第一篇：發(fā)揮激勵的作用——管理學論文

管理學原理論文

發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用

摘要：企業(yè)作為一個組織，首先是人的集合體，它的一切活動都要依靠員工來進行。激勵理論就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律提高人的積極性，本文簡要介紹了幾種著名的激勵理論，并且根據(jù)這些理論總結(jié)歸納出激勵的基本原則和基本方法。管理者只有積極正確地發(fā)揮激勵的作用，充分調(diào)動員工的積極性，使員工始終保持激揚的士氣和高昂的熱情，才能營造出積極向上的良好工作氛圍，創(chuàng)造較好的業(yè)績，促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。本文圍繞如何發(fā)揮激勵理論在企業(yè)管理中的積極作用展開一系列論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 員工 激勵理論 激勵原則 激勵方式

1.問題綜述

激勵是企業(yè)管理必然要涉及的問題，目前，在激勵的實踐中存在不少問題，使得執(zhí)行者感到為難，接受者不以為然。賞罰的泛濫、扭曲、不當和輕視，給個人與社會帶來不必要的麻煩，影響人們的心理健康和整體素質(zhì)，影響社會系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，十分需要認真研究并發(fā)充分揮獎勵與懲罰的科學——激勵理論的作用。

激勵理論是企業(yè)人力資源管理的核心理論，認真研究這一理論，有助于員工保持旺盛的士氣、高揚的熱情，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。對于落實人才強國、人才興企戰(zhàn)略，樹立科學發(fā)展觀，加強人才資源能力的建設(shè)，推進人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)新人才工作機制，優(yōu)化人才成長環(huán)境以及個人獲得成功，均具有重大意義。

2.理論分析

2.1激勵

美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切必要爭取的條件、希望、愿望、動力等構(gòu)成了對人的激勵。??它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。心理學家一般認為，人的一切行動都是有某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行為起激勵、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。

2.2激勵理論

激勵理論是建立在人的最新認知水平基礎(chǔ)上的理論，實在汲取多學科知識和堅持科學研究原則的基礎(chǔ)上形成的新思維、新理論和新方法。它的研究大多是圍繞著人都需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開。

2.3幾種激勵理論簡介

2.3.1需要層次理論

亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow 1908.04.01－

1970.06.08）于1943年初次提出了“需要層次”理論，該理論認為，人類紛繁復雜的需要可以分為五個層次：（1）生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。（2）安全需要——保證身心免受傷害。（3）歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。（4）尊重的需要——包括內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。（5）自我實現(xiàn)的需要-----包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點。

1.馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有

可能成為行為的重要決定因素，即一種需要100％的滿足后，另一種需要才會出現(xiàn)。事實上，社會中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種基本需要都是部分地得到滿足。

2.雖然人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的，但是通過滿足職工的需要來

其生產(chǎn)積極性，具有穩(wěn)定、持久的力量。

2.3.2期望理論

V?弗魯姆的期望理論認為：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸

引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這一理論，人們對待工作的態(tài)度取決于對下述三種聯(lián)系的判斷：

1.努力——績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平?我是否真能達到這一績效水平?概率有多大?

2.績效——獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞?

3.獎賞——個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標?吸引力有多大?

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況不相關(guān)。

2.3.3公平理論

公平理論是美國心理學家亞當斯于1960年首先提出的，這種激勵理論主要

討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。

人們將通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性，即橫向比較和縱向

比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，并據(jù)此做出反應；除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的縱向比較。

盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。個人的主觀判斷對此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。因此管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。

2.3.4強化理論

強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。所謂強

化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。

根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化

就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

2.3.5 激勵模式

波特-勞勒的激勵模式是20世紀6O至70年代非常有影響的激勵理論，它比

較全面地說明了各種激勵理論的內(nèi)容。該模式的五個基本點。

1．個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺

察出來的努力和受到獎勵的概率的影響。個人覺察出來的努力是指其認為需要或應當付出的努力，受到獎勵的概率是指其對于付出努力之后得到獎勵的可能性的預測。很顯然，過去的經(jīng)驗、實際績效及獎勵的價值將對此產(chǎn)生影響。

2．個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對任務(wù)的了解和理解程度的影響。特別是對于比較復雜的任務(wù)如高難技術(shù)工作或管理工作，個人能力以及對此任務(wù)的理解較其付出的努力對所能達到的績效的影響更大。

3．個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔

除主觀評估因素。要使個人看到：只有當完成了組織的任務(wù)時，才會受到精神和物質(zhì)上的獎勵。

4．個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者

對所獲報酬公平性的感覺。

5．個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程

中。

綜上所述，波特和勞勒的激勵模式是對激勵系統(tǒng)的比較全面和恰當?shù)拿枋?，它指出，激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。要使激勵產(chǎn)生預期的效果，就必須考慮到獎勵內(nèi)容、獎勵制度、組織分工、目標設(shè)置、公平考核等等一系列的綜合性因素，并注意個人滿意程度在努力中的反饋。

3.如何發(fā)揮激勵在企業(yè)管理中的作用

3.1堅持激勵的基本原則

3.1.1按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只

有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領(lǐng)導者必須深入地進行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

3.1.2有益性原則

激勵的有益性表現(xiàn)在兩個方面，其一，是表現(xiàn)在激勵前（主要考核激勵對象的行為和成果）；其二，是表現(xiàn)在激勵后（主要檢查激勵的實際效果），必須把這兩者結(jié)合起來。激勵的有益性必須和社會、單位的發(fā)展相一致，和時代的發(fā)展相

一致，必須體現(xiàn)在動機與結(jié)果相一致。

3.1.3時效性原則

要把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。物資和精神相結(jié)合原則：物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3.1.4明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

3.1.5正激勵與負激勵相結(jié)合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

3.2靈活運用各種激勵方式

3.2.1目標激勵

目標激勵是指設(shè)置適當?shù)哪繕藖砑ぐl(fā)人的動機和行為,達到調(diào)動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據(jù),對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標準,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。

在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設(shè)置,應結(jié)合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展,將個人目標與組織目標相結(jié)合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經(jīng)確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最后,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎(chǔ)上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結(jié)合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,并做到賞罰分明。

3.2.2參與激勵

參與激勵就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權(quán),以激發(fā)員工的主人翁精神,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。

參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質(zhì)量監(jiān)督小組,定期檢查和討論質(zhì)量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監(jiān)督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現(xiàn)場決策權(quán),讓其有權(quán)迅速處理各種突發(fā)問題。

3.2.3工作激勵

工作激勵是指管理者用來激發(fā)、引導員工行為以便實現(xiàn)組織目標的技巧和方法，其實質(zhì)是讓工作本身成為激勵的因素。也即針對員工的具體需要、工作動機，探討應創(chuàng)造什么樣的機制和工作情景，使員工更愿意工作，更愿意留在所分配的崗位上，更主動的去創(chuàng)造甚至是員工把工作本身當成一種享受，從而把潛在生產(chǎn)力最大極限的轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實生產(chǎn)力。

3.2.4培訓激勵

從培訓這個范疇上講，激勵是通過刺激激發(fā)受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。實施培訓激勵過程中，根據(jù)培訓的環(huán)境、對象正確選擇激勵方式，把握培訓控制與激勵的平衡點是非常重要的，管理者應該積極完善培訓信息傳輸渠道建立公平、公正、公開的考核制度和現(xiàn)代人力資源管理制度，從而逐步建立起“培訓、考核、使用、待遇”相結(jié)合的培訓激勵機制，調(diào)動員工的積極性、主動性，促進員工知識技能水平的提高。

3.2.5溝通激勵

所謂溝通激勵就是通過有效的溝通，達到激勵員工的效果，提高組織的凝聚力和向心力。管理者應該秉承尊重、合作、服務(wù)、賞識、分享的心積極與員工進行有效的溝通。企業(yè)中的溝通要作為一項長期工作，最好建立一種溝通的制度，以確保組織成員之間能有效及時溝通。實踐證明，建立組織溝通激勵機制，使用傾聽和組織溝通技巧，對于提高企業(yè)凝聚力，加強企業(yè)之間的信任與協(xié)作，提高員工的動機水平和滿意度以及企業(yè)績效方面起著至關(guān)重要的作用。

3.2.6情感激勵

情感是人們對客觀事物的態(tài)度的一種反映，積極的情感可以提高人的活動能力，消極的情感削弱人的活動能力。在工作中，具備積極情感的人通常有積極的心態(tài)和進取心，有著較高的工作效率；而具有消極情感的人通常工作效率較低。因此，企業(yè)管理工作的一項重要內(nèi)容就是使被管理者盡可能保持積極情感。同樣，企業(yè)管理者也需要運用情感激勵的方式來培養(yǎng)帶動被管理者的積極情感，消除、抑制消極情感。在進行情感激勵時，管理者可以通過交談等語言激勵方式與被管理者溝通，了解被管理者想法、狀況，從而對癥下藥，改善關(guān)系。也可以通過非語言形式如動作、手勢、姿態(tài)等激勵員工。無論采取何種方式，管理者本人要具備良好的積極情感，還要使自己處于一種情感移入狀態(tài)，與被管理者達成情感共融。

4.總結(jié)

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求，因此研究激勵和激勵理論對于企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。充分發(fā)揮激勵理論在企業(yè)中的作用，有助于把吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才，調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

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第二篇：淺析薪酬激勵作用的發(fā)揮

淺析薪酬激勵作用的發(fā)揮 科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易運用的方法。它是企業(yè)對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造，是企業(yè)對員工所做貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值，設(shè)計和實施一個具有激勵性的薪酬體系，對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進作用，更是人力資源管理提升的一個重要方面。

一、薪酬公平與薪酬的激勵作用

在企業(yè)的薪酬設(shè)計中，一個必須考慮的因素是薪酬的公平性，所謂“不患寡，而患不均”，員工之間總不免相互比較，跟自己同等級比較，跟不同等級比較，跟外界同業(yè)者比較，當發(fā)覺自己的付出量與收入量不對稱時，便會產(chǎn)生不滿，積極而有條件之人另謀高就，未能及時謀得新職位者，留在原崗位上，也只是敷衍度日，態(tài)度散漫。由于薪酬極大地影響著招聘、士氣和人員流動，薪酬發(fā)放帶來的不公平會極大地影響員工工作的熱情，因而一個能夠發(fā)揮激勵作用的薪酬體系必須以薪酬公平為前提條件。

對于企業(yè)來說，在進行薪酬設(shè)計時，首先要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性，它包括企業(yè)內(nèi)部橫向上的公平和縱向上的公平。其中，橫向上的公平是指同一等級的員工所得的薪酬具有公平性，特定個體的投入報酬比與同一級其他個體的相應比例關(guān)系應該相等，同等級的、資歷大體相等、業(yè)績貢獻大體相當?shù)膯T工，就應該得到大體相等的報酬；而企業(yè)內(nèi)部縱向上的公平性是指企業(yè)內(nèi)部不同等級的員工在薪酬上的合理的差異，不同等級的員工，其投入報酬比也應該基本相等。企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平是保證員工正常工作，積極合作的基本條件。此外，企業(yè)還應考慮其薪酬水平與企業(yè)外同行業(yè)之間的公平性，企業(yè)應該根據(jù)自己的實際情況選擇不同的薪酬水平策略，處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以采用比同行業(yè)其他企業(yè)高的薪酬支付水平來吸引人才，對于該行業(yè)大部分企業(yè)來說，至少應與同類企業(yè)相當，只有這樣才能使員工安心在本企業(yè)工作。

為了使薪酬發(fā)放盡可能保證公平，企業(yè)可以采取以下方法：

（一）進行職位評價

職位評價是指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據(jù)的。職位評價在職位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)若干報酬要素對企業(yè)的若干基準職位進行評估，然后再將其它職位與這些基準相對照來建立起涵蓋組織中所有職位的等級序列，并根據(jù)職位等級確定薪酬等級，從而建立起體現(xiàn)內(nèi)部公平的薪酬體系。

（二）進行薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查使企業(yè)能了解市場薪酬狀況，對相關(guān)職位做到心中有數(shù)，掌握本企業(yè)薪酬水平與市場的差別，從而為薪酬制度的設(shè)計和調(diào)整提供參考依據(jù)。薪酬調(diào)查一般委托專業(yè)咨詢公司進行，調(diào)查對象可選擇競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)，考慮員工的流失取向和招聘來源。

二、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的激勵作用

薪酬的結(jié)構(gòu)是薪酬體系的組成部分及各組成部分在薪酬總量中所占的比重。從企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成來看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激勵薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，對員工的激勵作用有大有小，而采用何種比例組合這些薪酬同樣影響著薪酬的激勵效應。

（一）薪酬各組成部分的激勵作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指員工較穩(wěn)定的那一部分基本收入,包括工資、固定津貼、社會強制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等。它的作用主要在于保障員工的基本生活條件，是員工維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提，它可使員工產(chǎn)生一種安全感和對預測風險的心理保障意識，從而增強對企業(yè)的歸屬感，也是企業(yè)留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要體現(xiàn)的是薪酬的保障功能，其數(shù)額相對固定，對員工激勵作用不大。

2、激勵薪酬

激勵薪酬是對超額或出色完成任務(wù)的確認。它主要與業(yè)績掛鉤，通常是可變的、一次性的；可以是長期的，也可以是短期的；可以與個人業(yè)績掛鉤，也可以與團隊和整體的業(yè)績掛鉤。激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權(quán)、期權(quán)、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由于激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是對基本薪酬等難以全面、準確反映的勞動條件、勞動環(huán)境、社會評價等對員工身心造成某種不利影響的補償，或者是為保證員工工資水平不受物價影響而支付的一種補償，一般包括津貼和補貼。附加薪酬對員工工作積極性的影響作用與基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企業(yè)以非貨幣的實物或服務(wù)形式支付給員工的一種報酬形式，如社會保險、帶薪休假、子女入托服務(wù)和免費交通等等。福利包括法定福利和補充福利。法定福利是國家和地方政府規(guī)定的必須由企業(yè)為員工繳納的福利基金；補充福利是各個企業(yè)在法定福利之外，為提高員工的福利待遇而追加的福利項目。法定福利屬于基本薪酬的范圍，我們這里說的福利薪酬主要指補充福利。從支付對象上看，福利薪酬可分為全員性福利和只供某一特殊群體享受的特種福利（如給予特殊貢獻的人員高級住宅津貼、股票優(yōu)惠購買權(quán)和對有特殊困難的員工提供的工傷補助等等）。由于各個企業(yè)可以采用不同的福利措施，每個企業(yè)又可以針對個人進行不同的福利發(fā)放，因此福利薪酬具有較強的特殊性和個別性，對員工的積極性的促進作用也比較顯著。

（二）薪酬組合的激勵性

從以上的分析中，我們可以看出薪酬的不同組成部分的激勵作用是不同的，而企業(yè)的薪酬往往是這些部分以一定比例組合而成的薪酬體系，由于各部分所占比例不同，企業(yè)的薪酬組合的激勵作用也不盡相同。從薪酬的組合模式看，一般有高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式和調(diào)和型薪酬模式。

1、高彈性薪酬模式

這種模式中激勵薪酬是主要組成部分，基本薪酬等處于次要的地位，所占比例非常低。由于激勵薪酬占比較大，一定時期內(nèi)員工的薪酬起伏可能較大，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞，當員工的績效非常優(yōu)秀時，薪酬非常高，而當績效非常差時，薪酬則

非常低甚至為零，因此這種薪酬模式激勵性很強，但是它也可能使員工缺乏安全感。企業(yè)在選擇高彈性模式時應該根據(jù)員工的特點，根據(jù)他們對風險的偏好程度有針對性的選用。

2、高穩(wěn)定薪酬模式

這是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模型，基本薪酬是這種薪酬結(jié)構(gòu)模式的主要組成部分，激勵薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零）。這種薪酬模型，員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬，因此其激勵作用很小。

3、調(diào)和性模式

這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，它結(jié)合了前兩種模式的優(yōu)點，因此為大多數(shù)企業(yè)所鐘愛。但要同時達到這兩點，并不是簡單的調(diào)整各組成部分所占的比例就能實現(xiàn)的，有時需要增加薪酬的絕對數(shù)量，而這會使企業(yè)成本增加，同時，這種薪酬方案的設(shè)計和管理也需要花費較大的精力和財力。

由于各種薪酬結(jié)構(gòu)模式都有其優(yōu)缺點，適用的人群也不盡相同，如收入水平較低、家庭負擔較重的員工可能偏愛穩(wěn)定性的薪酬模式，高彈性的模式不但不能起到應有的激勵作用，相反可能使員工缺乏安全感，產(chǎn)生離開企業(yè)的念頭；而富于挑戰(zhàn)，追求自我展現(xiàn)和自身價值實現(xiàn)的員工可能偏愛高彈性的薪酬，所以，企業(yè)應該根據(jù)不同員工的特點決定其模式的采用。同時，在選擇薪酬模式時，企業(yè)還應考慮本企業(yè)自身的特點和所處的發(fā)展階段。

三、薪酬支付方式與薪酬的激勵作用

過去我們在薪酬設(shè)計時，往往只注重薪酬的總量，而實際上，在薪酬總量相等的情況下，不同的薪酬發(fā)放方式同樣會產(chǎn)生不同的激勵效果。對于薪酬究竟應該采取保密支付的方式還是公開支付的方式，目前還存在著較大的爭議，但是比較來看，采取公開支付的方式對員工的激勵作用更大。

首先，如果企業(yè)的薪酬是公平的，公開發(fā)放將會使員工感到自己的成績得到了承認，薪酬作為激勵機制顯示了一個明確的信息：報酬與付出的相關(guān)，每個人都必須靠付出獲取報酬，這就激勵員工更加努力的工作，對企業(yè)也隨之產(chǎn)生了信任，避免了由秘密發(fā)放帶來的不信任感、模糊心理和身處局外的感覺。

其次，讓優(yōu)秀員工當眾領(lǐng)取高薪的形式比單純的拿錢要多一份可觀的精神獎勵，滿足了他們對榮譽的需要。一項有關(guān)不同激勵方式效果的實驗顯示：在不同方式（公開和私下）的獎勵和懲罰中，公開獎勵是最有效的激勵方式。

最后，企業(yè)中的人際關(guān)系對其成員的行為、對生產(chǎn)效率的影響作用是不可低估的。積極的、相互信任和友愛的氣氛，有利于增強企業(yè)的內(nèi)聚力，使其能夠團結(jié)一致地實現(xiàn)目標。薪酬的透明就有利于建立組織中相互信任的氣氛，減少組織成員之間的相互猜忌，鼓勵組織成員之間的相互交流，有利于彼此的坦誠相對。

保密的發(fā)放方式似乎維持了表面的和諧，但更可能引起員工之間，員工對管理者的猜忌，與公開發(fā)放所產(chǎn)生的外化的沖突相比，秘密發(fā)放所帶來的沖突往往是隱晦的和更加棘手的。事實上，沖突在企業(yè)中是不可避免的，并可劃分為建設(shè)性和破壞性的沖突，建設(shè)性的沖突可以增進決策的品質(zhì)，在決策中，問題被揭發(fā)，情緒被宣泄，并且給員工提供了一個自我評價及觀念改變的機會；沖突提供了所有觀念呈現(xiàn)的機會，尤其是那些不被大多數(shù)人支持的意見。而破壞性的沖突會導致成員之間相互爭斗，阻礙團體溝通，甚至會影響到團體的生存。就公開發(fā)放和秘密發(fā)放造成的沖突而言，公開發(fā)放可以更多涵蓋的是建設(shè)性的沖突，就這一點來說，公開發(fā)放還是占有相對優(yōu)勢的。

當然，公開發(fā)放薪酬的方式也有它的弊端，最難處理的就是無法避免的主觀上的“不公平感”，人們在認知上常常會高估自己，低估他人，這給工作評估帶來了難度。對于公開發(fā)

放能否取其利，去其弊，充分發(fā)揮這種機制的有效作用，是由企業(yè)的工作性質(zhì)、文化傳統(tǒng)、管理風格、人員構(gòu)成等許多因素限制和約束的。在不適合這種機制的企業(yè)中我們還可以采用一些折中的方式，如部分公開的方式。部分公開可以有多種操作的方式，比如，在發(fā)放薪酬時不公開每一個職員的具體薪金數(shù)額，只公布各個不同數(shù)額范圍的職員人數(shù)以及薪金的平均值，如果職員想要了解其它職員的薪金數(shù)額可有專門的程序申請供查詢。總之，只有結(jié)合自己公司的實際采取合適的薪酬發(fā)放方式才能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。

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第三篇：使年終獎發(fā)揮激勵作用

使年終獎?wù)嬲l(fā)揮激勵作用

企業(yè)應該怎樣發(fā)放年終獎，才能使得優(yōu)秀者來年更優(yōu)秀，落后者得到警示？

說到年終獎，真是幾多歡喜幾多愁。每到年底，年終獎就成為同仁們關(guān)注的話題，而如何發(fā)年終獎并通過年終獎來激勵同仁，為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，則成為擺在企業(yè)領(lǐng)導者面前的難題：公司同仁那么多，中高層管理人員就有幾十個，年終獎發(fā)得多，企業(yè)成本將大為增加；年終獎發(fā)得少，又怕年后同仁尤其是中高層管理者工作積極性降低甚至導致人才流失；要是年前把年終獎都發(fā)完了，又怕同仁年后走人；要是扣留一部分年終獎年后發(fā)，又怕同仁的春節(jié)情緒受到影響?？傊?，年終獎的發(fā)放讓企業(yè)領(lǐng)導者傷透了腦筋，自己花了錢卻惹得同仁一肚子的不興奮?？梢哉f，年終獎就像一只看不見的手，既可以激勵同仁在第二年努力工作，也有可能因為評定不公平、不公正、不客觀、不透明而打擊同仁的積極性，甚至讓同仁拿了錢就走人。所以，企業(yè)在發(fā)放年終獎之前，必須認真仔細考慮、拿捏獎勵的分寸和方式。那到底該如何發(fā)，才能讓企業(yè)領(lǐng)導者和同仁都能在年終獎上興奮起來？

年終獎與普通的獎金相比，具有重要的戰(zhàn)略意義。為什么？因為年終獎不但表達了公司對同仁在本工作表現(xiàn)的肯定程度，激勵他們努力工作，鞏固公司的競爭優(yōu)勢；還可以穩(wěn)定部分思想搖擺、有心跳槽的同仁；同時也為公司贏得口碑，吸引更多潛在的優(yōu)秀人才。因此，年終獎對于企業(yè)來說是一種投資。那如何投資，回報才是最大的呢？

大凡優(yōu)秀的企業(yè)都是以差異化的方式來有針對性地制定年終激勵方案。因為金錢滿足物質(zhì)層面的需求，而個性化激勵措施則滿足同仁心理層面的需求，只有二者的完美結(jié)合，才能讓年終獎產(chǎn)生最大的激勵效果。不過要要針對每位同仁的需求來激勵并不現(xiàn)實，因此我們就針對不同層級的同仁，采用不同的年終激勵方式。

（1）高層領(lǐng)導：貨幣＋事業(yè)

高層領(lǐng)導決定公司經(jīng)營的大政方針、發(fā)展方向和規(guī)劃，掌握政策，制訂公司規(guī)章制度以及進行重要的人事組織及其變動等，因而他們比較容易看到企業(yè)是否增長，比如企業(yè)發(fā)展的速度、利潤增長的空間等，因此在給他們發(fā)放年終獎，甚至其他獎金的時候，要強調(diào)對他們的激勵和約束，這時可以采取貨幣+事業(yè)的組合。對高層的貨幣獎勵可以用現(xiàn)金和期權(quán)、股權(quán)相結(jié)合的方式?，F(xiàn)金獎勵可根據(jù)其全年的業(yè)績決定，效果直接，但相對短期，而且現(xiàn)金獎勵是從企業(yè)當年的利潤中支出，影響企業(yè)的整體利潤。期權(quán)是高層領(lǐng)導在規(guī)定的年限內(nèi)可以以某個固定價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票，并在他們認為合適的價位上拋出。它是按企業(yè)發(fā)展成果來對高層進行激勵，具有“長期性”，使得高層領(lǐng)導的個人利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密地結(jié)合在一起。股權(quán)的表現(xiàn)方式則更多，我已在上文中重點闡述，這里就不再一一贅述了。

總之，通過不同的貨幣組合，使得高層人員的短期與長期利益相結(jié)合。因為不管是期權(quán)，還是股權(quán)分紅，最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，讓企業(yè)可以越“強”越大、越“分”越強。

點石成金

對于中高層最好的激勵就是最好的約束。

對于高層在事業(yè)方面的獎勵則可以通過職位和精神表彰來實現(xiàn)。年終時針對業(yè)績顯著的高層人員委以重任，副職的晉升為正職，要不就授予更大的經(jīng)營權(quán)力。然后在年終大會上，給予那些業(yè)績顯著的高層榮譽稱號、證書以及獎杯，并大力宣傳他們的事跡和貢獻。通過以上方法，就能夠提高高層的自覺性及工作熱情，其結(jié)果自然是士氣高漲，績效提升；而績效提升又會讓企業(yè)利潤增加，公司就會滿意，就可能給予范圍更廣的授權(quán)，而被授權(quán)者又會更加努力地工作，由此形成“激勵——努力——績效提高——滿意——再激勵” 的良性循環(huán)。

（2）中層經(jīng)理：貨幣＋認可＋發(fā)展

中層同仁在經(jīng)濟上相對富有一些，因此他們并不滿足于一定的高薪，而更關(guān)注自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，對企業(yè)的歸屬感、事業(yè)的成就感以及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。因此，針對中層同仁的特點，年終獎的最好模式是機會與激勵相結(jié)合，也就是采取貨幣＋認可＋發(fā)展的組合。

不管是那個層級的同仁，現(xiàn)金獎勵都是基礎(chǔ)，中層經(jīng)理也不例外，因此年終獎除了給予他們一定的現(xiàn)金獎勵外，還可根據(jù)中層經(jīng)歷的不同需求建立有效的福利激勵計劃，如消費卡（購物卡、美容健身卡、就餐卡、體檢卡等）、住房補貼、出國旅游、特色保險、帶薪休假等。這樣不僅有效地提高了他們的滿意度和忠誠度，也有利于吸引更多優(yōu)秀的人才加入進來。

中層經(jīng)理都渴望得到上司對其工作的認可，這種認可可以是拍拍同仁的肩膀真誠地贊美，感謝他們做出的突出工作；邀請中層中優(yōu)秀的代表出席公司級別很高的高層會議，讓其宣講自己的特別個案；或者給他們的家人寫信，告訴其家人他一年的工作成就和年終獎勵情況，并感謝家人對他的支持，最后由總經(jīng)理或董事長簽名等等。一般這種非正式的鼓勵，比公司一年一度召開的盛大表彰大會效果可能更好。不過，這種方法不能太頻繁使用，因為如果用得太多，就會讓其產(chǎn)生的效果大打折扣。

每個中層同仁都希望自己能有更好的發(fā)展前途，因此，企業(yè)領(lǐng)導者可以考慮通過不同的方式讓中層經(jīng)理與企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生更大關(guān)聯(lián)性。比如提供多元化的晉升渠道。也就是針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、行政服務(wù)人員等不同的人群制定多階梯晉升制度，提供多條平等的升遷階梯。

除了提供多元化的晉升渠道，還可以為他們提供培訓和發(fā)展機會。企業(yè)應結(jié)合中層的具體情況和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層同仁的培訓計劃，將培訓與中層的管理與領(lǐng)導能力提升結(jié)合在一起，調(diào)動中層的積極性。想想看，當年終你把年終獎交到中層經(jīng)理的手中時，告訴他公司已經(jīng)幫他安排好去一家非常著名的培訓機構(gòu)學習的所有事宜，希望他回來后能有更好的發(fā)展，這時他會有什么表情？估計更多的是驚喜和感動，來年一定想著要更努力地工作。（3）基層同仁：現(xiàn)金＋實物

對于基層同仁，他們的需求主要在基本的生活方面，因為他們需要養(yǎng)家糊口、買房、供小孩上學等。因此他們看重的則是拿到手的現(xiàn)金有多少，所以最直接有效的年終激勵方式是貨幣+實物的組合。一般來說，基層同仁的現(xiàn)金年終獎最常見的方式是年底雙薪（多薪）或績效獎金。雙薪（多薪）的年終獎，只要同仁在年底仍然在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何，無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，都可以享受，具有“普惠”性質(zhì)，這對于調(diào)動同仁積極性的作用有限。而績效獎金是根據(jù)個人績效評估以及公司的業(yè)績結(jié)果來發(fā)放的。這樣一來，同仁拿到的錢不是和自己的基本工資掛鉤，而是和自己一年的績效考核情況掛鉤。這種形式真正體現(xiàn)了“多勞多得”的原則，能夠留住優(yōu)秀人才、發(fā)揮大家的積極性和提高大家的工作熱情，只是這種獎金的發(fā)放依賴于科學的績效考核體系。如果公司的績效考核不健全，很可能會產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，影響大家來年的工作激情。因此，現(xiàn)金獎勵可以采取兩種方式的結(jié)合，績效獎金體現(xiàn)效率，年底雙薪兼顧公平。

不過，有一點領(lǐng)導者必須清楚，就是現(xiàn)金獎勵有時候會產(chǎn)生一些不好的影響，那就是讓同仁形成等價交換的概念，認為其所做的一切都是可以拿金錢來衡量的。很顯然，這樣的氛圍不利于同仁心態(tài)的穩(wěn)定。因此，可以在發(fā)放現(xiàn)金獎勵的過程中，再給基層同仁發(fā)一些實物性的東西。往往你多發(fā)一百塊錢和多發(fā)兩桶花生油，給同仁的感受肯定是不一樣的。

具體來講，實物的發(fā)放應該是一些真正實用或有紀念意義的，并且是大多數(shù)同仁能馬上就能消費的，如家庭日用品、生活用品、手機、保險、娛樂消費品等，也可以根據(jù)企業(yè)的具體情況發(fā)放本企業(yè)自己生產(chǎn)的物品；對于特別優(yōu)秀的同仁，可以增加免費旅游獎。因為旅游可以緩解和減輕優(yōu)秀同仁的壓力，增長他們的見識，而且旅游過程中的所見所聞，可以讓同仁長時間記住，而長久的快樂記憶有助于增加同仁愿為公司效力的凝聚力，從而帶動更多同仁的積極性。

與純現(xiàn)金獎勵相比，實物獎勵能體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導對同仁的關(guān)心，讓同仁記憶更長久和深刻，還能加強同仁之間的凝聚力和對公司的認可，這是只發(fā)現(xiàn)金所得不到的效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導在考慮年終獎預算時，可考慮單獨拿出一部分錢來購買一些實物發(fā)放。不過，在給同仁發(fā)放這些實物的時候，絕對不能說明這個實物是在獎金預算內(nèi)的，而應該說成是為了對同仁一年工作的肯定，額外獎勵的。

第四篇：正確發(fā)揮年終獎的激勵作用

正確發(fā)揮年終獎的激勵作用

1.什么是年終獎?——年終獎的前世今生

年終獎是員工收入總構(gòu)成的一部分，但目前法律無強制界定：年終獎作為獎金的一種形式，是員工總體薪酬的一部分，對于員工來說只是一種物質(zhì)獎勵。既然作為獎金，就一定要針對某個方面做的比較好，如員工的績效優(yōu)良、崗位工作成績突出、為公司的發(fā)展做出了較大貢獻才可以給予獎勵，這種獎勵方式一方面是為了對員工努力的及時認可，另一方面也是希望通過獎金來激勵員工繼續(xù)努力工作，從而實現(xiàn)更好的業(yè)績成長。

年終獎必須設(shè)立嗎?是否必須一次性發(fā)放完畢?很多企業(yè)家和HR都受到此類困擾，實際上在中國現(xiàn)行的用人方面的法律法規(guī)上，沒有關(guān)于年終獎的特別要求，年終獎更多時候是企業(yè)自身作為一種員工福利，除非用人單位通過規(guī)章制度、合同、通知等文件，就年終獎的發(fā)放形式、標準等作出了承諾，否則用人單位是否需要設(shè)立年終獎、什么方式與時間發(fā)等可以自由決定，只要執(zhí)行時沒有違背承諾、違反自身制定的規(guī)章制度，就不存在違法的問題，最多只是違約的行為。

年終獎有哪些主要體現(xiàn)形式：年終獎在不同的單位有不同的發(fā)放形式，一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低，特別是企業(yè)中是否存在科學的、完善的工作績效考核制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全、管理比較規(guī)范的大企業(yè)中，可采取公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。而對于規(guī)模較小、管理欠規(guī)范的的企業(yè)，以紅包的形式進行暗中分發(fā)、單個鼓勵或許是更好的選擇。

但需要提醒的是，過了初一跑不了十五，企業(yè)要想為長遠打算，發(fā)好以后每年的年終獎，最好還是從今天開始，強化企業(yè)的人力資源管理水平，尤其是建立科學、完善的員工績效考核制度。真正把功夫下在平時，做到有備無患、未雨綢繆。目前盛行的年終獎發(fā)放方式，除了一般意義上的“紅包”外，有的是股份分紅，有的是“雙薪”，有的是提成，有的是獎金上不封頂，有的還輔以了旅游獎勵、物質(zhì)獎勵、其他單項獎勵等。

一是固定獎金制：即通俗意義上說的、很多企業(yè)普遍采用的13薪或14薪或N薪，只要員工在年底前仍在崗，無論他個人的表現(xiàn)如何、無論公司的業(yè)績?nèi)绾?，都全員享受，屬于“普惠”，類似于全員福利性質(zhì)，表示公司對員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的、是公開的、普遍性的，具體數(shù)額就與每個人的基本工資水平相關(guān)了。這種方式在國企、注重年資和員工普遍性的滿意感，但考核體制不是很健全的的公司多見;

二是浮動獎金制：根據(jù)個人績效評估結(jié)果、團隊業(yè)績、公司業(yè)績結(jié)果的綜合情況來所發(fā)放績效獎金，發(fā)放標準體現(xiàn)業(yè)績所反映的差異性，這時發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了，孰優(yōu)孰劣、誰多誰少一目了然，這種方式，必須要考核體系科學健全，薪酬體系完善，在此前提下發(fā)放規(guī)則可以是公開的，也可以保密的;

三是紅包式：通常是由老板決定的，沒有固定的規(guī)則，可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對員工的印象、取決于資歷，取決于重大貢獻和關(guān)鍵事件的表現(xiàn)等。通常不公開或者半明半暗，在很多中小企業(yè)和管理尚不完善的民企多見。

2.年終獎：發(fā)還是不發(fā)從來都不是問題，如何發(fā)才個問題!

正如前文所說，是否設(shè)立年終獎，用何種年終獎的方式?因此，年終獎的設(shè)立了首先要明確設(shè)立的目的是什么?要體現(xiàn)什么樣的導向?是體現(xiàn)公司業(yè)績狀況，以鼓勵員工更關(guān)心公司的發(fā)展，從而穩(wěn)定員工隊伍、建立其員工與企業(yè)的利益共同體?還是體現(xiàn)員工工作業(yè)績表現(xiàn)，通過對員工進行一定程序與方法的年終評估，以規(guī)范的考核方式按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明、公正公平、賞罰分明，從而激勵優(yōu)秀，鞭策后進?或者是一種“全員普惠式”的員工補充福利而非獎勵?

不管采取哪個導向，在考慮是否設(shè)立年終獎的時候，要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段、整體薪酬策略、財務(wù)承受能力、管理水平等因素，在確定了這個導向后，才考慮如何遵循考核標準清晰、獎懲標準明確、兌現(xiàn)方式公開，獎勵方式多樣化等原則前提下，發(fā)多少，如何發(fā)的問題。

年終獎設(shè)計需要主要的幾個方面：

首先，在設(shè)計年終獎數(shù)額的時候，不管員工所在的門店與部門當年的效益如何，企業(yè)必須要注意讓努力的和偷懶的員工拉開差距。對于效益不好的部門，如果其中的員工盡心盡力工作了，就應該得到認可，給其一定的獎勵。對于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了功，但對其中偷懶的員工，也不能手下留情。

即不同部門之間年終獎金額有差距，同部門不同表現(xiàn)的員工年終獎也要有差距;如果搞“均等化”，高興的是低績效的部門與員工，那些優(yōu)秀的團隊與優(yōu)秀員工在來年的積極性將大打折扣，長此以往，“大鍋飯”和“平均主義”的現(xiàn)象就很難避免;

其次，年終獎要體現(xiàn)貢獻和獎勵的對等原則：發(fā)放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因為到了年終而發(fā)放的一筆獎勵。所以在發(fā)放年終獎的時候，企業(yè)應該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻，根據(jù)員工的貢獻的大小來確定獎金的多少。而不是一門心思想著如何扣掉員工的年終獎，如何減少員工的年終獎。雖然獎勵多是以物質(zhì)的形式來實現(xiàn)，但這種做法的背后體現(xiàn)的卻是對員工的及時認可和激勵。

最后，年終獎的形式要創(chuàng)新，要靈活化：邊際效用遞減規(guī)律告訴我們，如果發(fā)放年終獎成為單一的模式后，員工的因覺得是很正常不過的事情，對獎金的期待感與發(fā)放時的興奮感也就很難再激發(fā)了，企業(yè)則感到年終獎獎勵變得越來越乏味，失去應有的員工激勵作用，因此年終獎在設(shè)計上要多一些創(chuàng)新。

第五篇：如何發(fā)揮班主任評語的激勵作用-班主任評語

如何發(fā)揮班主任評語的激勵作用

面對21世紀人才市場的需求，教育目標發(fā)生了變化，由應試教育向素質(zhì)教育的轉(zhuǎn)變。這對教育者與受教育者都提出了更高的要求，對操行評語的改革，是日益迫切了。那么又如何寫好操行評語，發(fā)揮其激勵作用呢?本人粗略談?wù)勔恍┛捶ā?/p>

一、要充分體現(xiàn)民主性。

師生之間的關(guān)系應該是職友關(guān)系，既是大朋友又是老朋友，既是密友，又是諍友，應該是平等的、友好的。這首先是體現(xiàn)在把第三人稱轉(zhuǎn)變成第二人稱，這樣能融洽氣氛，使人感到親切、自然；其次語言要委婉，能顧及學生的自尊心，又能適當?shù)靥岢鰞?yōu)缺點，使學生易于接受。態(tài)度要誠懇，用商討的語氣、溫柔的語調(diào)來講。把學生當作一個話鮮鮮，有思想、有個性的朋友來對待，這樣才能使學生體會到他是一個獨立的，既有權(quán)利又有義務(wù)的公民，從而使他的思想觀點得以升華。

二、重視以情動人。

寫好評語，發(fā)揮評語的激勵作用，要先架起感情的橋梁，打開心連心的感情之“門”。通過語言滲透情感，使學生能感受到老師對他的愛與賦于他的期望。生動的、充滿感情的語言，不僅能夠打動學生的心，更能有效地使學生樹立起改正不良行為的決心和愿望，從而用來指導、衡量自己的行為。例如，我對黃繼超同學寫的一條操行評語：“你是一位可愛的小男孩，老師喜歡你的禮貌待人，喜歡看你認真做作業(yè)的的樣子，更喜歡你獲得成功時興奮的笑臉，你知道嗎?（班主任工作）每時每刻老師都在注視著你，為你的進步而高興，為你的退步而焦心，你如果能做到認真聽講，積極舉手發(fā)言，相信你將是一個很棒的孩子。”成績單發(fā)出之后，這位學生家長給我打了一個電話，我才得知，這位學生把這條操行評語看了又看，讀了又讀，興奮得睡不著覺，覺得老師是多么地喜歡他，他在老師的心目中原來是這樣受重視，同時又為自己沒能取得好成績而內(nèi)疚。在這一學期中他改正了缺點，也取得了優(yōu)異的成績。

三、對學生的評定要一分為二。

用馬克思的辨證論說，萬物都有正反兩面，有好的一面，也有壞的一面?！叭藷o完人”。即使是一個全面發(fā)展的好學生也有他的不足的一面，學習成績差得一踏糊涂的學生，也有其思想閃光的一面，就是雙差生也有其好的一面：體育好、愛勞動。因此，在講述好生的優(yōu)點的同時，也應提出一些缺點，讓他戒躁戒驕，看到自己的不足，還需不懈的努力。而差生呢?一般會對自己萬念皆灰，覺得自已是無可救藥的，破罐子破摔，對自己失去了信心，怯于面對困難的挑戰(zhàn)，喜歡逃避，甚至有封閉的心理。因此，在給差生寫操行評語時，盡量挖掘其閃光的一面，夸大他閃光的一面，佼他對自己樹立信心，揚起希望的風帆，重新投入學習。

四、全面了解學生，掌握“火候”。

世間沒有相同的樹葉。同樣，我們面對學生也是各種各樣的。在寫操行評語前應全面了解學生，對學生的政治態(tài)度、思想基礎(chǔ)、覺悟程度、知識水平、性格特征及生活、愛好興趣、家庭條件等方面的差異要細心體察，這樣在寫評語時就能掌握“火候”，把好“度”。具有藝術(shù)性，只有這樣才如綿綿細雨，涓涓細流，觸及思想，因勢利導。達到預期的目的，有所收獲。