第一篇：淺談動(dòng)機(jī)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

淺談動(dòng)機(jī)激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用

【摘要】：隨著企業(yè)之間競(jìng)爭的日漸激烈，激勵(lì)手段在現(xiàn)代企業(yè)中以越來越受重視。它能調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性，鼓勵(lì)員工向期望的目標(biāo)努力。激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。所以，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)。在掌握好動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，針對(duì)在實(shí)踐中對(duì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)和存在的問題，完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)管理者就能最大限度的發(fā)揮激勵(lì)的積極作用，使員工的工作積極性和創(chuàng)造性能得到最大程度的發(fā)揮，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】：現(xiàn)代管理；員工；動(dòng)機(jī)激勵(lì)；激勵(lì)機(jī)制；

現(xiàn)代企業(yè)管理行為強(qiáng)調(diào)更多的是對(duì)人的管理。企業(yè)管理者越來越重視人性化的管理。人性化管理，就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，充分開掘人的潛能的管理模式。一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值不完全取決于他的能力，而在很大程度上取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作積極性。員工的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的，他的工作積極性取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以管理者需要對(duì)員工的心理狀態(tài)有個(gè)很好的掌握程度。對(duì)于人的管理取決于管理者對(duì)于員工動(dòng)機(jī)的把握，只有把握這些動(dòng)機(jī)才能采取相對(duì)正確的策略。隨著激勵(lì)機(jī)制的逐漸完善，被激勵(lì)者的心理因素將會(huì)得到更充分的考慮，動(dòng)機(jī)激勵(lì)也將在有效激勵(lì)中得到更廣泛的應(yīng)用。比如IBM的“發(fā)明成就獎(jiǎng)”和“IBM會(huì)員資格獎(jiǎng)”，惠普的“金香蕉獎(jiǎng)”，ICI的“特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)”等都是獨(dú)具創(chuàng)意又收效良好的激勵(lì)機(jī)制。

一、動(dòng)機(jī)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

根據(jù)馬斯洛的需求理論，一個(gè)人的需求是具有層次性的。人的需求可簡單分成物質(zhì)性的低級(jí)需求和精神性的高級(jí)需求。其中，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)必須在滿足物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行。無論是物質(zhì)上的激勵(lì)還是精神上的激勵(lì)，都會(huì)能一定程度地滿足一個(gè)人在某方面的需求。

要了解動(dòng)機(jī)激勵(lì)，首先要了解什么是動(dòng)機(jī)。行為科學(xué)認(rèn)為，人的行為是由一定的想法決定的，而這種想法是由需要引起的。當(dāng)人們有了某種需要并且這種需要未能得到滿足之前，人們會(huì)處于一種計(jì)算期望值的內(nèi)心緊張狀態(tài)中，從而使這種未實(shí)現(xiàn)的期望值成為自己從事某種行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，這就是就是動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)可以因?yàn)樾袨榈慕Y(jié)果而得到加強(qiáng)或抑制，并對(duì)之后的行為產(chǎn)生強(qiáng)化作用。

激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的一個(gè)心理過程，是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作。有效的激勵(lì)手段在客觀規(guī)律上應(yīng)該符合人的心理和行為。心理學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過程，所以管理層在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候，需要充分考慮到每個(gè)人的內(nèi)在因素。

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。要設(shè)計(jì)一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，前提就是如何理解人們的偏好。把握需要，認(rèn)識(shí)動(dòng)機(jī)才能制定好的激勵(lì)機(jī)制和方式方法，而把握人的動(dòng)機(jī)是很困難的因?yàn)閯?dòng)機(jī)具有不確定性和復(fù)雜性。動(dòng)機(jī)是經(jīng)常變化的，有時(shí)候，被激勵(lì)者本人也常常弄不清自己的動(dòng)機(jī)，激勵(lì)者就更難把握了基于動(dòng)機(jī)的不確定性，有弗魯姆的期望理論和波特和勞勒的激勵(lì)模式。美國心理學(xué)家弗魯姆的期望理論是研究需要與目標(biāo)規(guī)律之間的理論。激勵(lì)人完成某項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)，不僅依賴于滿足個(gè)人需要的預(yù)期價(jià)值和可能完成該價(jià)值的概率，而且還可能由實(shí)現(xiàn)另外某件事的愿望決定的。根據(jù)這個(gè)理論我們即使不能確切的知道被激勵(lì)者的動(dòng)機(jī)，也可以通過滿足其他動(dòng)機(jī)來進(jìn)行激勵(lì)。不知到被激勵(lì)者的動(dòng)機(jī)，就預(yù)設(shè)多方面的激勵(lì)。不能滿足被激勵(lì)者的預(yù)期價(jià)值，就滿足他實(shí)現(xiàn)另外某件事的愿望，以達(dá)到激勵(lì)者的目的。影響動(dòng)機(jī)的因素是非常多的。在管理中，被激勵(lì)者的動(dòng)機(jī)與其行為也并非存在一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。在不同的時(shí)期，同一行為可能源自于不同動(dòng)機(jī)，同一動(dòng)機(jī)可能產(chǎn)生不同的行為。而對(duì)同一行為的成敗，不同的人可能有不同的歸因。而多數(shù)人都傾向?qū)⒊晒w于自己的主觀能力，將失敗歸于不可控制的因素。激勵(lì)者應(yīng)注意到，如果將失敗歸于能力低將降低被激勵(lì)者作同樣行為的動(dòng)機(jī)。對(duì)員工管理中，善于揣摩員工心理，就能產(chǎn)生巨大的作用和良好的效果。

二、動(dòng)機(jī)激勵(lì)在企業(yè)管理實(shí)踐中的作用

動(dòng)機(jī)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)、企業(yè)管理者個(gè)體的個(gè)人需要和利益的重視，是企業(yè)管理者從群體的利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)職工個(gè)體的個(gè)人需要和利益的重視。因此，要切實(shí)實(shí)施以人為本的現(xiàn)代管理，建立合理的動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制是非常必要的?，F(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到動(dòng)機(jī)激勵(lì)的意義了，它是從需要到行為的催化劑。在實(shí)踐中，動(dòng)力激勵(lì)發(fā)揮著重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）挖掘員工的內(nèi)在潛力。激勵(lì)就是創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是靠人來進(jìn)行的，企業(yè)經(jīng)營的各種要素是在主動(dòng)參與經(jīng)營的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對(duì)人的管理，也是通過人的管理。因此，只有使參與企業(yè)活動(dòng)的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)較好的績效。管理人員對(duì)下屬進(jìn)行動(dòng)機(jī)激勵(lì)，就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足，并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。研究表明，按時(shí)計(jì)酬的職工一般僅能發(fā)揮20%-30%的能力，而如果受到充分激勵(lì)，員工則可以發(fā)揮其80%-90%的能力。其中50%-60%的差距是動(dòng)機(jī)激勵(lì)的作用所致。

（二）吸引人才。保持組織人員的穩(wěn)定性：隨著社會(huì)的發(fā)展，智力勞動(dòng)的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質(zhì)量對(duì)組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí)，運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法來吸引人才，如支付高額報(bào)酬，提供良好的工作環(huán)境和生活條件，給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)等等。同時(shí)，管理者有效地運(yùn)用各種激勵(lì)方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加共安全感、滿意感，增強(qiáng)組織的吸

引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。

（三）鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。在任何一個(gè)組織里，人員的表現(xiàn)都有好壞之分。對(duì)表現(xiàn)不同的人運(yùn)用不同的動(dòng)機(jī)激勵(lì)方法，可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì)，從而繼續(xù)保持其積極行為，也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，讓他們認(rèn)識(shí)到自己的不足，從而主動(dòng)改變自己的行為，變得積極上進(jìn)。

（四）使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。個(gè)人目標(biāo)是由個(gè)人的需要所決定的，但它往往與組織的目標(biāo)和要求之間存在矛盾。運(yùn)用動(dòng)機(jī)激勵(lì)方法進(jìn)行目標(biāo)管理，讓員工參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定，在對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置的時(shí)候盡可能地考慮個(gè)人目標(biāo)，并把組織目標(biāo)具體分解為個(gè)人目標(biāo)，就可以使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來。同時(shí)，運(yùn)用激勵(lì)方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調(diào)節(jié)員工的行為，使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

三、動(dòng)機(jī)激勵(lì)在實(shí)踐應(yīng)用中存在的問題

建立合理有效的激勵(lì)制度，是管理者的重要問題之一。雖然近年來一些企業(yè)越來越重視管理動(dòng)機(jī)激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但普遍在對(duì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著些誤區(qū)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）簡單地把激勵(lì)當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制不完整。日前，很多管理者簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定廠一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因沒有堅(jiān)決地執(zhí)行從而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為可能并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以一定的約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到期望中的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)該用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施來進(jìn)行約束。

（二）不進(jìn)行需求分析，激勵(lì)手段單一。許多管理者在實(shí)施激勵(lì)措施的時(shí)候，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析，對(duì)所有人都采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，對(duì)企業(yè)中每個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，應(yīng)該是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過對(duì)不同類型人的分析，找到可以激勵(lì)他們的因素，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)措施才是最有效的。當(dāng)然同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，追求最大限度的利益。有些企業(yè)同時(shí)采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。從低層次的個(gè)人需求來講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值相對(duì)較低，人力市場(chǎng)這方面的勞動(dòng)力供應(yīng)相對(duì)充足，所以對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，較高層次的技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們屬于企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，掌握著公司的經(jīng)營命脈，公司希望將他們留住，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重加強(qiáng)精神激勵(lì)(如優(yōu)秀員工獎(jiǎng))和工作激勵(lì)(如晉升、授予更重要的工作)，以滿足他們的內(nèi)在需要。

（三）缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)效果不好。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力程度反而下降了。例如，現(xiàn)在有很多公司都推出了“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望以此來調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性。但是其中有一些公司卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。亞當(dāng)斯的公平理論表明，當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。當(dāng)一個(gè)人有了不公平的感覺，工作積極性就會(huì)降低。所以，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，擁有一套評(píng)估體系是非常重要的。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才幫助企業(yè)有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。

四、動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與完善

管理理論著重強(qiáng)調(diào)人性化管理。管理者必須首先把員工當(dāng)成一個(gè)人而非僅僅是一種資源，一種生產(chǎn)要素。只有把他們當(dāng)成社會(huì)人、文化人，才能正確理解為什么激勵(lì)員工必須從員工做事情的動(dòng)機(jī)開始。作為社會(huì)人的員工都有思想，有獨(dú)立人格，有著自己做事情的價(jià)值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)赫茲伯格提出的雙因素理論當(dāng)中的激勵(lì)因素，工作上的成就感；工作中得到認(rèn)可和賞識(shí)；工作本身具有的挑戰(zhàn)性和興趣；工作職務(wù)上的責(zé)任感和工作的發(fā)展前途都能夠給員工的行為帶來推動(dòng)力。激勵(lì)一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機(jī)，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。為了更好地開發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到更好的開發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵(lì)和實(shí)現(xiàn)自我，構(gòu)建和完善動(dòng)機(jī)激勵(lì)機(jī)制。動(dòng)機(jī)激勵(lì)的方法，主要有以下幾種：

（一）滿足員工的需求動(dòng)機(jī)，逐步建立合作伙伴關(guān)系。管理者應(yīng)著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項(xiàng)計(jì)劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。馬克·扎克伯格，美國社交網(wǎng)站Facebook的創(chuàng)辦人，被人們冠以“蓋茨第二”的美譽(yù)。為了和和員工們打好關(guān)系，他經(jīng)常和員工一起共進(jìn)“幸福午餐”。管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。管理者必須讓員工明白績效合作伙伴關(guān)系對(duì)管理者和員工之間的關(guān)系意味著什么，對(duì)員工的進(jìn)步會(huì)有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì)給組織、團(tuán)隊(duì)帶來什么好處。管理者必須告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。通過績效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，管理者很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。

（二）滿足了員工滿意的需求動(dòng)機(jī)，學(xué)會(huì)用欣賞的眼光來管理和開發(fā)員工。管理者的工

作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時(shí)對(duì)員工的工作給予正面表揚(yáng)和評(píng)價(jià)，讓員工感覺到被尊重、被賞識(shí)，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。著名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識(shí)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)對(duì)管理者的激勵(lì)工作非常重要，只有正確認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，我們才能學(xué)會(huì)欣賞員工，學(xué)會(huì)用欣賞管理和開發(fā)員工。我們的許多管理者恰恰是忽略了這一點(diǎn)，很多管理者認(rèn)為信息的反饋是可有可無的，認(rèn)為員工應(yīng)該知道自己對(duì)員工的評(píng)價(jià)。將員工的表現(xiàn)的評(píng)價(jià)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵(lì)員工們的士氣，提高員工們的工作效率。

（三）管理者做好授權(quán)的工作，激發(fā)員工的工作積極性。美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭認(rèn)為，權(quán)利需要是個(gè)體在工作情境中非常重要的三種需求或動(dòng)機(jī)之一。管理者要做好授權(quán)的工作。授權(quán)是管理者的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒有權(quán)力，顯然滿足不了員工自我實(shí)現(xiàn)的需求動(dòng)機(jī)。許多管理者害怕授權(quán)，他們怕權(quán)力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。其實(shí)完全沒有必要。管理者應(yīng)該明白員工的成長實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績都要通過員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨(dú)斗都不是正常的管理者行為。如果員工沒有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實(shí)現(xiàn)成長與進(jìn)步，那么管理者的這個(gè)位置就沒有人可以替代，管理者當(dāng)然可以在自己的位子上坐的很穩(wěn)。但是除了最高管理者，有的管理者也需要晉升，也在等待著晉升的機(jī)會(huì)。如果不會(huì)授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會(huì)獲得提升和發(fā)展，就沒有能力取代其上司的位置。等有一天管理者有了晉升的機(jī)會(huì)，最終卻不能被晉升，可能的原因是因?yàn)楣芾碚叩纳纤菊J(rèn)為沒有人能勝任他目前的職位，他因沒合適的人替代而必須繼續(xù)維持原位，從而喪失了晉升的機(jī)會(huì)。

一定意義上，授權(quán)也是對(duì)員工信任的表現(xiàn)，必須建立在領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工任何的不放心與懷疑都會(huì)影響授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工盡情發(fā)揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。

授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)或職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，員工職務(wù)是可能會(huì)有所變動(dòng)變動(dòng)的，相應(yīng)的，授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。授權(quán)不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵(lì)員工的權(quán)杖，使員工的創(chuàng)造性得以發(fā)揮。

讓被管理者參與管理，這是一種很好的激勵(lì)方法。通過換位思考和實(shí)踐，員工能更好地理解管理者的決策、計(jì)劃、方向、目標(biāo)并為之奮斗，并且明白管理者的思路、心態(tài)，可以減少管理者與被管理者之間的利益分配和工作看法方面的沖突。而且員工會(huì)感覺自己被管理者重用，工作態(tài)度熱情、積極性得以提高。如資本家推行的“工人參加管理”的措施來調(diào)動(dòng)工人的積極性，發(fā)放小股票激勵(lì)工人購買，以此宣揚(yáng)人人都是有產(chǎn)者，都是主人，都是老板，生產(chǎn)就成了為自己，賺錢就是為自己賺錢。從手段和目的上看，都是運(yùn)用參與激勵(lì)讓工人多勞動(dòng)生產(chǎn)。

（四）各種激勵(lì)手法相結(jié)合。激勵(lì)的應(yīng)用原則有四個(gè)：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合；正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合；內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。管理者要掌握好這些原則，綜合運(yùn)用不同的激勵(lì)手法，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)作作用，讓擁有不同需求的員工都得到激勵(lì)。

五、總結(jié)

在以人為本的今天，企業(yè)的管理者不能僅僅將員工看成生產(chǎn)的一個(gè)要素，而是要加重人性管理的成分。激勵(lì)是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的機(jī)制，是管理激勵(lì)的根本和前提。動(dòng)機(jī)激勵(lì)是企業(yè)一種可靈活應(yīng)用的日常性激勵(lì)機(jī)制，是激勵(lì)制度的具體實(shí)現(xiàn)形式之一。管理者要注意對(duì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)把握，只要通過相關(guān)理論的研究和應(yīng)用，針對(duì)不同的動(dòng)機(jī)制定對(duì)應(yīng)的激勵(lì)策略，這樣就能最大限度地激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工的潛能，使對(duì)員工的激勵(lì)收到實(shí)效。激勵(lì)的目的是為了提高企業(yè)效率。只要能實(shí)現(xiàn)目的就是好的激勵(lì)手段。所以激勵(lì)同樣需要百花齊放。

【參考文獻(xiàn)】

1．《組織行為學(xué)》 ；陳春花，楊忠，曹洲濤

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3．《組織行為學(xué)》 ；斯蒂芬·P.羅賓斯；中國人民大學(xué)出版社;2005

4．《管理中的激勵(lì)》 周文霞；企業(yè)管理出版社； 2004.1

第二篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)應(yīng)用

淺談現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)應(yīng)用

論文關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源管理 激勵(lì)機(jī)制

論文摘要 本文闡析了人力資源管理中激勵(lì)的內(nèi)涵及其在企業(yè)人力資源管理中的作用,并對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)應(yīng)用進(jìn)行了一些思考和探索。

一、人力資源管理中激勵(lì)的內(nèi)涵

隨著現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展,企業(yè)間競(jìng)爭的焦點(diǎn)越來越表現(xiàn)在知識(shí)技術(shù)的較量上。而知識(shí)的載體是人,因此,如何合理地使用人力,如何有效地激勵(lì)員工使其最大限度的發(fā)揮創(chuàng)造力,提高企業(yè)的競(jìng)爭力,已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心。激勵(lì)這個(gè)概念應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理,就是企業(yè)通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃企業(yè)員工的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,使員工個(gè)人努力去完成企業(yè)的任務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。

二、激勵(lì)在企業(yè)人力資源管理中的作用

激勵(lì)首先能夠充分激發(fā)人的潛能,提高員工綜合素質(zhì)。哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉.詹姆士在對(duì)人力資源的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn),缺乏激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20%～30%,因?yàn)橹灰龅竭@一點(diǎn),就足以使自己保住飯碗;但是受到充分激勵(lì)的職工,其潛力則可以發(fā)揮到80%～90%。這一定量分析的結(jié)果不能不使人們感到震驚?？梢娂?lì)對(duì)員工積極性的調(diào)動(dòng)、對(duì)人潛能的挖掘有著極為重要的影響。而員工在利益追求動(dòng)力的激勵(lì)下必然會(huì)自覺地、積極地通過企業(yè)或社會(huì)提供的各種途徑來提高自己的綜合素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。其次,激勵(lì)能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。行為學(xué)家通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)或肯定會(huì)導(dǎo)致或消除一種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵(lì)不僅直接作用于人,而且還間接影響其周圍的人。假若管理者采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式對(duì)員工的工作行為進(jìn)行刺激和誘導(dǎo),就可以使廣大員工形成有利于企業(yè)的行為反應(yīng),這不僅有利于企業(yè)良好文化的形成,還有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

三、對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)應(yīng)用的思考

(一)建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度,這是有效運(yùn)用激勵(lì)的前提。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,機(jī)構(gòu)健全、制度完善的現(xiàn)代企業(yè)組織形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)新特點(diǎn)、新趨勢(shì),這也是我國企業(yè)今后長遠(yuǎn)發(fā)展的方向。現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容歸納起來,包括三個(gè)方面:現(xiàn)代企業(yè)法人制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)組織制度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求,是公有制和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的有效途徑。只有真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,才能使企業(yè)的經(jīng)營管理制度發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變,用人制度、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度以及一系列的內(nèi)部管理制度、企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制才會(huì)最終走上規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的軌道。

(二)充分考慮員工差異,實(shí)行差別激勵(lì)。

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性,影響工作積極性的主要因素有工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等因素。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度,而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,也更看重精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

(三)注重情感激勵(lì)。

情感激勵(lì)是通過情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理,進(jìn)而激勵(lì)員工。要注重人的內(nèi)心世界,根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行管理,其核心是激勵(lì)員工的積極性,消除員工的消極情緒。管理者對(duì)員工的關(guān)懷可以起到意想不到的激勵(lì)效果。為此,要樹立“群眾利益無小事”的思想,經(jīng)常與員工溝通思想,交流感情,傾聽群眾的意見,建立正常的溝通渠道, 進(jìn)而增進(jìn)了解和信任,創(chuàng)造一個(gè)和諧向上的工作氛圍。

(四)正確使用獎(jiǎng)、懲工具。

獎(jiǎng)懲,就是對(duì)業(yè)績優(yōu)秀的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)工作不努力的員工給予一定的懲罰。懲罰實(shí)際上是一種負(fù)激勵(lì)。為了保證獎(jiǎng)懲真正落到實(shí)處,在具體實(shí)施過程中應(yīng)注意:一是建立有效的績效考評(píng)制度?？荚u(píng)結(jié)果是激勵(lì)的實(shí)施依據(jù),要保證激勵(lì)“適得其所”,客觀準(zhǔn)確,必須要有科學(xué)的績效考評(píng)制度作保證,使考核結(jié)果客觀公正。二是真正做到“賞罰分明, 賞要合理,罰要合情”。要做到“賞要合理”,就要貫徹“按勞分配”的原則,使報(bào)酬(包括工資、獎(jiǎng)金、晉職、富有挑戰(zhàn)性的工作等)與工作績效相聯(lián)系。要做到“罰要合情”,就必須公正、公平,使“罰”起到“火爐效應(yīng)”,達(dá)到懲前毖后的作用?！傲P”要做到人人平等,對(duì)事不對(duì)人,任何懲罰都針對(duì)違規(guī)行為,在懲罰面前人人平等,無論是高層管理者還是一般辦事員,只要違規(guī)都要受到處罰。

(五)發(fā)揮企業(yè)文化的精神激勵(lì)作用。

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期經(jīng)營活動(dòng)中形成的,為其全體成員共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌,還蘊(yùn)藏著企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)。搞好企業(yè)文化建設(shè),對(duì)內(nèi)能激勵(lì)職工銳意進(jìn)取、奮發(fā)向上,重視職業(yè)道德,改善人際關(guān)系,培養(yǎng)企業(yè)精神;對(duì)外有利于樹立企業(yè)形象,提高企業(yè)聲譽(yù),擴(kuò)大企業(yè)影響。企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。因此,用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

參考文獻(xiàn):

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第三篇：激勵(lì)理論在高新企業(yè)中的應(yīng)用

激勵(lì)理論在高新企業(yè)中的應(yīng)用

-----中國的外資高新企業(yè)中出現(xiàn)問題及處理對(duì)策

摘 要：本文試圖探討外資高科技企業(yè)進(jìn)軍中國、在中國本地化過程中遇到的一些難題，如吸引人才、留住人才以及發(fā)揮在職員工最大潛能難等方面的困擾，探索利用綜合激勵(lì)理論，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尋找可行的解決方案。因外資高新企業(yè)及其員工自身的特點(diǎn)，企業(yè)除要提供給員工極具競(jìng)爭力的薪酬以吸引、留住人才外，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)提供更多內(nèi)在激勵(lì)：足夠的職業(yè)發(fā)展空間、良好的工作環(huán)境（包括硬設(shè)施和軟設(shè)施的建設(shè)，以體現(xiàn)對(duì)人的關(guān)懷和尊重）、形成一種中西文化相互交融的適合中方員工的企業(yè)文化等等，發(fā)揮員工最大的潛能，以實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。關(guān)鍵詞：激勵(lì) 高新企業(yè) 外資企業(yè) 精神激勵(lì)

前 言

對(duì)高新企業(yè)而言，如何在現(xiàn)代競(jìng)爭激烈的商業(yè)社會(huì)中生存、發(fā)展，已是個(gè)最值得思考的問題。留人難、難留人，在名企云集的美國，由于高新企業(yè)人才的短缺，企業(yè)間相互挖人愈演愈烈。“留高手3年就算成功”的字里行間透出無奈。在我國，由于不能留住頂尖人才，已經(jīng)造成一些高端人才的外流，更為嚴(yán)重的是人才流失會(huì)使企業(yè)樹敵，使昔日的合作伙伴成為競(jìng)爭對(duì)手。對(duì)外資高新企業(yè)而言，由于其文化等的差異，致使人才流失等問題，已成為外資高新企業(yè)在中國成長，壯大的瓶頸問題。同時(shí)，能夠留住人才，但又如何發(fā)揮人才最大的潛能，也成為企業(yè)思考的問題。

隨著中國改革開放的步伐，外資高科技企業(yè)帶著一流的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備來到中國已有20多年，在這20多年的時(shí)間中，他們吸引了一大批中國高科技行業(yè)的精英，在中國的高新產(chǎn)業(yè)內(nèi)成長、壯大，逐漸成為

行業(yè)領(lǐng)頭羊，同時(shí)他們也形成了自身的特點(diǎn)：

1.員工的年齡在25-35這個(gè)年齡段,90%以上的員工受過高等教育，他們有他們自己的思想和想法，更加關(guān)

注個(gè)人發(fā)展及成就。

2.員工個(gè)人更加關(guān)注自身內(nèi)心的感受。

3.公司發(fā)展速度快，同時(shí)對(duì)員工的要求高，從而導(dǎo)致員工的心理壓力會(huì)特別大。4.在進(jìn)軍中國時(shí)，不能完全理解中國文化同本國文化的差異，從而導(dǎo)致管理的差異，由于外資高新企業(yè)自身的特點(diǎn)，使得其在管理方式上不能照搬國內(nèi)外以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司高層管理者及人力資源管理者而言，如何正確使用激勵(lì)理論，已是一個(gè)很緊迫的問題，關(guān)系外資高新企業(yè)在中國成長、進(jìn)

步。

如何使用激勵(lì)理論，那就是給予員工最迫切的需要，我們的員工最希望獲得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外資高新企業(yè)能提供如下理想的工作環(huán)境，那員工的工作積極性將會(huì)得到大大的提高：

1.員工的自我價(jià)值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度

2.結(jié)果：我能給公司及團(tuán)隊(duì)作貢獻(xiàn)

3.人：我一起工作和為其工作的個(gè)人，以及人際關(guān)系的質(zhì)量 4.獎(jiǎng)勵(lì)：根據(jù)我的貢獻(xiàn)的大小，我得到怎樣的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)

5.出色的工作環(huán)境

但現(xiàn)實(shí)狀態(tài)和理想狀態(tài)的總是有差異的，如何縮短二者的差異，以實(shí)現(xiàn)吸引、留住最適合的員工的目的呢？本文將就外資高新企業(yè)在進(jìn)軍中國的過程中出現(xiàn)吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛能的問題，探討用激勵(lì)理論來解決這些問題，加快外資高新企業(yè)中國化的進(jìn)程。

所謂激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度，簡言之，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)?，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵(lì)的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會(huì)反饋到下一個(gè)激勵(lì)循環(huán)過程中去。

近年來，關(guān)于企業(yè)激勵(lì)問題的研究一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿的熱門課題：博弈論、激勵(lì)理論、人性理論、委托代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流。與此同時(shí)，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵(lì)作為研究的重要范疇；組織設(shè)計(jì)理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵(lì)目標(biāo)下發(fā)展起來的分支學(xué)科。自50年代以來，隨著馬斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麥克萊蘭(David C．McClelland)、赫茲伯格(F．Hers berg)、弗魯姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵(lì)理論日益豐富。

大多數(shù)理論著眼于需要的識(shí)別和滿足上，比較有代表性的如馬斯洛的需求層次論和麥克萊蘭的“三需要”理論，但亦有學(xué)者從激勵(lì)的手段和效果出發(fā)，另辟蹊徑，如赫茲伯格的雙因素理論和勒溫的場(chǎng)動(dòng)力理論。本文將以勒溫的理論為基礎(chǔ)，討論激勵(lì)的手段和效果之間的關(guān)系。

勒溫場(chǎng)動(dòng)力論綜合激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)（intrinsic motivation）和外在激勵(lì)(extrinsic motivation)。外在激勵(lì)理論是指并不是行為本身的利益，而是在于與之相聯(lián)系的結(jié)果。如工資報(bào)酬、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)福利等外在條件中激刺人的積極性，而內(nèi)在激勵(lì)則指由于個(gè)人曾有過與某種行為本身有關(guān)的愉快經(jīng)歷而愿意實(shí)施這項(xiàng)行為。擁有內(nèi)在激勵(lì)的員工會(huì)在工作的過程中感到滿足。這種滿足可能來自于下面的任何一種因素，包括工作本身的興趣、價(jià)值、成就感等。

1.2 激勵(lì)手段及方法

在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，時(shí)代在發(fā)展變化，企業(yè)需要建立并運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這就要求管理者必須從人的各種基本需求出發(fā)，靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方法，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，確保企業(yè)健康，穩(wěn)定的發(fā)展。

根據(jù)勒溫場(chǎng)動(dòng)力論綜合激勵(lì)理論，激勵(lì)分為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)實(shí)際指的是物質(zhì)激勵(lì)。表現(xiàn)為：工資、獎(jiǎng)金、福利、旅游、各種補(bǔ)貼等；而內(nèi)在激勵(lì)則主要關(guān)注的精神層面，主要表現(xiàn)為：提供良好的工作環(huán)境、一份極具有挑戰(zhàn)性的工作、極其融洽的人際關(guān)系、工作的成就感、開放的溝通環(huán)境、完善的培訓(xùn)體系。

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，他們更多的傾向使用物質(zhì)激勵(lì)，事實(shí)上，物質(zhì)激勵(lì)也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但對(duì)外資高新企業(yè)而言，他們90%以上的員工是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工把對(duì)企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)化為對(duì)事業(yè)的忠誠。知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的收入，即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果；而且他們更希望獲得以下精神層面的需求：

1.利潤與信息分享，他們更希望成為企業(yè)的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，有利于吸引、留住人才?，F(xiàn)在很多外資高科技企業(yè)已采取對(duì)核心員工采取持股的方法來吸引、留住員工。在我國，TCL也在試圖實(shí)現(xiàn)員工持股。

2.公司應(yīng)關(guān)注員工的職業(yè)生涯，以實(shí)現(xiàn)員工同公司的共同成長：對(duì)知識(shí)型員工而言，他們更加關(guān)注個(gè)人成長。公司應(yīng)提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)員工的終生就業(yè)能力的提高。3.良好的職業(yè)發(fā)展空間。

4.支持不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的環(huán)境：在遠(yuǎn)見的公司會(huì)在員工培訓(xùn)上大量投資，支持員工不斷學(xué)習(xí)，這包括：報(bào)銷學(xué)費(fèi)、豐富工作內(nèi)容、導(dǎo)師制等； 5.人性化的制度，這包括：寬松的著裝標(biāo)準(zhǔn)、彈性上班時(shí)間、節(jié)日晚會(huì)等

6.目標(biāo)激勵(lì)：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)全體職工。只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。

7.工作激勵(lì)：人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足。

8.參與激勵(lì)：通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要?？傮w來說，只有把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，按需給予適當(dāng)?shù)募?lì)，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

二、外資企業(yè)在中國本土化過程中的問題及解決辦法

2.1 提供良好的發(fā)展通道

外資企業(yè)來到中國，帶來了先進(jìn)的管理理念和高端的生產(chǎn)技術(shù)，吸引了大批的人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但由于有些企業(yè)不能給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展通道，從而導(dǎo)致了員工的流失。飛利浦公司的AUDIO事業(yè)部于1999年進(jìn)軍中國華南地區(qū)，現(xiàn)在其事業(yè)部部門主要是由數(shù)字產(chǎn)品開發(fā)中心組成。作為外資高科技、世界500強(qiáng)企業(yè)之一，它提供極具有競(jìng)爭力的薪酬和能激發(fā)創(chuàng)造力的工作環(huán)境。這三年來，Audio在中國取得的很大的發(fā)展，不能不說取決于其良好的激勵(lì)機(jī)制。但其員工流動(dòng)率一直特別高，作為一個(gè)具有深厚企業(yè)文化、能夠支付最具有競(jìng)爭力薪酬的企業(yè)，為什么流動(dòng)量特別高？這一直是公司高層及人力資源管理人員費(fèi)解的難題。

作為一個(gè)有著100多年歷史的企業(yè)，Philips不同于新生的高新科技企業(yè)，新生的高科技企業(yè)，對(duì)擁有真才實(shí)學(xué)而且能夠給企業(yè)帶來效益的員工來說，有著一個(gè)沒有天花板的發(fā)展空間。但在飛利浦，其員工的發(fā)展空間在某種程度上來說是受到限制的。Philips Audio的產(chǎn)品開發(fā)中心所有部門經(jīng)理及以上員工都是來自世界各地，他們的工作績效及才能都得到了公司總部高層的認(rèn)可，一般來說他們的任期沒有任何期限制約，所以對(duì)主管級(jí)及以下的員工來說，各自的位置相對(duì)穩(wěn)定，也意味著他們最高的發(fā)展空間是是非常有限的，但對(duì)于中國受過高等教育的年青的一代，他們意氣風(fēng)發(fā)，不僅希望自己的成績能得到認(rèn)可和應(yīng)有的報(bào)酬，更希望公司可以給他們一個(gè)更廣闊的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展平臺(tái)。

在這一方面，Philips顯然還不如一些中國高新企業(yè)有吸引力。中國高新企業(yè)金蝶公司就做得很好，金蝶公司實(shí)行雙軌制的發(fā)展道路。很多年輕人剛進(jìn)入金蝶公司時(shí)是從事技術(shù)工作，而經(jīng)過一段時(shí)間后，有些

人會(huì)希望向管理方向發(fā)展，有些人則希望留在技術(shù)行業(yè)，金蝶公司鼓勵(lì)每個(gè)人根據(jù)自己的職業(yè)興趣選擇發(fā)展路線。從事管理者，會(huì)有很多提升的機(jī)會(huì)。如果專注技術(shù)方面，公司也有若干等級(jí)，最高的公司的首席技術(shù)官，而等級(jí)的高低可以從各種待遇或受到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面反映出來。所以不管是在管理方面，還是技術(shù)方面，個(gè)人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)完全可以統(tǒng)一起來。良好的發(fā)展通道無疑是最吸引人才的地方。

對(duì)在外資高新企業(yè)的知識(shí)型員工而言，他們更關(guān)注個(gè)人成長和成就，希望公司能提供給他們一個(gè)成長的環(huán)境。公司應(yīng)為每位員工的工作生涯做出規(guī)劃，讓每位員工都看到自己的成長方向和成長的空間，如同金蝶公司一樣，技術(shù)等各方面最好的員工可以做到首席技術(shù)官司，打破高層被壟斷的現(xiàn)象，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以說如何實(shí)現(xiàn)外資高新企業(yè)中國本土化的問題，就是外資企業(yè)中高層人才中國化本土化的問題。

2.2 關(guān)注員工個(gè)人價(jià)值

一些公司往往會(huì)關(guān)注公司的價(jià)值而忽視員工的價(jià)值，導(dǎo)致很多員工因?yàn)榭床坏脚c公司前景發(fā)展同步的自身發(fā)展前景而離開公司。所以在特定時(shí)期要特別關(guān)注員工個(gè)人的價(jià)值。首先，平衡員工個(gè)人的價(jià)值與公司價(jià)值，改變公司目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)看起來無關(guān)的狀況。其次，承認(rèn)員工與公司有不同的成長路線。在高速發(fā)展的公司，公司的發(fā)展可能要高于員工的發(fā)展，一些不能適應(yīng)公司發(fā)展的個(gè)人會(huì)選擇離開。人們力求最大限度將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足。中興通訊有限公司人力資源中心主任陳健洲回憶：他剛開始到中興時(shí)，只是作為技術(shù)小組的成員，負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，但是在每一份技術(shù)更改通知要寫上自己的名字，同時(shí)在產(chǎn)品投入使用后，很多現(xiàn)場(chǎng)工程師經(jīng)常會(huì)咨詢?cè)谑褂眠^程中遇到的各種問題，這些都給他帶來很多成就感。

對(duì)外資高新企業(yè)來說，關(guān)注員工個(gè)人的價(jià)值不僅僅意味著在個(gè)人發(fā)展高于公司發(fā)展的，重視他們更高層次的需要，通過工作豐富化可以賦予員工執(zhí)行工作中更多的控制權(quán)、責(zé)任和自由決定權(quán)，來加深工作的深度；更要關(guān)注在公司發(fā)展高于個(gè)人發(fā)展時(shí)注重員工培訓(xùn)，挖掘員工的潛能。只有關(guān)注員工個(gè)人的價(jià)值，才能讓員工主動(dòng)參與到企業(yè)中去。關(guān)注員工個(gè)人的內(nèi)心感受、個(gè)人價(jià)值已成為一個(gè)吸引、留住人才，發(fā)現(xiàn)員工潛能的良方，更有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠。

2.3 細(xì)微之處的壓力管理

高速發(fā)展外資高新企業(yè)，對(duì)員工的要求越來越高。研究表明：壓力和壓力導(dǎo)致的疾病——缺勤、體力衰退、精神健康問題----每年耗費(fèi)美國企業(yè)界3000多億美元。歐盟也正式將職業(yè)壓力列為歐洲大陸面臨的第二大職業(yè)健康問題?！皦毫Α笨沙蔀楣ぷ鞯淖枇σ部赡艹蔀閯?dòng)力，在知識(shí)密集型的外資高新企業(yè)里，員工的壓力直接影響到工作的成績。

壓力管理已成為企業(yè)不可忽視的問題?！捌髽I(yè)離不開管理，而管理的本身就是對(duì)員工造成壓力。所以壓力是一種不可避免的現(xiàn)象?！惫驹诠芾韷毫r(shí)，必須清楚員工的壓力來源是什么，針對(duì)不同的壓力，公司能夠做些什么？在外資高新企業(yè)中員工的壓力主要來自工作，主要原因是：企業(yè)對(duì)員工的期望和他自身?xiàng)l件存在差距以及來源于員工對(duì)事業(yè)上的追求。

豐佳國際有限公司是一家羅馬尼亞華人企業(yè)，其在對(duì)員工進(jìn)行壓力管理所取得的經(jīng)驗(yàn)值得很多企業(yè)分享。首先，他們利用KPI（Key process Indication）給員工設(shè)立一個(gè)恰好適合員工的目標(biāo)。豐佳國際對(duì)員工

工作目標(biāo)的設(shè)定是建立在對(duì)員工充分評(píng)估的基礎(chǔ)上的。其中，一個(gè)是對(duì)員工過去工作的評(píng)估，一個(gè)是在員工達(dá)到目標(biāo)過程中能力的評(píng)估。在設(shè)定這個(gè)目標(biāo)之時(shí)，經(jīng)人力資源管理者及主管、員工進(jìn)行三方確認(rèn)。在這個(gè)過程中人力資源管理者沒有太多的技巧，關(guān)鍵是對(duì)員工平時(shí)的關(guān)注。

在設(shè)立目標(biāo)后，往往最終會(huì)出現(xiàn)員工沒有完成目標(biāo)的問題。這時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行綜合的分析。因?yàn)樵斐蛇@種現(xiàn)象的原因主要原因可能是：員工剛開始認(rèn)可了這個(gè)目標(biāo)，可是沒有意識(shí)到這個(gè)工作的復(fù)雜性，或?qū)ψ约和瓿蛇@個(gè)目標(biāo)的能力有更高的估計(jì)。公司應(yīng)及時(shí)指出問題所在，并給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果在最后考核時(shí)，還是按原來完全已經(jīng)不適合的目標(biāo)進(jìn)行考核。結(jié)果員工在工作過程中已經(jīng)有了一個(gè)很大的心理壓力，到最后獲得一個(gè)不受到認(rèn)可的績效表現(xiàn)，那么，這個(gè)評(píng)估對(duì)員工是一個(gè)重大的創(chuàng)傷。所以公司的工作要做得非常的細(xì)，時(shí)時(shí)做好對(duì)員工的關(guān)注，讓員工能夠產(chǎn)生勝任工作的信心。

另外，公司在招聘員工時(shí)，應(yīng)通過各種招聘手段加強(qiáng)對(duì)員工心理素質(zhì)的把關(guān)。同時(shí)應(yīng)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，在前期招聘過程中有意識(shí)選擇這樣的人才。思科人力資源總監(jiān)說：壓力管理的前提是找到“對(duì)”的人-------那些具有高潛力的，喜歡挑戰(zhàn)，適應(yīng)快節(jié)奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培訓(xùn)中，也加強(qiáng)對(duì)員工這方面能力的培訓(xùn)，以適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要。

微軟亞洲研究院的員工認(rèn)為所在的壓力都來源于自己的動(dòng)力，來源于對(duì)事業(yè)的追求。壓力讓員工感覺他們的事業(yè)在蒸蒸日上，只有保持一種干勁才能實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。他們?nèi)粘５母惺芫褪?，一方面總是覺得工作做不完，另一方面是在為自己的前途努力，這樣壓力和前途結(jié)合在一起，讓員工更好的積極的對(duì)待壓力。

對(duì)有些員工來說，壓力并不可怕，可怕的沒有壓力或是承擔(dān)了太多的壓力，而企業(yè)沒有給予相應(yīng)的職位和更多的發(fā)展空間。豐佳國際在要求員工具備這些能力的同時(shí)，也會(huì)為具備這種能力的員工提供良好的發(fā)展空間。對(duì)處于高壓下的外資高新企業(yè)的員工而言，他們希望公司可以給予他們適當(dāng)?shù)膲毫Γ瑫r(shí)也要好好管理壓力，幫助員工在壓力中競(jìng)爭而成長，而不是在競(jìng)爭中淘汰他們。對(duì)這些希望員工可以趕上公司發(fā)展的外資高新企業(yè)而言，公司的設(shè)立暢通的溝通渠道，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行溝通課程，心理輔導(dǎo)等方面的培訓(xùn)，給員工設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境，通過非正式的交往等來緩解員工的壓力。

2.4 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

最近對(duì)飛利浦中國投資有限公司音響事業(yè)部研發(fā)中心人員流動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)表明：30%以上的員工的流動(dòng)量是由工作環(huán)境的影響而造成的。20年前大家對(duì)好工作的想法很簡單：事業(yè)發(fā)展空間足夠大，專業(yè)對(duì)口；但20年后，商業(yè)世界發(fā)生很大變化，新技術(shù)讓很多人下了崗，同時(shí)又出現(xiàn)了人才短缺。2003年第3期的《人力資本》針對(duì)員工對(duì)好工作的期望是什么樣的專題作的一些調(diào)查表明，好工作主要表現(xiàn)在如下幾方面： 1.開放的溝通：員工有機(jī)會(huì)表達(dá)自己；

2.共同的價(jià)值觀：在尊嚴(yán)、尊重、公平方面會(huì)付諸行動(dòng)的公司受到員工的高度評(píng)價(jià)； 3.支持不斷學(xué)習(xí)：技術(shù)日新月異； 4.工作與生活的平衡；

5.薪資和福利：公平的薪資福利，同時(shí)還有令人愉快的物理環(huán)境、先進(jìn)的工具，這些顯示對(duì)員工的真正的關(guān)心；

6.商業(yè)戰(zhàn)略：可行，而且表達(dá)

樸素的使命與目標(biāo)是良好工作環(huán)境的重要基礎(chǔ)，因而會(huì)吸引和留住最好的人才； 7.樂趣：公司實(shí)行寬松的工作環(huán)境，寬松的著裝標(biāo)準(zhǔn)。

員工對(duì)好工作的期望雖然發(fā)生的很大變化，但好消息是，他們的要求依然很簡單。所幸的是我們的公司高層管理者已意識(shí)到此問題。視新廣告有限公司的價(jià)值觀為“悠閑地工作，奢侈地生活”。辦公區(qū)里悠揚(yáng)的音樂若有若無，衣著休閑的員工不時(shí)出入，各種時(shí)尚玩具點(diǎn)著員工的辦公桌，個(gè)性與活力在這里張揚(yáng)得淋漓盡致。

公司處處為員工營造悠閑的工作氛圍，打造奢侈的生活空間。對(duì)于在外資高新企業(yè)里的精英來說，工作是為了生活，努力奮斗是為了更好的生活；同樣生活需要工作，我們是為了一邊享受生活，一邊在非常自愿的條件下去工作，這是他們所提倡的工作生活方式。2.5 建立中西文化交融的企業(yè)文化

外資高新企業(yè)帶來了一流的技術(shù)和已日益完善的管理制度的同時(shí)，也帶來了他們本國的文化，有些公司可能會(huì)把母公司的文化全盤移植到中國，但有些企業(yè)的價(jià)值觀在中國不一定行得通，因?yàn)橹袊瞬灰欢芙邮車獾囊恍┧季S及理念。意大利的公司文化有一個(gè)特點(diǎn)就是不講系統(tǒng)。有位人力資源部員工上班時(shí)，他的前任只留給他一臺(tái)電腦，而電腦中只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖和考評(píng)系統(tǒng)。這就是意大利公司的文化，同理也決定了他的整個(gè)操作模式?？墒沁@樣給公司管理帶來一定的困難，有的員工是抱著學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的心理來到公司，當(dāng)他們來到公司二三個(gè)月發(fā)現(xiàn)學(xué)不到任何東西，適應(yīng)不了這種文化，必然會(huì)造成新員工的流動(dòng)率增加。外資高新企業(yè)是靠中國本土員工來實(shí)現(xiàn)在中國的發(fā)展、壯大，人力資源部應(yīng)幫助外籍員工如何理解和適應(yīng)中國的文化，告訴他們，不管中國文化是好還是不好，外籍員工一定要適應(yīng)，否則就不能承擔(dān)管理職位。對(duì)外資高新企業(yè)來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究本國文化與中國文化的差異，對(duì)比分析，取兩者文化的精髓，同時(shí)要更多的考慮到中國文化對(duì)中方員工的影響，注重對(duì)中方員工的關(guān)注，創(chuàng)造一個(gè)中西文化交融的環(huán)境。

三、對(duì)企業(yè)的啟示

隨著中國加入WTO的進(jìn)程，中國政府一直加大度來吸引外資，特別注重吸引外資高新企業(yè)。大規(guī)模的引進(jìn)外資，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)以及銷售渠道，加快了經(jīng)濟(jì)改革步伐，促進(jìn)對(duì)外貿(mào)易發(fā)展，強(qiáng)有力的推動(dòng)了中國經(jīng)濟(jì)的起飛。同時(shí)外資也解決了很多人的就業(yè)問題。外資高新企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)了大批的管理人才和技術(shù)人才，當(dāng)這批人加入到國企、民營企業(yè)，已成為國企、民營企業(yè)舉足輕重的人物。另外，外資在華投資的成功也有利于改善國際關(guān)系。在中國加入WTO之際，摩托羅拉公司在其間所起到的作用也是不可忽視的。

在外資高新大舉進(jìn)軍中國之際，中國的企業(yè)也開始走出中國，走向海外，同樣地，我們的企業(yè)在海外也會(huì)遭遇到同樣的問題。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)西方和本國優(yōu)秀企業(yè)的成功的管理經(jīng)驗(yàn)，從中吸收最適合自己企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)以及其員工自身的特點(diǎn)，給員工一個(gè)良好的發(fā)展空間，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，高層管理者及人力資源管理者應(yīng)更多的關(guān)注員工的成長、工作和個(gè)人的感受，給員工營造一個(gè)學(xué)習(xí)、成長的環(huán)境，對(duì)員工的壓力好好管理使其轉(zhuǎn)化為員工工作的動(dòng)力等，我們有理由相信我們的員工也會(huì)真誠相對(duì)，回報(bào)給事業(yè)及企業(yè)100%的忠誠，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)及員工雙贏的局面。

第四篇：淺談激勵(lì)在初創(chuàng)企業(yè)中的應(yīng)用

淺談激勵(lì)在初創(chuàng)企業(yè)中的應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）11-000-02

摘要在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的背景下，涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)，然而，激勵(lì)作為企業(yè)管理的一個(gè)重要部分，常常被初創(chuàng)企業(yè)所忽略。本文主要用激勵(lì)理論來研究初創(chuàng)企業(yè)在建立過程中的問題，提出初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該建立合理的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)。也同時(shí)指出，企業(yè)采用正確的激勵(lì)方法，可以留住人才，保證企業(yè)的良性發(fā)展。這篇文章也為研究的初創(chuàng)企業(yè)的人力、資源管理提供了建議。

關(guān)鍵詞初創(chuàng)企業(yè) 股權(quán)激勵(lì) 文化激勵(lì)

一、緒論

李克強(qiáng)總理在2014年夏季達(dá)沃斯論壇上首次提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的概念，從國家層面上鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。根據(jù)倫敦咨詢公司UHY國際最新報(bào)告稱，自2010年來，中國初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量每年以將近100%的速度增長，到2014年達(dá)到161萬家。這一速度幾乎是排在第二名的英國的兩倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國。政府在對(duì)小微企業(yè)的幫助、鼓勵(lì)方面，主要是以資金投入的形式，通過設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金來扶植企業(yè)的發(fā)展。

然而，除了資金的問題，初創(chuàng)企業(yè)在面臨首要的生存問題之外，合伙機(jī)制、勞資問題等問題可能會(huì)導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)的失敗。騰訊公司2014年發(fā)布的《中國城市&高校創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新排行榜》中，超過4成的創(chuàng)業(yè)者為本科生學(xué)歷，創(chuàng)業(yè)者沒有接受企業(yè)管理的相關(guān)培訓(xùn)或者說相對(duì)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)初創(chuàng)組織的管理不善也可能帶來創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

目前對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的研究中，范錫鋼指出，初創(chuàng)企業(yè)存在資源有限、組織構(gòu)架不完善等問題，并提出在資金不足的情況下充分利用激勵(lì)組合。陸耀輝指出，初創(chuàng)企業(yè)的股票期權(quán)制度有利于企業(yè)的長期利潤最大化。但是，目前研究初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)文獻(xiàn)還是相對(duì)較缺乏，本文利用激勵(lì)的相關(guān)理論，結(jié)合初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)，為初創(chuàng)企業(yè)的人力資源提出一些建議。

二、激勵(lì)的相關(guān)理論

激勵(lì)理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的核心組成部分。在組織行為學(xué)中，激勵(lì)主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。在管理學(xué)中，是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種手段或創(chuàng)設(shè)一定條件，激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)，使其充分發(fā)揮內(nèi)在潛力，努力實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的過程。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。

之后，激勵(lì)理論逐漸完善，逐漸被分類成內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為后果激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。馬斯洛需求便屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論，通過研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因來達(dá)到激勵(lì)的目的。過程型激勵(lì)理論認(rèn)為需要通過設(shè)立目標(biāo)來影響個(gè)人需要，并激發(fā)相關(guān)行動(dòng)。

在對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)研究中，何敏（2009）指出初創(chuàng)企業(yè)資金不足，實(shí)力相對(duì)弱小，企業(yè)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該是放在核心人員的薪酬外部競(jìng)爭上，并在總體薪酬上，加強(qiáng)績效獎(jiǎng)金所占的比重，淡化基本工資和福利所占比重。鐘定國（2003）認(rèn)為，對(duì)關(guān)鍵人才的重視，對(duì)員工創(chuàng)新的鼓勵(lì)能夠提高他們的工作績效，主要滿足關(guān)鍵人才的自我實(shí)現(xiàn)需求。管理學(xué)家瑪漢坦姆仆提出“知識(shí)型員工激勵(lì)因素”模型，認(rèn)為激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富。

綜上，對(duì)于激勵(lì)的研究里，對(duì)于新型的組織、新型的員工，或者產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，都要求更加多元的激勵(lì)形式，綜合考慮員工的需求。

三、初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)

在對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的定義中，Jason認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)是成立時(shí)間較短，在一個(gè)存在不確定性的市場(chǎng)奮斗公司未真正實(shí)現(xiàn)盈利產(chǎn)品、市場(chǎng)依舊存在較大上升空間、一直在探索可規(guī)?；涂蓴U(kuò)展性模式的企業(yè)。在硅谷的定義中，創(chuàng)新企業(yè)（或初創(chuàng)企業(yè)）指的是那些由自然投資人創(chuàng)建的公司，而非那些使用既有公司營業(yè)收入進(jìn)行投資組建的公司，這些公司都通過使用技術(shù)手段做一些普通的在職人員不會(huì)做的顛覆性工作。對(duì)于后者的定義來說，初創(chuàng)企業(yè)往往和創(chuàng)新聯(lián)系起來，但是也強(qiáng)調(diào)還沒有走向成功。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的階段性表現(xiàn)為，他們通常被分為種子期、創(chuàng)建期、成長期、擴(kuò)張期和成熟期。

在對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)的研究中，有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出為了進(jìn)入新市場(chǎng)獲得新客戶或采用了新的資源配置的創(chuàng)新性，以及識(shí)別、利用、創(chuàng)造機(jī)會(huì)到變現(xiàn)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向性，以及動(dòng)態(tài)性和冒險(xiǎn)性。對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金來源方面，我國中小民營企業(yè)的資金來源主要通過三個(gè)方面：銀行貸款、政府扶持、企業(yè)自身。朱秀梅在Barney資源基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)上，提出新企業(yè)的初始資源少，外部的資源獲取對(duì)企業(yè)來說意義重大，在這個(gè)過程中存在的三大挑戰(zhàn)是：資源識(shí)別、資源取得和不確定性。初創(chuàng)企業(yè)的員工特點(diǎn)，對(duì)于軟件等行業(yè)來說，新員工整體偏年輕化，80、90后員工，大多更加注重個(gè)人發(fā)展。張艷麗等人指出，知識(shí)型員工的心理需要不是嚴(yán)格表現(xiàn)為馬斯洛的需要理論那樣的由低到高的層次性，而是一種交替式的混合需要。

?C合起來看，不管我們是否按照定義將創(chuàng)業(yè)企業(yè)與創(chuàng)新聯(lián)系起來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期面臨的主要問題是生存問題。在員工方面，由于員工的成長背景不同，也可能需要與時(shí)俱進(jìn)的激勵(lì)手段。

四、對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)建議

（一）確立合理的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

簡單來說，股權(quán)激勵(lì)是一種用股權(quán)形式給予職業(yè)經(jīng)理人一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策的激勵(lì)方式。這是一種長期的激勵(lì)計(jì)劃，一般是員工在入職時(shí)獲得一定數(shù)量的股票期權(quán)，期權(quán)的數(shù)量可能隨著層級(jí)的升高而增加，如果公司上市或被收購，員工可以通過股票期權(quán)行權(quán)而獲得差價(jià)收入。初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)能夠幫助企業(yè)留住核心人才，尤其是在自身資金并不充裕的情況下，因?yàn)槲磥淼那熬皩?duì)員工或者中層領(lǐng)導(dǎo)者來說，是除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的另外一種吸引力。這樣，初創(chuàng)企業(yè)就能低成本的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長期激勵(lì)。在柳振良對(duì)初創(chuàng)型軟件公司的員工激勵(lì)中，公司建立的股票機(jī)制，使所有正式員工都有公司的股票期權(quán)，在后來的觀察中，這樣的激勵(lì)政策能夠激發(fā)員工的工作積極性。

第五篇：淺談5S管理在現(xiàn)代企業(yè)中的創(chuàng)新應(yīng)用

淺談5S管理在企業(yè)中的創(chuàng)新應(yīng)用

【摘要】5S在企業(yè)中運(yùn)用廣泛，是各類工業(yè)和企業(yè)提高生產(chǎn)率和改進(jìn)質(zhì)量的基礎(chǔ)和根本方法，尤其是生產(chǎn)型企業(yè)，對(duì)于企業(yè)整體面貌的改變和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的進(jìn)一步完善，對(duì)于企業(yè)管理體系的建立和細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。本文在對(duì)5S管理方法內(nèi)涵的探討基礎(chǔ)上,從企業(yè)5S管理的現(xiàn)狀出發(fā),當(dāng)前我國企業(yè)實(shí)施5S管理的重要性,對(duì)企業(yè)如何推行5S管理提出一些建議和意見。

【關(guān)鍵詞】5S管理；創(chuàng)新；現(xiàn)場(chǎng)管理

5S管理是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(yǎng)(SHITSUKE)五個(gè)項(xiàng)目，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。5S管理能為企業(yè)帶來巨大的好處，可以改善企業(yè)的形象，提高生產(chǎn)力，降低生產(chǎn)成本，提高安全系數(shù)，獲得客戶的認(rèn)可。因此，我國越來越多的企業(yè)也認(rèn)識(shí)到5S管理的重要性，在逐步推行5S管理。但不容樂觀的是，一些企業(yè)在推行5S管理過程中，往往出現(xiàn)形似而神不似的問題，比如制定一大堆制度，但實(shí)際上卻很難付諸行動(dòng)，甚至根本無法實(shí)施，或把它僅僅理解為打掃衛(wèi)生等等，下面就企業(yè)如何有效推行5S管理談?wù)剛€(gè)人的一些看法。

一、5S管理的基本概念

整理，是指通過對(duì)辦公用品、設(shè)備、文件資料、生產(chǎn)裝備、材料等根據(jù)使用頻率進(jìn)行分類，區(qū)分為“必需品”和“非必需品”，現(xiàn)場(chǎng)不放置非必需品。整頓，是指通過對(duì)必需品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化布置、擺放，使之使用方便、盡然有序，促進(jìn)工作效率的提高。清掃是將崗位保持在無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)。清潔是將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。素養(yǎng)是讓大家養(yǎng)成并保持遵章守紀(jì)的良好習(xí)慣。其實(shí)質(zhì)是通過持續(xù)有效的改善活動(dòng)，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)物品，營造整潔的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工一絲不茍的敬業(yè)精神和勤奮、節(jié)儉、務(wù)實(shí)的職業(yè)素養(yǎng)，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，塑造企業(yè)的良好形象。

二、企業(yè)實(shí)施5S管理的重要性

在現(xiàn)階段企業(yè)中，可以從以下幾個(gè)不良現(xiàn)象對(duì)公司的管理加以剖析檢視：

1、儀容不整或穿著不整齊的員工。有礙觀瞻，影響工作場(chǎng)所氣氛；影響公司形象；看起來懶散，影響工作士氣。

2、機(jī)器設(shè)備擺放不當(dāng)。造成作業(yè)流程不流暢；增加搬運(yùn)距離；耗時(shí)多。

3、機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)不良。使用壽命及機(jī)器精度直接影響生產(chǎn)效率及品質(zhì)無法提升；故障多，增加維修成本。

4、工具器亂擺放。增加找尋時(shí)間，造成效率損失；人員走動(dòng)，造成工作場(chǎng)所秩序混亂。

5、通道不暢。導(dǎo)致工作場(chǎng)所不流暢；增加搬運(yùn)時(shí)間；易生危險(xiǎn)。

6、原料、半成品、成品、報(bào)廢品隨意擺放。要花時(shí)間去找有用的東西，造成效率問題；易造成堆積，造成浪費(fèi)場(chǎng)所與資金；容易混料，造成品質(zhì)問題。

以上種種不良現(xiàn)象，綜合起來都可以通過實(shí)施5S管理來把它做好。因此，5S實(shí)施得當(dāng)后，能給企業(yè)帶來如下效能：一是提升企業(yè)的形象；二是提升員工的歸屬感；三是減少浪費(fèi)；四是安全有保障；五是效率的提升；六是品質(zhì)的有保障。

三、5S管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)用的措施

首先，完善5S日常管理的組織模式。任何一項(xiàng)需要大面積開展的工作，都需要有專人負(fù)責(zé)組織開展，推行5S也不例外。事先就要進(jìn)行精心策劃、周密部署，建立完善的組織模式。企業(yè)成立推行組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)組織總體實(shí)施方案和實(shí)施計(jì)劃，并具體落實(shí)到責(zé)任人等。明確各人員職責(zé)，如設(shè)定5S的方針和目標(biāo)，制定5S活動(dòng)的推行工作計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，配合工作計(jì)劃制定5S管理的文件體系等。

其次，制定適合本企業(yè)的5S指導(dǎo)性文件，積極宣傳5S管理的實(shí)質(zhì)。在企業(yè)管理中，我們要讓每個(gè)員工徹底理解“5S”管理工作的精神實(shí)質(zhì)。宣傳的作用旨在從根本上提升員工的“5S”管理意識(shí)。通過宣傳教育，采取多種行之有效的手段，說明推進(jìn)“5S”管理工作的精神要點(diǎn)，讓每個(gè)員工都毫無疑問的去執(zhí)行，并在實(shí)行過程中，讓大家參與，參觀學(xué)習(xí)效果顯著的“5S”管理工作的樣板場(chǎng)所，大家相互觀摩或給予指導(dǎo)。

接著，全面執(zhí)行5S,推行5S管理的標(biāo)準(zhǔn)化。從辦公室到車間，從廠長到普通員工，都要投入到5S中來。5S管理推進(jìn)到一定的程度后，就要進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化階段，標(biāo)準(zhǔn)化是制度化的最高形式，可運(yùn)用到生產(chǎn)、開發(fā)設(shè)計(jì)、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。

然后，培養(yǎng)5S管理的良好環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)中，任何人都不會(huì)放棄在一個(gè)好環(huán)境中生存，但面對(duì)壓抑、雜亂的生產(chǎn)環(huán)境必定造成壓力增加。5S管理要從環(huán)境入手，加強(qiáng)“硬件建設(shè)”，促進(jìn)員工對(duì)環(huán)境認(rèn)同、企業(yè)認(rèn)同、制度認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同及增效。從而培養(yǎng)出員工的標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)和慣性思維，能夠自覺自律達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

最后，持續(xù)進(jìn)行5S管理的監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查目的是通過監(jiān)督，使企業(yè)的“5S”執(zhí)行文件最終形成員工個(gè)人做事的習(xí)慣；從提升基本要求，達(dá)到素養(yǎng)及管理的良性提高。在監(jiān)督檢查中，企業(yè)可通過請(qǐng)專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查指導(dǎo)，有效地推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理工作的改進(jìn)。還可成立5S檢查小組，在5S推行過程中，針對(duì)不同階段進(jìn)行檢查督導(dǎo)，保證5S管理推行達(dá)到要求和按時(shí)完成。

總之，實(shí)施5S管理制度是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的實(shí)施活動(dòng)，給企業(yè)的經(jīng)營管理必將會(huì)帶來深層次的改善，同時(shí)我們也應(yīng)清醒地看到，任何制度的實(shí)施和完善都將是一個(gè)長期的過程。實(shí)踐證明，通過堅(jiān)持不懈地推行“5S管理”，能有效改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)品質(zhì)的飛躍?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

[1]阪井靖史.企業(yè)開展5S活動(dòng)的探討[J].企業(yè)科技與發(fā)展,2011(7):1-2 [2]柳屹立，5S管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)[J]，現(xiàn)代企業(yè)，2005，(5)：15～16