第一篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵問題探討范文

現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵問題探討

【摘要】由于受到我國經(jīng)濟發(fā)展水平、人們思想觀念的制約，我國企業(yè)在員工激勵方面還存在不少問題，再加上我國在員工激勵方面的研究起步較晚且相對落后，還存在許多不完善的地方，從而導(dǎo)致員工的積極性和潛力沒有很好地發(fā)揮出來，影響到了企業(yè)的正常發(fā)展。本文從理論和實踐相結(jié)合的角度，對企業(yè)人力資源激勵的狀況進行了分析，并在此基礎(chǔ)上，提出現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵的創(chuàng)新發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源激勵問題創(chuàng)新機制

隨著中國加入世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟全球一體化進程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強。而激勵問題作為人力資源的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素。盡管近年來我國的企業(yè)已經(jīng)接受了許多西方的管理觀念，也實行了很多激勵員工的方法。但是我國企業(yè)的人力資源管理還存在這樣那樣的問題，而且在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵存在的問題

（一）激勵形式單一，依靠單純的經(jīng)濟手段

員工激勵是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，從目前來看，通過薪酬機制來激勵員工是企業(yè)最常用的方法。其激勵手段單一，企業(yè)很少考慮員工的工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富性和挑戰(zhàn)性、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的內(nèi)容。從需求層次理論來講，企業(yè)對員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而沒有重視較高層次的需要，影響到了員工積極性的發(fā)揮。

（二）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

通常企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

（三）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

一方面，企業(yè)在以制度形式訂立激勵考評標(biāo)準(zhǔn)時，不但沒有針對不同員工的不同需求層次，訂立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而且對員工效果的價值要求過高，考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。另一方面企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證,反饋工作不能長久進行。結(jié)果導(dǎo)致員工在工作中會產(chǎn)生不滿情緒，大大降低他們的工作期望值。

（四）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱

由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負的人才流失。

（五）尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶?？斩吹目谔?、老板個人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒有戰(zhàn)斗力。而榮譽感的異常凸顯，則造成員工產(chǎn)生滿足情緒、不愿繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，不愿創(chuàng)新工作等。

（六）激勵的持續(xù)性長效性較為欠缺

目前公司很多管理人員認(rèn)為激勵是常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，直到部門內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。

二、現(xiàn)代企業(yè)激勵機制創(chuàng)新的必要性分析

（一）社會在不斷發(fā)展，人們的認(rèn)識和需求也隨著時間的推移、環(huán)境的變動、條件的改變而變化。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)時代的特征、企業(yè)的環(huán)境和條件，創(chuàng)新激勵機制，及時準(zhǔn)確地運用

激勵機制，把握激勵時機，提高人的積極性，將有利于企業(yè)管理，有利于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。

（二）現(xiàn)代企業(yè)激勵所存在的問題，削弱了企業(yè)激勵的作用，導(dǎo)致企業(yè)中員工的積極性下降，進而間接的影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，影響著企業(yè)的核心競爭力，因此，有必要將現(xiàn)階段企業(yè)的激勵和當(dāng)前的市場激勵形式結(jié)合起來，形成新型的企業(yè)激勵理念。

三、現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵機制的創(chuàng)新

“人力資源是第一資源”，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。因此企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的激勵機制措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理中的激勵機制對策，企業(yè)才能提高其效益，在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。

（一）堅持精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合、多種手段相結(jié)合、方法上靈活多樣的原則

在激勵過程中，物質(zhì)激勵與精神激勵要相互補充，不可偏廢，這樣才能恰到好處地調(diào)動人們的積極性。在運用激勵手段時，綜合運用尊重、情感、溝通、參與等能夠帶給員工強大行動力的非經(jīng)濟手段。由于每個人的需要是不同的，所以采取的激勵措施應(yīng)有針對性。企業(yè)工作者應(yīng)根據(jù)每個人的不同需要采取不同的激勵手段，才能產(chǎn)生效能，實現(xiàn)營利的效益。

（二）強化人力資本投入

應(yīng)將人力資本投入作為企業(yè)投資的一部分。企業(yè)人力資本的投資領(lǐng)域應(yīng)包括職工的招聘、教育、培訓(xùn)等方面。企業(yè)除了要重視在企業(yè)內(nèi)部投資于人力資源的開發(fā)與管理工作，還要積極利用企業(yè)外部的人力資源為企業(yè)服務(wù)，如聘用外部專家、某些業(yè)務(wù)或職能外包、研究單位進修學(xué)習(xí)等。

（三）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。一個結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現(xiàn)較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。企業(yè)的主管人員要及時將績效考核的信息反饋給員工，當(dāng)然主管人員的反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

（四）企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產(chǎn)生永久的激勵作用。企業(yè)文化建設(shè)，不是老板個人對企業(yè)狀況或者個人理想的總結(jié)，而是在充分調(diào)研員工的真實感受的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的工作氛圍、工作內(nèi)涵而提煉出來的，得到了大家的支持，得到了大家的參與。所有員工都能夠切實對照并執(zhí)行，感恩、創(chuàng)新、回報、誠信、責(zé)任成為激勵每個人的座右銘。

總之，企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發(fā)揮提升企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達到人力資源的合理配置。

參考文獻：

1、《人力資源管理》（美）伊萬切維奇（中）趙曙明著機械工業(yè)出版社，2005.62、《中國企業(yè)人力資源管理》． 趙曙明著． 南京大學(xué)出版社，19953、《100個成功的人力資源管理》． 李小勇編著機械工業(yè)出版社，20044、《人力資源管理案例精選精析》 張巖松, 趙明曉, 李健等編著 中國社會科學(xué)出版社，20095、《組織行為學(xué) 激勵理論及其技術(shù)運用》 吳遠，葉鴻蔚編著河海大學(xué)出版社，20016、．《中外企業(yè)人力資源管理案例精選》 孟昭宇編經(jīng)濟管理出版社，2003

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源與激勵制度簡論

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與激勵制度

自改革開放以來，中國現(xiàn)代化企業(yè)開始發(fā)展。隨著中國加入世界貿(mào)易組織，中國經(jīng)濟進一步融入了全球經(jīng)濟的脈搏，中國的經(jīng)濟的確得到了巨大的發(fā)展，但中國經(jīng)濟和企業(yè)面臨的競爭無處不在，我們必須看到，中國企業(yè)從規(guī)模、技術(shù)到營銷、人力資源等構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要環(huán)節(jié)都不占絕對優(yōu)勢。那么企業(yè)在激烈的市場競爭中如何成為常勝將軍，企業(yè)長久的動力怎樣獲取?

根據(jù)眾多知名企業(yè)成功案例的分析得知，人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。而人力資源管理的眾多手段中，激勵問題又是重要內(nèi)容之一。激勵運用的成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源運用的效率。而如何建立完備的科學(xué)激勵制度成為目前困擾大部分企業(yè)人力資源管理的重要問題。

一、企業(yè)管理中引入激勵機制的必要性分析

（一）激勵機制是企業(yè)留住和吸引人才的重要手段，當(dāng)前我國企業(yè)普遍存在以下現(xiàn)象：一方面，員工文化素質(zhì)相對較差，擁有中學(xué)甚至小學(xué)學(xué)歷的員工占了相當(dāng)大的比重，他們中的大多數(shù)只能從事一般的、技術(shù)含量低的工作，真正懂得經(jīng)營、管理、技術(shù)等全方面知識的復(fù)合型人才很少；另一方面，企業(yè)中一些有能力、有經(jīng)驗的管理者和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干流失卻很嚴(yán)重，由此造成的人才匱乏成為企業(yè)發(fā)展的障礙。由此看來，建立有效的激勵機制，留住和吸引人才顯得尤為重要。

(二)激勵機制的實施有利于企業(yè)的績效的顯著提高

一個企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要想有較高的整體績效水平就要求全體員工有較高的個人績效水平。在企業(yè)中，我們經(jīng)?？吹接?/p>

些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲⒉灰欢ê蛦T工的個人能力成正比。以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個觀點并不是十分科學(xué)。從“績效函數(shù)”(如下)可以看出，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。p_-f(M×AbX E)P-——個人工作績效；M——激勵水平(積極性)；Ab_——個人能力；E——工作環(huán)境。

(三)激勵機制可激發(fā)員工的潛力

提高人力資源質(zhì)量、挖掘員工潛力在企業(yè)生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。根據(jù)國外學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20％～30％，如果受到充分激勵，他們的能力發(fā)揮可上升至80％一90％。由此可見，適當(dāng)?shù)募羁纱龠M挖掘企業(yè)員工的潛力。因此以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵機制成為人力資源管理的重要內(nèi)容。

二、目前企業(yè)激勵機制存在的現(xiàn)狀和問題

1．企業(yè)對員工激勵意識落后。

我國的企業(yè)，尤其是一些中小企業(yè)，管理者在日常管理中缺乏激勵意識，沒有認(rèn)識到激勵制度的重要性。這些企業(yè)就需要轉(zhuǎn)變自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資源來看，挖掘人的潛力，重視激勵，使之成為企業(yè)的經(jīng)濟增長點。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，這就造成這些企業(yè)里的員工積極性很低。

2．考核機制不夠完善，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評估手段。

良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，有些企業(yè)制度較為松散，主要憑管理人員的個人直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

3．缺乏科學(xué)、合理的薪酬體系。

現(xiàn)在企業(yè)員工的薪酬水平主要依賴于個人職務(wù)的提升，未能以價值貢獻作為激勵標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務(wù)掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層管理人員激勵為主。這種僅以職務(wù)高低確定薪酬高低容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本，不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

4．激勵方式單一，缺乏人性化的激勵。

中小企業(yè)所采用的激勵形式主要是物質(zhì)激勵方式單

一、死板，且缺乏貼切員工實際的人性化的激勵機制，過分強調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵，沒有深入了解員工的需求和感受，不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等需要，因而不能充分調(diào)動員工的積極性，從而造成很多負面影響，如只講競爭、不講合作，損人利己、封鎖消息、一切向錢看等等，最后員工的工作效率降低，積極性降低，從而影響到企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。

三、制定科學(xué)、合理企業(yè)激勵機制

（一）改革薪酬分配制度，制定科學(xué)均衡的薪酬體系

激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系。包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對職位價值進行評價。即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。

(二)建立有效的績效考核制度和激勵淘汰機制

績效、考核和激勵淘汰之間的關(guān)系可以用以“績效—考核—激勵淘汰—績效”的流程來表示，由此可以看出，因績效而考核，因考核而激勵淘汰，因激勵淘汰而有績效，彼此間是互動關(guān)系。完善績效考核制度，科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。企業(yè)要運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對員工做出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內(nèi)容。實施員工績效考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進員工隊伍整體素質(zhì)的提升，也為企業(yè)輸送優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才。

總之，現(xiàn)代企業(yè)管理中，建立合理而有效的激勵方式已成為企業(yè)人力資源管理的重要改革方面，只有建立完備的企業(yè)員工績效激勵考核制度，企業(yè)才能在激烈的競爭中經(jīng)久不衰，才能具有持久的動力，獲得更長遠的發(fā)展。

朱偉康10工商管理 2011年11月15日星期二

第三篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)人力資源六大模塊

模塊一 人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

1、理論學(xué)習(xí)

2、項目評估

3、調(diào)查與評估

4、需求評估與培訓(xùn)

5、培訓(xùn)與發(fā)展

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構(gòu)建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動關(guān)系

1、就業(yè)法

2、勞動關(guān)系和社會

3、行業(yè)關(guān)系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

模塊一 人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

1、理論學(xué)習(xí)

2、項目評估

3、調(diào)查與評估

4、需求評估與培訓(xùn)

5、培訓(xùn)與發(fā)展

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構(gòu)建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動關(guān)系

1、就業(yè)法

2、勞動關(guān)系和社會

3、行業(yè)關(guān)系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

人力資源分為人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關(guān)系管理六大模塊。

具體細分：

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)

1、理論學(xué)習(xí)，2、項目評估，3、調(diào)查與平谷，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準(zhǔn)備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計）

4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動關(guān)系：

1、就業(yè)法，2、勞動關(guān)系和社會，3、行業(yè)關(guān)系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案。

人力資源管理規(guī)劃又稱人力資源計劃（HR Planning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域。獵頭顧問鐘克峰先生認(rèn)為，一般來說，關(guān)于人力資源規(guī)劃的理解，主要有三個層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標(biāo)達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；

3、分析組織在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括幾項具體的相互關(guān)聯(lián)的活動。這些活動是：

人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預(yù)測：預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）。

行動計劃：通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預(yù)計的空缺。

控制與評價：通過檢查人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息。

由此看來，人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓(xùn)

寧夏建工集團員工培訓(xùn)方法淺析 前言

隨著世界經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢越來越清晰,我國越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要地位, 企業(yè)間的競爭越來越殘酷、越來越激烈 , 企業(yè)對員工素質(zhì)的要求越來越高 , 而企業(yè)的好壞與員工的整體素質(zhì)有著直接的關(guān)系。企業(yè)的競爭就是人才的競爭, 人才的競爭也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭 , 企業(yè)要想獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑就是比競爭對手學(xué)得更快 , 重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升 , 只有通過培訓(xùn)員工不斷使其更新觀念 , 增加員工文化知識和工作技能 , 員工才能適應(yīng)社會的發(fā)展 , 符合企業(yè)發(fā)展的需求 , 從而提高企業(yè)核心競爭力 , 最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。職工培訓(xùn)是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,職工培訓(xùn)的長遠目標(biāo)和最終目的就是提高企業(yè)的競爭力。職工培訓(xùn)必須具備適應(yīng)外部環(huán)境急速變化并對外部環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的能力。企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度 , 直接有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù) , 從而采取各種方法對企業(yè)各類人員進行的教育、培訓(xùn)投資活動。因而人們在生產(chǎn)實踐中已經(jīng)開始認(rèn)識到員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展壯大中的重要地位 , 開始探索有效的員工培訓(xùn)的方式和方法 , 因此,關(guān)注和研究現(xiàn)代企業(yè)職工培訓(xùn)的發(fā)展就顯得非常重要。就此我將以寧夏建工集團作為目標(biāo)企業(yè)進行企業(yè)人力資源培訓(xùn)的分析。目標(biāo)企業(yè)分析

2．1 目標(biāo)企業(yè)的基本情況

寧夏建工集團有限公司是根據(jù)自治區(qū)黨委、政府的要求，按照市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，由原寧夏建設(shè)集團有限公司本部和所屬寧夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一級施工資質(zhì)的企業(yè)合并重組成立的。重組后的寧夏建工集團有限公司注冊資本金3億元，資產(chǎn)總額30億元人民幣，在冊職工5600多人，其中各類中高級專業(yè)技術(shù)人員1700多人，擁有各類施工機具2000多臺件，總功率達4萬多千瓦，具有年完成施工產(chǎn)值50億元以上的施工能力。寧夏建工集團現(xiàn)有所屬全資、控股、參股子公司13家，主業(yè)分公司96個，是集建筑安裝工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟技術(shù)合作、裝飾裝潢、商品混凝土、工程咨詢、設(shè)計科研于一體的國有大型建筑業(yè)集團公司。目前，寧夏建工集團具有四個國家一級房屋建筑施工總承包資質(zhì)；有水利水電工程、電力安裝工程、公用市政工程、建筑幕 墻工程、公路路基工程、消防工程、裝飾工程等二級資質(zhì)各兩個、建筑施工總承包特級資質(zhì)證在申辦中。寧夏建工將通過整合內(nèi)部資源，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理，按照“整合優(yōu)勢、做強主業(yè)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、多元并舉”的發(fā)展思路，創(chuàng)新經(jīng)濟增長方式，開辟新的經(jīng)濟增長點，形成以主業(yè)帶動房地產(chǎn)開發(fā)、商品砼經(jīng)銷、建設(shè)工程項目代理咨詢、裝飾工程施工設(shè)計、海外工程承包和對外勞務(wù)輸出五大板塊共同發(fā)展的經(jīng)營格局；以統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，協(xié)調(diào)市場開發(fā)，財務(wù)集中管理，強化技術(shù)裝備，合理調(diào)配資源，形成集生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運為一體，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)法人實體和市場競爭主體。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，寧夏建工集團有限公司將本著“精干、高效”的原則，實行職能事業(yè)部制管理，合理設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，減少管理層次，對集團公司所屬的全部經(jīng)濟實體單位實行全方位垂直管理，形成集團公司為投資決策主體、資本營運中心和利潤中心，分公司(項目部)為生產(chǎn)主體和成本核算中心，各專業(yè)公司、參股公司為資本收益中心兩級管理體制。

2．2 目標(biāo)企業(yè)的基本情況

目前企業(yè)的人力資源主要包括： 企業(yè)管理人員、項目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線操作人員。其中一線操作人員在數(shù)量上占 80 %以上，而且大多是農(nóng)民工，素質(zhì)普遍較低且管理困難；專業(yè)技術(shù)人員流失嚴(yán)重，企業(yè)管理人員和項目管理人員大多是技術(shù)出身，數(shù)量和素質(zhì)均達不到要求，目前企業(yè)亟需一批復(fù)合型技術(shù)及管理人才。

2．2．1 勞務(wù)隊伍的組織管理上存在問題

改革開放以來，大批農(nóng)村剩余勞動力來到城市充實勞務(wù)隊伍。2004年末農(nóng)民工人數(shù)占從業(yè)人數(shù)的82 %以上。這一用工制度暴露出了一些深層次的問題：(1)組織不規(guī)范?！鞍ゎ^”式用工大量存在，他們與建筑企業(yè)之間是一種臨時的純經(jīng)濟關(guān)系，損害農(nóng)民工合法權(quán)益的事件時有發(fā)生。(2)管理不到位。一方面農(nóng)民工在進入工地前很少經(jīng)過系統(tǒng)的操作和安全方面的培訓(xùn)，給工程質(zhì)量和安全帶來隱患；另一方面農(nóng)民工的合法權(quán)益缺乏有效的維權(quán)途徑，勞資糾紛時有發(fā)生。

2．2．2 人才結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才短缺

目標(biāo)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為低層次的操作人員富余，高素質(zhì)的技術(shù)人才、管理人才缺乏。人才結(jié)構(gòu)不合理具體體現(xiàn)在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企業(yè)從業(yè)人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%，低于當(dāng)時大專占5.0%、本科及以上占2.2%的全國水平。（2）技術(shù)人員緊缺。目前工程技術(shù)人員占建筑業(yè)的從業(yè)人員15%不到，高級技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的比例不到5%，與發(fā)達地區(qū)的技術(shù)人員占40%以上的比例相差甚遠。（3）年齡結(jié)構(gòu)不合理。建筑企業(yè)技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老化趨勢，據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)中47歲以上的專業(yè)技術(shù)人員占了45.41%，其中57歲以上占76%。這部分技術(shù)人員經(jīng)驗豐富，是行業(yè)的骨干力量，但大多面臨著退休，而中青年技術(shù)人員又嚴(yán)重流失，導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)人才的后備力量不足。

2．2．3 人才流失嚴(yán)重

企業(yè)流失的大多是中青年技術(shù)和管理人才，特別是許多剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，企業(yè)招進來容易留住難。他們的離職造成了企業(yè)信息、技術(shù)、客戶、人才多重損失。也影響企業(yè)的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況，也給人力資源管理帶來種種困難，企業(yè)不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 項目經(jīng)理緊缺

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的一次性的授權(quán)管理者和責(zé)任主體，自1990年建設(shè)部開始實行項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度以來，有50萬人取得了政府核準(zhǔn)的項目經(jīng)理資質(zhì)證書，其中15萬人取得了一級項目經(jīng)理資質(zhì)證書，已經(jīng)形成了一支龐大的隊伍，但是由于我過基本建設(shè)固定資產(chǎn)投入量大。項目經(jīng)理數(shù)量與工程建設(shè)的迅猛發(fā)展相比，仍舊上一杯水車薪。同時目前項目經(jīng)理隊伍的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的需要，存在“四多一老”（即低資質(zhì)多、年齡偏大多、初級職稱多、低學(xué)歷多）現(xiàn)象。企業(yè)人力資源培訓(xùn)中存在的問題

3．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無人才觀念

企業(yè)本身的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者往往人才觀念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不關(guān)注人的管理 , 一門心思抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營、抓效益 , 而沒有把人看作可開發(fā)的資源 ,不明白人才位于整個生產(chǎn)過程中最活躍最重要的位置。因此有能力和具有潛力的工作人員由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然會選擇另一個更好的事業(yè)發(fā)展空間。而對于建筑這個特殊的行業(yè)來說 , 一個高層次的技術(shù)和管理人員的流失 , 對企業(yè)來說損失是巨大的。例如一個優(yōu)秀項目經(jīng)理跳槽 , 他帶走的不僅僅是他個人的技術(shù)和經(jīng)驗 ,更重要的是將他所擁有的一大批客戶以及自己下面的施工隊伍帶走 , 這些無形資源的流失是企業(yè)重大的損失 , 有時候甚至?xí)蔀閷ζ髽I(yè)致命性的打擊。

3．2 企業(yè)缺乏科學(xué)的人才培養(yǎng)和激勵機制

絕大多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)人才的培養(yǎng)沒有一個明確的、系統(tǒng)的、長期的培訓(xùn)計劃。只是在出現(xiàn)一些國家新政策 ,或者業(yè)務(wù)上出現(xiàn)新內(nèi)容的時候 , 才臨時抱佛腳召集工作人員進行突擊式的學(xué)習(xí)。同時企業(yè)沒有一個對人才選拔的有效機制 , 也沒有建立一個透明的合理的競爭和激勵機制。這不利于整個企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍的形成 , 不利于員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣 , 不利于培養(yǎng)他們對眾多相關(guān)領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)的主動性和積極性 , 這樣就阻礙了整個企業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)競爭力的加強。

3．3 培訓(xùn)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確

目前針對建筑企業(yè)從業(yè)人員開展的培訓(xùn)教育，主要有：“五大員”培訓(xùn)，項目經(jīng)理繼續(xù)教育及安全培訓(xùn)等。這些培訓(xùn)任務(wù)主要是國家建設(shè)主管部門，根據(jù)建筑行業(yè)的特點強制開展的教育，若企業(yè)不參加教育培訓(xùn)，則每年的企業(yè)資質(zhì)年檢就不予通過。建筑企業(yè)為了節(jié)約資金，參加培訓(xùn)的目的只是為了保級或升級，而不是為了提高企業(yè)員工的技術(shù)管理水平和綜合素質(zhì)。員工被派來學(xué)習(xí)，一是為了湊數(shù)二是為了逃避勞動。由此可見，由于培訓(xùn)目標(biāo)定位存在偏差，培訓(xùn)的動力嚴(yán)重不足。

3．4 尚未建立科學(xué)完善的培訓(xùn)教育體系

一是企業(yè)不清楚培訓(xùn)對象是誰，存在著重管理層培訓(xùn)，輕一線工人崗位培訓(xùn)的現(xiàn)象。在一線操作人員中農(nóng)民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而經(jīng)過培訓(xùn)的農(nóng)民工還不到總數(shù)的10%。數(shù)以百萬計的一線工作人員是保證建設(shè)工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)，也就是百年大計的真正建造者。二是企業(yè)不清楚培訓(xùn)內(nèi)容是什么，存在缺乏針對性、重理論、輕實踐的現(xiàn)象。目前建設(shè)部投入大量的時間和精力組織編寫的培訓(xùn)教材，充分考慮了內(nèi)容的新穎性和適用性，但這種大包大攬的做法，卻忽視了建筑企業(yè)的個性問題。我國幅員遼闊，南北差異、東西差異很大，統(tǒng)編教材又怎能滿足全部需要？三是企業(yè)不清楚怎樣選聘培訓(xùn)教師和如何提高培訓(xùn)質(zhì)量，存在培訓(xùn)教師素質(zhì)不高、教學(xué)手段老化等現(xiàn)象。多數(shù)培訓(xùn)教師來自高校，他們擁有較高的學(xué)歷、深厚的理論功底，但缺乏實踐經(jīng)驗，紙上談兵的現(xiàn)象很突出；教學(xué)手段以理論學(xué)習(xí)為主，即以教師授課為中心，雖然傳授知識的效率很高、成本很低，但并不能真正提高學(xué)員的實際運用能力；缺乏親驗性學(xué)習(xí)，即以案例討論、現(xiàn)場操作、模擬練習(xí)等方式，通過親身體驗來學(xué)習(xí)的教學(xué)模式探索和研究。

3．5 培訓(xùn)效果的評估手段單一 目前企業(yè)的培訓(xùn)效果的評估手段是培訓(xùn)完成后，參加培訓(xùn)考試。一般只要不缺勤，100%通過。學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么，有哪些提高，對企業(yè)的貢獻怎樣等問題，由于屬定性指標(biāo)，較難以定量指標(biāo)衡量，需要企業(yè)在員工培訓(xùn)后花費一段時間進行評價，但一般企業(yè)怠于去評估。針對企業(yè)現(xiàn)狀提出對企業(yè)員工培訓(xùn)的建議

4．1 轉(zhuǎn)變觀念提高對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識

21世紀(jì)是信息爆炸的時代，是人才競爭的時代。當(dāng)今國際著名企業(yè)都非常重視員工培訓(xùn)，美國著名的通用電氣公司的中國培訓(xùn)僅在1996年的培訓(xùn)經(jīng)費高達9億美元，韓國的三星，日本的松下每年都投入巨資對員工進行培訓(xùn)。中國建筑企業(yè)也應(yīng)重視員工的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)是一種雙贏策略。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源已經(jīng)被提升到前所未有的重要程度。提高企業(yè)中人的知識能力，使他們能適應(yīng)社會的發(fā)展，更好地為企業(yè)服務(wù)，是企業(yè)得以發(fā)展的根本之道。著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨認(rèn)為，企業(yè)對人力資源及人的知識能力等方面的投資收益率遠遠高于對傳統(tǒng)物質(zhì)資本投資收益率。日本的研究證實，不同素質(zhì)的工人對一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的話，經(jīng)培訓(xùn)的工人的作用是10%--15%，受過良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，對培訓(xùn)給予積極投入和支持。培訓(xùn)觀念的轉(zhuǎn)變，不僅涉及建筑企業(yè)管理層，企業(yè)的參與培訓(xùn)的員工也要主動轉(zhuǎn)變。主動學(xué)與被動灌輸?shù)男Ч墙厝徊煌?，要把“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。中國香港一些建筑企業(yè)實行所謂“自我申告”制度，在調(diào)動員工培訓(xùn)主動性方面取得了很好的效果，非常值得我們借鑒。在“自我申告”制度中，員工定期填寫申告表，反映過去5年中能力提高與發(fā)揮情況，今后5年的發(fā)展方向及對個人能力發(fā)展的自我設(shè)想。人力資源部門根據(jù)員工的申告表與員工溝通思想，統(tǒng)一看法，以此作為制定員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃的依據(jù)。這種員工參與制度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對于工作的“自主性”和對于企業(yè)的“主人地位”，使企業(yè)的人力資源開發(fā)與個人發(fā)展目標(biāo)更加趨于一致，有助于員工轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加倍工作和努力學(xué)習(xí)。

4．2 進一步規(guī)范和發(fā)展勞務(wù)分包制度

面對目前建筑企業(yè)管理層與操作層的分離，一是政府要加強監(jiān)管力度。首先要遏制建筑市場的惡性競爭，避免自有資金不足的建設(shè)單位和房地產(chǎn)開發(fā)公司進入建筑市場，造成拖欠工程款的隱患；次培育發(fā)展勞務(wù)企業(yè)，給予他們政策上的優(yōu)惠；再次把勞務(wù)分包合同作為推動建筑勞務(wù)發(fā)展及加強監(jiān)管的重點，防止專業(yè)承包和勞務(wù)分包企業(yè)為了降低人工成 本與“包工頭”合謀。二是建筑企業(yè)在進行勞務(wù)分包時，應(yīng)選擇有建制的勞務(wù)分包企業(yè)，并從技術(shù)工人力量、業(yè)績、信譽度等方面加強對勞務(wù)分包企業(yè)的考核和評價。此外，鼓勵建筑企業(yè)對信譽良好但不具備建立企業(yè)條件的勞務(wù)隊伍進行收編，成立自己的勞務(wù)分公司，使農(nóng)民工最大程度地被勞務(wù)企業(yè)吸納。三是勞務(wù)公司要注重自身建設(shè)。加強對農(nóng)民工上崗前的培訓(xùn)工作，提高自身競爭力；盡可能組織農(nóng)民工加入當(dāng)?shù)氐墓M織，通過工會和勞務(wù)企業(yè)雙方共同來維護農(nóng)民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用機制

人才的招聘上，建筑企業(yè)首先要進行系統(tǒng)的人力資源需求規(guī)劃。在對企業(yè)工作崗位和人力資源狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)安排招聘工作。其次要更新人才招聘觀念，綜合利用外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式。包括：(1)拓寬人才引進渠道，充分利用人才招聘會和校園宣講會等多種形式吸納人才。既要引進有技術(shù)又有經(jīng)驗的人才，也要注重應(yīng)屆畢業(yè)生的補充和培養(yǎng)，為企業(yè)做好后續(xù)人才儲備。(2)重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)。企業(yè)在積極從外部招聘人才的同時，也應(yīng)從職業(yè)分析出發(fā)，注意選擇內(nèi)部優(yōu)秀年輕員工加以培養(yǎng)。人才的使用上，要堅持以人為本、合理配置的原則，做到不惟學(xué)歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份。首先要實行多種用工形式。根據(jù)員工在工作崗位上的表現(xiàn)和個人要求，在用工形式上可以相互轉(zhuǎn)換，適時根據(jù)項目需要進行調(diào)整。其次要建立暢通的人才內(nèi)部流動機制。定期根據(jù)員工綜合表現(xiàn)和考核情況進行職位調(diào)整，形成“能上能下”的動態(tài)競爭機制，并引導(dǎo)人才向基層艱苦地區(qū)和公司最需要的地方流動。

4．4 健全企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，改善企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的有效途徑。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和技術(shù)變化預(yù)測，制定長遠的培訓(xùn)計劃，規(guī)范培訓(xùn)制度。

建筑企業(yè)對不同崗位，不同類型人才在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上應(yīng)有所區(qū)別：(1)對企業(yè)決策層的培訓(xùn)。主要是保證其領(lǐng)導(dǎo)決策的能力。可選擇一些優(yōu)秀人才作為重點培養(yǎng)對象，把他們送到國內(nèi)知名高校、科研院所甚至國外進行脫產(chǎn)培訓(xùn)或參加短期的專業(yè)研討會。培訓(xùn)內(nèi)容以經(jīng)營管理知識為主。培訓(xùn)后企業(yè)應(yīng)大膽委以重任，把他們派到重大項目中去檢驗和鍛煉他們。(2)對技術(shù)管理層的培訓(xùn)。一部分是從事研發(fā)及專項技術(shù)工作的人員，可以邀請一些技術(shù)專家到企業(yè)參與研發(fā)，并加強與高校合作。另一部分是在項目一線從事管理工作的人員，可以結(jié)合項目特點進行培訓(xùn)，輔以計算機和外語方面的知識，培養(yǎng)他們“一專多能”。(3)對操作層的培訓(xùn)。對技術(shù)操作工要加強“執(zhí)證上崗”，對輔助工人主要是做好 上崗前的安全培訓(xùn)。另外對一些剛進入企業(yè)的新員工，還要增加企業(yè)文化方面的培訓(xùn)以增強對企業(yè)的歸屬感。

企業(yè)做好培訓(xùn)的另一個關(guān)鍵是加強對培訓(xùn)的全過程質(zhì)量控制。首先要保證培訓(xùn)的出勤率。其次要落實培訓(xùn)考核工作，培訓(xùn)開始前要設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)結(jié)束后進行考核，并將考核結(jié)果與員工績效掛鉤，從而提高員工的培訓(xùn)積極性。

4．5 建立以 KPI為核心的員工績效考核體系

KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實施的具體的量化指標(biāo)，而企業(yè)的績效考核就是建立在這些量化指標(biāo)基礎(chǔ)上的。建筑企業(yè)要建立以 KPI為核心的員工績效考核體系，首先要確定本經(jīng)營目標(biāo)，即為企業(yè)層的一級。其次，KPI再將企業(yè)層的 KPI分解到每個項目經(jīng)理部形成項目層的二級 KPI。每個項目部再根據(jù)本項目的工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)，結(jié)合項目的目標(biāo)管理(Management By Objective，MBO)體系，將項目層 KPI分解為質(zhì)量、進度、造價、安全等指標(biāo)。最后沿著項目的WBS將指標(biāo)進一步分解到項目單元、工作包，最終形成一個完整的企業(yè)目標(biāo)體系。在具體考核指標(biāo)的設(shè)置上，可將指標(biāo)劃分為關(guān)鍵指標(biāo)和輔助指標(biāo) , 考核時分別給予不同的權(quán)重。實施考核的主體分為以下三類：(1)企業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)；(2)項目部領(lǐng)導(dǎo)；(3)內(nèi)部客戶。建筑企業(yè)的員工一般同屬于企業(yè)職能部門和項目部，所以要同時接受這兩個方面的考核。而內(nèi)部客戶主要是下一道工序的負責(zé)人或相關(guān)部門的負責(zé)人，他們在評價本工作指標(biāo)上，最具有發(fā)言權(quán)。讓內(nèi)部客戶作為考核者，可以在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種客戶至上的理念，從而促進企業(yè)不同部門之間的相互協(xié)調(diào)，提高效率。實際考核中再根據(jù)實際情況對三方賦予不同的權(quán)重。在考核中要注意以下幾點：第一，一旦 KPI指標(biāo)確定后就要嚴(yán)格執(zhí)行，執(zhí)行過程中要本著公開、公平和公正的原則，完全以被考核者的指標(biāo)完成情況為依據(jù)。第二，項目成立后就要根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)和 KPI，給每個崗位編制一個詳細的崗位責(zé)任制，員工的工作應(yīng)在崗位責(zé)任制的指導(dǎo)下完成。第三，建立動態(tài)考核制度，將考核結(jié)果嚴(yán)格與薪酬掛鉤，與職稱評定和職位升遷關(guān)聯(lián)。從而充分調(diào)動員工的工作積極性，增強完成指標(biāo)的動力。

4．6設(shè)計合理的激勵體系

合理的激勵體系有助于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。針對建筑企業(yè)在激勵機制方面存在的不足，以及員工需求的變化，應(yīng)著重從以下幾方面入手：(1)建立有效的薪酬體系。企業(yè)應(yīng)在工作評價和能力評價的基礎(chǔ)上結(jié)合人才的市場價值，完善企業(yè)的結(jié)構(gòu)工資制度和福利制度。首先應(yīng)該適當(dāng)增加學(xué)歷工資，這樣既可以緩解一些青年技術(shù)人員的不公平感，降低離職率，也有助于企業(yè)吸引高學(xué)歷和高素質(zhì)人才。其次實現(xiàn)績效考評與薪酬的有效鏈接，重點體現(xiàn)在提薪及獎金的發(fā)放上。再次對高級管理層可以采用年薪制，有條件的企業(yè)可以引入股票期權(quán)等長期激勵模式。同時加大對高級技術(shù)人員的激勵程度，對有突出貢獻的技術(shù)人員要給予大額獎勵。(2)改善員工的工作環(huán)境。企業(yè)不僅要注重改善施工現(xiàn)場有形的工作和生活環(huán)境，也要關(guān)心員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系環(huán)境，在整個企業(yè)營造一個和諧的氛圍。(3)建立分權(quán)與授權(quán)機制。企業(yè)可以根據(jù)每個職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時充分考慮任職者的能力和企業(yè)制度，讓員工在自己的崗位上都有一定程度參與管理和決策的權(quán)利。(4)建立“心里契約”。企業(yè)要通過為員工進行科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計和大力建設(shè)企業(yè)文化，在注重相互溝通的基礎(chǔ)上建立員工和企業(yè)的“心里契約”。讓員工感覺到自己與企業(yè)結(jié)合成一個共同體，并以飽滿的熱情投身到工作中去。

4．7 加強項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

目前建筑市場與企業(yè)急需培養(yǎng)和補充一大批懂技術(shù)善經(jīng)營、會管理、通外語、能負責(zé)以及適應(yīng)國際工程承包需要的復(fù)合性項目經(jīng)理，這需要政府。行業(yè)協(xié)會和企業(yè)三方共同努力才能實現(xiàn)。(1)政府主管部門要完善建造師注冊制度，以及項目經(jīng)理的考核和資格認(rèn)證制度，并從相關(guān)政策上加以保障。(2)行業(yè)協(xié)會是政府和企業(yè)之間的橋梁，要充分發(fā)揮各建筑行業(yè)協(xié)會專業(yè)性強、聯(lián)系面廣的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)和借鑒國外先進經(jīng)驗，完善項目經(jīng)理的教育培訓(xùn)機制和市場優(yōu)化配置機制。(3)企業(yè)要把提高項目經(jīng)理素質(zhì)、培養(yǎng)和管理好項目經(jīng)理人才隊伍納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，努力為他們提供良好的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境，鼓勵具備條件的原一、二級項目經(jīng)理和技術(shù)人員參加建造師執(zhí)業(yè)資格考試。同時要完善項目經(jīng)理的選拔培養(yǎng)、考評和激勵機制。

4．8 結(jié)論

對于建筑行業(yè)而言，人力資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源，如何做好建筑企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵。只有充分發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要樹立“人力資本”的觀念，結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期發(fā)展規(guī)劃，合理制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，再落實到招聘、配置、培訓(xùn)、考核等各項具體工作中去。同時要大力發(fā)展建筑業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍，這對推動我國建筑企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化、職業(yè)化過程，提高建筑企業(yè)管理者的素質(zhì)，規(guī)范建筑企業(yè)人力資源管理，減少各種裙帶關(guān)系帶來的不利影響有重要作用。結(jié)語

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)管理工作是相輔相承。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，共同的價值觀、企業(yè)理念是員工在共同的生產(chǎn)活動中形成的，企業(yè)文化建設(shè)就是種人性化的理念。建筑企業(yè)一線員工大多數(shù)生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認(rèn)為國有建筑企業(yè)培育企業(yè)文化必須充分了解員工的需求，應(yīng)從物質(zhì)層有形化入手，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個情字去感召他們。因為建筑企業(yè)員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團聚的時間很少，對情感的認(rèn)同感，對企業(yè)的歸屬感表現(xiàn)的更為強烈，企業(yè)文化建設(shè)中注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權(quán)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業(yè)組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛；同時應(yīng)充分利用員工紀(jì)律性強的優(yōu)勢，加強對員工的教育，樹立“經(jīng)營即教育”的理念，即依靠教育在企業(yè)成員中確定“經(jīng)營的目的是為社會服務(wù)，利潤乃是服務(wù)的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，成為企業(yè)管理之魂；在生產(chǎn)一線注重實行文明施工，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化工地，外塑企業(yè)形象。然后從制度上去規(guī)范，最后上升到觀念層。良好的企業(yè)文化為員工的發(fā)展提供了一個和諧的環(huán)境和氛圍，員工整個精神狀態(tài)都將會發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時企業(yè)以人為本的戰(zhàn)略思想，對人力資源不斷開發(fā)和管理使員工潛能得到釋放。企業(yè)為人才提供一個施展才能的舞臺，整個企業(yè)員工的綜合素質(zhì)將會大大提高。

第五篇：論現(xiàn)代中小型企業(yè)員工的激勵問題

論現(xiàn)代中小型企業(yè)的員工激勵問題

【摘 要】 管理大師德魯克說過,現(xiàn)代企業(yè)管理的本質(zhì)就是人力資源管理,即對人的管理。在企業(yè)實戰(zhàn)中,員工的有效激勵機制和方法是人力資源管理的核心。當(dāng)前中小型企業(yè)在對員工的激勵方面耗費不少,預(yù)期的目的卻沒有達到。員工激勵方面依然存在著一些問題。本文從激勵的含義、激勵在中小型企業(yè)人力資源管理中的重要性,繼而指出當(dāng)前中小型企業(yè)激勵機制存在的主要問題，并針這些問題提出中小型企業(yè)完善激勵機制的措施和方法,以最大限度地激發(fā)員工個人潛能,提高工作效率,最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)激勵措施方法

中小企業(yè)在經(jīng)濟社會中具有十分重要的地位和作用，它們是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要增長點，中小企業(yè)的發(fā)展對于拉動我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，保證經(jīng)濟增長目標(biāo)的實現(xiàn)都起到重要的作用。雖然目前中小企業(yè)正在積極努力，不斷完善企業(yè)員工的激勵機制，但由于受企業(yè)不完善體制及企業(yè)的自身特點的制約，使目前的激勵機制還存在一定的問題。中小企業(yè)要產(chǎn)生凝聚力，吸引、留住人才，就必須充分利用人力資源在企業(yè)發(fā)展中的價值作用，而實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵是——激勵。采用多種激勵

[1]手段，對員工進行有效的激勵，提高員工的積極性，增強企業(yè)的競爭力。

1.激勵的概述及其含義

眾所周知, 管理是企業(yè)的核心問題, 而激勵又是管理的核心問題。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展, 企業(yè)作為現(xiàn)代社會的一個“細胞”發(fā)揮著越來越重要的作用, 而人力資本對于現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗也發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)只有設(shè)法引導(dǎo)員工盡最大努力為其工作,才能降低企業(yè)的成本,提高企業(yè)績效。

所謂激勵,就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為, 以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡單而言,激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因,從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。員工激勵是一個過程, 是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。了解這個因素

[2] 鏈,便可因人而異地實施激勵方案,從而充分調(diào)動員工的工作積極性。

2.激勵在中小企業(yè)人力資源管理中的重要性

2.1 激勵可調(diào)動員工的積極性

積極性是員工在工作時一種能動的自覺心里和行為狀態(tài)。這種狀態(tài)可以促使員工智力和體力的能量充分地釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行動，如提高工作效率、超額完成任務(wù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、良好的服務(wù)態(tài)度等等。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工其能力僅能發(fā)揮百分之二十到百分之三十；而受到激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮到百分之八十到百分之九十，這就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的[3] 作用相當(dāng)于激勵前的三四倍。真正稱為“超越自我，挑戰(zhàn)極限”。

2.2 激勵有利于員工素質(zhì)的提高

提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取

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措施，對鉆研業(yè)務(wù)、科技創(chuàng)新的員工給予表揚，對不思進取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮。這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)和工作氛圍，促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓舞下，為了能取得更好的工作績效，必定會主動進行知識創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，從而提高了員工的自身素質(zhì)。

2.3 激勵有助于將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一

個人目標(biāo)及個人利益是員工行為的基本動力。它們與企業(yè)的目標(biāo)有時是一致的，有時是不一致的。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾企業(yè)目標(biāo)，激勵的功能在于以個人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動員工保持高昂的情緒和持續(xù)的積

[4] 極狀態(tài)，從而促使個人目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的共同實現(xiàn)。

2.4 激勵有助于增強企業(yè)的凝聚力和向心力

為保證企業(yè)整體能夠有效、協(xié)調(diào)、高速地運轉(zhuǎn)，首先是以制度激勵，即：以科學(xué)的制度規(guī)范員工的行為，這是企業(yè)約束個人行為的基本準(zhǔn)則。還需要運用其他激勵的方法，分別滿足其對物質(zhì)、精神、尊重、社交等多方面的需求，以鼓舞員工的士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進而增強企業(yè)的凝聚力和

[5] 向心力，促進內(nèi)部各部門之間的密切協(xié)作，充分發(fā)揮企業(yè)團隊的作用。

3.中小型企業(yè)激勵機制存在的問題

3.1 沒有建立相應(yīng)的激勵機制，激勵機制應(yīng)用形式化

許多中小企業(yè)把制定、完善、規(guī)章制度作為重中之重，而落實起來僅僅說在嘴上，寫在紙上，實施起來則多以“研究、研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才自我價值難以實現(xiàn)而不得不離開企業(yè)。沒有薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃為員工創(chuàng)造一個前景目標(biāo)，從而割裂了個人行為與企業(yè)行為，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項工作的效率。

3.2 物質(zhì)激勵形式單一

我國多數(shù)中小企業(yè)在物質(zhì)激勵中只采取薪金一種形式，沒有把獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等物質(zhì)激勵形式有機地結(jié)合起來，以滿足不同員工的利益和需求，發(fā)揮物質(zhì)激勵的最佳作用。

3.3 物質(zhì)激勵的標(biāo)準(zhǔn)不合理，沒有和工作業(yè)績掛鉤

一些中小企業(yè)的物質(zhì)激勵較為呆板籠統(tǒng)，如：管理人員都拿一樣的薪金；技術(shù)人員都拿一樣的薪金；一線員工都拿一樣的薪金；后勤保障員工都拿一樣的薪金。此標(biāo)準(zhǔn)沒有和各個崗位上員工的個人工作業(yè)績相聯(lián)系。因此，不能調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.4 激勵手段和方法單一

多數(shù)中小企業(yè)只采取薪金激勵的手段和方法，沒有把目標(biāo)激勵、參與激勵、工作激勵、精神激勵等手段和方法有效結(jié)合起來，綜合運用。有極少數(shù)中小企業(yè)管理者不會運用激勵手段和方法，采用簡單粗暴的方法來管理員工，使員工的思想和情緒受到抑制。

3.5 激勵機制的應(yīng)用缺乏合理的制度支持

許多中小企業(yè)已經(jīng)意識到激勵機制的重要性，目前正著手建立完善。但實施過程中缺乏合理的制度支持，加之領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營管理水平有限，一股腦照搬照抄大企業(yè)的激勵模式，效果不佳。中小企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、資本運轉(zhuǎn)、人員管理方面和大公司都不同，刻意模仿別人的激勵機制只會使企業(yè)消化

[6] 不良，從而阻滯了企業(yè)的發(fā)展。

4.中小型企業(yè)完善激勵機制的措施和方法

企業(yè)的競爭，實質(zhì)是人力資源開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。調(diào)查研究表明, 如果缺乏激勵環(huán)境, 員工的創(chuàng)造能力受到局限, 僅能發(fā)揮其潛能的20%～30%；如果有良好的激勵環(huán)境，則可發(fā)揮出其潛能的80%～90%，工作效率提高了3～4倍。因此，中小企業(yè)必須從實際出發(fā)，運用多種激勵方式，創(chuàng)造良好的激勵環(huán)境，激發(fā)員工的主人翁責(zé)任感，才能提高企業(yè)的創(chuàng)造力，增強企業(yè)的綜合競爭力。

4.1 經(jīng)營者應(yīng)努力提高管理能力素質(zhì)。

首先，經(jīng)營者要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，從思想認(rèn)識上重視激勵機制的功能和作用，充分發(fā)揮激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中的動力作用；其次，激勵是一門藝術(shù)，有著豐富的管理內(nèi)涵，經(jīng)營者要樹立現(xiàn)

代化的管理理念并用其指導(dǎo)自己的行為，以提高現(xiàn)代管理能力；再次，由于中小企業(yè)的性質(zhì)特殊，管理者的個人修養(yǎng)、魅力、胸懷和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等綜合因素直接影響激勵機制的效率。因此，經(jīng)營者只有適應(yīng)市場經(jīng)濟的客觀需要努力學(xué)習(xí)，加強修養(yǎng)，積極進取，不斷提高個人的綜合能力，才能提高

[7] 企業(yè)激勵機制的效益。

4.2 建立科學(xué)的評估體系，實行差別激勵。

日本企業(yè)家稻盛和夫說過：“一個正確的激勵策略，必須取得這個組織的全體成員的認(rèn)

同，才能發(fā)揮引導(dǎo)作用。一個企業(yè)中，一套合理的制度是員工激勵得以實現(xiàn)的基本途徑，與之對應(yīng)，員工激勵的無效性也只能從相關(guān)制度的實質(zhì)性的缺失或者不合理來追尋?！彼灾行∑髽I(yè)要提高激勵的效能，首先必須建立科學(xué)有效的績效評估體系。由于中小企業(yè)的行業(yè)性和差異性，要建立適合本企業(yè)的績效評估體系，就必須深入企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)查研究，了解企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，聽取員工的意見和建議，堅持以企業(yè)和員工的利益為基礎(chǔ)，建立一套自上而下的、科學(xué)高效的績效評估體系；其次，應(yīng)根據(jù)員工的個體差異，實行動態(tài)差別激勵，基于績效評估體系，考慮到每個員工都追求自我價值的實現(xiàn)，應(yīng)在充分了解員工需求的基礎(chǔ)上對其進行動態(tài)激勵。這就要求經(jīng)營者詳細調(diào)查員工工作積極性的主要影響因素，分析員工需要的合理性，區(qū)別員工需要的主次方面，預(yù)測滿足員工需要的可能性和現(xiàn)實性，以期達到最佳的激勵效果。最后，還要注重對知識型員工的激勵，提高企業(yè)的綜合創(chuàng)新能力?？傊?，差別激勵機制就是根據(jù)不同的崗位、不同的個人、不同的情況制定出不同的[8] 獎懲制度，從而達到激勵手段和效果的統(tǒng)一。

4.3 加強企業(yè)文化建設(shè)。

良好的企業(yè)文化能使員工產(chǎn)生歸屬感、尊嚴(yán)感和成就感，從而充分發(fā)揮員工的巨大潛力。企業(yè)文化對員工激勵的關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同程度，如果員工對企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的共鳴，企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。因此中小企業(yè)只有創(chuàng)立有特色的企業(yè)文化，才能真正調(diào)動人的積極性，使企業(yè)在競爭中取勝。而建立有特色的企業(yè)文化，就必須把本企業(yè)未來的發(fā)展方向和每個員工的個人前景融合起來，把員工的個人奮斗置于企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，讓每個員工意識到企業(yè)發(fā)展是個人發(fā)展的前提，這樣把企業(yè)的規(guī)劃與員工的切身利益掛鉤，[9] 企業(yè)的發(fā)展才能蒸蒸日上，員工的主動性和創(chuàng)造性才能極大地迸發(fā)。

4.4 堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。

物質(zhì)激勵是激勵措施的基礎(chǔ)，可在短期內(nèi)提高員工的工作熱情和責(zé)任感，而精神激勵可持地在較高層次上調(diào)動員工的工作積極性，二者相互補充、相得益彰。因此中小企業(yè)一方面要制定物質(zhì)激勵方面的措施，特別要充分考慮雙因素理論和公平理論，充分發(fā)揮薪酬的激勵因素，減少員工的不公平感；另一方面也要重視精神激勵的作用，從目標(biāo)激勵、情感激勵、參與激勵、榮譽激勵和環(huán)境激勵五個方面構(gòu)建精神激勵體系：

目標(biāo)激勵：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。企業(yè)可以實施目標(biāo)激勵，幫助員工設(shè)計職業(yè)規(guī)劃，讓員工了解企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，了解自己在目標(biāo)實現(xiàn)過程中應(yīng)起的作用。然后，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，使職工在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中實現(xiàn)個人目標(biāo)。這樣，員工個人事業(yè)的發(fā)展，待遇的改善與企業(yè)事業(yè)的發(fā)展、效益的提高息息相關(guān)。

情感激勵：通過經(jīng)營者與員工之間情感的共鳴而達到激勵目的，是投入成本最小、回報最大的激勵方式。領(lǐng)導(dǎo)者要尊重、信任下屬并及時有效地與員工溝通，認(rèn)同員工的工作和成績；同時要讓員工感受到自我能力的提高，使他們愿意承擔(dān)更為重要和困難的工作，最大限度地發(fā)揮自己的潛能。

參與激勵：馬克思主義需求層次論認(rèn)為自我實現(xiàn)是人的最高層次的需要。而現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗也證明知識工作者大都有參與管理的要求和愿望。通過讓員工參與企業(yè)管理全過程，不僅可以幫助員工更好地實現(xiàn)自身價值，培養(yǎng)他們的主人翁責(zé)任感及團隊精神，增強員工對企業(yè)的歸屬感與認(rèn)同感, 還可以集思廣益，達到事半功倍的激勵效果。

榮譽激勵：是基于員工尊重需要的滿足而采取的激勵方式，這種激勵方式成本低、效果好。經(jīng)營者從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)，對在相應(yīng)工作崗位上取得突出成績的員工，給予“先進生產(chǎn)者”、“質(zhì)量能手”、“專業(yè)技術(shù)帶頭人”、“優(yōu)秀團隊”、“創(chuàng)新之星”等榮譽稱號。通過對員工貢獻的公

開承認(rèn)，可以滿足人的自尊需要，從而達到激勵的目的。

環(huán)境激勵：人人都向往在一個寬松、人際關(guān)系和諧、環(huán)境優(yōu)雅的工作場所工作，因而中小企業(yè)應(yīng)努力營造良好的工作和生活環(huán)境。這樣既可以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，解除員工的后顧之憂，使員工心情舒暢、精力充沛地工作；又可以形成一定的壓力和規(guī)范，督促員工努力工作，取得更大

[10]的工作效能。

4.5 建立完善的培訓(xùn)體系

中小企業(yè)應(yīng)建立完善的培訓(xùn)體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓(xùn)既是企業(yè)提高員工素質(zhì)和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會也是一種有效的激勵方式，培訓(xùn)意味著自身能力和素質(zhì)的提高，意味著自身人力資本的提升,更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間,這種激勵對員工的影響是深遠的。培訓(xùn)并不是簡單的對企業(yè)員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓(xùn)的內(nèi)容到培訓(xùn)效果的考核到培訓(xùn)的獎罰，每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓(xùn)

[11] 體系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要，也是員工自身發(fā)展的需要。

中小企業(yè)的發(fā)展離不開人的創(chuàng)造力的發(fā)揮和積極性的提高，而有效的激勵會激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)上述具體措施，建立起適應(yīng)員工需求、企業(yè)特色以及時代發(fā)展的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠立于不敗之地。

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