第一篇：關(guān)于員工流失的分析也建議

關(guān)于員工流失的分析也建議

? 2010-11-08 16:50來源： 快樂烘焙網(wǎng)

我全國各地考察交流，很多很多的企業(yè)主現(xiàn)在最頭痛的就是員工的流失，根據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，北京、上海、廣東等地區(qū)的烘焙企業(yè)員工平均流動(dòng)率在40%左右，有些烘焙企業(yè)甚至高達(dá)50%。對(duì)于烘焙企業(yè)員工的流動(dòng)問題，從整個(gè)社會(huì)的角度來看，它有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從烘焙企業(yè)的角度來看，適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化烘焙企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使烘焙企業(yè)充滿生機(jī)和活力。出此看來，合理的人員流動(dòng)無論是對(duì)社會(huì)還是對(duì)烘焙企業(yè)來說，都是必須而合理的。目前的問題是，我國大部分地區(qū)像前文

提到的北京等地，存在著烘焙企業(yè)員工流動(dòng)率過高的現(xiàn)象。

一、烘焙企業(yè)員工流失原因分析

一名理性的員工對(duì)于跳槽問題會(huì)持謹(jǐn)慎態(tài)度。對(duì)于員工流失原因的分析研究表明，一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動(dòng)的，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導(dǎo)致烘焙企業(yè)員工產(chǎn)生跳槽念頭的主要有以下幾個(gè)方面因素：尋求更高的報(bào)酬。美國學(xué)者阿姆克尼克特和阿利在對(duì)員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開企業(yè)的所有影響中，最重要的影響因素就是相對(duì)工資水平。在我國烘焙企業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)濟(jì)類型的烘焙企業(yè)之間及烘焙企業(yè)與其他行業(yè)間的報(bào)酬差距是客觀存在的。一些外資高檔烘焙企業(yè)員工的收入水平普遍要大大超過國內(nèi)烘焙企業(yè)；高新技術(shù)行業(yè)的工資水平又大大高于烘焙企業(yè)。許多員工把烘焙企業(yè)支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自身價(jià)值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報(bào)酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳

槽。

尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們作出最終決策的惟一依據(jù)。事實(shí)也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在這家烘焙企業(yè)拿到比同行們更高的收入，他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的烘焙企業(yè)或其他企業(yè)去工作。尋求更優(yōu)的工作環(huán)境。烘焙企業(yè)員工，尤其是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在有些烘焙企業(yè)里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；有些烘焙企業(yè)，特別是老國有烘焙企業(yè)，存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因

無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

人們的觀念問題。受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認(rèn)為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，因而，一旦有機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想方設(shè)法地到其他行業(yè)中工作。另外，在我國烘焙企業(yè)行業(yè)中，普遍流行著這么一種觀點(diǎn)：干烘焙企業(yè)工作服務(wù)是吃青春飯的行業(yè)。在這種觀念的支配下，烘焙企業(yè)員工，尤其是那些年齡較大的員工，很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)常

考慮的問題之一。

其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個(gè)人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會(huì)放棄現(xiàn)在的工作；烘焙企業(yè)

工作比較辛苦，有些人會(huì)因?yàn)樯眢w方面的原因而退出烘焙企業(yè)行業(yè)。

第二篇：?jiǎn)T工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標(biāo)。眾所周知，酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達(dá)20%以上，隨著酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量?jī)?yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導(dǎo)致酒店客源的流失及員工對(duì)企業(yè)的信任度，最終給酒店進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的大計(jì)。目前酒店針對(duì)2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級(jí)別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對(duì)酒店的正常運(yùn)作必然會(huì)造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達(dá)24%）和客房部（流失率達(dá)21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動(dòng)必然會(huì)導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時(shí)會(huì)影響到酒店形象的建立。

（二）培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加

新員工從入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)直到成為一名技能嫻熟的員工花費(fèi)是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花

費(fèi)的人力資源成本將大大增加。同時(shí)，新員工因?yàn)閷?duì)酒店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會(huì)有很好的聲譽(yù)。在平時(shí)的接待中也不乏會(huì)與一些客人建立起不錯(cuò)的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動(dòng)本是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的，是勞動(dòng)力市場(chǎng)化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動(dòng)有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動(dòng)過于頻繁，也會(huì)給企業(yè)帶來不必要的資源浪費(fèi)和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：

（一）社會(huì)、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析

酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長(zhǎng)認(rèn)為是伺候人的工作，在社會(huì)上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。對(duì)大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對(duì)面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學(xué)生應(yīng)該屬于管理層，因?yàn)樵趯W(xué)校里面學(xué)習(xí)的是酒店管理方面的知識(shí)，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學(xué)習(xí)之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。此外，社會(huì)和家長(zhǎng)對(duì)酒店工作存在很大的偏見，認(rèn)為酒店環(huán)境復(fù)雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對(duì)子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。根據(jù)酒店離職大學(xué)生離職問詢調(diào)查顯示，大學(xué)生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。

（二）行業(yè)因素

從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動(dòng)密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學(xué)歷和較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。

（三）酒店內(nèi)部因素分析

1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

很多人對(duì)自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對(duì)自己的未來沒有一個(gè)合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的考慮就進(jìn)入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個(gè)跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。

2、缺乏良好的心態(tài)

“心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個(gè)人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實(shí)實(shí)地將一分看似簡(jiǎn)單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實(shí)際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競(jìng)爭(zhēng)也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時(shí)對(duì)從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個(gè)更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，而在實(shí)際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學(xué)歷而缺乏實(shí)操工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生則不愿意放下架子從基層做起，并對(duì)薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學(xué)生就業(yè)后與高中及以下學(xué)歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會(huì)保險(xiǎn)部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學(xué)生的工作熱情，動(dòng)搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導(dǎo)致人才流失。

4、企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制不健全

員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓(xùn)、崗位設(shè)計(jì)，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，個(gè)人能力得不到及時(shí)的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評(píng)的內(nèi)容較多，而激勵(lì)性的話語很少表達(dá)出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對(duì)剛接觸的工作流程不夠熟悉時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動(dòng)性受到了壓抑。

6、尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)

報(bào)酬是在員工選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實(shí)表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。

7、尋求更好的工作環(huán)境

酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復(fù)雜、上下級(jí)關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個(gè)人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會(huì)放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間的不規(guī)律，會(huì)因?yàn)樯眢w方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認(rèn)為認(rèn)識(shí)問題是解決問題的前提，分析問題的實(shí)質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。針對(duì)酒店員工的高速流動(dòng)，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學(xué)歷薪酬制度

針對(duì)接受過高等教育的高學(xué)歷人才流失現(xiàn)象。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。按?？埔韵隆？?、本科及以上三個(gè)工資等級(jí)，根據(jù)不同的學(xué)歷跟給予不同的基本工資。即設(shè)立學(xué)歷工資。但為鼓勵(lì)低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進(jìn)入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實(shí)際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級(jí)薪酬制度

針對(duì)個(gè)別專業(yè)業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)但因綜合管理能力不夠而長(zhǎng)期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級(jí)薪酬福利。如對(duì)同一級(jí)別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個(gè)等級(jí)，即初級(jí)，中級(jí)和高級(jí)，定期對(duì)員工的技術(shù)等級(jí)進(jìn)行考核評(píng)定，根據(jù)評(píng)定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵(lì)基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價(jià)值。

（二）完善培訓(xùn)的體系

有效的培訓(xùn)是酒店業(yè)成功的一個(gè)基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長(zhǎng)模式”認(rèn)為，人力資本會(huì)產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學(xué)形成的。從實(shí)現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標(biāo)而貫穿全酒店的持續(xù)性活動(dòng)。也是貫穿員工職業(yè)生涯

以更新技能和知識(shí)的持續(xù)性活動(dòng)。因?yàn)榕嘤?xùn)是經(jīng)理和主管的責(zé)任。培訓(xùn)的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓(xùn)模式，科學(xué)地制定培訓(xùn)計(jì)劃，將酒店企業(yè)文化價(jià)值觀念與培訓(xùn)內(nèi)容融會(huì)貫通，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，使他們對(duì)酒店企業(yè)文化和目標(biāo)有深刻的體會(huì)和理解，個(gè)人價(jià)值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。

（三）加強(qiáng)酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個(gè)人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個(gè)能長(zhǎng)期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認(rèn)同的共有核心價(jià)值觀念，一個(gè)能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個(gè)能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績(jī)不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個(gè)號(hào)的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對(duì)內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊(duì)伍中形成一股強(qiáng)大的凝聚力，這樣他們就不會(huì)輕易離開。既然文化對(duì)企業(yè)如此重要，那我們就應(yīng)該將企業(yè)文化這種精神通過培訓(xùn)，通過日常的點(diǎn)滴灌入員工內(nèi)心。

（四）健全激勵(lì)機(jī)制

酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動(dòng)力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進(jìn)取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進(jìn)行激勵(lì)管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點(diǎn)，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)手段和方法，來提高員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的群體意識(shí)，使員工隊(duì)伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)整個(gè)酒店的目標(biāo)而努力。

在酒店管理中，員工激勵(lì)的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵(lì)方法分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)?，F(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級(jí)需要為主的，通過工作本身進(jìn)行激勵(lì)的目標(biāo)激勵(lì)、過程激勵(lì)和參與激勵(lì)方式。

（五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對(duì)自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個(gè)積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級(jí)不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會(huì)慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務(wù)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有

得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時(shí)，就橫加指責(zé)。

3、多些表揚(yáng)，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工

員工工作得到提升或?yàn)榫频曜龀鼋ㄔO(shè)性貢獻(xiàn)時(shí)，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評(píng)為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工

作為一個(gè)部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時(shí)，不要當(dāng)眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時(shí)還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時(shí)，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以提高員工的積極性。

5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會(huì)根據(jù)自己的情緒來對(duì)待自己的員工，當(dāng)遇到不順時(shí)，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)員工，一點(diǎn)不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。

6、面對(duì)過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應(yīng)當(dāng)實(shí)施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對(duì)酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動(dòng)率。

第三篇：?jiǎn)T工流失分析報(bào)告

小可樓酒店員工流失分析報(bào)告

——員工流失原因、影響及對(duì)策分析

人事部：賀紅兵

 經(jīng)過本人近半個(gè)月的調(diào)查和統(tǒng)計(jì)員工流失的基本情況如下：小可樓自2006年7月1日至2007年1月18日止，酒店員工一共流失279人，流失率占總平均人數(shù)的43.39%，行政部員工流失9人，流失率占本部門平均人數(shù)的23.07%，太倉店員工流失20人，流失率占本店平均人數(shù)的35.08%，海王店員工流失64人，流失率占本店平均人數(shù)的58.18%，海鮮店員工流失59人，占本點(diǎn)平均人數(shù)的44.02%，城北店員工流失員工84人，占本店平均人數(shù)的64.61%，吳江店員工流失員工2人，占本店平均人數(shù)的3.6%，珠江店員工流失19人，占本店平均人數(shù)的26.76%，環(huán)北店員工流失22人，占本店平均人數(shù)的46.80%。對(duì)于酒店員工的流失問題，從整個(gè)社會(huì)的角度來看，優(yōu)勝劣汰有利于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，從而提高人力資源的使用效率；從酒店的角度來看，適度的人員流動(dòng)，可優(yōu)化酒店內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，使酒店充滿生機(jī)與活力。由此看來，合理的人員流動(dòng)無論是對(duì)社會(huì)，還是對(duì)酒店來說，都是必須而且是合理的。但目前的問題是，我們餐飲業(yè)與其他行業(yè)來比，存在著酒店員工流動(dòng)率過高的現(xiàn)象。

一、員工流失原因分析

一般比較有理性的員工對(duì)于跳槽問題會(huì)持謹(jǐn)慎態(tài)度。員工流失率數(shù)據(jù)表明，在一般情況下，單一因素是不足以促使員工采取跳槽行動(dòng)的，導(dǎo)致員工流失的原因常常是多方面的。從我們酒店的情況來看，導(dǎo)致酒店員工流失的原因我總結(jié)主要有以下幾個(gè)方面因素：

1、尋求更高的報(bào)酬。經(jīng)過調(diào)查，從員工辭職率的分析中發(fā)現(xiàn)，決定雇員自愿離開最重要的影響因素就是相對(duì)于工資水平較低。在我們酒店中，不同規(guī)模、檔次與經(jīng)營類型的門店之間與其他行業(yè)間的報(bào)酬差距是客觀存在的。據(jù)了解一些員工的收入水平超過一般酒店員工收入，第一線員工（服務(wù)員、傳菜員）工資普遍偏低，老員工工資沒有按制度得到提升，新來員工才上崗就和老員工工資基本持平，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就會(huì)打消老員工的積極性與主動(dòng)性，導(dǎo)致老員工看不到自

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己提升的機(jī)會(huì)與懷疑自己的能力和有想跳槽的想法，也沒有體現(xiàn)按勞分配制度與堅(jiān)持獎(jiǎng)勤罰懶的原則。而在其他行業(yè)的工資水平又相對(duì)高于酒店業(yè)。許多員工把酒店支付給自己的報(bào)酬的高低作為衡量自身價(jià)值的標(biāo)尺。由此，導(dǎo)致一些員工在尋找到了能夠提供更高報(bào)酬的企業(yè)后，就有可能選擇跳槽。據(jù)了解在提拔管理干部的方面存在著這不妥當(dāng)?shù)倪x拔機(jī)制,有隨意現(xiàn)象。由此我建議完善我們的勞資制度，把員工薪資報(bào)酬拉開檔次與距離、除獎(jiǎng)金外有必要適度增加相應(yīng)資金作為特別員工獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工，把管理層干部的選擇透明化、民主化。其次要盡量考慮保護(hù)一些員工的個(gè)人利益，建立員工薪酬評(píng)估的檔案。

2、尋求更優(yōu)的環(huán)境及發(fā)展機(jī)會(huì)。報(bào)酬是在人們選擇職業(yè)時(shí)比較注重的一個(gè)因素，但它并不是人們作出最終決策的唯一依據(jù)。酒店員工，尤其是身處第一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時(shí)還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱；在個(gè)別店里，出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工感覺沒得到應(yīng)有關(guān)心和尊重；同時(shí)存在著內(nèi)部人員關(guān)系過于復(fù)雜、人際關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境。事實(shí)也表明，有些人為了能得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們寧可暫時(shí)放棄較高的報(bào)酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能在我們酒店拿到比同行們更高的收入，他們也會(huì)跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他企業(yè)去工作。一部分員工在我們酒店發(fā)展并不完全是為了報(bào)酬，因此環(huán)境就變得十分重要，目前我考察了幾個(gè)店員工的住宿情況，公司為節(jié)約成本，租房面積過小，一些員工都反應(yīng)住宿的同寢人員太多，宿舍存在著距工作地方太遠(yuǎn)、人際交往復(fù)雜、安全性不高、水電困難、洗漱困難等問題。其次就是我們的門店經(jīng)理層管理不到位，不能及時(shí)與員工積極溝通，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)，當(dāng)員工作提出辭職請(qǐng)求的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚，個(gè)別經(jīng)理管理方法過于簡(jiǎn)單，未能從員工角度出發(fā)，考慮問題單一，溝通方式未能及時(shí)有效。本人認(rèn)為要改善目前狀況首先要對(duì)我們管理層進(jìn)行員工意識(shí)心態(tài)方面的培訓(xùn)，提高經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)水平，與管理藝術(shù)。切實(shí)落實(shí)“以人為本”的發(fā)展觀來從內(nèi)做強(qiáng)自己。其次盡可能考慮員工吃、住、用、行的問題及心理問題等。管理層應(yīng)充分的給予基層員工以春天般的溫暖，無私般的愛，對(duì)員工應(yīng)該動(dòng)之以情、管教相結(jié)合的方式，同時(shí)應(yīng)該幫助員工解決一些實(shí)際困難，體現(xiàn)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，多激勵(lì)員工，只要不屬于原則問題應(yīng)盡量少開罰單或不開罰單，體恤員工過失。

3、人們的觀念問題。受傳統(tǒng)思想觀念的影響，一些員工認(rèn)為自己所從事的服務(wù)工作低人一等，因而，一旦有機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想方設(shè)法地到其他行業(yè)中工作。另外，在餐飲行業(yè)中，普遍流行著這么一種觀點(diǎn)：干酒店工作是吃“青春飯”的行業(yè)。在這種觀念的支配下，酒店員工，尤其是那些年齡較大的員工，由于事業(yè)、家庭、婚姻等諸多社會(huì)問題令他們很難安心工作，跳槽也就成為他們經(jīng)常考慮的問題之一。這些問題在一定程度是無法避免，就算在當(dāng)今發(fā)達(dá)的社會(huì)要想完全消除這些觀念基本上是不可能。我們對(duì)于新來員工有必要進(jìn)行“洗腦”式培訓(xùn)方為良策，從小做起。

4、其他方面的原因。一些員工出于工作以外的個(gè)人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，比如有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會(huì)放棄現(xiàn)在的工作；酒店工作確實(shí)比較辛苦，有些人會(huì)因?yàn)樯眢w方面的原因而退出酒店行業(yè)。

二、員工流失對(duì)酒店的影響

員工流失總會(huì)給酒店帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，更有其消極的一面，頻繁的員工流動(dòng)將會(huì)給酒店帶來許多不利的影響：

第一、員工的流失會(huì)給酒店帶來一定的成本損失。酒店從招聘員工到培訓(xùn)員工所付出的人力資本投資將隨著員工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企業(yè)中；酒店為維持正常的經(jīng)營活動(dòng)，在原來的員工流失后，需要重新找選合適的人選來頂替暫時(shí)空缺的職位，這時(shí)，酒店又要為招收新員工重新培訓(xùn)而浪費(fèi)人力、財(cái)力、物力與時(shí)間而支付一定的更替成本。

第二、員工的流失會(huì)影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。一般來說，員工在決定離開而尚未離開的那一段時(shí)間里，他們對(duì)待自己手頭的工作不會(huì)像以往一樣認(rèn)真負(fù)責(zé)，有些員工甚至由于對(duì)酒店的不滿，出于對(duì)酒店的報(bào)復(fù)心理而故意將事情做砸，基于此情況而我們的門店經(jīng)理也只好欲情故縱。若員工在這樣的心態(tài)下工作，酒店的服務(wù)水平顯然會(huì)大打折扣。此外，酒店在員工離去后，需要一定的時(shí)間來尋找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他員工不得不幫忙完成辭職者的工作而導(dǎo)致自身的疲憊不堪，這將間接地影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上總有一定的差距，流失優(yōu)秀員工對(duì)酒店服務(wù)質(zhì)量的影響將是長(zhǎng)期的。而新來的試習(xí)員工有一定的適應(yīng)環(huán)境、熟悉服務(wù)流程的過程，這段時(shí)間勢(shì)必在服務(wù)上有一定的失落。

第三、員工的流失可能使酒店業(yè)務(wù)受損。酒店員工，尤其是中高層管理人員跳槽到其他酒店后，有可能帶走酒店的商業(yè)秘密；酒店銷售人員的流失往往也意味著酒店客源的流失。這些員工的跳槽將給酒店帶來巨大的威脅，因?yàn)樗麄兞私馕覀兙频甑木扑畠r(jià)格與品質(zhì)，而他們后到同行業(yè)中會(huì)泄漏其中的商業(yè)秘密與服務(wù)技巧，給同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以機(jī)會(huì)。

第四、員工的流失會(huì)極大地影響士氣。一部分員工的流失對(duì)其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生不利的影響。這是因?yàn)橐徊糠謫T工的流失和可能會(huì)刺激更大范圍的人員流失，而且向其他員工提示還有其他的選擇機(jī)會(huì)存在。特別是當(dāng)人們看到流失的員工得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)，留在崗位上的人員就會(huì)人心思動(dòng)，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會(huì)開始或準(zhǔn)備開始尋找新的工作。

從另一方面來看，酒店員工流動(dòng)也有其積極的一面。首先，若酒店流出的是低素質(zhì)員工，而能力不足的員工，而能夠引入高素質(zhì)員工的話，這種員工流動(dòng)則無疑有利于酒店的更好地發(fā)展。其次，由于新的替代者的介入能夠給酒店注入新鮮血液，帶來新知識(shí)，新觀念，新的工作方法和技能，從而能夠改進(jìn)和提高酒店的工作效率。

三、如何穩(wěn)定員工隊(duì)伍的問題

從上文的分析可以看出，員工的流失對(duì)酒店的經(jīng)營管理工作有弊也有利。然而，在通常情況下，員工的流動(dòng)對(duì)酒店的影響更多的是弊大于利。員工流失率高是餐飲行業(yè)的普遍問題，但同時(shí)也是酒店員工

不滿的客觀反映，是酒店管理水平不高的重要表現(xiàn)，更是酒店缺乏穩(wěn)定性的信號(hào)。因而，員工流失率過高是任何一家酒店都不愿意看到的現(xiàn)象。只有穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，才能為酒店的客人提供穩(wěn)定的更為高質(zhì)量的服務(wù)。如何穩(wěn)定酒店員工隊(duì)伍，我個(gè)人認(rèn)為酒店主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

1、確立“以人為本”的管理思想，樹立酒店“和諧”發(fā)展的觀念。所謂人本管理，簡(jiǎn)單地說就是以人為中心的人性化管理。它要求酒店把員工看做是企業(yè)最寶貴的財(cái)富和最重要的資源，其中心思想是充分尊重每一名員工，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性。酒店向客人出售的是服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的高低直接取決于服務(wù)的提供者，各個(gè)員工的服務(wù)技能和服務(wù)熱情的高低。實(shí)施人本管理，應(yīng)是酒店業(yè)的必然選擇。酒店實(shí)施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工、關(guān)心員工。酒店管理人員須把員工當(dāng)做渴望得到關(guān)懷、理解和尊重的有血有肉的人來看待，充分尊重他們的勞動(dòng)，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能夠增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對(duì)酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流失率。而酒店“和諧”的觀念是“和”是“禾+口”，代表人人有飯吃?！爸C”是“言+皆”，代表人人能說話。只有酒店發(fā)展起來了，才會(huì)人人有飯吃，人人可以說話才有民主集中制，廣泛聽取員工諫言。時(shí)刻強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，反對(duì)個(gè)人英雄主義。經(jīng)常作問卷調(diào)查，及時(shí)了解員工心里動(dòng)態(tài)，并妥善處理員工間的關(guān)系就變得尤為重要。

2、幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，提供人文學(xué)習(xí)環(huán)境。員工為適應(yīng)快速變化著的環(huán)境，需要不斷學(xué)習(xí)和掌握更新的知識(shí)和技能。酒店應(yīng)該為員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，協(xié)助員工學(xué)習(xí)各種知識(shí)和技能，特別是專業(yè)性的知識(shí)和技能。通過個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使每位員工對(duì)自己目前所擁有的技能進(jìn)行評(píng)估，并考慮酒店發(fā)展的需求，使自己的特長(zhǎng)及發(fā)展方向，并能符合酒店變化的需求。通過這種持續(xù)不斷的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工適應(yīng)酒店多方面的工作及未來發(fā)展的需要。酒店通過為員工制定良好的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，給予員工豐富的教育和培訓(xùn)

機(jī)會(huì)，能夠促進(jìn)員工個(gè)人和酒店的共同發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率。具體操作我們可以根據(jù)我們酒店目前實(shí)際運(yùn)行狀況與酒店未來發(fā)展相結(jié)合來展開相應(yīng)的知識(shí)和技能培訓(xùn)，吸納員工積極開展學(xué)習(xí)，形成有學(xué)習(xí)文化、提升自我的氛圍。

3、切實(shí)提高員工的薪酬福利水平。在現(xiàn)階段，工作仍是大多數(shù)員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。當(dāng)員工的付出與所得到的回報(bào)嚴(yán)重的不相匹配時(shí)，跳槽也就是他們的必然選擇了。此外，酒店通過向員工提供較豐厚的薪酬，也能夠提高員工跳槽的機(jī)會(huì)成本，有效地抑制員工流出本酒店。同時(shí)，高薪也能吸引外部?jī)?yōu)秀人才的加盟。

4、根據(jù)實(shí)際盡快制定切實(shí)可行的管理制度并逐步完善各項(xiàng)制度。做到“有法可依”，“執(zhí)法必嚴(yán)”。沒有合適完善制度的企業(yè)是不成熟的企業(yè)。制度是準(zhǔn)則，制度是保障，制度紅線，一切按制度辦事能有效的提高公司的管理水平，較大的提高企業(yè)運(yùn)作能力與管理執(zhí)行能力。通過調(diào)查很多員工都提出了迫切要求，要求公司健全相應(yīng)的制度。

綜上所述我們應(yīng)對(duì)酒店管理在理性的基礎(chǔ)上獲得對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的正確認(rèn)識(shí)，小可樓的發(fā)展是經(jīng)歷了從經(jīng)營目標(biāo)的單一性、集團(tuán)化、連鎖化逐步走向多樣化的過程，在經(jīng)營過程中也難免會(huì)有許多由于利潤(rùn)導(dǎo)向而引起的管理不到位的行為，因而也從種種矛盾中探索出如何與自然、社會(huì)、股東、客戶的和諧共處的方法。以上是本人通過調(diào)查及切身體會(huì)所形成對(duì)小可樓員工流失方面工作的一些看法，由于時(shí)間倉促，資料整理的時(shí)間較短，難免失誤或言過之處，敬請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)指正，在此僅與大家一起分享，讓我們一起大家團(tuán)結(jié)起來各自為小可樓酒店的壯大與發(fā)展貢獻(xiàn)自己的綿薄之力吧！

報(bào)告人：賀紅兵2006年1月19日

第四篇：?jiǎn)T工流失情況分析報(bào)告

關(guān)于公司近期員工大量辭職情況

分析報(bào)告

針對(duì)近期公司員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，員工大量提出辭職，員工流失率迅速攀高的情況，從12月5日開始，采取和部門人員、車間人員交流、查閱相關(guān)資料等形式，對(duì)公司當(dāng)前員工管理情況現(xiàn)有了一個(gè)初步了解，應(yīng)該說，導(dǎo)致員工流失率高的原因是多方面的，這次員工大量提出辭職，是各種問題積累到一定程度的一次集中反映，現(xiàn)做一簡(jiǎn)單分析、歸納如下：

一、存在的問題

1、制度建設(shè)和規(guī)范化管理工作滯后，對(duì)員工的管理沒有納入到戰(zhàn)略層面上來，沒有給予員工應(yīng)有的地位，員工訴求長(zhǎng)期得不到重視和解決，問題容易產(chǎn)生并積累；

2、部分部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)能力偏弱，對(duì)員工的凝聚力和號(hào)召力差；

3、員工間地域歧視明顯，拉幫結(jié)派和搞不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象出現(xiàn)；

4、公司員工生活?yuàn)蕵吩O(shè)施不全，管理不到位，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工業(yè)余

生活單調(diào)；

5、食堂飯菜質(zhì)次價(jià)高，員工意見很大；

6、沒有建立員工投訴機(jī)制和渠道，員工意見得不到重視，個(gè)人問題和困難不能

得到有效疏導(dǎo)和解決；

7、員工普遍缺乏集體榮譽(yù)感和成就感，對(duì)公司缺乏歸屬感，和公司離心離德，現(xiàn)在平均每天都有一到二名員工到人資部辦理辭職手續(xù)，截止8日，已有二十多名員工提出辭職，員工流失情況異常嚴(yán)重。

二、問題分析

1、公司系統(tǒng)建設(shè)和機(jī)制建設(shè)不完善，沒有建立起一套價(jià)值評(píng)價(jià)、分配和實(shí)現(xiàn)體

系；沒有建立工作牽引、約束和動(dòng)力機(jī)制，這就造成普通員工工作無目標(biāo)，工作中沒有激勵(lì)，不能產(chǎn)生價(jià)值感和成就感，工作效率低下；

2、企業(yè)教育培訓(xùn)陷入停滯，現(xiàn)代管理理念、制度和企業(yè)文化建設(shè)不能得到有效

灌輸和推行，公司對(duì)員工的號(hào)召力和凝聚力就不能形成，員工的精神面貌和工作狀態(tài)就會(huì)比較差；

3、讓員工在公司吃得好、住得好，讓員工對(duì)公司產(chǎn)生家的感覺，使員工對(duì)公司

產(chǎn)生歸屬感和忠誠度，應(yīng)是公司員工管理工作的最高追求，也是解決員工流失的根本，但公司顯然忽略了員工物質(zhì)生活和精神生活的需求，并且尤為嚴(yán)重得是，由于“利”字當(dāng)頭，食堂管理人員剝削思想作怪，在員工的伙食上謀求贏利，目前，食堂最普通的素炒白菜都要賣到3.5元一份（市場(chǎng)白菜價(jià)格不到二毛錢一斤），稍為加點(diǎn)肉的菜要賣到7、8元甚至于十幾元，價(jià)格幾乎和飯店價(jià)格不相上下，食堂不提供開水，員工喝水要再從食堂購買，現(xiàn)在這個(gè)季節(jié)也沒有開水，吃飯時(shí)也只有買冰涼的瓶裝水喝，食堂把經(jīng)濟(jì)利益做到了最大化，這直接導(dǎo)致員工伙食質(zhì)量差、價(jià)格高，使員工每月伙食開支普遍要達(dá)到5、6百余元，這樣公司為每名員工每天伙食補(bǔ)貼的9元錢，沒有起到應(yīng)有效果，員工每天的一日三餐都會(huì)產(chǎn)生一種被宰的感覺，并且食堂工作人員沒有為一線員工服務(wù)的意識(shí)和應(yīng)有的尊重，態(tài)度冷漠生硬，據(jù)了解，就伙食差的問題，員工一直反應(yīng)強(qiáng)烈，在一次次的員工大會(huì)上，無數(shù)次的提出意見，但這個(gè)問題總是不能引起公司重視，問題長(zhǎng)期沒有得到解決，另外，公司遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，所處位置偏僻，但公司對(duì)員工生活和娛樂設(shè)施投入不足，沒

有為員工營造快樂工作、快樂生活的氛圍和環(huán)境，員工業(yè)余生活單調(diào)而空洞，所有這些情況直接導(dǎo)致員工的生活和工作狀態(tài)很差，以致員工對(duì)公司離心離德，這是導(dǎo)致員工流失率高的一個(gè)重要因素，下一步，隨著新項(xiàng)目的上馬和一些重點(diǎn)崗位的用工需求，公司需要招聘一大批的大學(xué)生員工，他們對(duì)生活環(huán)境和生活條件的要求更高，如果不下決心、不下大力氣改變當(dāng)前這種狀況，今后大學(xué)生員工的穩(wěn)定更成問題。應(yīng)該說，在當(dāng)前企業(yè)“用工荒”愈發(fā)嚴(yán)重的情況下，再從員工的伙食中掙錢的做法，是相當(dāng)不明智的，是得不償失的，因?yàn)閺幕锸持袙甑卯吘故切″X，而由于員工大量流失、崗位人員不足、人員更替頻繁，這給公司帶來的損失則是長(zhǎng)期的、巨大的。

4、嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)擺在面前，“用工荒”問題不解決，將會(huì)嚴(yán)重制約公司的發(fā)

展，現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)為了徹底解決“用工荒”的問題，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，增加對(duì)員工的吸引力，除了大副度提高薪資待遇、對(duì)員工免費(fèi)提供食宿外，還實(shí)行保低工資制，即只要是由于公司生產(chǎn)不足等原因，都保證員工每月收入不低于2500元（附“天津##服裝服飾有限公司考察情況匯報(bào)”），效果也是顯而易見的，這類的單位根本不存在“用工荒”的問題，相反，一出現(xiàn)崗位空缺，人人爭(zhēng)相介紹人員進(jìn)公司補(bǔ)缺，每名員工非常珍惜在公司的這份工作，在工作中非常用心和賣力，所以說，實(shí)實(shí)在在的把員工當(dāng)作家人對(duì)待，給予員工合理的薪資待遇和舒適的生活條件，完全可以達(dá)到四兩撥千斤 滴水化涌泉的效果，使員工忠誠于公司，用心賣力的工作，從而為公司換來實(shí)實(shí)在在的效益。

三、改進(jìn)建議

1、教育培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源，只有打造出一流的員工，才能打造出

一流的企業(yè)，根據(jù)公司實(shí)際情況，建立制訂出一套切實(shí)可行的培訓(xùn)制度，為培訓(xùn)工作的開展提供制度保障。對(duì)中層以上干部，以參加專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和內(nèi)訓(xùn)相結(jié)合的方式進(jìn)行，著重加強(qiáng)個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)魄力和能力的教育培訓(xùn)，對(duì)員工以內(nèi)訓(xùn)的方式展開安全生產(chǎn)、專業(yè)技能和心態(tài)教育培訓(xùn)。

企業(yè)通過培訓(xùn)，可以增強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)技能和績(jī)效水平，提升員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，通過培訓(xùn)，可以改善員工的工作態(tài)度和敬業(yè)精神，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，形成企業(yè)的凝聚力并積淀成積極的企業(yè)文化。借助企業(yè)文化潛移默化的影響和推動(dòng)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；

2、加強(qiáng)企業(yè)三大系統(tǒng)和機(jī)制建設(shè)，一是價(jià)值評(píng)價(jià)體系，這個(gè)體系核心是倡導(dǎo)一種現(xiàn)代化的經(jīng)營和用人理念，反映出先進(jìn)的企業(yè)文化，使每個(gè)人的能力和價(jià)值得到充分發(fā)揮，以績(jī)效管理制度來體現(xiàn)；二是價(jià)值分配體系，就是對(duì)每一名崗位和人員做出正確崗位價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)一套合理的工資級(jí)別和福利待遇，以薪酬設(shè)計(jì)和管理制度來體現(xiàn)；三是價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，為每一名員工提供一個(gè)平臺(tái)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工找到自己的位置、職責(zé)和努力的目標(biāo)，工作有目標(biāo)，有動(dòng)力，鼓勵(lì)每名員工體現(xiàn)出自身價(jià)值和對(duì)企業(yè)的價(jià)值。這個(gè)體系以明確崗位說明書的形式來確認(rèn)。

三大機(jī)制一是牽引機(jī)制，也就是目標(biāo)、使命、待遇、報(bào)酬等相關(guān)制度的制定和實(shí)施；二是約束機(jī)制，簡(jiǎn)單的講就是胡籮卜加大棒政策，嚴(yán)格實(shí)施績(jī)效管理考核制度；三是動(dòng)力機(jī)制，以育人建立動(dòng)力機(jī)制，引導(dǎo)員工有崇高的追求，從思想上解決要我干和我要干的問題，從而培養(yǎng)員工自動(dòng)自發(fā)的動(dòng)力；

3、建立公司和員工間的交流渠道，成立由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由常務(wù)副總、人資

總監(jiān)、工會(huì)主席和員工代表（三名，由員工推選）組成的“員工投訴處理委員會(huì)”，設(shè)立人資部專線電話，隨時(shí)接聽員工的電話和短信投訴，傾聽員工的呼聲，對(duì)員工投訴和勞資糾紛及時(shí)進(jìn)行處理，這樣，就可以把問題消除在萌芽狀態(tài)，保證了公司和員工間的融洽關(guān)系和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定

4、食堂伙食問題（辦公室負(fù)責(zé)研究改進(jìn)方案）

5、加強(qiáng)制度建設(shè)和制度化管理，明確和強(qiáng)化職能部門的作用，嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效管理考核制度，徹底解決工作無目標(biāo)、無標(biāo)準(zhǔn)，老實(shí)能干的累死、投機(jī)取巧的閑死、干多干少一個(gè)樣，出工不出力等現(xiàn)象，規(guī)范全公司各部門一日工作流程和工作機(jī)制，用制度規(guī)范和監(jiān)控每個(gè)人的工作，提高工作效率；

6、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，豐富員工業(yè)余文化生活，滿足員工精神上的需求，創(chuàng)辦普通員工可以廣泛參與編輯的廠報(bào)廠刊；建立建全員工休閑娛樂設(shè)施；不定期開展文體比賽和“爭(zhēng)做優(yōu)秀員工”“愛崗、敬業(yè)、奉獻(xiàn)”等專題演講比賽活動(dòng)；增建宣傳欄，把公司發(fā)展靚點(diǎn)、員工新面貌及時(shí)呈現(xiàn)和宣傳。這樣，通過公司的愿景和核心價(jià)值觀來凝聚人心，通過企業(yè)文化的熏陶感染，員工隊(duì)伍將會(huì)煥發(fā)出嶄新的工作激情與活力，為公司的迅猛發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2011-12-9

第五篇：電信行業(yè)員工流失對(duì)策與建議分析

電信行業(yè)員工流失業(yè)對(duì)策與建議分析

一、背景

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來使得企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)演化為“人才的競(jìng)爭(zhēng)”，企業(yè)能否吸引、保留和激勵(lì)人才，已經(jīng)成為決定其持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。與之同時(shí)，人才流失問題日漸凸顯，人才流失越來越困擾著企業(yè)管理者們，也越來越引起業(yè)界和理論界的共同關(guān)注。

中國電信業(yè)近年來發(fā)展迅速，電信企業(yè)的高福利、高收入曾經(jīng)成為海內(nèi)外學(xué)子們熱衷的話題。一項(xiàng)對(duì)中國200多家外資企業(yè)和上市公司2002年的薪酬調(diào)查顯示，電信行業(yè)薪酬收入一枝獨(dú)秀，高出第二位將近20%，年薪均值達(dá)到52677元。再加上高科技光環(huán)，這個(gè)行業(yè)的吸引力至今仍是毋庸置疑的。

但是，高薪吸引并沒有能阻止員工流失的發(fā)生，據(jù)太合企業(yè)管理咨詢公司電信顧問季征介紹，2003年國內(nèi)電信設(shè)備行業(yè)研發(fā)人員流動(dòng)率為18%，2004年同比增長(zhǎng)了5%。究其原因，一方面電信業(yè)同其他行業(yè)一樣，面臨著成熟與新技術(shù)變革周期性變化的挑戰(zhàn)；另一方面電信技術(shù)人才的短缺與相對(duì)旺盛的市場(chǎng)需求之間形成較大反差。

面對(duì)這種情況，眾多電信企業(yè)紛紛尋找理論依據(jù)，并據(jù)此采取各種措施來控制員工流失，如設(shè)立了大學(xué)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)；實(shí)行助學(xué)計(jì)劃，資助員工深造；提供更高的薪資待遇等等，但是收效并不理想，很多公司管理者因此陷入困惑之中。這不禁引起人們深深的反思：這些企業(yè)是否真正抓住了員工流失的源頭？“截流”措施失效的原因究竟是什么？面對(duì)電信行業(yè)員工的高流失問題，到底采取什么措施才是切實(shí)有效的？

二、電信行業(yè)員工的特點(diǎn)

雖然企業(yè)員工流失不可避免地受許多客觀或組織因素的影響，如國家就業(yè)政策、文化背景、用工制度、社會(huì)保障體系、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)所屬行業(yè)等等，但它最終是一個(gè)個(gè)體行為，人力資源管理者面對(duì)企業(yè)較高的員工流失率，更應(yīng)該從員工個(gè)體微觀層面去具體分析員工流失的真實(shí)原因,從而制定、實(shí)施個(gè)性化員工保持策略，控制員工流失。與其他行業(yè)相比，電信行業(yè)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理

需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多特征，這些特征在一定程度上決定了電信業(yè)不同于其他行業(yè)的員工流失影響因素。

第一，具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。電信行業(yè)員工大多受到系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能。在深圳華為公司的9000名員工中，大學(xué)本科以上占83.3%，碩士3500人，博士200人。同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，他們大多較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面以及其他方面的能力素養(yǎng)。

第二，具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。由于電信行業(yè)員工通常具有較高的學(xué)歷，因此也同樣有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而熱衷于挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

第三，具有很高的創(chuàng)造性和自主性。電信行業(yè)員工大多從事創(chuàng)造性勞動(dòng)，他們依靠自身專有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此他們強(qiáng)調(diào)工作中的“自我管理”，在服務(wù)于組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，充分追求工作場(chǎng)所和時(shí)間的靈活性、整個(gè)組織的寬松氣氛以及上級(jí)的合理授權(quán)等。因此，企業(yè)如何為這些員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看作對(duì)員工的重要激勵(lì)措施。

第四，強(qiáng)烈的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。與傳統(tǒng)體力勞動(dòng)者不同，電信行業(yè)員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于電信行業(yè)員工掌握著特殊專業(yè)知識(shí)和技能，可以對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生影響。因此，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。

第五，工作選擇的流動(dòng)性高。在電信行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的條件下，這些員工由于擁有企業(yè)生產(chǎn)所需的特殊知識(shí)和技能，有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而他們也擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)，不但可以自由選擇企業(yè)，而且可以創(chuàng)建自己的公司，所以一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，他們很容易轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的就業(yè)機(jī)會(huì)。研究表明，高層次人才在同一個(gè)崗位上穩(wěn)定工作的時(shí)間大約是2年。

第六，員工的年輕化趨向。電信企業(yè)人才隊(duì)伍是一支非常年輕的隊(duì)伍。中國聯(lián)通廣東分公司員工的平均年齡為29歲，30歲以下的占70%。北京清華同方公司的員工平均年齡為28歲，年輕人占了基層員工的絕大部分。青年人思想活躍，創(chuàng)造力強(qiáng)，有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，但是由于思想的不夠成熟，他們也很容易由于微不足道的原因從企業(yè)離開。同時(shí)，因?yàn)樘幱谝粋€(gè)青年人占絕大多數(shù)的群體中，這種現(xiàn)象的示范效應(yīng)很容易引起人才的群體激動(dòng)。而且，現(xiàn)階段電信企業(yè)的年輕有潛力員工群體逐漸向80年代人群靠攏，對(duì)于講求個(gè)性張揚(yáng)的一代，人力資源管理面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。

第七，需求多元化特征。隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和社會(huì)的不斷進(jìn)步，員工的需求正向著多元化發(fā)展，電信行業(yè)員工由于教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，形成了其獨(dú)特的思維方式、情感表達(dá)和心理需求。除了代表個(gè)人社會(huì)聲望和地位的高薪以外，他們還十分關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，與一般員工相比，更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望，熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，有非常明確的奮斗目標(biāo)，有發(fā)揮專長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。這就要求電信企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的制定具有針對(duì)性和靈活性。

三、高承諾企業(yè)組織

“高承諾企業(yè)組織”由威廉大內(nèi)在《Z理論》（1984）一書中系統(tǒng)提出的，他在比較了日美兩國企業(yè)組織方式的異同之后，提出了這種新型的組織——高承諾企業(yè)組織（大內(nèi)教授稱其為“Z型組織”），它是美日管理思想、理念、做法結(jié)合的產(chǎn)物，本質(zhì)上是一種有效的、可以跨文化傳播（需經(jīng)必要的修正）的組織模式，以波音、惠普、寶潔、3M、沃爾瑪、摩托羅拉、IBM等跨國公司為代表?！案叱兄Z企業(yè)組織”將“員工”視為其最重要的資產(chǎn)，以員工滿意為要?jiǎng)?wù)，并贏得了廣大員工高度滿意和忠誠，而“三高”：高“分享”、高“歸屬”、高“認(rèn)同”是其最基本的特征。高承諾企業(yè)組織取得成功的根本動(dòng)力之一在于它們重視員工，并卓有成效的激勵(lì)著員工。因此，自誕生以來，由于其合理的制度設(shè)計(jì)和運(yùn)作方式而得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)同，其理念和做法已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)得到了廣泛的傳播和采納，產(chǎn)生了深刻的影響和積極的效果。

四、對(duì)策與建議——建立高承諾企業(yè)組織

電信行業(yè)員工具有較高的流失傾向，且對(duì)工作的滿意程度和組織的承諾度較低，因此，針對(duì)電信行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及該行業(yè)員工特點(diǎn)和流失情況，電信企業(yè)應(yīng)該努力建立“高承諾企業(yè)組織”，贏得員工的高度滿意和忠誠，才能從根本上對(duì)員工流失問題進(jìn)行治理，從源頭上控制企業(yè)的員工流失，在留住員工人的同時(shí)，也留住他們的心。只有這樣才能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)的正常運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)“高承諾企業(yè)組織”管理上的特征，本文對(duì)電信行業(yè)員工流失問題的治理從以下幾個(gè)方面給出對(duì)策和建議：

第一，工作體系。首先，要恰當(dāng)運(yùn)用員工間競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系。比如，可以將團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與企業(yè)業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)之間的聯(lián)系清晰的展現(xiàn)出來，并實(shí)行以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)橹?、個(gè)人表現(xiàn)為輔的績(jī)效工資。其次，利用自主和參與充分調(diào)動(dòng)員工積極性。除本職工作外，企業(yè)管理者可以鼓勵(lì)員工關(guān)心那些他們具有影響能力的事務(wù)，為企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)提出建議——“參與”。這樣既可以提高員工的工作績(jī)效，又可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，在這種情況下，員工一般不會(huì)離開企業(yè)。

第二，薪酬體系。薪酬體系是員工貢獻(xiàn)與企業(yè)回報(bào)之間的一條紐帶，員工通過薪酬體系來分享企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績(jī)工資、大量分紅、全員持股以及福利津貼都可以是分享的手段。盡管薪酬不是導(dǎo)致員工流失的唯一因素，但一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系的確有助于企業(yè)降低員工流失率、優(yōu)化自身人力資源結(jié)構(gòu)。

第三，培訓(xùn)與發(fā)展體系。幾乎所有的“高承諾企業(yè)組織”都成立了專門的商學(xué)院和“測(cè)評(píng)委員會(huì)”，負(fù)責(zé)籌劃培訓(xùn)方案，擬定培訓(xùn)計(jì)劃，撰寫員工發(fā)展手冊(cè)，以及安排、組織企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)活動(dòng)。如摩托羅拉要求每個(gè)員工每年完成40小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間，每個(gè)部門用在培訓(xùn)上的花費(fèi)要占薪資總額的5％。相對(duì)而言，電信行業(yè)員工更重視對(duì)就業(yè)能力的追求，因此，企業(yè)的培訓(xùn)與發(fā)展體系可以在很大程度上影響員工的擇業(yè)決策，從這個(gè)角度上來說，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)與發(fā)展體系的制定也是控制員工流失的重要一環(huán)。

第四，領(lǐng)導(dǎo)體系。有沒有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會(huì)成為員工流失行為的直接導(dǎo)致因素。電信行業(yè)員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個(gè)性突出。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，也因?yàn)檎莆罩厥獾膶I(yè)知識(shí)和技能而蔑視權(quán)威。這就決定了該行業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者自身的感召作用以及對(duì)員工的引導(dǎo)、支持、鼓勵(lì)、溝通和個(gè)人關(guān)懷。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)下屬獨(dú)立思考、參與決策，鼓勵(lì)他們持有不同意見，倡導(dǎo)嘗試新的做法和主張，培養(yǎng)員工建立起主人翁意識(shí)。

第五，社群體系。一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)小型的社會(huì)，雖然每個(gè)人的分工不同，但是有一些文化、政策、氛圍和制度是大家共享的。對(duì)于社群體系的建立可以通過以下幾個(gè)措施：首先，建立個(gè)性鮮明的企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)文化是一種無形的影響，它在企業(yè)中無處不在，其對(duì)于員工流失管理的意義無疑是巨大的，在控制員工流失中起到最根本甚至也是最有效的作用。其次，建立創(chuàng)業(yè)型的合伙制度。企業(yè)應(yīng)該將自己的業(yè)務(wù)視為一項(xiàng)偉大的事業(yè)，將所有員工視為創(chuàng)業(yè)路上的同伴，而不僅僅是雇來幫忙賺錢的勞動(dòng)力。再次，建立整體性的員工關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)成員間建立全面的朋友關(guān)系，而非單純的同事、上下級(jí)關(guān)系。大家一律平等，相互尊重，無明顯的等級(jí)劃分，成員間的交流是坦誠的、公開的。另外，建立長(zhǎng)期性的雇傭制度。企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，同時(shí)力爭(zhēng)為員工創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，也努力為員工提供工作保障，讓員工感到“安全”。1914年，IBM就開始實(shí)行雇傭保障制度；1923年8月1日，寶潔公司宣布一個(gè)聲明，向公司分布在美國30個(gè)城市的工廠和辦公室員工提出穩(wěn)定就業(yè)的保證。

五、結(jié)論

對(duì)于以上各個(gè)體系的單獨(dú)使用都會(huì)在不同程度上提高企業(yè)的績(jī)效、控制員工流失，但如果將其作為一個(gè)系統(tǒng)來整體實(shí)施，體系間的交互作用會(huì)更加明顯，產(chǎn)生的影響將是巨大的。可見，員工流失治理不僅僅是人力資源管理者的責(zé)任，它涉及到公司治理的方方面面，需要公司各部門和全體員工的共同協(xié)助與配合。因此，電信企業(yè)管理者應(yīng)該在把握本公司員工流失影響因素的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的調(diào)整公司各項(xiàng)制度，對(duì)各要素進(jìn)行系統(tǒng)性實(shí)施，重視相互之間地協(xié)同效應(yīng)，只有這樣才能從根本上控制員工流失，留住企業(yè)價(jià)值員工。