第一篇：供應鏈管理-啤酒游戲-牛鞭效應

供應鏈實訓報告

一、供應鏈中的牛鞭效應

牛鞭效應就是指供應鏈中下游消費者的需求輕微變動導致上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的效果，這就是逐級放大的牛鞭效應(The Bullwhip Effect)，或者說是供應鏈中的下游企業(yè)的需求信息在向上游企業(yè)傳遞時發(fā)生的放大現(xiàn)象。在一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會通過零售商、批發(fā)商、制造商而一級一級的放大。例如本次啤酒游戲，消費者下達的訂單，都被零售商或多或少的增加需求數(shù)量反映給批發(fā)商，單從A組而言，第一周零售商報給批發(fā)商的訂單就超出消費者訂單的8%，批發(fā)商向制造商的訂單就變成了消費者訂單的40%；而到了第八周，產(chǎn)品進入衰落期，而消費者的訂單經(jīng)過逐級放大，最后被放大了830%。

牛鞭效應對產(chǎn)品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節(jié)點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應鏈末端的小企業(yè)。

二、啤酒游戲

（一）游戲過程

在啤酒游戲中，我是零售商C組。游戲規(guī)則LT=3周，所以我們在前三周沒有來貨時，一直依靠原有100庫存經(jīng)營，庫存大，訂單少，處于虧損狀態(tài)。在第四、五周，我們的訂貨到庫，可是訂貨量太少，遠不及市場需求，第四周微微盈利后第五周又轉(zhuǎn)入虧損。我們之前對市場預測不準，而且認為庫存加上當周到貨量可以供應市場需求，所以訂貨量少；由于三周的前置期，沒有辦法及時訂貨補充缺貨，所以供應不足。之后收到的訂單減少，而我們一直是零庫存，此時認為只要有訂貨量就可以滿足需求，可是萬萬沒有想到，批發(fā)商給我們的貨遠遠少于我們的訂貨量，甚至第九周沒有給我們貨，直接導致了我們最后一

周由盈利轉(zhuǎn)成虧損，在這個訂單比例分貨的“公平”批發(fā)商面前，我們走的很悲慘。

（二）由啤酒游戲發(fā)現(xiàn)供應鏈中的一些問題

從零售商到制造商，訂單到達需要時間，就是前置期。由于前置期的存在，貨物不能及時供應，要對后期的市場需求量進行預判，加大因為對市場判斷不準確而產(chǎn)生缺貨或者大量庫存積壓的可能，所以市場預測難度大。

對于我們零售商而言，缺貨成本為2，庫存成本為1，顯然缺貨成本大于庫存成本。我組并沒有對成本的比對做過多的準備，而是認為只要預測市場準確、到貨量準確及時到達，就可以不去存貨，降低成本，所以沒有過多的向批發(fā)商下訂單、保留庫存。我認為真正的商業(yè)中，零售商一定會認清這個問題，要貨量大于市場同期需求量，以保證供應并盈利；數(shù)據(jù)到達批發(fā)商，批發(fā)商再繼續(xù)增加訂單數(shù)量給制造商，從而造成制造商生產(chǎn)數(shù)量遠遠大于市場需求量，導致生產(chǎn)過剩，一級級訂單增加傳達，這就是牛鞭效應，同時也導致了信息的錯誤傳遞。

消費者、零售商、批發(fā)商、制造商全部獨立、封閉，只能根據(jù)自己的庫存以及對市場的預判下達訂單，信息不能共享，阻礙供應鏈順暢發(fā)展。需求和制造信息不能連接。

要選擇一個良好的供應鏈團隊。我組隊市場的預測相對準確，在需求量大的時期略有供應不足，按照預計計劃可以盈利；但是批發(fā)商供貨不足，使我們后期沒有來貨，而且每周還有訂單，導致我們以虧損而告終。我們抱怨批發(fā)商那，可是從課后的總結(jié)看，批發(fā)商也沒有庫存，是制造商沒有貨源供應，生產(chǎn)沒有到達飽和，是他們對市場預測的不準。所以選擇一個優(yōu)良的供應鏈團隊是保證發(fā)展的先決條件。

三、對供應鏈的認識與看法

供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應鏈作為一個連接著從消費者到供應商的功能網(wǎng)絡(luò)，必然是今后企業(yè)關(guān)注的焦點，是從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和全球統(tǒng)一大市場的建立，全球性競爭日趨激烈，供應鏈未來朝著全球化供應鏈、敏捷化供應鏈、綠色化供應鏈、柔性化供應鏈、集成化供應鏈和虛擬企業(yè)化供應鏈方向發(fā)展。

供應鏈未來發(fā)展前景非常樂觀，但是由傳統(tǒng)供應鏈發(fā)展到現(xiàn)代供應鏈，還需要科學合理的供應鏈管理系統(tǒng)。

我個人通過啤酒游戲?qū)湴l(fā)展也有一些看法：

1.信息共享

零售商、批發(fā)商、制造商信息封閉，沒有相互的溝通，致使牛鞭效應進一步擴大，如果能把他們的信息統(tǒng)一聯(lián)系，就能及時了解市場需求，正確合理的下達訂單、完成生產(chǎn)。

2.建立敏捷化供應鏈

敏捷化供應鏈雖然管理難度大，面臨短缺的風險大，但是他的好處就在于庫存低、周轉(zhuǎn)快、反應市場變化迅速、資金利用率高。一條供應鏈連接了消費者、零售商、批發(fā)商、制造商，要減少庫存又不面臨缺貨風險，建立敏捷化供應鏈是非常有效的方法。

3．建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任

通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立相互信任，實現(xiàn)信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供應商如果信任零售商的訂單和預測信息，他就可以省去預測環(huán)節(jié)，類似地，如果零售商信任供應商的質(zhì)量和配送，他就可以減少收貨物時的計數(shù)和檢查環(huán)節(jié)。一般來說，供應鏈上各階段的信任和良好關(guān)系可以減少重復努力，降低交易成本，導致減少牛鞭效應。Wal-Mart和P&G的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系使雙方都獲得良好的效益并減少了牛鞭效應。

4.利益共享

在供應鏈模式下，從供應原料到最終客戶，所有環(huán)節(jié)都被看做是一個整體，鏈上的企業(yè)，除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和贏利能力，因為當最終客戶選擇一件產(chǎn)品時，整條供應鏈上所有成員都將得益。如果，最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都將被淘汰?？梢哉f，產(chǎn)品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內(nèi)的成員需要高度合作，減少環(huán)節(jié)間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。

5.減少牛鞭效應

“牛鞭效應”是從消費者到制造商中需求變異放大的產(chǎn)物，無法控制牛鞭效應，會使訂貨和交貨提前期逐級加長，大大遲緩了客戶響應時期，導致整個供應鏈產(chǎn)生巨量庫存冗積，造成系統(tǒng)運行低效?？刂茰p少“牛鞭效應”，可以充分及時了解市場信息，提高企業(yè)信譽與決策能力。

第二篇：啤酒游戲中的牛鞭效應心得體會

啤酒游戲

———牛鞭效應

團隊成員：

王義軍（201005930）

馬文宇（201005946）

桑晶晶（201005943）

柳麗麗（201005940）

郭云冬（201005953）

在物流與供應鏈管理課上老師帶我們做了啤酒游戲，不僅讓我學到了相關(guān)的理論知識，了解現(xiàn)實中企業(yè)的運行機制，理解牛鞭效應的深刻含義。同時在游戲的過程中，帶給我許多在生活和人生中非常有意義的啟迪。

啤酒游戲是這樣進行的：老師把班上的同學，每兩個人一組，分別扮演供應商、制造商、批發(fā)商、零售商和消費者五種角色，彼此只能透過傳送單／送貨程序來溝通。進貨提前期設(shè)置為2周，各個角色擁有獨立自主權(quán)，可決定該向上游下多少訂單、向下游銷出多少貨物。

我們組是一個特殊的群體，即充當消費者和供應商以及物流公司。以下是我們的游戲心得：

首先，這個游戲有相互聯(lián)系的一條鏈子來完成，每個環(huán)節(jié)是不同的角色，這必然決定在游戲中各個環(huán)節(jié)的人是合作伙伴的關(guān)系，只有在游戲中各個環(huán)節(jié)相互配合才能順利的完成游戲。在游戲的過程中，深有體會。在當今競爭如此激烈的社會中，何嘗不是一個需要合作的年代，單憑自己的一腔熱血，恐難有作為。不依靠和他人一起合作，脫離團隊，注定是被這樣一個殘酷的社會被淘汰的。

其次，在游戲中，在中間的環(huán)節(jié)會有存貨或缺貨的的現(xiàn)象。如果向上游采購太多，大于下游的需求量，便會出現(xiàn)存貨，存貨是需要成本的。采購太少，不足以供應下游便會缺貨，同樣會需要成本。因此整個游戲的過程中我們需要對下游需求有敏銳的預測能力，來控制存貨和缺貨的幅度，這需要冷靜的決策。而在以往的生活中我們又有多少次的決策失誤，失去了多少應該抓住的機遇？擁有超強的決策能力往往決定你在一生中是否會成功。很多時候機會與我們擦肩而過，我們又該怎樣去抓??？值的我們?nèi)ニ伎肌?/p>

第三，游戲中，由于信息不對稱，我們往往難以預測下游啤酒的需求量會有什么樣的變化。只有通過以往數(shù)據(jù)總結(jié)規(guī)律和經(jīng)驗來決定，然而，瞬息萬變的環(huán)境讓我們難以準確的預測。這要求我們盡量實現(xiàn)信息的共享性，通過創(chuàng)造條件，是信息在第一時間得到分享，對于我們的決策就十分重要了?，F(xiàn)在生活中，信息共享也經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)得到了飛速的發(fā)展。掌握第一手資料，你就能得到先機，做出正確的決策，取得成功。

第四，整個游戲要進行到井井有條，還需要決策者有很強的防范風險的意識。企業(yè)之間的合作因為會有信息扭曲，不良道德行為，市場不確定性，甚至法律整治等風險因素。為了規(guī)避風險，采取信息共享，合同優(yōu)化，以及適當?shù)募顧C制等措施來規(guī)避風險是十分重要的。游戲中的決策者需要時刻注注意這些情況發(fā)生。過多的庫存會造成貨物積壓，過少又會缺。，因此要有風險意識，隨時保持警惕。憂患意識自古以來就是中國的傳統(tǒng)美德之一，而這種憂患意識對我們來說永遠不會過時！

總之，在這次游戲中，讓我學到許多，體會許多人生的哲學，希望在以后的生活中能夠用來勉勵自己，使自己不斷的進步。

第三篇：牛鞭效應解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實現(xiàn)供應商與核心企業(yè)之間風險公擔，共同管理庫存，也可以避免核心企業(yè)獨自管理，風險相對過大的危機。

2、當然還有個方法，就是在市場發(fā)布信息后，讓裝配車間制造一份模板，這樣可以對先送達的零件（字母）進行裝配，不用安裝順序逐個裝配。當然，這個制造模板的過程，裝配部門完全可以再核心企業(yè)向供應商發(fā)布市場信息的同時，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費時間）

3、據(jù)實驗觀察，每個供應商的效率是不同的，除了一開始對供應商進行績效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后，還應該對供應商的具體制作提供員工培訓等等，提高員工的效率；同時，核心企業(yè)也可以指定績效考核獎勵制度，每年末都對供應商進行評選、獎勵。

4、實驗中，供應商對于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進行庫存管理，也沒有對任何企業(yè)的加工操作流程進行監(jiān)控和指導，這樣導致了供應鏈缺乏核心競爭力和創(chuàng)造力，影響整條供應鏈的運作效率。供應商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應鏈中能夠創(chuàng)造的價值有多少，正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

5、從實驗中可以看出，各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問題，把各制造企業(yè)每次采購的時間相加便很明顯得看出配送效率很。在當代競爭壓力下，企業(yè)供應鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進行物流體系重構(gòu)。

6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，電子化供應鏈，實現(xiàn)供應鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

7、供應商可根據(jù)各個制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大小（例如：字母的多少）進行庫存分配的先后問題，給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物，讓它們首先領(lǐng)到原材料進行加工，這樣到最后，作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時完成制造過程，避免了到最后，因為部分制造商未完成任務(wù)而影響供應鏈總體效率。

第四篇：關(guān)于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

關(guān)于供應鏈管理中的“牛鞭效應”

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

——西方民謠

麻省理工學院的斯特曼（sterman）教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應鏈。試驗要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應鏈內(nèi)部傳遞時失真了。

這不是一個偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應鏈。

供應鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。

關(guān)于供應鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當?shù)臅r間向適當?shù)膹S商采購適當?shù)纳唐?。供應鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力。

供應鏈管理的關(guān)鍵就在于供應鏈各結(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應鏈的所有結(jié)點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為，則供應鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應鏈協(xié)調(diào)要求供應鏈的每個結(jié)點企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點企業(yè)的影響。

然而，在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應（bullwhip effect）。牛鞭效應扭曲了供應鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導致供應鏈失調(diào)。

那么，什么是牛鞭效應？

牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

通?？蛻舳?0％的市場需求變化會導致元器件供應商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。

牛鞭效應對供應鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量，進而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個供應鏈運作效率低下。隨著供應鏈運作的企業(yè)越多，這種效應越加明顯，整個供應鏈的管理會變得十分復雜、困難。但是這種效應是無法避免的，是供應鏈本身的特性。

一、牛鞭效應究竟會給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應，公司及其供應商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應付這種增大的變動性，公司要么擴大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2、增加了庫存成本。為了應付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。

3、延長了供應鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應商的生產(chǎn)計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應鏈內(nèi)公司及其供應商的補給供貨期延長。

4、提高了供應鏈的運輸成本。公司及其供應商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應鏈和送貨與進貨相關(guān)的勞動力成本。公司及其供應商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應付這種訂單的波動，供應鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應鏈銷售額減少。

7、給供應鏈每個結(jié)點企業(yè)的運營都帶來負面影響，從而損害了供應鏈不同結(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，供應鏈內(nèi)的每個結(jié)點企業(yè)都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他結(jié)點企業(yè)。于是，牛鞭效應就導致供應鏈不同結(jié)點企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應及其引發(fā)的失調(diào)對供應鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應增加了成本，降低了反應能力，從而導致供應鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應是怎么產(chǎn)生的呢？

這個主要有以下8個方面：

1、需求預測修正。如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統(tǒng)的供應鏈中，各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預測的依據(jù)，對未來的掌握度極，因而常在預測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應隨之產(chǎn)生。

2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應”。

3、訂貨批量。在供應鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了“牛鞭效應”。

4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。

5、短缺博弈。當需求大於供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致“牛鞭效應”。

6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應。

7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。

通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應”產(chǎn)生的根本原因在於供應鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風險的結(jié)果，因而它會危害整個供應鏈的運作，導致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。

解決“牛鞭效應”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊，實現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應鏈中的“牛鞭效應”。

1、提高預測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預測數(shù)據(jù)并使用相似的預測方法進行協(xié)作預測，來提高預測的準確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ｐｏｓ銷售點數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應鏈中上、下游在需求預測方面的差異。

2、實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應最有效的措施之一。供應鏈成員間通internet/edi來實現(xiàn)實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應鏈中的層次，簡化供應鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應，使訂貨、制造、供應“一條線”完成，實現(xiàn)了供應商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應”的產(chǎn)生。

3、業(yè)務(wù)集成。供應鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

5、合理分擔庫存。供應商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應。

6、縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%；提前16周進貨，需求預測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應。

7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險。

8、建立伙伴關(guān)系。通過實施供應鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應的機會。

綜上所述，對大多數(shù)企業(yè)而言，單靠自己的實力，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，是相當困難的。企業(yè)之間通過供應鏈彼此聯(lián)系起來，以一個有機的整體叁與競爭，共同合作，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)協(xié)同效應，從而提高供應鏈的競爭力，達到群體共存。供應鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，這都需要企業(yè)相互信任，互惠互利。為此企業(yè)之間應建立誠信機制，實現(xiàn)資訊共用，使各節(jié)點企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策，實現(xiàn)供應鏈的不斷增值，各企業(yè)也都能獲利，求得生存和發(fā)展。

（完）

第五篇：淺談供應鏈管理中的-牛鞭效應

淺談供應鏈管理中的“牛鞭效應”

專業(yè)教研室劉雅萍

摘要：隨著市場競爭的加劇，物流與供應鏈管理越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。本文針對供應鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問題，討論了供應鏈中牛鞭效應的現(xiàn)象和成因，提出了減輕和消除該效應的對策。

關(guān)鍵詞：供應鏈 牛鞭效應 信息共享

供應鏈是由供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及運輸商等一系列的企業(yè)組成，原材料依次通過“鏈”中的每個企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過一系列流通環(huán)節(jié)，最后送到最終用戶手中，這一系列活動就構(gòu)成了一個完整供應鏈的全部活動。

供應鏈追求的目標是供應鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應鏈的單個企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應鏈的各成員企業(yè)加強合作，信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關(guān)系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

但在供應鏈上，常常存在著如預測不準確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差的問題，造成生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下、成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是“牛鞭效應”?！芭１扌笔鞘袌鰻I銷活動中普遍存在的高風險現(xiàn)象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產(chǎn)商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產(chǎn)、供應、營銷的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

一、營銷活動中產(chǎn)生“牛鞭效應”的原因 ：

數(shù)年前，P＆G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時曾驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那里銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這似乎是一件與常識相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過類似的調(diào)查，同樣印證了這一現(xiàn)象的存在，這與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅度擺動的現(xiàn)象相類似。于是，人們就將這

種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應”。簡單講，“牛鞭效應”就是指供應鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。

“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產(chǎn)、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產(chǎn)、供應、營銷的混亂。分析其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面：

（1）需求預測修正

需求預測修正是指當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息的依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為100箱，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預計后（假設(shè)）為120箱，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）120箱。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需要，雖然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮損毀、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應”。

（2）短缺博弈

為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經(jīng)營者帶來錯誤市場信號，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大，給整個供應鏈帶來災難性的后果。比如HP公司的新產(chǎn)品在剛上市時，經(jīng)常出現(xiàn)供不應求的情況，為了合理地安排產(chǎn)品，上游企業(yè)總設(shè)定一個配給比例來發(fā)貨。假設(shè)這個比例是75%，當下游企業(yè)的訂單量是100個商品時，實際能得到的貨物只是75個。這時下游企業(yè)往往夸大銷售量和訂單量，進行博弈。一旦上游企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足

訂單需求時，訂單又恢復正常，這使得上游企業(yè)積累了大量庫存，產(chǎn)生了“牛鞭效應”。

（3）庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。

在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。導致的結(jié)果是供應商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或供給過剩時，供應商還需承擔調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣庫存責任自然轉(zhuǎn)移到供應商，從而使銷售商處于有利地位。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣必然會導致“牛鞭效應”。

（4）“牛鞭效應”與經(jīng)營者的營銷策略也有一定的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟社會中銷售與消費的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營者將銷售量誤解為消費量，并據(jù)此做出錯誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷計劃。企業(yè)的促銷計劃無論是針對經(jīng)銷商的，還是針對最終消費者的，也無論是數(shù)量優(yōu)惠，還是價格折扣，以及付款方式上的優(yōu)惠，都會產(chǎn)生一定的先期購買行為，即在實際需求產(chǎn)生之前購買。這樣會造成一段時間內(nèi)產(chǎn)品的銷售量遠遠超出該段時間市場對該產(chǎn)品的實際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會被客戶或消費者堆放在倉庫里供未來消費。當市場價格回升至正常水平，由于他們?nèi)杂写尕?，就會在一段時間內(nèi)消費但不購買，結(jié)果是，客戶的購買時間安排與消費時間安排截然不同，購買量的變化比消費量的變化幅度要大得多。由此，處于供應鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。

（5）“牛鞭效應”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關(guān)聯(lián)。訂貨交易成本的存在，運輸中規(guī)模經(jīng)濟的影響，乃至訂單處理、倉儲管理的落后，現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會直接導致經(jīng)營者延長訂貨周期，加大訂貨批量。訂貨周期越長，所需安全庫存越多；訂貨周期變化越大，為達到同樣的現(xiàn)貨供應比率，同樣也會要求有更多的安全庫存量。

二、減輕和消除“牛鞭效應”的對策

從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機的結(jié)果，它會導致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增加，因此妥善解決就能規(guī)避風險，減量增效。企業(yè)可從如下方面著手：

（1）利用庫存控制方法消除牛鞭效應（VMI庫存控制）

VMI管理系統(tǒng)就是指由供應廠商管理用戶庫存，是連續(xù)補貨的方式之一，所謂“連續(xù)補貨”是供應商與零售商建立伙伴關(guān)系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續(xù)補貨的環(huán)境下，供應商不再是被動地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。

VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，由供應商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進行補貨供應模式，以實際的或預測的消費者需求作補貨的依據(jù)，減少了多方預測而導致的重復次優(yōu)選擇，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應的影響。（2）加強出入庫管理，合理分擔庫存責任。聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。它是使供應商與銷售商權(quán)利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產(chǎn)生和加劇。

（3）縮短提前期，實行外包服務(wù)。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求誤差為10%使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那里一次性大批訂貨。

（4）加強供應鏈上企業(yè)的合作，減少信息傳導過程中的扭曲。在這方面，近年來所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地?，F(xiàn)代化的供應鏈管理是變原來生產(chǎn)、銷售企業(yè)之間瓜分利潤的競爭關(guān)系為共同拓展利潤空間的伙伴合作關(guān)系，實現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應鏈管理觀念的一個重要手段就是供應鏈企業(yè)之間的信息共享，典型的做法就是變原來獨自搜集需求信息為合作伙伴之間共

享需求信息。通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷售信息隨時傳導到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)商，使他們得以利用即時信息了解產(chǎn)品消費狀況，預測市場走向。由于即時信息比較準確，而且避免多次需求預測，所以真實需求波動被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真實市場信息的基礎(chǔ)上所做出的生產(chǎn)、運作的安排將會更加合理，大量的浪費將被避免。

三、結(jié)論

“牛鞭效應”是供應鏈中普遍存在的現(xiàn)象，它給供應鏈企業(yè)帶來很大的危害，是供應鏈無法避免的問題，所以只有在分析“牛鞭效應”形成原因的基礎(chǔ)上有針對性地給出相應策略，才能盡量減小并且避免“牛鞭效應”，提高供應鏈的效率。

參考文獻：

1、物流技術(shù)

2、上海管理科學

3、管理科學學報