)境的機會相匹配，發(fā)揮組織內(nèi)部優(yōu)勢和利用外部機會以達到組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。B.利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。C.利用優(yōu)勢來規(guī)避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。D.在減少內(nèi)部劣勢的同時規(guī)避外部威脅的戰(zhàn)略。13.（）指的是非營利組織出現(xiàn)職務(wù)空缺后從組織內(nèi)部選擇合適人選來填補這個位置，它是非營利組織填補由于發(fā)展或傷老病退而產(chǎn)生空缺的職位的主要方式之一。A.公開招募 B.工作輪換 C.內(nèi)部招聘 D.外部招聘 14.非營利組織獨立于政府和市場而存在，也稱作（）。

A.“第一部門” B.“第二部門” C.“第三部門” D.“第四部門”

15.非營利組織在進行營銷活動時，要求員工應(yīng)當(dāng)具有高度的責(zé)任感和崇高的個人道德，例如，醫(yī)務(wù)人員要發(fā)揚救死扶傷、人道主義精神及對醫(yī)療事業(yè)無私奉獻的價值觀、高尚的醫(yī)德等。這體現(xiàn)了非營利組織營銷具有（）的特征。

A.目標(biāo)的多重性 B.綜合參與性 C.營銷社會化 D.營銷的倫理性 16.下列關(guān)于非營利組織戰(zhàn)略管理的特點的表述中，不正確的是：（）A.非營利組織的戰(zhàn)略目標(biāo)強調(diào)公平，甚至為此犧牲利潤和效率。B.非營利組織的戰(zhàn)略目標(biāo)往往比較清晰，不會相互沖突。C.非營利組織的資產(chǎn)的利用是否高效率、合理會受到相應(yīng)的監(jiān)督。D.非營利組織的戰(zhàn)略具有公開、透明的特點。

17.企業(yè)所得稅的納稅人（金融保險業(yè)除外）用于公益、救濟性的捐贈，在納稅所得額（）以內(nèi)的部分，準(zhǔn)予扣除。

A.1.5% B.3%

C.5%

D.10% 18.非營利組織的產(chǎn)品質(zhì)量更多地體現(xiàn)在（）中。A.服務(wù) B.價格 C.推廣 D.渠道

19.通過成立董事會，聘請總經(jīng)理來管理組織，如各類基金會，這類非營利組織被稱為（）非營利組織。A.自理型 B.贊助型 C.商業(yè)型 D.企業(yè)型

20.（）是以事先制定的項目計劃和各項指標(biāo)為依據(jù)，定期或不定期地對項目實施的所有環(huán)節(jié)和工作情況進行調(diào)查、分析，發(fā)現(xiàn)項目活動與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，分析成因，研究糾偏措施，并提出切實可行的實施方案，供項目管理層決策的過程。

A.項目啟動和計劃 B.項目執(zhí)行 C.項目控制 D.項目評估

21.根據(jù)我國相關(guān)條例，籌備成立的非營利組織自登記管理機關(guān)批準(zhǔn)籌備之日起（）召開會員大會或者會員代表大會，通過章程，產(chǎn)生執(zhí)行機構(gòu)，負責(zé)人和法定代表人，并向登記管理機關(guān)申請成立登記。A.1個月內(nèi) B.2個月內(nèi) C.3個月內(nèi) D.6個月內(nèi)

22.（）就是指制度演進中存在著一種自我強化的機制，這種機制使制度的演進一旦走上某一條路徑，就會在以后的發(fā)展中得到自我強化。

A.制度 B.路徑依賴 C.交易成本 D.制度分析 23.非營利組織的英文簡稱（）。

A.NGO

B.NPO

C.GRO

D.PO 24.當(dāng)志愿者并無相關(guān)的工作經(jīng)驗時，應(yīng)該采用的管理模式是（）。A.監(jiān)督工作模式 B.指令工作模式 C.自主管理模式 D.定期報告模式

25.W地區(qū)1996年之前的貧困率為50%，而Y地區(qū)1996年之前的貧困率為55%。1996年W地區(qū)開始實施“幸福工程”，而Y地區(qū)則沒有。W地區(qū)在“幸福工程”項目實施后，1998年貧困率為30%；Y地區(qū)雖然沒有實施“幸福工程”，但由于整個國家社會經(jīng)濟的發(fā)展，1998年的貧困率為45%。那么，可以認為，W地區(qū)實施“幸福工程”的實際效果是使貧困率減少了（）。

A.5% B.10%

C.15%

D.20%

二、判斷題 你認為正確，在括號內(nèi)打（），認為錯誤的打（）

26.有咨商地位的NGO是聯(lián)合國的一部分，享受聯(lián)合國的特權(quán)，可以使用聯(lián)合國的標(biāo)志。（）27.項目管理就是目標(biāo)管理。（）

28.營銷適用于企業(yè)，不適用于非營利組織。（）

29.非營利組織的性質(zhì)決定了其提供的服務(wù)往往是免費的或者是象征性地收取僅夠補償所提供服務(wù)的部分成本的費用。（）

30.人力資源是各種資源中最為寶貴的資源，它指的是一個國家或地區(qū)在一定時期內(nèi)，能夠推動整個國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總稱。（）31.戰(zhàn)略管理的目的不是維持現(xiàn)狀，而是著眼于組織的長遠發(fā)展。（）

32.如果非營利組織解散或破產(chǎn)，他們的剩余資產(chǎn)不能像企業(yè)那樣在成員之間分配，而只能交給其他公共部門（政府或其他的非營利組織）。（）

33.在項目管理的過程中，項目的申請是工作的開始，其關(guān)鍵是編制可行性研究報告和項目建議書。（）34.非營利性科研機構(gòu)從事非主營業(yè)務(wù)收入用于改善研究開發(fā)條件的投資部分，經(jīng)稅務(wù)部門審核批準(zhǔn)可抵扣其應(yīng)納稅所得額。（）

35.非營利組織以生產(chǎn)精神產(chǎn)品和從事社會公益活動為主，它的一切活動都必須把社會效益放在第一位，增進社會福利。在講究社會效益的同時，非營利組織財務(wù)管理還必須講究經(jīng)濟效益。（）

三、多項選擇題：

36.非營利組織營銷的趨勢包括（）。

A.多元化經(jīng)營 B.獲取投資的最高回報率 C.主動尋找企業(yè)合作伙伴 D.確立與政府的新關(guān)系37.目前比較符合我國國情的是將非營利組織分為（）和事業(yè)單位。

A.社團法人 B.民辦非企業(yè)單位 C.基金會 D.未登記或轉(zhuǎn)登記社會團體38.當(dāng)前的非營利組織評估理論主要有（）。

A.“3E理論” B.“3D理論” C.“顧客滿意度理論” D.“APC評估理論”39.在我國，下列哪些非營利組織的營業(yè)稅可以免稅？（）

A.醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù) B.學(xué)校和其他教育機構(gòu)提供的教育勞務(wù) C.紀(jì)念館、博物館、文化館等舉辦文化活動的門票收入 D.宗教場所舉辦文化、宗教活動的門票收入40.非營利組織人力資源培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于（）。

A.使命感培訓(xùn) B.道德感培訓(xùn) C.權(quán)利感培訓(xùn) D.責(zé)任感培訓(xùn)41.非營利組織的志愿性特征主要表現(xiàn)為（）。

A.組織的結(jié)成和解散是自愿的 B.所有收入都來自志愿性捐款 C.成員的加入或退出是自愿的 D.所有工作人員都是志愿者

四、案例選擇題(每小題為單選題，只有一個正確選項)

廣州慧靈弱智服務(wù)機構(gòu)

廣州慧靈弱智服務(wù)機構(gòu)（以下簡稱慧靈）是一家主要為弱智弱能人士提供服務(wù)的非營利組織，創(chuàng)辦于1990年2月。

作為一家自下而上的民間非營利組織，慧靈走過了一條坎坷的發(fā)展道路。現(xiàn)任董事長孟女士曾是廣州一家家具工廠的工會干事，1985年她與一批熱心的青年人及弱智人士的家長們，共同創(chuàng)辦了一家致力于向弱智弱能人士提供服務(wù)的民辦機構(gòu)——廣州至靈學(xué)校。由于各種原因，女士在1989年第二次創(chuàng)業(yè)，籌辦了“慧靈弱智青年訓(xùn)練中心”。在經(jīng)歷了年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，目前，廣州慧靈已從最初的“慧靈弱智青年訓(xùn)練中心”發(fā)展成為擁有幼兒園、學(xué)校、職業(yè)訓(xùn)練中心、托養(yǎng)中心和研究所的綜合服務(wù)機構(gòu)，吸收了不同年齡、不同類別的智障弱能人士，形成了多元化的一條龍服務(wù)模式。在整個發(fā)展過程中，慧靈得到國際和國內(nèi)社會的大力支持，來自中國香港（如香港大學(xué)、香港理工大學(xué)、“扶康會”等）、意大利、英國等許多地區(qū)和國家的大批捐助者，成為慧靈發(fā)展的堅強后盾。同時，慧靈不斷改進與完善自身的管理與服務(wù)，將社會工作專業(yè)的基本價值理念“以人為本”及一些專業(yè)手法和技巧融入日常工作中，大大提高了服務(wù)質(zhì)量。

慧靈的宗旨是：提供機會讓弱智人士發(fā)揮潛能，盡可能獨立自顧，并且融入社會生活，成為社會的真正一分子。

慧靈每年都要派出員工到國內(nèi)外同行那里學(xué)習(xí)，也有不少國內(nèi)外的業(yè)內(nèi)人士親臨慧靈指導(dǎo)，給慧靈不斷注入新鮮血液，使其服務(wù)質(zhì)量日益提高。慧靈事業(yè)欣欣向榮，她所作的努力與成績得到了社會及政府有關(guān)部門的關(guān)注、認可，有很多機構(gòu)都給予了慧靈資助和項目?；垤`的財務(wù)是公開的，每年年終由會計作財務(wù)報告，雖然沒有嚴(yán)格的審計，但他們堅持把收支狀況刊登在《廣州慧靈通訊》上，以此方式向家長匯報資金使用情況，力求做到透明化。如，2000年慧靈的收費標(biāo)準(zhǔn)如下：

托養(yǎng)中心：根據(jù)學(xué)員能力程度不同和選擇的宿舍不同分為：A宿舍600元/月-800元/月，B宿舍1000元/月。廣州市弱智人士辦理終生托養(yǎng)公證手續(xù)時須借出2萬元，外地人士借出5萬元，到該弱智人士亡故后歸還。

職訓(xùn)中心：300元/月。慧靈一校：590元/月

幼兒園：普通走讀生330元/月；智障走讀生550元/月；智障住宿生750元/月。研究所：每個自閉癥兒童1500元/月。

每到節(jié)假日，不接走學(xué)員的一天多收30元。

根據(jù)慧靈的成本核算，如果按照服務(wù)成本，起碼要增加收費30%。但由于機構(gòu)非營利的服務(wù)宗旨，使收費標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定在服務(wù)對象普遍可承受的程度內(nèi)，并對困難家庭實行一定的減免費用或助學(xué)助養(yǎng)等措施?；垤`的經(jīng)濟來源于社會，其創(chuàng)辦者并不是投資者，只是發(fā)揮個人智慧去籌集資金，并不具備財產(chǎn)所有權(quán)，因此慧靈章程明確規(guī)定：若日后機構(gòu)不得不停辦關(guān)閉，除了還清債務(wù)外，剩余資產(chǎn)用于慈善事業(yè)，以防止歸屬不明的弊端。

42.非營利性組織區(qū)別于企業(yè)最根本的屬性是（）。A.正規(guī)性 B.非營利性 C.非政府性 D.自治性 43.廣州慧靈弱智服務(wù)機構(gòu)所具有特點不包括（）。A.非政府性 B.公益性 C.正規(guī)性 D.政治性

44.下列關(guān)于廣州慧靈弱智服務(wù)機構(gòu)的描述中，不正確的是（）。A.是一家主要為弱智弱能人士提供服務(wù)的非營利組織

B.服務(wù)質(zhì)量比較好，收費標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定在服務(wù)對象普遍可承受的程度內(nèi)

C.財務(wù)公開，資金運作有效 D.董事長孟女士是該機構(gòu)的創(chuàng)辦者，因此擁有財產(chǎn)所有權(quán) 45.下列不屬于廣州慧靈弱智服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗的是（）A.采取多元化經(jīng)營策略 B.主動尋找社會合作伙伴 C.獲取投資的最高回報率 D.重視財務(wù)管理