第一篇：[實驗] 零部件公司的牛鞭效應(yīng)仿真建模

[實驗] 零部件公司的牛鞭效應(yīng)仿真建模

S公司是一家零部件銷售公司。在公司運作中，物流部的主管李想發(fā)現(xiàn)，在由多級節(jié)點組成的庫存系統(tǒng)中，如果各節(jié)點以分散獨立決策的方式進(jìn)行運作，每個節(jié)點決策的目標(biāo)是使各自局部的利益達(dá)到最優(yōu)。此時常會出現(xiàn)如下現(xiàn)象：當(dāng)需求從終端向上游逐步傳遞時，需求的波動將逐級放大。這種需求波動放大的現(xiàn)象如同一根甩起的牛鞭，將處于下游的節(jié)點比作根部、上游的節(jié)點比作梢部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。李想為了減少牛鞭效應(yīng)對公司供應(yīng)鏈過程的影響，委托你進(jìn)行分析。

在與李想的溝通過程中，你了解到：S公司的供應(yīng)鏈由3個節(jié)點組成，從下游到上游依次為零部件供應(yīng)商，批發(fā)商，零售商。設(shè)零售商初始化庫存為120 個單位，安全庫存為15單位；批發(fā)商初始化庫存為130個單位，安全庫存為30單位；制造商初始化庫存為140個單位，安全庫存為40單位。數(shù)據(jù)選取如下表1 所示，其中單位為統(tǒng)一量。

零售商 0.5-1 1

5批發(fā)商 30

制造商 0.5-1 40

運輸時間（備貨期）訂貨點庫存量

為方便分析，現(xiàn)假設(shè)：

1、市場需求服從（3,10）的均勻分布。

2、零售商不允許缺貨，制造商的生產(chǎn)能力無限。

3、各節(jié)點企業(yè)均采用安全庫存策略。

4、模擬周期為50周。

5、各個周期的訂貨量以及發(fā)貨量大于或等于0。

6、單位庫存費用為1元，單位訂貨費用均為3元，單位缺貨費用5元。要求：

1、通過以上數(shù)據(jù)構(gòu)建S公司零部件供應(yīng)鏈的多級庫存模型。

2、尋找產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因，設(shè)法優(yōu)化原模型，找到最佳的訂貨策略，以降低牛鞭效應(yīng)的影響。

并回答以下問題：

問題1：始終保持一個恒定不變的訂貨量，是否是降低庫存成本，抑制牛鞭效應(yīng)的最優(yōu)策略呢？ 問題2：你認(rèn)為什么樣的訂貨策略可以很有效的減少庫存成本，抑制牛鞭效應(yīng)？

問題3：若市場需求服從（3,20）的均勻分布，牛鞭效應(yīng)的波動幅度會產(chǎn)生怎樣的變化？

注: 案例來源《物流系統(tǒng)建模與仿真》 浙江大學(xué)出版社

0.5-1

每次補貨量3050

第二篇：牛鞭效應(yīng)解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應(yīng)的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)之間風(fēng)險公擔(dān)，共同管理庫存，也可以避免核心企業(yè)獨自管理，風(fēng)險相對過大的危機(jī)。

2、當(dāng)然還有個方法，就是在市場發(fā)布信息后，讓裝配車間制造一份模板，這樣可以對先送達(dá)的零件（字母）進(jìn)行裝配，不用安裝順序逐個裝配。當(dāng)然，這個制造模板的過程，裝配部門完全可以再核心企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布市場信息的同時，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費時間）

3、據(jù)實驗觀察，每個供應(yīng)商的效率是不同的，除了一開始對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后，還應(yīng)該對供應(yīng)商的具體制作提供員工培訓(xùn)等等，提高員工的效率；同時，核心企業(yè)也可以指定績效考核獎勵制度，每年末都對供應(yīng)商進(jìn)行評選、獎勵。

4、實驗中，供應(yīng)商對于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進(jìn)行庫存管理，也沒有對任何企業(yè)的加工操作流程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，這樣導(dǎo)致了供應(yīng)鏈缺乏核心競爭力和創(chuàng)造力，影響整條供應(yīng)鏈的運作效率。供應(yīng)商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中能夠創(chuàng)造的價值有多少，正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

5、從實驗中可以看出，各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問題，把各制造企業(yè)每次采購的時間相加便很明顯得看出配送效率很。在當(dāng)代競爭壓力下，企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進(jìn)行物流體系重構(gòu)。

6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，電子化供應(yīng)鏈，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

7、供應(yīng)商可根據(jù)各個制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大?。ɡ纾鹤帜傅亩嗌伲┻M(jìn)行庫存分配的先后問題，給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物，讓它們首先領(lǐng)到原材料進(jìn)行加工，這樣到最后，作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時完成制造過程，避免了到最后，因為部分制造商未完成任務(wù)而影響供應(yīng)鏈總體效率。

第三篇：牛鞭效應(yīng)的成因和對策

答：牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)指的是供應(yīng)鏈中下游消費者的需求波動在往上游傳遞的過程中不斷被放大的現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)?？梢詫⑻幱谏嫌蔚墓?yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。

營銷過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應(yīng)”。它是市場營銷中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。企業(yè)可以從6個方面規(guī)避或化解需求放大變異的影響：即訂貨分級管理；加強入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任；縮短提前期，實行外包服務(wù)；規(guī)避短缺情況下的博弈行為；參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送；提前回款期限。

“牛鞭效應(yīng)”是市場營銷活動中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險，甚至擾亂生產(chǎn)商的計劃安排與營銷管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

一、“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因

產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。

二、解決“牛鞭效應(yīng)”的方法

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果，它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風(fēng)險增大，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險，減量增效。企業(yè)可以從如下5個方面進(jìn)行綜合治理:

1、訂貨分級管理

2、加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

3、縮短提前期，實行外包服務(wù)

4、規(guī)避短缺情況下的博弈行為

5、參考?xì)v史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送

第四篇：淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

一、“牛鞭效應(yīng)”理論的提出

最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)理論，對一個三階段四節(jié)點的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過顧客的需求變化，供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導(dǎo)致需求變動放大的原因。Sterman設(shè)計了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發(fā)，認(rèn)為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了全面深入的分析，總結(jié)了導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的四個原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。

二、“牛鞭效應(yīng)”的定義

牛鞭效應(yīng)(Bullw hip ef fect)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個術(shù)語，又稱為“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau L.Lee 教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。

舉個例子來說，當(dāng)經(jīng)營者接到消費者發(fā)出的訂單后，會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經(jīng)營周期，那么每個經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經(jīng)營周期。當(dāng)消費者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

三、“牛鞭效應(yīng)”的危害

“牛鞭效應(yīng)”反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：“看到的是非實際的”。這種效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真，扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對市場和顧客的預(yù)測出現(xiàn)偏差，會造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實際客戶需求量。

另外，扭曲失真的信息使各節(jié)點企業(yè)很難對市場要求做出準(zhǔn)確的預(yù)測和正確的決策，從而導(dǎo)致短缺與過剩交替，顧客的有效需求得不到及時滿足，客戶服務(wù)水平降低，使供應(yīng)鏈的潛在顧客流失；同時，延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期，超額的供應(yīng)鏈運輸成本，降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生，給供應(yīng)鏈每個節(jié)點企業(yè)的運營都帶來了負(fù)面影響。

四、“牛鞭效應(yīng)”的原因及影響因素

1、需求預(yù)測

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)總是將來自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，并據(jù)此安排生產(chǎn)或供應(yīng)計劃。譬如，訂單數(shù)量一般運用指數(shù)平滑法來進(jìn)行需求預(yù)測，當(dāng)每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，未來需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化，送給供應(yīng)者的訂單反映了需要重新滿足來自需求的庫存數(shù)量，也反映了必要的安全庫存量，未來需求與安全庫存通過平滑技術(shù)得以實現(xiàn)。在交貨期內(nèi)，保持?jǐn)?shù)周的安全庫存是習(xí)以 1

為常的，但結(jié)果往往是預(yù)期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。

2、訂貨批量決策

在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨提前期

由于訂貨信息要經(jīng)過顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應(yīng)商幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行信息處理，中間勢必會造成信息耽擱、物流延遲，因此，各企業(yè)在預(yù)計庫存的時候都計入了提前期，使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)無法同步響應(yīng)市場現(xiàn)實需求變化，提前期越長，微小的需求變動引發(fā)的庫存和訂貨點的變化就越大，這樣就增加了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

4、價格波動

據(jù)估計，零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預(yù)測的前提下預(yù)先成交的，這通常是因制造商給出了一個極具吸引力的價格，使零售業(yè)中的預(yù)先購買導(dǎo)致較多的存貨，而預(yù)先購買則由價格波動產(chǎn)生。在目標(biāo)市場中，制造商和分銷商周期性地使用價格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎勵等特殊促銷方式，另外制造商還向分銷商、批發(fā)商提供特別折扣、價格條款與分期付款等一些間接價格折扣的交易特權(quán)。這種促銷與供應(yīng)鏈密切相關(guān)，如果預(yù)先購買成為一種慣例，那么當(dāng)商品價格低時，消費者所購買的比實際需要的要多；當(dāng)價格處于中性或偏高時，消費者將停止購買行為直到耗盡存貨。結(jié)果，消費者購買模式無法反映實際消費模式，且購買數(shù)量的變化要大于消費數(shù)量的變化。

5、庫存責(zé)任失衡

庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

6、限制供應(yīng)和短期博弈

當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時，制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，客戶會在訂購時夸大實際的需求量；當(dāng)供不應(yīng)求的情況得到緩和時，訂購量便會突然下降，同時大批客戶會取消他們的訂單。對潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會使顧客產(chǎn)生過度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實信息。

五、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法

1、訂貨分級管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷售商進(jìn)行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時機(jī)剔除不合格銷售商，維護(hù)銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

2、加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進(jìn)行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準(zhǔn)時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、縮短提前期，實行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、加強信任合作, 實現(xiàn)信息共享

在供應(yīng)鏈中，各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的，只有相互信任才能實現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高，上下游節(jié)點都根據(jù)顧客的信息進(jìn)行預(yù)測，保障供應(yīng)鏈信息暢通，從而不僅減少供應(yīng)鏈中的不確定性，而且可以加強各個節(jié)點之間的協(xié)作，從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。當(dāng)然信息的共享還需要采用一定的信息技術(shù)，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因為應(yīng)用信息技術(shù)后需求信息的傳遞由原來的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即供應(yīng)鏈中的每個成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息，同時還接受來自最終顧客的需求信息，每個成員利用流向自己的各種信息來預(yù)測實際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多頭預(yù)測引起的信息失真。

第五篇：關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

——西方民謠

麻省理工學(xué)院的斯特曼（sterman）教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學(xué)生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應(yīng)鏈。試驗要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時失真了。

這不是一個偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。

關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r間向適當(dāng)?shù)膹S商采購適當(dāng)?shù)纳唐?。供?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力。

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為，則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個結(jié)點企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點企業(yè)的影響。

然而，在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。

那么，什么是牛鞭效應(yīng)？

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。

通?？蛻舳?0％的市場需求變化會導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實際客戶需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無法避免的，是供應(yīng)鏈本身的特性。

一、牛鞭效應(yīng)究竟會給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性，公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2、增加了庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。

3、延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補給供貨期延長。

4、提高了供應(yīng)鏈的運輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進(jìn)貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應(yīng)付這種訂單的波動，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應(yīng)鏈銷售額減少。

7、給供應(yīng)鏈每個結(jié)點企業(yè)的運營都帶來負(fù)面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈內(nèi)的每個結(jié)點企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美，而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點企業(yè)。于是，牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運營業(yè)績有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢？

這個主要有以下8個方面：

1、需求預(yù)測修正。如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。

2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。

5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。

7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。

通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的結(jié)果，因而它會危害整個供應(yīng)鏈的運作，導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大。

解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠信機(jī)制，實現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊，實現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風(fēng)險。我們希望通過建立一個基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

1、提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準(zhǔn)確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ｐｏｓ銷售點數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。

2、實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來實現(xiàn)實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過程當(dāng)中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進(jìn)行組裝、供應(yīng)，使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線”完成，實現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進(jìn)行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

5、合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。

6、縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進(jìn)貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。

7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運輸風(fēng)險。

8、建立伙伴關(guān)系。通過實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會。

綜上所述，對大多數(shù)企業(yè)而言，單靠自己的實力，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，是相當(dāng)困難的。企業(yè)之間通過供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來，以一個有機(jī)的整體叁與競爭，共同合作，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到群體共存。供應(yīng)鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，這都需要企業(yè)相互信任，互惠互利。為此企業(yè)之間應(yīng)建立誠信機(jī)制，實現(xiàn)資訊共用，使各節(jié)點企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷增值，各企業(yè)也都能獲利，求得生存和發(fā)展。

（完）