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      供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

      時(shí)間:2019-05-12 14:03:42下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

      供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

      摘要:運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)模型對(duì)供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進(jìn)行信息決策分析。關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;牛鞭效應(yīng)

      信息時(shí)代的企業(yè)供應(yīng)鏈管理風(fēng)云突起,作為供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵一環(huán)的信息決策分析更顯得尤為重要,本文就針對(duì)供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進(jìn)行決策分析。

      供應(yīng)鏈增加競(jìng)爭(zhēng)能力的最基本要義就是通過(guò)合作來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn),大大提高整個(gè)物流過(guò)程的效率,而要提高效率對(duì)于主要供應(yīng)鏈參與者來(lái)說(shuō)必須分享信息。這類(lèi)信息分享不應(yīng)該局限于交易數(shù)據(jù),同樣重要或者更為重要的是樂(lè)意分享戰(zhàn)略信息,以便廠商能共同計(jì)劃最佳的方法和采用更有效的手段來(lái)滿足需求。這種合作范例是基于這樣一種信念:信息協(xié)作是使參與廠商能夠更快更有效地正確行事所不可或缺的。分享信息和共同計(jì)劃可以排除或減少與存貨投機(jī)密切相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上如果信息能夠分享并使用適當(dāng)?shù)脑挘谏a(chǎn)線的終端與顧客結(jié)帳之間定位的大量存貨,就能從渠道中被排除出去。為了達(dá)到減少整個(gè)供應(yīng)鏈存貨的目的,經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到信息能夠有效地減少存貨和對(duì)人力資源的需要。特別是利用最新的信息制定的需求計(jì)劃,能夠通過(guò)減少需求的不確定性來(lái)減少庫(kù)存。對(duì)于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)把精力集中在改進(jìn)交易系統(tǒng)的效率上以建立供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ),最初的理由是減少交易成本以獲得較低的價(jià)格,而交易成本由于有眾多的系統(tǒng)用戶(hù)、大量的信息需求、很高的業(yè)務(wù)量以及軟件的重要性而變得較高,要解決這個(gè)問(wèn)題就必須從供應(yīng)鏈的信息鏈下手,解決信息鏈中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié),減少供應(yīng)鏈中各種市場(chǎng)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。

      “牛鞭效應(yīng)”指供應(yīng)鏈上最終用戶(hù)的需求隨著供應(yīng)鏈上游前進(jìn)的過(guò)程中變大的現(xiàn)象,需求變化程度的增加導(dǎo)致了供應(yīng)鏈顯著的無(wú)效率作業(yè)(如:供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)被迫大量增加庫(kù)存)。這是由供應(yīng)鏈末端企業(yè)對(duì)消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品的實(shí)際需求量與預(yù)測(cè)的需求量之間存在的偏差所引起的。一方面,消費(fèi)者存在訂貨的提前期,實(shí)際需求量與訂貨量之間存在偏差。隨著向上游轉(zhuǎn)移越來(lái)越長(zhǎng),供應(yīng)鏈延伸越長(zhǎng),中間非價(jià)值增值過(guò)程越多。另一方面,消費(fèi)者存在著一定的需求量,為了滿足顧客的需求量,零售商持有比需求量多的貨物,當(dāng)零售商向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商被迫持有比零售商更多的庫(kù)存或具有比零售商更高的供貨能力;當(dāng)批發(fā)商向分銷(xiāo)商訂貨時(shí),分銷(xiāo)商也被迫持有比批發(fā)商更多的庫(kù)存,結(jié)果導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上的成員都維持了更高的庫(kù)存,發(fā)生更高的成本。這種“牛鞭效應(yīng)”反映的是一個(gè)對(duì)信息的階段性扭曲所導(dǎo)致處于終端的企業(yè)供貨商對(duì)供貨信息的模糊接受,信息的模糊接受直接對(duì)于供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化產(chǎn)生不利影響,它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶(hù)需求量,進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難,但是這種效應(yīng)是無(wú)法避免的,是供應(yīng)鏈本身

      固有的特性。

      綜上所述,供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生的信息風(fēng)險(xiǎn)是理性成員所運(yùn)用的優(yōu)化行為的結(jié)果。參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)都會(huì)認(rèn)定一個(gè)具體的表現(xiàn)角色,還會(huì)分享共同的信念,即從長(zhǎng)期來(lái)看,它們會(huì)因通力協(xié)作的結(jié)果而處境良好。每一個(gè)成員都是理性人,為了保證自己的利益最大化,就會(huì)隱藏一些敏感信息,涉及商業(yè)秘密的信息不外泄;為了滿足消費(fèi)者的需求,就會(huì)夸大一些公用信息(例如:消費(fèi)者的訂貨量),使信息失真,造成信息風(fēng)險(xiǎn)。然而,從整條供應(yīng)鏈看,每一個(gè)成員的利益最大化,并不一定帶來(lái)整條供應(yīng)鏈的效益最大化,往往由于這種“內(nèi)耗”大大影響了供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作水平及競(jìng)爭(zhēng)力。因此,為了減少信息不完全所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須建立一定的機(jī)制來(lái)約束供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的行為,同時(shí)要求供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)對(duì)自己所擁有的信息在一定范圍內(nèi)、一定程度上實(shí)現(xiàn)共享,這些信息包括訂貨和存貨狀況,當(dāng)企業(yè)有可能獲得有關(guān)供應(yīng)鏈活動(dòng)的重要數(shù)據(jù)時(shí),這類(lèi)數(shù)據(jù)往往是以書(shū)面為基礎(chǔ),或者很難從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)重新得到。這種信息的迅速可得性對(duì)于消費(fèi)者作出反應(yīng)以及改進(jìn)管理決策是相當(dāng)必要的,因?yàn)轭櫩皖l繁地需要存取存貨和訂貨狀態(tài)方面的信息,這里不僅與信息的可得性有關(guān),從某種程度上與信息精確性和即使性都有關(guān)聯(lián)。當(dāng)實(shí)際存貨和信息系統(tǒng)存貨之間存在較低的一致性時(shí),就有必要采取緩沖存貨或安全存貨的方式來(lái)適應(yīng)這種不確定性。

      在集成化供應(yīng)鏈中,增加供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系與合作,提高信息共享程度,用覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系,使整個(gè)供應(yīng)鏈能更好地協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流,并消除信息扭曲的不良效應(yīng)。然而,由于企業(yè)是獨(dú)立的利益主體,相互間缺乏信任,在這種信息不對(duì)稱(chēng)的條件下,就帶來(lái)了“逆向選擇”——制造商誤選了不適合自身實(shí)際情況的供應(yīng)商,以及供應(yīng)商的“敗德行為”——供應(yīng)商降低了服務(wù)水準(zhǔn),增加了潛在費(fèi)用。在供應(yīng)鏈管理中,由于制造商無(wú)法全面、細(xì)致地了解供應(yīng)商的運(yùn)作全過(guò)程,供應(yīng)商對(duì)制造商服務(wù)的不確定性必將對(duì)制造商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。要減少這種不確定性就要充分考慮信息的可得性和及時(shí)性,增強(qiáng)這兩方面有助于減少不確定性和存貨的需要量。

      針對(duì)上述情況我們可以假設(shè)供應(yīng)商與制造商都是完全理性的,那么在非對(duì)稱(chēng)信息條件下,最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是一方面能對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生激勵(lì),另一方面又能分擔(dān)制造商的風(fēng)險(xiǎn)。我們考慮單個(gè)制造商和供應(yīng)商的簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)模型:令供應(yīng)商完成契約安排的勞動(dòng)量為q(這里產(chǎn)品相當(dāng)于供應(yīng)商提供的服務(wù)),產(chǎn)量Q=Q(q)為了簡(jiǎn)化,產(chǎn)品價(jià)格為1,這樣,Q就確定了產(chǎn)品的價(jià)值,假定S(q)為供應(yīng)商生產(chǎn)價(jià)值Q元產(chǎn)品后得到的報(bào)酬,C(q)為供應(yīng)商提供q勞動(dòng)量的成本。我們?cè)噲D尋找次優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制(利益分成機(jī)制)來(lái)刺激供應(yīng)商提供良好的服務(wù),因?yàn)樵诜菍?duì)稱(chēng)信息條件下,最優(yōu)機(jī)制是很難達(dá)到的。在利益分成機(jī)制下,供應(yīng)商與制造商雙方都按一定比例從收益中獲得各自的利潤(rùn)。假設(shè)供應(yīng)商的份額采取S(q)=aQ(q)+F的形式,其中,F(xiàn)為常數(shù),a<1,這樣由供應(yīng)商利益最大化得出Max a Q(q)+F-c(q)此時(shí)供應(yīng)商提供的勞動(dòng)量滿足:aMQ(q)=Mc(q)。MQ(q)為邊際產(chǎn)量,Mc(q)為邊際成本。在信息對(duì)稱(chēng)時(shí),供應(yīng)商提供的勞動(dòng)量q',滿足M Q(q')=MC(q)因而在不對(duì)稱(chēng)信息下

      不是最優(yōu)的。然而在非對(duì)稱(chēng)信息條件下,盡管供應(yīng)商報(bào)酬是部分取決于可觀察的產(chǎn)量Q(q),但供應(yīng)商和制造商都共同承擔(dān)了產(chǎn)量波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),從而既對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生激勵(lì),又使供應(yīng)商不必承擔(dān)所有的產(chǎn)量波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn),從而在次優(yōu)條件下最優(yōu)地解決了供應(yīng)商的“敗德風(fēng)險(xiǎn)”。

      另一方面,為解決制造商誤選了不適合自身實(shí)際情況的供應(yīng)商,在契約簽訂時(shí),企業(yè)可采取以下兩種方式:(1)尋求中間商或經(jīng)紀(jì)人對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行信息甄別。假設(shè)制造商直接與供應(yīng)商簽約的風(fēng)險(xiǎn)為V,中間商或經(jīng)紀(jì)人的代理成本為C',信息不對(duì)稱(chēng)降低后的風(fēng)險(xiǎn)為V',那么當(dāng)V-V'>C'時(shí),制造商采取的策略是可行的。雖然中間商或經(jīng)紀(jì)人本身并不能成為供應(yīng)商的信號(hào),但他們能利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)鑒定識(shí)別供應(yīng)商的信息。通過(guò)建立中間商或經(jīng)紀(jì)人的商業(yè)信譽(yù),能夠使制造商和供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱(chēng)狀況得到扭轉(zhuǎn)。希望獲得良好服務(wù)水平的制造商通過(guò)經(jīng)紀(jì)人的可接受價(jià)格與提供良好服務(wù)的供應(yīng)商簽約,且為此而支付給經(jīng)紀(jì)人的傭金也低于其在非對(duì)稱(chēng)市場(chǎng)上搜尋良好服務(wù)水平供應(yīng)商的成本。(2)制造商與供應(yīng)商在合同簽定時(shí),采取風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)措施。根據(jù)前面假設(shè):供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)VS=BV+E,0<B<1,E為常數(shù)?,F(xiàn)假設(shè)市場(chǎng)中有兩類(lèi)供應(yīng)商:低服務(wù)水平的S1和高服務(wù)水平的S2,S1承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力VS1小于VS2承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)能力VS2,VS(承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力)是與其對(duì)未來(lái)的預(yù)期相關(guān);對(duì)未來(lái)的預(yù)期也就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力對(duì)未來(lái)收益的預(yù)期,即VS=aQ(q)+F-C(q),那么只要aQ(q)+F-c(q)>BV+E,S1和S2都能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),愿與制造商簽約,但如果逐步增加B,則aQ(q)+F-C(q)-BV-E是遞減的。當(dāng)VS1<VS2時(shí),S1最先達(dá)到無(wú)法承受較高的風(fēng)險(xiǎn),將退出競(jìng)爭(zhēng),而S2由于服務(wù)水平高,承受風(fēng)險(xiǎn)能力更大,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)以上兩種方法,信息甄別有效地降低了信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn),從而改善了供應(yīng)鏈中的信息傳遞風(fēng)險(xiǎn),提高了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的效益。

      供應(yīng)鏈當(dāng)中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”是不可避免的,但這又與日常經(jīng)濟(jì)生活中所要求的提高供應(yīng)鏈整體效率相背離,要完全消除這種效應(yīng)不可能,我們所能做的就是在實(shí)際允許的條件下盡量降低這種效應(yīng)發(fā)生時(shí)所產(chǎn)生的不利影響,這里介紹的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型就提供了這樣一個(gè)工具,工具的作用主要是幫助解決在現(xiàn)實(shí)生活中所出現(xiàn)的類(lèi)似問(wèn)題,而這個(gè)模型時(shí)是在假設(shè)單一經(jīng)濟(jì)單元條件下實(shí)現(xiàn)的預(yù)測(cè),在實(shí)際生活中我們所要面對(duì)的將是復(fù)合的多個(gè)經(jīng)濟(jì)單元的同時(shí)運(yùn)作,需要解決的是多個(gè)經(jīng)濟(jì)單元同時(shí)出現(xiàn)這種效應(yīng)的問(wèn)題,這就復(fù)雜得多了,所以介紹這個(gè)模型的作用還需要廣大經(jīng)濟(jì)工作者在實(shí)際操作中綜合運(yùn)用本身的推斷預(yù)測(cè)的能力,根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況有選擇地使用,這樣才能發(fā)揮模型的最大效用??傊槍?duì)供應(yīng)鏈中存在的“牛鞭效應(yīng)”所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析,在這里主要提供了一個(gè)思維方式來(lái)解決這種供應(yīng)鏈上下信息因?yàn)槠髽I(yè)為了自身利益而扭曲的現(xiàn)象,這種思維方式需要在實(shí)際操作中不斷完善才能物盡其用,為提高供應(yīng)鏈整體保障效益而努力!

      第二篇:淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

      淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

      一、“牛鞭效應(yīng)”理論的提出

      最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動(dòng)逐級(jí)放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,,早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)理論,對(duì)一個(gè)三階段四節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行分析,指出對(duì)于季節(jié)性商品,制造商覺(jué)察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)顧客的需求變化,供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導(dǎo)致需求變動(dòng)放大的原因。Sterman設(shè)計(jì)了“啤酒博弈”的課堂游戲(1989),從人的行為研究出發(fā),認(rèn)為決策者對(duì)反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等(1997)對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了全面深入的分析,總結(jié)了導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的四個(gè)原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。

      二、“牛鞭效應(yīng)”的定義

      牛鞭效應(yīng)(Bullw hip ef fect),是在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ),又稱(chēng)為“需求變異加速放大原理”,是美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家Hau L.Lee 教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。

      舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),當(dāng)經(jīng)營(yíng)者接到消費(fèi)者發(fā)出的訂單后,會(huì)根據(jù)本期從下游經(jīng)銷(xiāo)商收到的訂單發(fā)出貨物,并以此為依據(jù)參考銷(xiāo)售記錄預(yù)測(cè)未來(lái)需求的變化,結(jié)合本期期末庫(kù)存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運(yùn)送都需要兩個(gè)經(jīng)營(yíng)周期,那么每個(gè)經(jīng)營(yíng)者從發(fā)出訂單到得到該計(jì)單的訂貨需要四個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化,零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商的訂單及庫(kù)存量自發(fā)出現(xiàn)波動(dòng),并且,越是處于供應(yīng)鏈的后端,需求變化幅度越是會(huì)正數(shù)級(jí)放大。以形狀而言,這就像西部牛仔揮舞的牛鞭,鞭輕輕一抖,鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng),劃出一道美麗的圓弧,這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

      三、“牛鞭效應(yīng)”的危害

      “牛鞭效應(yīng)”反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應(yīng)鏈庫(kù)存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象:“看到的是非實(shí)際的”。這種效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真,扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對(duì)市場(chǎng)和顧客的預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差,會(huì)造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶(hù)需求量。

      另外,扭曲失真的信息使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)很難對(duì)市場(chǎng)要求做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和正確的決策,從而導(dǎo)致短缺與過(guò)剩交替,顧客的有效需求得不到及時(shí)滿足,客戶(hù)服務(wù)水平降低,使供應(yīng)鏈的潛在顧客流失;同時(shí),延長(zhǎng)了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期,超額的供應(yīng)鏈運(yùn)輸成本,降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平,導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生,給供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都帶來(lái)了負(fù)面影響。

      四、“牛鞭效應(yīng)”的原因及影響因素

      1、需求預(yù)測(cè)

      在供應(yīng)鏈中,上游企業(yè)總是將來(lái)自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測(cè)的依據(jù),并據(jù)此安排生產(chǎn)或供應(yīng)計(jì)劃。譬如,訂單數(shù)量一般運(yùn)用指數(shù)平滑法來(lái)進(jìn)行需求預(yù)測(cè),當(dāng)每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí),未來(lái)需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化,送給供應(yīng)者的訂單反映了需要重新滿足來(lái)自需求的庫(kù)存數(shù)量,也反映了必要的安全庫(kù)存量,未來(lái)需求與安全庫(kù)存通過(guò)平滑技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)。在交貨期內(nèi),保持?jǐn)?shù)周的安全庫(kù)存是習(xí)以 1

      為常的,但結(jié)果往往是預(yù)期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。

      2、訂貨批量決策

      在供應(yīng)鏈中,每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨,一般情況下,銷(xiāo)售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上,在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn),銷(xiāo)售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本,供應(yīng)商也往往要求銷(xiāo)售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時(shí)銷(xiāo)售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時(shí)之需,往往會(huì)人為提高訂貨量,這樣,由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

      3、訂貨提前期

      由于訂貨信息要經(jīng)過(guò)顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應(yīng)商幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行信息處理,中間勢(shì)必會(huì)造成信息耽擱、物流延遲,因此,各企業(yè)在預(yù)計(jì)庫(kù)存的時(shí)候都計(jì)入了提前期,使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)無(wú)法同步響應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)需求變化,提前期越長(zhǎng),微小的需求變動(dòng)引發(fā)的庫(kù)存和訂貨點(diǎn)的變化就越大,這樣就增加了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

      4、價(jià)格波動(dòng)

      據(jù)估計(jì),零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預(yù)測(cè)的前提下預(yù)先成交的,這通常是因制造商給出了一個(gè)極具吸引力的價(jià)格,使零售業(yè)中的預(yù)先購(gòu)買(mǎi)導(dǎo)致較多的存貨,而預(yù)先購(gòu)買(mǎi)則由價(jià)格波動(dòng)產(chǎn)生。在目標(biāo)市場(chǎng)中,制造商和分銷(xiāo)商周期性地使用價(jià)格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎(jiǎng)勵(lì)等特殊促銷(xiāo)方式,另外制造商還向分銷(xiāo)商、批發(fā)商提供特別折扣、價(jià)格條款與分期付款等一些間接價(jià)格折扣的交易特權(quán)。這種促銷(xiāo)與供應(yīng)鏈密切相關(guān),如果預(yù)先購(gòu)買(mǎi)成為一種慣例,那么當(dāng)商品價(jià)格低時(shí),消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的比實(shí)際需要的要多;當(dāng)價(jià)格處于中性或偏高時(shí),消費(fèi)者將停止購(gòu)買(mǎi)行為直到耗盡存貨。結(jié)果,消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)模式無(wú)法反映實(shí)際消費(fèi)模式,且購(gòu)買(mǎi)數(shù)量的變化要大于消費(fèi)數(shù)量的變化。

      5、庫(kù)存責(zé)任失衡

      庫(kù)存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營(yíng)銷(xiāo)操作上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷(xiāo)售商銷(xiāo)售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷(xiāo)售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷(xiāo)售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷(xiāo)售商指定的地方,而銷(xiāo)售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用;在發(fā)生貨物毀損或者供給過(guò)剩時(shí),供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失,這樣,庫(kù)存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商,從而使銷(xiāo)售商處于有利地位。同時(shí)在銷(xiāo)售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí),由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用,所以銷(xiāo)售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨,或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定,低價(jià)出貨,加速資金回籠,從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境;再之,銷(xiāo)售商掌握大數(shù)量的庫(kù)存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此,銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán),這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

      6、限制供應(yīng)和短期博弈

      當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí),制造商常根據(jù)顧客訂購(gòu)的數(shù)量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng),客戶(hù)會(huì)在訂購(gòu)時(shí)夸大實(shí)際的需求量;當(dāng)供不應(yīng)求的情況得到緩和時(shí),訂購(gòu)量便會(huì)突然下降,同時(shí)大批客戶(hù)會(huì)取消他們的訂單。對(duì)潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈,會(huì)使顧客產(chǎn)生過(guò)度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無(wú)法區(qū)分這些增長(zhǎng)中有多少是由于市場(chǎng)真實(shí)需求而增加的,有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。

      五、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法

      1、訂貨分級(jí)管理

      從供應(yīng)商的角度看,并不是所有銷(xiāo)售商(批發(fā)商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律,他們有的是一般銷(xiāo)售商,有的是重要銷(xiāo)售商,有的是關(guān)鍵銷(xiāo)售商,而且關(guān)鍵銷(xiāo)售商的比例大約占20%,卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷(xiāo)量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷(xiāo)售商進(jìn)行分類(lèi),對(duì)于不同的銷(xiāo)售商劃分不同的等級(jí),對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理,如對(duì)于一般銷(xiāo)售商的訂貨實(shí)行滿足管理,對(duì)于重要銷(xiāo)售商的訂貨進(jìn)行充分管理,對(duì)于關(guān)鍵銷(xiāo)售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理,這樣就可以通過(guò)管住關(guān)鍵銷(xiāo)售商和重要銷(xiāo)售商來(lái)減少變異概率;在供應(yīng)短缺時(shí),可以?xún)?yōu)先確保關(guān)鍵銷(xiāo)售商的訂貨;供應(yīng)商還可以通過(guò)分級(jí)管理策略,在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷(xiāo)售商,維護(hù)銷(xiāo)售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

      2、加強(qiáng)出入庫(kù)管理,合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任

      避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息,這樣,上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來(lái)制定供需計(jì)劃。

      使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷(xiāo)售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法,如DELL通過(guò)InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò),當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心,由信息中心將訂單分解為子任務(wù),并通過(guò)Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心,各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝,并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨(通常不超過(guò)48小時(shí)),從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

      3、縮短提前期,實(shí)行外包服務(wù)

      一般來(lái)說(shuō),訂貨提前期越短,訂量越準(zhǔn)確,因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

      使用外包服務(wù),如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng),這樣銷(xiāo)售商就無(wú)須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用,但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大,這種方法還是值得應(yīng)用的。

      4、加強(qiáng)信任合作, 實(shí)現(xiàn)信息共享

      在供應(yīng)鏈中,各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的,只有相互信任才能實(shí)現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高,上下游節(jié)點(diǎn)都根據(jù)顧客的信息進(jìn)行預(yù)測(cè),保障供應(yīng)鏈信息暢通,從而不僅減少供應(yīng)鏈中的不確定性,而且可以加強(qiáng)各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)作,從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。當(dāng)然信息的共享還需要采用一定的信息技術(shù),如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因?yàn)閼?yīng)用信息技術(shù)后需求信息的傳遞由原來(lái)的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu),即供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員不僅接受其直接下游傳來(lái)的訂單信息,同時(shí)還接受來(lái)自最終顧客的需求信息,每個(gè)成員利用流向自己的各種信息來(lái)預(yù)測(cè)實(shí)際需求和向上游企業(yè)的訂貨量,能夠有效地避免由多頭預(yù)測(cè)引起的信息失真。

      第三篇:牛鞭效應(yīng)解決方案

      第*小組

      1、VMI是一種好的解決牛鞭效應(yīng)的手段,但是這里,我們也可以使用JMI管理模式,以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)之間風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān),共同管理庫(kù)存,也可以避免核心企業(yè)獨(dú)自管理,風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)過(guò)大的危機(jī)。

      2、當(dāng)然還有個(gè)方法,就是在市場(chǎng)發(fā)布信息后,讓裝配車(chē)間制造一份模板,這樣可以對(duì)先送達(dá)的零件(字母)進(jìn)行裝配,不用安裝順序逐個(gè)裝配。當(dāng)然,這個(gè)制造模板的過(guò)程,裝配部門(mén)完全可以再核心企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布市場(chǎng)信息的同時(shí),自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費(fèi)時(shí)間)

      3、據(jù)實(shí)驗(yàn)觀察,每個(gè)供應(yīng)商的效率是不同的,除了一開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后,還應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的具體制作提供員工培訓(xùn)等等,提高員工的效率;同時(shí),核心企業(yè)也可以指定績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度,每年末都對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)選、獎(jiǎng)勵(lì)。

      4、實(shí)驗(yàn)中,供應(yīng)商對(duì)于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進(jìn)行庫(kù)存管理,也沒(méi)有對(duì)任何企業(yè)的加工操作流程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo),這樣導(dǎo)致了供應(yīng)鏈缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力,影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。供應(yīng)商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中能夠創(chuàng)造的價(jià)值有多少,正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

      5、從實(shí)驗(yàn)中可以看出,各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問(wèn)題,把各制造企業(yè)每次采購(gòu)的時(shí)間相加便很明顯得看出配送效率很。在當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)壓力下,企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司,有效利用第三方專(zhuān)業(yè)物流公司提供的服務(wù)進(jìn)行物流體系重構(gòu)。

      6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺(tái),電子化供應(yīng)鏈,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

      7、供應(yīng)商可根據(jù)各個(gè)制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大?。ɡ纾鹤帜傅亩嗌伲┻M(jìn)行庫(kù)存分配的先后問(wèn)題,給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物,讓它們首先領(lǐng)到原材料進(jìn)行加工,這樣到最后,作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時(shí)完成制造過(guò)程,避免了到最后,因?yàn)椴糠种圃焐涛赐瓿扇蝿?wù)而影響供應(yīng)鏈總體效率。

      第四篇:關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

      關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

      丟失一個(gè)釘子,壞了一只蹄鐵;

      壞了一只蹄鐵,折了一匹戰(zhàn)馬;

      折了一匹戰(zhàn)馬,傷了一位騎士;

      傷了一位騎士,輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗;

      輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗,亡了一個(gè)帝國(guó)。

      ——西方民謠

      麻省理工學(xué)院的斯特曼(sterman)教授做了一個(gè)著名的試驗(yàn)──啤酒試驗(yàn)。在這個(gè)試驗(yàn)中有四組學(xué)生分別代表消費(fèi)者,由此形成一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈。試驗(yàn)要求:任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊,只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單,消費(fèi)者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明:由於鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資訊的不對(duì)稱(chēng)以及為了追求自身利益的最大化,造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時(shí)失真了。

      這不是一個(gè)偶然的現(xiàn)象,據(jù)調(diào)查,即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中,同樣存在著這一類(lèi)似的現(xiàn)象。

      那么這究竟是怎么一回事呢?首先,先簡(jiǎn)單介紹一下“啤酒試驗(yàn)”中提及的一個(gè)名詞——供應(yīng)鏈。

      供應(yīng)鏈(supply chain,sc)的概念在80年代末提出,近年來(lái)隨著全球制造(global manufacturing)的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用,成為一種新的管理模式。

      關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。

      我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍,龍頭是商品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié),即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后,企業(yè)與客戶(hù)交互的過(guò)程;龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程;龍尾是原材料采購(gòu)環(huán)節(jié),即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購(gòu)適當(dāng)?shù)纳唐贰9?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來(lái),使企業(yè)能夠獲得采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的最優(yōu)路線,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

      供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作,以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)都采取能促使總利潤(rùn)提升的行為,則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會(huì)得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都考慮自身行為對(duì)其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響。

      然而,在供應(yīng)鏈上,常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確,供給不穩(wěn)定,企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏,生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下,成本過(guò)高等現(xiàn)象。引起這些問(wèn)題的根源有許多,但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)(bullwhip effect)。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息,不同階段對(duì)需求狀況有著截然不同的估計(jì),其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。

      那么,什么是牛鞭效應(yīng)?

      牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象,是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí),無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級(jí)放大,導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭,因此被形象地稱(chēng)為牛鞭效應(yīng)。

      通常客戶(hù)端10%的市場(chǎng)需求變化會(huì)導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200%的變化。

      例如: 1995年,寶潔公司(p&g)管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí),發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對(duì)該產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定,零售商那銷(xiāo)售量的波動(dòng)也不大,但廠家從經(jīng)銷(xiāo)商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng),同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過(guò)程中的不確定因素疊加在一起,將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

      牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理是不利的,它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶(hù)需求量,進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無(wú)法避免的,是供應(yīng)鏈本身的特性。

      一、牛鞭效應(yīng)究竟會(huì)給企業(yè)造成什么危害?

      1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng),公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動(dòng)性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動(dòng)性,公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力,要么增加庫(kù)存量。但這兩種做法都會(huì)加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

      2、增加了庫(kù)存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動(dòng)性,公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫(kù)存水平。同時(shí)。高水平的庫(kù)存還增加了必備的倉(cāng)儲(chǔ)空間,從而導(dǎo)致了庫(kù)存成本的增加。

      3、延長(zhǎng)了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動(dòng)性,與一般需求相比,公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排,往往會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫(kù)存不能滿足訂單需求的情況,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)。

      4、提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在,運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而劇烈波動(dòng)。因此,需要保持剩余的動(dòng)力來(lái)滿足高峰的需求,都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。

      5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動(dòng)力需求將隨著訂單的波動(dòng)而波動(dòng),分銷(xiāo)商和零售商進(jìn)貨的勞動(dòng)力需求也存在類(lèi)似的波動(dòng),為了應(yīng)付這種訂單的波動(dòng),供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇,或者保有剩余勞動(dòng)力,或者變動(dòng)勞動(dòng)力,但是無(wú)論是哪種選擇,都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。

      6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平,導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動(dòng)使得公司無(wú)法及時(shí)向所有的分銷(xiāo)商和零售商供貨,從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大,供應(yīng)鏈銷(xiāo)售額減少。

      7、給供應(yīng)鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都帶來(lái)負(fù)面影響,從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系,供應(yīng)鏈內(nèi)的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美,而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)。于是,牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間得互不信任,從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

      綜上所述,可以得出如下結(jié)論:牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本,降低了反應(yīng)能力,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤(rùn)下滑。

      二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢?

      這個(gè)主要有以下8個(gè)方面:

      1、需求預(yù)測(cè)修正。如同在“啤酒實(shí)驗(yàn)”中所示,在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測(cè)的依據(jù),對(duì)未來(lái)的掌握度極,因而常在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量,產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。

      2、價(jià)格波動(dòng)。零售商和分銷(xiāo)商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷(xiāo)與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況,往往會(huì)采取加大庫(kù)存量的做法,使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷(xiāo)策略,比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對(duì)下游企業(yè)來(lái)說(shuō),如果庫(kù)存成本小於由於折扣所獲得的利益,那麼在促銷(xiāo)期間,他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品,就會(huì)虛報(bào)商品的銷(xiāo)售量,然後將虛報(bào)的商品拿到其他市場(chǎng)銷(xiāo)售或者推遲到促銷(xiāo)結(jié)束後再銷(xiāo)售,也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣(mài)給其他經(jīng)營(yíng)者,這樣就引起了需求極大的不確定性。而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),在價(jià)格波動(dòng)期間,他們會(huì)改變購(gòu)買(mǎi),但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求,因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。如每年的三次長(zhǎng)假,由於商家的促銷(xiāo),消費(fèi)者會(huì)將假前的部分需求推遲,也會(huì)將以後的部分需求提前,集中到假期消費(fèi),這樣需求的變動(dòng)就比較大。所以,價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

      3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中,每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨,一般情況下,銷(xiāo)售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上,在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn),銷(xiāo)售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本,供應(yīng)商也往往要求銷(xiāo)售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時(shí)銷(xiāo)售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時(shí)之需,往往會(huì)人為提高訂貨量,這樣,由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

      4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性,造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫(kù)存,且不確定性因素越大,庫(kù)存就越高,但這種高庫(kù)存所代表的并不是真實(shí)的需求。

      5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時(shí),理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量,比如,總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí),銷(xiāo)售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當(dāng)需求降溫時(shí),訂貨又突然消失,這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

      6、庫(kù)存失衡。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)一般是由供應(yīng)商將商品送交銷(xiāo)售商,其庫(kù)存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商,待銷(xiāo)售完成后再進(jìn)行結(jié)算,但商品卻由分銷(xiāo)商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫(kù)存控制權(quán),因而加劇了訂貨需求加大,導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。

      7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享,企業(yè)無(wú)法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力,只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí),供應(yīng)鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥,只能各自持有高額庫(kù)存,這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。

      8、提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大,且提前期越長(zhǎng),需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大,企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù),往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地,因而持有較長(zhǎng)的提前期,因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。

      通過(guò)以上的分析,我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制,而每一個(gè)企業(yè)又都是理性人,有各自的利益,由此造成需求資訊在傳遞過(guò)程中不斷地被扭曲。

      三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象?

      由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶(hù)端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果,因而它會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作,導(dǎo)致總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無(wú)序和失衡,業(yè)務(wù)流程阻塞,資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。

      解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對(duì)策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系,建立企業(yè)之間的誠(chéng)信機(jī)制,實(shí)現(xiàn)資訊共用。資訊共用,就是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)共同擁有一些知識(shí)或行動(dòng),如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、需求等資訊,實(shí)現(xiàn)資訊共用,可以減少由於資訊不對(duì)稱(chēng)或不完全帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。我們希望通過(guò)建立一個(gè)基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實(shí)現(xiàn)資訊共用管理,協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動(dòng),確保需求資訊的真實(shí)、快速傳遞,從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

      1、提高預(yù)測(cè)的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷(xiāo)和銷(xiāo)售額等因素,有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷(xiāo)商手中,必須與它們保持良好的溝通,及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù),采取上下游間分享預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測(cè),來(lái)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。例如,在美國(guó)電腦業(yè)中,制造商需要來(lái)自分銷(xiāo)商中心倉(cāng)庫(kù)存貨的銷(xiāo)售數(shù)據(jù),盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于pos銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù),但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷(xiāo)商保持聯(lián)系的重要措施,這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測(cè)方面的差異。

      2、實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息,建立直銷(xiāo)體系,減少供應(yīng)鏈中的層次,簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu),防止資訊在傳遞過(guò)程當(dāng)中過(guò)多地被人為扭曲。比如dell公司通過(guò)internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個(gè)高效的資訊網(wǎng)路,客戶(hù)可以直接地向公司下訂單要求進(jìn)行組裝、供應(yīng),使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線”完成,實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶(hù)的直接交易,有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

      3、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成,形成順暢的業(yè)務(wù)流,這既能減少下游的需求變動(dòng),又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障,不再虛增需求。

      4、訂貨分級(jí)管理。根據(jù)“二-八定律”劃分分銷(xiāo)商,對(duì)他們進(jìn)行分別對(duì)待,實(shí)行訂貨分級(jí)管理,通過(guò)管住關(guān)鍵銷(xiāo)售商和重要銷(xiāo)售商來(lái)減少變異概率。

      5、合理分擔(dān)庫(kù)存。供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和零售商采用聯(lián)合庫(kù)存的方式合理地分擔(dān)庫(kù)存,一旦某處出現(xiàn)庫(kù)存短缺,可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來(lái)保證供貨。ibm、惠普和蘋(píng)果等公司在合作協(xié)議中,明確要求分銷(xiāo)商將零售商中央倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒(méi)有零售商銷(xiāo)售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面,但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大,又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),降低了整體庫(kù)存,有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。

      6、縮短提前期。一般來(lái)說(shuō),訂貨提前期越短,訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查,如果提前26周進(jìn)貨,需求預(yù)測(cè)誤差為40%;提前16周進(jìn)貨,需求預(yù)測(cè)的誤差為20%,而在銷(xiāo)售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí)進(jìn)貨,則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。因此,縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。

      7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng),例如,采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨,無(wú)須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨,又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。

      8、建立伙伴關(guān)系。通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任,公開(kāi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣,相互都了解對(duì)方的供需情況和能力,避免了短缺情況下的博弈行為,從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會(huì)。

      綜上所述,對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言,單靠自己的實(shí)力,要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,是相當(dāng)困難的。企業(yè)之間通過(guò)供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來(lái),以一個(gè)有機(jī)的整體叁與競(jìng)爭(zhēng),共同合作,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),從而提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力,達(dá)到群體共存。供應(yīng)鏈不僅涉及蛋糕的分配,還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕,這都需要企業(yè)相互信任,互惠互利。為此企業(yè)之間應(yīng)建立誠(chéng)信機(jī)制,實(shí)現(xiàn)資訊共用,使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷增值,各企業(yè)也都能獲利,求得生存和發(fā)展。

      (完)

      第五篇:淺談供應(yīng)鏈管理中的-牛鞭效應(yīng)

      淺談供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

      專(zhuān)業(yè)教研室劉雅萍

      摘要:隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,物流與供應(yīng)鏈管理越來(lái)越成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。本文針對(duì)供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問(wèn)題,討論了供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象和成因,提出了減輕和消除該效應(yīng)的對(duì)策。

      關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 牛鞭效應(yīng) 信息共享

      供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及運(yùn)輸商等一系列的企業(yè)組成,原材料依次通過(guò)“鏈”中的每個(gè)企業(yè),逐步變成產(chǎn)品,產(chǎn)品再通過(guò)一系列流通環(huán)節(jié),最后送到最終用戶(hù)手中,這一系列活動(dòng)就構(gòu)成了一個(gè)完整供應(yīng)鏈的全部活動(dòng)。

      供應(yīng)鏈追求的目標(biāo)是供應(yīng)鏈的整體效率和效益的優(yōu)化,而不是組成供應(yīng)鏈的單個(gè)企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)加強(qiáng)合作,信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對(duì)關(guān)系,而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

      但在供應(yīng)鏈上,常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差的問(wèn)題,造成生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下、成本過(guò)高等現(xiàn)象。引起這些問(wèn)題的根源有許多,但主要原因之一是“牛鞭效應(yīng)”?!芭1扌?yīng)”是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象,它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn),甚至擾亂生產(chǎn)商的計(jì)劃安排與營(yíng)銷(xiāo)管理秩序,導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)的混亂,解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營(yíng)銷(xiāo)管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

      一、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因 :

      數(shù)年前,P&G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)曾驚奇地發(fā)現(xiàn),雖然嬰兒對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定,零售商那里銷(xiāo)售量的波動(dòng)也不大,但廠家從經(jīng)銷(xiāo)商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng),同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度更大。這似乎是一件與常識(shí)相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過(guò)類(lèi)似的調(diào)查,同樣印證了這一現(xiàn)象的存在,這與我們?cè)趽]動(dòng)鞭子時(shí)手腕稍稍用力,鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅度擺動(dòng)的現(xiàn)象相類(lèi)似。于是,人們就將這

      種現(xiàn)象稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)”。簡(jiǎn)單講,“牛鞭效應(yīng)”就是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)安排劇烈波動(dòng)的現(xiàn)象。

      “牛鞭效應(yīng)”是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中普遍存在的現(xiàn)象,因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級(jí)供應(yīng)商只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)銷(xiāo)售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí),需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上,產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象,到達(dá)最源頭的供應(yīng)商(如總銷(xiāo)售商,或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商)時(shí),其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,需求變異系數(shù)比分銷(xiāo)商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響,上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫(kù)存水平,以應(yīng)付銷(xiāo)售商訂貨的不確定性,從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫(kù)存管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn),甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)的混亂。分析其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面:

      (1)需求預(yù)測(cè)修正

      需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信息的依據(jù)時(shí),就會(huì)產(chǎn)生需求放大。例如,在市場(chǎng)銷(xiāo)售活動(dòng)中,假如零售商的歷史最高月銷(xiāo)量為100箱,但下月正逢重大節(jié)日,為了保證銷(xiāo)售不斷貨,他會(huì)在月最高銷(xiāo)量基礎(chǔ)上再追加A%,于是他向其上級(jí)批發(fā)商下訂單(1+A%)100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷(xiāo)量預(yù)計(jì)后(假設(shè))為120箱,他為了保證零售商的需要又追加B%,于是他向生產(chǎn)商下訂單(1+B%)120箱。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需要,雖然明知有夸大的成分,但也不得不按至少(1+B%)120箱投產(chǎn),并且為了穩(wěn)妥起見(jiàn),在考慮損毀、漏訂等情況后,他又加量生產(chǎn),這樣一層一層地增加預(yù)訂量,導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

      (2)短缺博弈

      為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單,訂貨激增給上游經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)錯(cuò)誤市場(chǎng)信號(hào),扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過(guò)程中多次放大,給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)災(zāi)難性的后果。比如HP公司的新產(chǎn)品在剛上市時(shí),經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況,為了合理地安排產(chǎn)品,上游企業(yè)總設(shè)定一個(gè)配給比例來(lái)發(fā)貨。假設(shè)這個(gè)比例是75%,當(dāng)下游企業(yè)的訂單量是100個(gè)商品時(shí),實(shí)際能得到的貨物只是75個(gè)。這時(shí)下游企業(yè)往往夸大銷(xiāo)售量和訂單量,進(jìn)行博弈。一旦上游企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足

      訂單需求時(shí),訂單又恢復(fù)正常,這使得上游企業(yè)積累了大量庫(kù)存,產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。

      (3)庫(kù)存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。

      在營(yíng)銷(xiāo)操作上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷(xiāo)售商銷(xiāo)售完成后再結(jié)算。導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷(xiāo)售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷(xiāo)售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷(xiāo)售商指定的地方,而銷(xiāo)售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用;在發(fā)生貨物毀損或供給過(guò)剩時(shí),供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失,這樣庫(kù)存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商,從而使銷(xiāo)售商處于有利地位。因此,銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán),這樣必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

      (4)“牛鞭效應(yīng)”與經(jīng)營(yíng)者的營(yíng)銷(xiāo)策略也有一定的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟(jì)社會(huì)中銷(xiāo)售與消費(fèi)的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營(yíng)者將銷(xiāo)售量誤解為消費(fèi)量,并據(jù)此做出錯(cuò)誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)計(jì)劃。企業(yè)的促銷(xiāo)計(jì)劃無(wú)論是針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的,還是針對(duì)最終消費(fèi)者的,也無(wú)論是數(shù)量?jī)?yōu)惠,還是價(jià)格折扣,以及付款方式上的優(yōu)惠,都會(huì)產(chǎn)生一定的先期購(gòu)買(mǎi)行為,即在實(shí)際需求產(chǎn)生之前購(gòu)買(mǎi)。這樣會(huì)造成一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該段時(shí)間市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的實(shí)際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會(huì)被客戶(hù)或消費(fèi)者堆放在倉(cāng)庫(kù)里供未來(lái)消費(fèi)。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格回升至正常水平,由于他們?nèi)杂写尕洠蜁?huì)在一段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)但不購(gòu)買(mǎi),結(jié)果是,客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)時(shí)間安排與消費(fèi)時(shí)間安排截然不同,購(gòu)買(mǎi)量的變化比消費(fèi)量的變化幅度要大得多。由此,處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。

      (5)“牛鞭效應(yīng)”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關(guān)聯(lián)。訂貨交易成本的存在,運(yùn)輸中規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響,乃至訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)管理的落后,現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會(huì)直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者延長(zhǎng)訂貨周期,加大訂貨批量。訂貨周期越長(zhǎng),所需安全庫(kù)存越多;訂貨周期變化越大,為達(dá)到同樣的現(xiàn)貨供應(yīng)比率,同樣也會(huì)要求有更多的安全庫(kù)存量。

      二、減輕和消除“牛鞭效應(yīng)”的對(duì)策

      從供應(yīng)商的角度看,“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級(jí)銷(xiāo)售商(總經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商、零售商)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果,它會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)序,庫(kù)存增加,成本加重,通路阻塞,市場(chǎng)混亂,風(fēng)險(xiǎn)增加,因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),減量增效。企業(yè)可從如下方面著手:

      (1)利用庫(kù)存控制方法消除牛鞭效應(yīng)(VMI庫(kù)存控制)

      VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶(hù)庫(kù)存,是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一,所謂“連續(xù)補(bǔ)貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系,兩者共享零售商的庫(kù)存數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售信息及目前的存貨水準(zhǔn),供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對(duì)零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的過(guò)程。在連續(xù)補(bǔ)貨的環(huán)境下,供應(yīng)商不再是被動(dòng)地執(zhí)行零售商的訂單,而是主動(dòng)地為零售商補(bǔ)貨或提出建議性的訂單,以降低補(bǔ)貨成本,提高供貨速度和準(zhǔn)確性,降低庫(kù)存水平。

      VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式,由供應(yīng)商代理分銷(xiāo)商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)力,從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨供應(yīng)模式,以實(shí)際的或預(yù)測(cè)的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的依據(jù),減少了多方預(yù)測(cè)而導(dǎo)致的重復(fù)次優(yōu)選擇,消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷(xiāo)商向供應(yīng)商傳遞過(guò)程中的放大和扭曲,大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。(2)加強(qiáng)出入庫(kù)管理,合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任。聯(lián)合庫(kù)存管理策略是合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。它是使供應(yīng)商與銷(xiāo)售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式,它在供應(yīng)商與銷(xiāo)售商之間建立起了合理的庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本與競(jìng)爭(zhēng)性庫(kù)存損失的分擔(dān)機(jī)制,將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷(xiāo)售商的部分責(zé)任,從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),利益共享,有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡,從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

      (3)縮短提前期,實(shí)行外包服務(wù)。一般來(lái)說(shuō),訂貨提前期越短,訂量越準(zhǔn)確,因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

      根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查,如果提前26周進(jìn)貨,需求預(yù)測(cè)誤差為40%,如果提前16周進(jìn)貨,則需求誤差為20%,如果在銷(xiāo)售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí)進(jìn)貨,則需求誤差為10%使用外包服務(wù),如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng),這樣銷(xiāo)售商就無(wú)須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。

      (4)加強(qiáng)供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作,減少信息傳導(dǎo)過(guò)程中的扭曲。在這方面,近年來(lái)所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地?,F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理是變?cè)瓉?lái)生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)之間瓜分利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為共同拓展利潤(rùn)空間的伙伴合作關(guān)系,實(shí)現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理觀念的一個(gè)重要手段就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享,典型的做法就是變?cè)瓉?lái)獨(dú)自搜集需求信息為合作伙伴之間共

      享需求信息。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷(xiāo)售信息隨時(shí)傳導(dǎo)到批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商、生產(chǎn)商,使他們得以利用即時(shí)信息了解產(chǎn)品消費(fèi)狀況,預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向。由于即時(shí)信息比較準(zhǔn)確,而且避免多次需求預(yù)測(cè),所以真實(shí)需求波動(dòng)被放大的現(xiàn)象得以減少,在掌握真實(shí)市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上所做出的生產(chǎn)、運(yùn)作的安排將會(huì)更加合理,大量的浪費(fèi)將被避免。

      三、結(jié)論

      “牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象,它給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來(lái)很大的危害,是供應(yīng)鏈無(wú)法避免的問(wèn)題,所以只有在分析“牛鞭效應(yīng)”形成原因的基礎(chǔ)上有針對(duì)性地給出相應(yīng)策略,才能盡量減小并且避免“牛鞭效應(yīng)”,提高供應(yīng)鏈的效率。

      參考文獻(xiàn):

      1、物流技術(shù)

      2、上海管理科學(xué)

      3、管理科學(xué)學(xué)報(bào)

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