第一篇：企業(yè)在管理過程中如何應(yīng)用激勵手段

企業(yè)在管理過程中如何應(yīng)用激勵手段

摘要：提高企業(yè)的激勵水平，是一個關(guān)乎企業(yè)發(fā)展壯大成敗的問題，只有實現(xiàn)讓員工滿意的激勵措施，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。

關(guān)鍵詞：人力資源管理、激勵

在現(xiàn)代管理中，人力資源開發(fā)與管理日益成為企業(yè)一項戰(zhàn)略性工作，只有實行有效的人力資源開發(fā)與管理方案，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的人才保障，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。

在企業(yè)中進行人力資源管理，就是要把人作為企業(yè)管理活動的出發(fā)點，它是企業(yè)制度所需的本質(zhì)，在目前的新形勢下，人力資源管理已成為企業(yè)維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。如何提高人力資源管理的水平，是一個關(guān)乎企業(yè)發(fā)展壯大成敗的問題。如何實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、合理化和管理化；如何利用和完善人力資源管理的開發(fā)、利用、管理三方面的內(nèi)容和認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理所體現(xiàn)出來的特點變化，是需要我們進行探討的問題。本文分析研究企業(yè)人力資源管理中的若干問題，并提出解決問題的相應(yīng)對策。

企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)，而現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。同時，在傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，我們是往往以事為中心，要求人去適應(yīng)事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性為主要要素。

所以現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中就要使每一個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。達到以人為核心的管理，就是要尊重人、關(guān)心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務(wù)的觀念。當(dāng)組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。

企業(yè)運用的各種激勵手段之所以有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變?yōu)閯恿ΑT工各式各樣的需求正是激勵的基礎(chǔ)。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。另外，好的激勵手段還應(yīng)該引導(dǎo)員工的需要向高層次發(fā)展?？傊?，只有讓員工滿意的激勵措施才是最有效的。

一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵

運用好各種激勵手段，發(fā)揮員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，就能使企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

企業(yè)通過激勵手段使員工關(guān)注自身的發(fā)展，發(fā)揮自己專長，重視自身的個體成長和職業(yè)成長，為員工提供個人發(fā)展的機會，激發(fā)其工作熱情，從而使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在企業(yè)管理過程中有著極為重要的作用，調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段，企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

3、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足，只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

4、科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障

有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證，客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據(jù)，企業(yè)以員工績效為依據(jù)，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的，而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出更高的績效水平。

5、制定真正有效的激勵機制

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。

二、激勵機制在企業(yè)人力資源管理的應(yīng)用

目前，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素，而激勵又是人力資源管理的重要內(nèi)容。好的人力資源激勵機制能夠充分發(fā)揮人的主動能動性，使人盡其才，事得其人，從而使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，因而能否正確運用激勵機制能夠在一定程度上決定企業(yè)的興衰成敗。

1、激勵的特點

激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，其中，人力資源管理是要通過“激勵”來實現(xiàn)的，最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。它最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們的積極性和創(chuàng)造性進行工作。激勵機制一旦形成，可以把企業(yè)所需要的人才吸引過來，提高組織的凝聚力；可以協(xié)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的不一致性，能充分調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，使人的潛能得到最大限度的發(fā)揮和提高工作績效。

2、激勵的種類

激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，在現(xiàn)實工作中企業(yè)常用的激勵方式和類型包括：目標(biāo)激勵、參與激勵、關(guān)心激勵、公平激勵、認(rèn)同激勵、獎勵激勵、物質(zhì)激勵與精神激勵、正激勵與負(fù)激勵、內(nèi)激勵與外激勵等。

3、如何更好的構(gòu)建有效的激勵機制

激勵機制是企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到一個重要問題。物質(zhì)激勵須與精神激勵相結(jié)合，兩者是相輔相承、缺一不可的。其中物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前企業(yè)內(nèi)部使用很普遍的一種激勵模式。而精神激勵注重的是企業(yè)文化的激勵，要讓員工融入企業(yè)文化的氛圍中，調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，將個人的目標(biāo)上升為企業(yè)的目標(biāo)。事實上員工在工作中不僅需要物質(zhì)需要，更要有

精神的需要，因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

4、制定公正、公平的激勵機制

在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上制定一套認(rèn)可的制度，同時在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行；并和考核制度結(jié)合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮員工的潛能。

5、多種激勵機制“與時俱進”地綜合運用

企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身、員工的特點制定多種方式的激勵機制，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，同時采用靈活多樣的方法。盡量把員工放在適合的位臵上，并在可能的條件下進行輪換崗位，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；同時通過參與企業(yè)的發(fā)展，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

三、現(xiàn)代企業(yè)激勵方法的選擇

任何理論只有運用到實際中才有意義，激勵也是如此，現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵，有的企業(yè)還有自己獨特的一套激勵方法。

1、把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致

企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。

2、為員工提供滿意的工作崗位

為員工提供一個良好的工作環(huán)境，這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。但目前很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持，使得工作環(huán)境對員工的工作產(chǎn)生了副面影響，所以，在工作中為提供員工提供良好的工作環(huán)境、豐富工作內(nèi)容就可以有效地激勵他們。

3、把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度，也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；⒅贫然?，同時企業(yè)也可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次，并且企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，給予員工培訓(xùn)的機會制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，建立符合自己企業(yè)實際的培訓(xùn)體系以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

4、制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬，報酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物，在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小，所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。

5、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的，以員工需要為出發(fā)點、尊重員工的，人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵員工的重要手段，現(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望，任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要，滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

五，企業(yè)激勵的誤區(qū)

1、管理意識落后。

有的企業(yè)，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，企業(yè)如果把人才當(dāng)作一種資本來看，不去挖掘人的潛力，不重視激勵的作用，企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

2、企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，其實合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬，使得這些企業(yè)在運用時總是不的其法，所以只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。

3、激勵措施的無差別化

許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要，因為同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

4、激勵就是獎勵

這是企業(yè)中普遍存在的一個誤區(qū)，企業(yè)的一項獎勵措施往往會使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的，因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

5，激勵過程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程，這樣對激勵是很沒有好處的，缺乏必要的溝通，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工都就處于一個封閉的環(huán)境中，就不會有高積極性的。

6，重激勵輕約束

目前，國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才，可見，企業(yè)只強調(diào)對激勵的重視還是不夠的。

7，過度激勵

凡事物極必反，激勵也是這樣，過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的，所以適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

第二篇：合同管理在施工過程中的應(yīng)用

合同管理在施工過程中的應(yīng)用

摘要：合同管理在施工過程中的重要性

主題詞：施工合同管理

一、程概況及重要性：

泰安抽水蓄能電站位于山東省泰安市西部的泰山西南麓。大河水庫作為泰山抽水蓄能電站下水庫，主要水利樞紐工程進行加固改建，該水庫距泰安市中心5KM，距山東省省會濟南市70KM。蓄能電站建成后，將作為山東省電網(wǎng)靈活高效的大型調(diào)峰電源，在電網(wǎng)中擔(dān)任調(diào)峰填谷和調(diào)頻及事故備用等任務(wù)，是我國第四座抽水蓄能電站，因而工程質(zhì)量的好壞將直接影響著水庫控制運用和蓄能電站綜合效益的發(fā)揮。下水庫工程加固的主要內(nèi)容：大壩防滲墻、溢洪道改建和放水洞改建。大河水庫加固改建工程施工總投資14025.85萬元。

二、合同管理的特點：

水利水電系統(tǒng)是我國最早引進工程招投標(biāo)和合同管理機制的行業(yè)，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，國家在全國各建設(shè)行業(yè)中建立了以項目法人責(zé)任制、招標(biāo)承包制和建設(shè)監(jiān)理制等三項制度為中心的建設(shè)管理體制，我們在工程建設(shè)過程中建立了以合同管理為龍頭的管理體制，提高管理水平，三、工程合同的內(nèi)容：

泰安抽水蓄能電站下水庫加固改建工程合同內(nèi)容包括以下部分：合同書；合同條款（一般條款、特殊條款和附加條款）；附件1合同價款及標(biāo)價的工程量清單；附件2銀行履約包涵；附件3工程預(yù)付款包涵

格式；附件4發(fā)包人提供的設(shè)備材料清單；附件5承包人承諾函；附件6廉政協(xié)議書；附件7技術(shù)條款；附件8圖紙。

四、工程合同管理的范圍：

合同管理的業(yè)務(wù)范圍包括：進度控制、圖紙和規(guī)范、工程施工設(shè)備、材料、施工質(zhì)量控制、施工條件、安全檢查、現(xiàn)場會議、合同變更和索賠、工程風(fēng)險的合理負(fù)擔(dān)、工程驗收、檔案資料管理等。

五、工程合同管理的過程：

在正式簽定合同前，（一）合同交底：

1、合同資料交底：在招投標(biāo)階段所構(gòu)成合同文件投標(biāo)書、投標(biāo)圖紙、投標(biāo)文件、技術(shù)示范、工程量清單擬好合同底稿，組織專人管理，以此作為工作的依據(jù)。

2、合同文本的交底：將合同全部內(nèi)容及談判的重點、有利條款不利條款等相關(guān)情況進行說明，使業(yè)主和施工單位進行總體的、全面的和詳細(xì)的分析，以便更好的應(yīng)用合同條款。主要在工程范圍、承包商的主要責(zé)任；業(yè)主的主要責(zé)任；合同價格、計價方式和價格補償條件；工期要求和補償條件；合同雙方的違約責(zé)任；合同變更方式、程序和驗收方法；爭執(zhí)的解決等方面；審核圖紙的工程項目，找出差、錯、漏和實際不符及需要優(yōu)化的地方，以及工程量是否與清單中的差別。

（二）合同執(zhí)行：在進行交底完了以后，業(yè)主、施工方、監(jiān)理單位在不斷完善、調(diào)整和補充下，合同文本正式形成。

1、工程進度是管理的重要組成部分，工程進度涉及到業(yè)主和承包商的利益，科學(xué)合理的工程進度是保證施工工期的前提條件。工程進度的控制主要是運用橫道圖表、關(guān)鍵路線等施工進度編制的辦法制定出實際工期，同投標(biāo)書

中的計劃工期進行對照比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃不符時，及時分析查找原因，適時指導(dǎo)施工單位調(diào)整進度計劃并督促和促進其采取有效的補救措施。

2、質(zhì)量是工程建設(shè)的核心，在整個加固改建工程中作好質(zhì)量管理主要采取以下措施：（1）明確責(zé)任，分級管理。在質(zhì)量管理方面建立行之有效的管理體系，作到承包商自檢、業(yè)主檢查和現(xiàn)場監(jiān)理工程師抽查三者有機結(jié)合，形成一個上下貫通，內(nèi)外連成一體的質(zhì)量管理網(wǎng)。（2）督促施工單位完善內(nèi)部質(zhì)量體系，把好質(zhì)量管理關(guān)，（3）加強監(jiān)理，嚴(yán)格按規(guī)范施工。本工程監(jiān)理是山東省水利工程建設(shè)監(jiān)理公司，工程監(jiān)理是通過組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同四大措施對本工程的項目、進度、質(zhì)量三大目標(biāo)進行監(jiān)理。監(jiān)理工程師在工程施工管理中具有核心地位，監(jiān)理工程師運用業(yè)主委托給予的權(quán)力，對工程質(zhì)量、進度、費用實行合同管理。在日常管理中，監(jiān)理作到了嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)辦事，作到了單項工程準(zhǔn)備工作不足不準(zhǔn)開工，未經(jīng)批準(zhǔn)的施工圖紙不得使用，未經(jīng)同意不得變更工程設(shè)計，未經(jīng)檢驗或經(jīng)經(jīng)驗不合格的材料不準(zhǔn)使用，未經(jīng)試驗或證明不可的施工方案不準(zhǔn)采用，未經(jīng)質(zhì)量檢驗認(rèn)可的工程不計量等。

3、工程付款控制：工程款是合同管理的一項重要內(nèi)容，是各項工作按合同規(guī)定程序進行的保證。在整個工程建設(shè)過程中，實行月進度付款方式，承包人在每月月末按監(jiān)理規(guī)定的格式向監(jiān)理提交月進度付款申請單（一式4份），包括以下內(nèi)容：（1）已完成的本合同《工程量清單》中工程項目及其他項目的應(yīng)付款；（2）扣除10%工程預(yù)付款；（3）扣除質(zhì)量保留金；（4）扣除發(fā)包人供應(yīng)的材料款；（5）扣除按合同規(guī)定由承包人應(yīng)付給發(fā)包

人的其他金額。程序是由監(jiān)理總工程師簽署審核意見，同意付款后，由建設(shè)單位現(xiàn)場監(jiān)理工程師審核本月工程量，審核完畢，由招投標(biāo)科合同專工根據(jù)工程量簽署情況，對應(yīng)相應(yīng)合同單價進行計量結(jié)算。再轉(zhuǎn)計劃財務(wù)科經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，對當(dāng)月工程款進行撥付。

4、工程資料收集：在合同實施過程中，我們收集了以下資料：（1）國內(nèi)外重要的政治經(jīng)濟信息；（2）施工現(xiàn)場記錄報表；（3）工程項目材料報表。

（三）合同完善。在整個施工合同管理過程中，我們不斷摸索、完善、明確各方之間的關(guān)系，力爭在執(zhí)行過程中責(zé)權(quán)利關(guān)系清晰減少工作麻煩。為了更有效的、合法的實施管理，我們專門組織專業(yè)人員進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)工程造價師，工程管理等一系列相關(guān)的知識，從而保證了工程的順利進行。

六、結(jié)束語

泰安抽水蓄能電站下水加固改建工程于2004年7月正式結(jié)束，全過程就是由洽談、草擬、簽定、生效、直至合同履行完畢為止。在整個合同管理中無發(fā)生一起合同糾紛、索賠事件。業(yè)主、監(jiān)理、施工方，通過合同關(guān)系，保證了各自的利益與項目管理的成功，都注重合同信譽，本著一切從合同出發(fā)，保證了工程建設(shè)項目取得成功。

第三篇：企業(yè)激勵管理

企業(yè)激勵管理

激勵管理的任務(wù)就在于，為組織中的個人提供“創(chuàng)造業(yè)績、體驗過程、調(diào)適心態(tài)”的場所與條件，在他們心中形成“成就、成員、成長”之感覺，激勵管理的目標(biāo)就在于，使組織中的個人具備“愿力、助力、能力”，并以此為基礎(chǔ)，通過對個體行動力的協(xié)同構(gòu)建起組織的整體活力。

人生意義：創(chuàng)造、體驗、適應(yīng)

關(guān)于人生存在的真正意義是什么，這是一個非常容易引起爭論的話題，至今尚未有、也許永遠(yuǎn)都很難會有統(tǒng)一的答案，所以，人們有“人類一思考、上帝就發(fā)笑”的調(diào)侃說法。但是作為企業(yè)激勵問題的探討，在這里可以借鑒意義療法創(chuàng)始人弗蘭克爾在《人生的真諦》（中國對外翻譯出版公司，1994年）一書中提出的觀點，將人生意義大致歸結(jié)為三個方面：一是，通過創(chuàng)造或建樹，也就是工作或做出一番業(yè)績；二是，通過某種經(jīng)歷感受或與某人相遇，也就是體驗事物或結(jié)識某人；三是，通過對不可避免的苦難所采取的態(tài)度，也就是即使淪于絕境而顯得有點無助的受難者，面對無法改變的命運，也依然能夠超越與改變自己，實現(xiàn)成長發(fā)展。對此，不妨簡單地用“創(chuàng)造、體驗、適應(yīng)”這三個詞來概括，其中的“創(chuàng)造”涉及人生結(jié)果的思考，“體驗”表達了人生過程的觀點，“適應(yīng)”反映了人生心態(tài)的演化。顯然，處于不同時間、情境的同一個人，或者源自不同文化背景，甚至具有同樣文化背景的不同個人，對于創(chuàng)造、體驗、適應(yīng)這三者內(nèi)涵的理解以及相對權(quán)重的考慮，都會有所差異。

比擬于人生存在意義的討論，探索體現(xiàn)在企業(yè)存在使命及目標(biāo)背后的核心理念，有研究者對中文的“企業(yè)”及其所做的“生意”這兩個詞進行了如下的解釋，不無啟迪意義。首先，從中國傳統(tǒng)概念看，若將“生意”表述為生存、生命、生活、生計、生產(chǎn)等方面的意義，可見這里涉及的是一個過程而不是時點。再從中國現(xiàn)代概念看，“企業(yè)”一詞若少了“人”，則將成為“止業(yè)”，從而也就意味著企業(yè)關(guān)張“歇業(yè)”了。企業(yè)的生存離不開人，人作為具有獨立生命的能動主體，自有其存在意義。進一步看，企業(yè)作為許多能動生命的集合體，必然帶有某些不同于這其中每一個體的存在意義，也許這就是企業(yè)開展業(yè)務(wù)，即做“生意”，需要探尋使命的關(guān)鍵之所在。有鑒于此，可以認(rèn)為，企業(yè)存在的真正意義就在于為企業(yè)的相關(guān)人員提供實現(xiàn)人生意義的表演舞臺。

這樣，就企業(yè)的根本使命目標(biāo)而言，一方面考慮到企業(yè)作為有限人群的集合體，沒有必要也不可能做到為全社會中的所有人提供實現(xiàn)人生意義的表演舞臺，必須平衡其中所存在的主次關(guān)系，做出適當(dāng)?shù)娜∩徇x擇。另一方面，在為不同的權(quán)利要求者提供實現(xiàn)各自人生意義舞臺的同時，企業(yè)作為整體也需要考慮其自身存在的理由。但是問題在于，深究企業(yè)整體的存在理由，似乎很難找到不帶主觀動機假設(shè)的解釋，其根本原因也許正如“生意”一詞所體現(xiàn)的，一個運作良好的企業(yè)，本質(zhì)上所涉及的是一個與環(huán)境互動互適的永無止境過程。而作為時序過程載體的企業(yè)，其本身就像是一艘不設(shè)終點的宇宙飛船，從而也就根本不可能對其最終目的下定義。這似乎可從一個側(cè)面說明，對許多真正與企業(yè)共命運的經(jīng)營者來說，為什么時常會有“人在江湖身不由己”之感嘆。闡明人生或企業(yè)存在的真正意義，有助于剖析清楚人們的行為動因，而只有明確了行為動因，方能有效解釋企業(yè)活力的真正來源。

企 業(yè)活力：愿力、助力、能力

探討企業(yè)活力問題，先需明確整體活力的含義，再要弄清其中個體的活力，然后需考慮個體活力與整體活力之間的有機聯(lián)系。企業(yè)作為生命體，其活力本身很難定義，只能借助于過程來描述。就企業(yè)整體活力而言，一般認(rèn)為是指企業(yè)所具有的這樣一種過程特征，這就是能夠主動求變或靈活應(yīng)變，形成產(chǎn)品或服務(wù)特色，做到在動態(tài)變化環(huán)境中持續(xù)演化生存。例如，對經(jīng)濟不景氣有較強的抵抗力，在經(jīng)濟復(fù)蘇時能夠較快恢復(fù)。在具體行為表現(xiàn)上，有活力的企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境不確定變化上具有更大的靈活性，掌握著不同于一般企業(yè)的獨特生存技能，如生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅等，能對市場的現(xiàn)實及潛在需求保持高度敏感性與快速響應(yīng)性，從而不斷開發(fā)出多種多樣的新產(chǎn)品，持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低價格并以適當(dāng)?shù)墓?jié)拍保證及時交貨，從而在競爭中立于不敗之地。由此可見，企業(yè)活力在本質(zhì)上可以看作是一種行動力。

企業(yè)的整體活力是由其中的個體表現(xiàn)出來的，而就個體活力（行動力）的構(gòu)成而言，可以進一步分解為愿力、助力與能力（以下簡“三力”）這樣三個方面。在這里，“愿力”反映當(dāng)事者對擬做事肯不肯投入的激情強度，它既可能出自于員工的內(nèi)在需求，也可能受外在因素的激發(fā)，可以分為后向獎懲的推擠或前向愿景的拉引兩類。當(dāng)然，對于那些喜歡工作的人來說，若真的已與企業(yè)運作融為一體，成為以企業(yè)為家的“企業(yè)家”，事實上是很難區(qū)分其愿力形成的內(nèi)外推拉性質(zhì)的?！爸Α鄙婕靶畔?、網(wǎng)絡(luò)、機制等支撐環(huán)境，它使得員工最終能夠擁有做成事所需的適當(dāng)?shù)娜素斘锸褂弥錂?quán)，而不管這種使用支配權(quán)的獲得是直接的還是間接的，獲得過程的鏈條有多長?！澳芰Α斌w現(xiàn)在個人所擁有或掌握的經(jīng)驗、知識、方法等內(nèi)在素質(zhì)上，表現(xiàn)為能不能做成事的本領(lǐng)。對企業(yè)來說，通過合理的崗位設(shè)計，再輔之以適當(dāng)?shù)挠嗅槍π缘脑诼毣螂x職培訓(xùn)，有可能做到使所有的人都能基本勝任所在崗位的工作。

根據(jù)以上討論，如果說愿力決定是否有人投入做事的主觀能動性，助力影響在需要幫助時是否能夠獲得適當(dāng)及時支持的客觀可能性，能力涉及能否做成事的潛在可能性，則增強企業(yè)活力的關(guān)鍵就在于圍繞企業(yè)整體使命目標(biāo)，不斷提升員工個體的“三力”水平，改善“三力”之間相互協(xié)同關(guān)系?？疾臁叭Α钡臉?gòu)成與相互關(guān)系，可見僅當(dāng)行為主體具有能力與愿力，并可獲得助力支撐時，最后才有可能取得預(yù)期的戰(zhàn)略行動結(jié)果。在現(xiàn)實中，如果發(fā)現(xiàn)一項本應(yīng)采取的行動或者一件本應(yīng)做成的事沒有結(jié)果，基本上都可以從“三力”不足或不匹配上獲得一定的解釋。例如，有時是由于愿力不足沒投入，另有時是由于缺乏助力沒做成，還有時是由于能力欠缺做不成，更有時是由于“三力”均不到位而無果，甚至還有時是由于“三力”分離沒合成。

第四篇：激勵理論在管理中的應(yīng)用

激勵理論在管理中的應(yīng)用

摘要：激勵理論是領(lǐng)導(dǎo)者在管理中必須首當(dāng)其沖的的戰(zhàn)略。激勵因素不僅是應(yīng)用在企業(yè)管理中，現(xiàn)在的教育者對受教育人群的管理措施采用激勵理論也是一個必要的環(huán)節(jié)。因為追求生活的需要是人的一種本能，所以每一個人都有最基本的、與生俱來的需要。作為企業(yè)的管理者，首先就應(yīng)該洞察員工的最基本需求，給員工最基本的生活保障，如今激勵的目標(biāo)大都定位在員工的物質(zhì)、薪金、職位等方面，其實激勵在于平常的一點一滴，成功的管理者應(yīng)該是最優(yōu)秀的激勵者。(205)

關(guān)鍵詞 ：激勵

激勵理論

激勵應(yīng)用

企業(yè)管理

引言：管理心理學(xué)的宗旨就是研究人類心理和行為的規(guī)律性,調(diào)動人們的工作積極性。激勵理論就是為實現(xiàn)這一目標(biāo)的理論，所以激勵理論在管理心理學(xué)中有重要的地位。根據(jù)目前我國的企業(yè)人才應(yīng)用形勢來看，在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發(fā)人才資源在很大程度上都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略、整體結(jié)構(gòu)與文化、管理等對員工的調(diào)動、吸引、激勵的程度。能否最大程度的開發(fā)員工的天賦與能力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵性指標(biāo)。(184)

美國著名學(xué)者詹姆士發(fā)現(xiàn)：一個人的能力在平時的表現(xiàn)和經(jīng)過激勵的表現(xiàn)幾乎差一倍。在企業(yè)中，每一個人都有自己的潛能，只是需要伯樂去挖掘、去開發(fā)，而管理者則需要擔(dān)當(dāng)好伯樂的角色，去激勵自己的員工，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的潛能，從而更好的為企業(yè)效力，以提高企業(yè)生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。(153)

一、激勵

激勵是激發(fā)和鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的過程。行為、動機、激勵這三方面在管理戰(zhàn)略中具有密不可分的關(guān)系，人是有理性思考的，人的行為同時很大程度上也會受感情的支配，而且許多情感是人很難控制的，如果管理者能夠感覺到員工的某些行為，則會發(fā)現(xiàn)其無法控制的動機。動機是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。形成動機的條件有：內(nèi)在的需要、欲望；外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是使人產(chǎn)生某種動機的根本原因。所以動機也能趨勢人的行為，激勵人有更高的目標(biāo)。激勵在企業(yè)管理中具有相當(dāng)大的作用，所以激勵理論是企業(yè)管理者的一門必修課。(267)

二、激勵理論

激勵理論分為需要層次理論、雙因素理論、ERG理論。

（一）需要層次

馬斯洛認(rèn)為根據(jù)人的社會地位、年齡階段、教育程度等方面的不同，人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、歸屬和愛的需要；

4、尊重的需要；

5、自我實現(xiàn)的需要。這五個層次，是一個由低到高逐級形成并逐級得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為高級的需要。

每個人都有這五個層次的需要，只是年齡階段不同，所需求的時期也就會有差別，社會地位和教育程度的不同，需求的程度也會有區(qū)分。而且，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，高層次的需求才會被追求。

（二）雙因素理論

雙因素理論是美國的行為科學(xué)家赫茨伯格提出來的，又稱激勵保健理論。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。

? 保健因素：保健因素是指造成員工不滿的因素，它包括組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性。

? 激勵因素：激勵因素主要是指能造成員工感到滿意的因素，包括成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。如果激勵因素能夠得到改善，則會使員工感到滿意，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。

★ 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。需要層次理論針對的是人類的需要和動機，而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。保健因素相當(dāng)于低層次生理需要、安全需要，激勵因素相當(dāng)于高層次歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。(126)

（三）ERG理論

奧爾德佛提出，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長需要，各種需要可以同時具有激勵作用。同時提出挫折退化的觀點，認(rèn)為如果較高層次的需要得不到滿足，對滿足低層次需要的欲望就會加強。

三、激勵理論在管理上的應(yīng)用

管理者要調(diào)動員工的積極性，就要考慮員工不同層次的需要，不僅要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工產(chǎn)生不滿，更為重要的是利用工作本身對員工價值這類激勵因素去激發(fā)其工作熱情，要去激勵員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個人成長等方面。根據(jù)社會各方面調(diào)查，企業(yè)一般是從以下幾個方面著手激勵員工：目標(biāo)激勵、角色激勵、物質(zhì)激勵、競爭激勵、信息激勵、獎懲激勵、參與激勵、情感激勵、晉升與調(diào)職激勵、示范激勵。(202)

無論企業(yè)選擇什么樣的激勵的方法，都必須要運用到實際中才有用，才會讓企業(yè)的生命力更加旺盛。作為管理者，你首先要讓你的員工愛上他的工作，他才會做好他的工作，這就需要企業(yè)做到：(85)

（一）給員工提供一個好的工作場所，工作的環(huán)境是他們隨時都能感受到的，如果環(huán)境不佳，則會使員工對工作的情緒不佳，無心投入到工作中去，所以讓員工有好的心情去工作，這樣公司的業(yè)績肯定會有所增長。

（二）根據(jù)員工的性格特點、技術(shù)能力、學(xué)識程度，給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，讓他們發(fā)揮到自己的特長，當(dāng)他們能夠?qū)W以所有的時候，就會有種存在感，并且會有更加積極的情緒去為企業(yè)效力。

（三）給員工競爭、培訓(xùn)的機會，進入二十一世紀(jì)，知識和科技競爭劇烈的時代，一切都更新過快，一個企業(yè)要在這樣的環(huán)境下占據(jù)一席之地就必須不斷學(xué)習(xí)，而這對于員工來說就是機會，不同的工作內(nèi)容會使人不斷的產(chǎn)生新鮮感，同時也會讓他們看到自己的不足，虛心在企業(yè)中工作、學(xué)習(xí)。

（四）不僅要有正面的激勵，也要有負(fù)面的激勵。正面激勵讓員工互相學(xué)習(xí)，努力進取，負(fù)面激勵可以更好的使員工有責(zé)任感、意識感的同時也能激勵他們不斷地完善自己。

（五）對薪酬做出合理的計劃，在公平的前提下，使酬薪有激勵性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場變化適當(dāng)?shù)奶嵘匠?，其次，還要根據(jù)每個人的工作量、業(yè)績等方面的不同，拉開其薪酬層次，但是要把握住一個度，不能有太大的差距，否則就會讓員工感覺不公平。將薪酬分為固定部分和可活動部分，不同時期進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（六）使管理者和員工之間建立一定的交流空間，了解員工的情緒性變化，給其支持和鼓勵，相互理解，使員工對企業(yè)有歸屬感，進而全身心的投入到工作中去。(七）根據(jù)不同的企業(yè)設(shè)立不同的員工自由活動區(qū)間。例如，客服工作者每天的工作讓其身心會受到很大的壓力，這時企業(yè)應(yīng)該給員工一個發(fā)泄的空間，鼓勵他們不要壓抑自己的情緒，同時也不可能讓這種情緒影響到其他人，當(dāng)他們重新回到工作中時又是一個嶄新的自己，從而企業(yè)的整體形象也得到了保障。(732)

四、企業(yè)管理者的成功案例

1.沃爾瑪公司是世界上雇員最多的企業(yè)，有8500家門店，分布于全球15個國家，２００１年、２００２年，連續(xù)名列《財富》雜志５００強榜首。巨大的成功離不開獨特的激勵機制——把員工視為合伙人。其總裁吉姆?沃爾頓尤其重視人才的應(yīng)用，它曾說過：“高技術(shù)的設(shè)備離開了高層的管理人員以及為了整個系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的?！庇纱丝梢?，在他的管理理念中對于員工尤其重視。山姆將“員工是合伙人”這個激勵機制具體化的政策分為三個計劃：利潤分享計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。通過他為公司制定的一系列有效政策，讓員工也成為企業(yè)重要的一部分，使員工感覺到的不僅僅是個人利益，而是將個人利益巧妙的融入到整體利益之中，正式這出色的組織、激勵機制以及獨特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成在世界上眾多企業(yè)中成為最具光環(huán)之一的企業(yè)。(347)

2.“考核和獎金”通用電氣公司用獎優(yōu)懲劣來提高員工的積極性，包括提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)給獎金等方法來激勵員工上進，而他們才采取的這項措施被要求需要嚴(yán)格的考核，如果存在漏洞的話，則會產(chǎn)生不公平性，使員工的積極性受到挫傷。職工經(jīng)考核之后，分為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個等級，并分別給予不同的獎勵或處罰，同時獎金也是通用電氣公司的一種激勵手段。懲罰措施對于這樣龐大的企業(yè)來說也是必不可少的，有獎勵有懲罰不僅在激勵員工的同時也適當(dāng)?shù)募s束其行為。(221)

3.日本豐田公司汽車產(chǎn)量居世界第三，僅次于美國的通用汽車公司和福特汽車公司，１９９９年位居《財富》雜志５００強第十位。豐田公司的經(jīng)營宗旨是“事業(yè)在于人”，由此可看出他對管理人的重視。其不限于高工資、高福利等物質(zhì)的激勵手段，他們還認(rèn)為只有當(dāng)員工覺得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到企業(yè)和大家承認(rèn)的時候，才會有更大的干勁。因此，豐田公司為了各方面的激勵員工，建立了“申報制度和建議制度”。豐田公司為了鼓勵職工提出自己的想法，規(guī)定建議一經(jīng)采納即給予其獎金獎勵，因此調(diào)動了員工的積極性，為企業(yè)提出了很多的具有建設(shè)性的意見，也很大程度上促進了企業(yè)的發(fā)展。豐田公司采取的措施使員工之間有充分交流的機會，互相探討，增加企業(yè)員工之間的凝聚力，繼而之為企業(yè)獲取利益。(329)

4.海爾集團的激勵體制使其從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，海爾的激勵體制主要分為兩方面：物質(zhì)激勵和精神激勵。他不僅從獎金、升職等方面鼓勵員工，更注重對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項產(chǎn)品，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。例如：工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一精神上的激勵措施在很大程度上激發(fā)了普通員工對創(chuàng)新的激情，此后則不斷的出現(xiàn)員工創(chuàng)造的成果，使員工對自己的工作有意識無意識的產(chǎn)生了一種熱情，也讓企業(yè)的技術(shù)從最基本的方面開始革新。(275)結(jié)束語：在飛速發(fā)展的今天，若一個公司想要在這個眾多企業(yè)紛紛云起的時代立足扎根，就必須有自己獨特的戰(zhàn)略。其中，激勵理論的應(yīng)用就是必須擁有的策略之一，激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。企業(yè)必須重視對員工的激勵，使員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，綜合運用不同種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能在激烈市場競爭中立于不敗之地。(213)

參考書目： 1柳菁：《激勵理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》,2012年第29期

2德魯克:《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》, 華夏出版社;2008年5月1日第1版 3楊勇 林會云 高慶國:《激勵在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，煤炭技術(shù)，2008 年4月

4刁在亮:《論激勵理論在企業(yè)管理中的運用》，黑龍江科技信息，2008年24 期

5任彩銀:《淺議企業(yè)管理中的激勵機制》，石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月 6黃其坤:《淺談企業(yè)管理中的激勵原則和激勵措施》，時代經(jīng)貿(mào)，2008年7月 7德魯克:《卓有成效的管理者》，機械工業(yè)出版社，2009年9月1日 8馬斯洛：《人的動機理論》，科學(xué)普及出版社，1943年出版 網(wǎng)絡(luò)文章：

1宗和：世界名企員工激勵成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2趙云鵬：淺談激勵理論 http://

第五篇：案例參考如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工（xiexiebang推薦）

D公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司,擁有員工350名,最近雇用了一名剛剛獲得MBA的賀小姐,她能力強,基礎(chǔ)扎實,性格果斷,有開拓性,人際關(guān)系也很好。她進入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時她才干了三個月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個位置。在賀小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項尖端項目的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項工作非常重要，而且正面臨另一家公司的競爭。新的任命剛二個月，D公司老總意外地接到這個項目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去那一家公司服務(wù)，為競爭對手工作。老總找他們談話，他們對賀小姐的工作沒什么不滿意，甚至認(rèn)為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升遷得快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！

根據(jù)上述資料，請回答：

（1）你是老總，你怎么處理這個事件？

（2）你是賀小姐，你該怎么辦？

（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？

主要答題思路有：

（1）你是老總，你怎么處理這個事件？

答：假如我是老總，我首先會安撫五位專家，一是充分肯定他們過去為公司所做的貢獻，明確表示公司不希望他們離開；二是和他們共同探討升遷得快和自我價值得到實現(xiàn)的關(guān)系，使他們明白職務(wù)升遷固然是自身價值得到實現(xiàn)的一個方面，但這并不能說明沒有得到提拔的人就一定能力差，因為職務(wù)升遷和優(yōu)秀專家的能力要求是不同的，業(yè)務(wù)上的專家不一定都合適擔(dān)任管理工作。其次，我會找賀小姐溝通一次，了解五位專家要求調(diào)離的原因和賀小姐在工作中有沒有做得不

夠的地方，再拿出具體的解決問題的辦法。

（2）你是賀小姐，你該怎么辦？

答：如果我是賀小姐，我將表現(xiàn)出不知道五位專家想調(diào)離的事情，比過去更注意尊重他們，表現(xiàn)出自己的工作有很多方面還要靠他們支持，尤其是在業(yè)務(wù)方面，將更加注在可能的方面盡量放權(quán)，讓他們體會到自身價值在這家公司是得到承認(rèn)的。同時也要檢討自己在工作中有沒有做得不到位的地方，如果有應(yīng)該及時改正過來。

（3）你覺得D公司的升遷制度有沒有問題？

答：我覺得D公司在人員聘用方面堅持任人唯賢、不論資排輩的思路是正確的，但在提升賀小姐時，公司的具體操作程序不夠透明。賀小姐能力強、表現(xiàn)出色，應(yīng)該得到提拔，但是應(yīng)當(dāng)在提升賀小姐時把提升的理由和依據(jù)對外公布，以顯示公司在升遷制度方面的公平性和客觀性。而五位專家盡管業(yè)務(wù)能力也不錯，但是不一定適合擔(dān)任管理者的職位，譬如如果缺乏管理者應(yīng)具備的素質(zhì)則不應(yīng)該被提拔。

如何有效應(yīng)用表揚手段激勵員工？

【案情】

某廠甲班班長之外有9名工人。一天，有2人提前上班做生產(chǎn)準(zhǔn)備，6人按時到班，另1人遲到。班后獎評時，班長采取了自以為得計的表揚“藝術(shù)”：對遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表揚了一番。哪知，出乎班長的意料，第二天，不僅原來提前上班的2人變成按時到班，而且遲到的人數(shù)增加到4人。表揚是一種鼓舞人、激勵人、鞭策人的正強化方法，但使用不當(dāng)卻會挫傷人的積極性。那位班長的表揚效果為什么會適得其反呢？

【案例分析】

原因有三，一是受到表揚的8人中有6人只不過是未遲到而已，而按時上班、遵守紀(jì)律是做一名工人最起碼的標(biāo)準(zhǔn)，根本算不上什么“事跡”。表揚了這種人只會使“表揚”二字在他們心目中降低威信；

二是應(yīng)當(dāng)受到表揚的工人也會由于自己只是得到了與歧途人的“同樣的待遇”，而看低“提前上班”的價值，第二天倒退為正常上班也是情理之中的；

三是那位遲到者也并不會因為其他人都得到“鼓勵”而感到有壓力，因為班長事實上并沒有批評他。

由此看來，在企業(yè)中，完全取消懲罰是行不通的。事實表明獎勵和懲罰相結(jié)合才具有積極的效果。

【案情】

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。

F公司的老總黃明才一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到'高效率、高薪資'。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡'高薪資、高效率'時，卻不把高效率擺在第一個努力的目

標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率?！彼?，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。

高薪的效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復(fù)到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？

F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？

【案例分析答案】：

1、企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會上的各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然會逐漸消失。

2、在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可能對公司的員工，尤其是一些核心骨干有過許多的承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大了以后，老板（或許忘了）并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因為老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或集體跳槽。

3、當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消

失，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。

10、案例分析題

小白在讀大學(xué)時的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20 名了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。不過這家公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了２５％，到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。

十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷

員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，這是本公司文化特色。日本老板拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。

問題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。

答案要點:

亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。