第一篇：供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

摘要：運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)模型對(duì)供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進(jìn)行信息決策分析。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；牛鞭效應(yīng)

信息時(shí)代的企業(yè)供應(yīng)鏈管理風(fēng)云突起，作為供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵一環(huán)的信息決策分析更顯得尤為重要，本文就針對(duì)供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進(jìn)行決策分析。

供應(yīng)鏈增加競(jìng)爭(zhēng)能力的最基本要義就是通過(guò)合作來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)，大大提高整個(gè)物流過(guò)程的效率，而要提高效率對(duì)于主要供應(yīng)鏈參與者來(lái)說(shuō)必須分享信息。這類(lèi)信息分享不應(yīng)該局限于交易數(shù)據(jù)，同樣重要或者更為重要的是樂(lè)意分享戰(zhàn)略信息，以便廠商能共同計(jì)劃最佳的方法和采用更有效的手段來(lái)滿足需求。這種合作范例是基于這樣一種信念：信息協(xié)作是使參與廠商能夠更快更有效地正確行事所不可或缺的。分享信息和共同計(jì)劃可以排除或減少與存貨投機(jī)密切相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上如果信息能夠分享并使用適當(dāng)?shù)脑挘谏a(chǎn)線的終端與顧客結(jié)帳之間定位的大量存貨，就能從渠道中被排除出去。為了達(dá)到減少整個(gè)供應(yīng)鏈存貨的目的，經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到信息能夠有效地減少存貨和對(duì)人力資源的需要。特別是利用最新的信息制定的需求計(jì)劃，能夠通過(guò)減少需求的不確定性來(lái)減少庫(kù)存。對(duì)于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)把精力集中在改進(jìn)交易系統(tǒng)的效率上以建立供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，最初的理由是減少交易成本以獲得較低的價(jià)格，而交易成本由于有眾多的系統(tǒng)用戶(hù)、大量的信息需求、很高的業(yè)務(wù)量以及軟件的重要性而變得較高，要解決這個(gè)問(wèn)題就必須從供應(yīng)鏈的信息鏈下手，解決信息鏈中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)鏈中各種市場(chǎng)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。

“牛鞭效應(yīng)”指供應(yīng)鏈上最終用戶(hù)的需求隨著供應(yīng)鏈上游前進(jìn)的過(guò)程中變大的現(xiàn)象，需求變化程度的增加導(dǎo)致了供應(yīng)鏈顯著的無(wú)效率作業(yè)（如：供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)被迫大量增加庫(kù)存）。這是由供應(yīng)鏈末端企業(yè)對(duì)消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品的實(shí)際需求量與預(yù)測(cè)的需求量之間存在的偏差所引起的。一方面，消費(fèi)者存在訂貨的提前期，實(shí)際需求量與訂貨量之間存在偏差。隨著向上游轉(zhuǎn)移越來(lái)越長(zhǎng)，供應(yīng)鏈延伸越長(zhǎng)，中間非價(jià)值增值過(guò)程越多。另一方面，消費(fèi)者存在著一定的需求量，為了滿足顧客的需求量，零售商持有比需求量多的貨物，當(dāng)零售商向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商被迫持有比零售商更多的庫(kù)存或具有比零售商更高的供貨能力；當(dāng)批發(fā)商向分銷(xiāo)商訂貨時(shí)，分銷(xiāo)商也被迫持有比批發(fā)商更多的庫(kù)存，結(jié)果導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上的成員都維持了更高的庫(kù)存，發(fā)生更高的成本。這種“牛鞭效應(yīng)”反映的是一個(gè)對(duì)信息的階段性扭曲所導(dǎo)致處于終端的企業(yè)供貨商對(duì)供貨信息的模糊接受，信息的模糊接受直接對(duì)于供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化產(chǎn)生不利影響，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶(hù)需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難，但是這種效應(yīng)是無(wú)法避免的，是供應(yīng)鏈本身

固有的特性。

綜上所述，供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生的信息風(fēng)險(xiǎn)是理性成員所運(yùn)用的優(yōu)化行為的結(jié)果。參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)都會(huì)認(rèn)定一個(gè)具體的表現(xiàn)角色，還會(huì)分享共同的信念，即從長(zhǎng)期來(lái)看，它們會(huì)因通力協(xié)作的結(jié)果而處境良好。每一個(gè)成員都是理性人，為了保證自己的利益最大化，就會(huì)隱藏一些敏感信息，涉及商業(yè)秘密的信息不外泄；為了滿足消費(fèi)者的需求，就會(huì)夸大一些公用信息（例如：消費(fèi)者的訂貨量），使信息失真，造成信息風(fēng)險(xiǎn)。然而，從整條供應(yīng)鏈看，每一個(gè)成員的利益最大化，并不一定帶來(lái)整條供應(yīng)鏈的效益最大化，往往由于這種“內(nèi)耗”大大影響了供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作水平及競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為了減少信息不完全所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，提高整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須建立一定的機(jī)制來(lái)約束供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)的行為，同時(shí)要求供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)對(duì)自己所擁有的信息在一定范圍內(nèi)、一定程度上實(shí)現(xiàn)共享，這些信息包括訂貨和存貨狀況，當(dāng)企業(yè)有可能獲得有關(guān)供應(yīng)鏈活動(dòng)的重要數(shù)據(jù)時(shí)，這類(lèi)數(shù)據(jù)往往是以書(shū)面為基礎(chǔ)，或者很難從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)重新得到。這種信息的迅速可得性對(duì)于消費(fèi)者作出反應(yīng)以及改進(jìn)管理決策是相當(dāng)必要的，因?yàn)轭櫩皖l繁地需要存取存貨和訂貨狀態(tài)方面的信息，這里不僅與信息的可得性有關(guān)，從某種程度上與信息精確性和即使性都有關(guān)聯(lián)。當(dāng)實(shí)際存貨和信息系統(tǒng)存貨之間存在較低的一致性時(shí)，就有必要采取緩沖存貨或安全存貨的方式來(lái)適應(yīng)這種不確定性。

在集成化供應(yīng)鏈中，增加供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使整個(gè)供應(yīng)鏈能更好地協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流，并消除信息扭曲的不良效應(yīng)。然而，由于企業(yè)是獨(dú)立的利益主體，相互間缺乏信任，在這種信息不對(duì)稱(chēng)的條件下，就帶來(lái)了“逆向選擇”——制造商誤選了不適合自身實(shí)際情況的供應(yīng)商，以及供應(yīng)商的“敗德行為”——供應(yīng)商降低了服務(wù)水準(zhǔn)，增加了潛在費(fèi)用。在供應(yīng)鏈管理中，由于制造商無(wú)法全面、細(xì)致地了解供應(yīng)商的運(yùn)作全過(guò)程，供應(yīng)商對(duì)制造商服務(wù)的不確定性必將對(duì)制造商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。要減少這種不確定性就要充分考慮信息的可得性和及時(shí)性，增強(qiáng)這兩方面有助于減少不確定性和存貨的需要量。

針對(duì)上述情況我們可以假設(shè)供應(yīng)商與制造商都是完全理性的，那么在非對(duì)稱(chēng)信息條件下，最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是一方面能對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生激勵(lì)，另一方面又能分擔(dān)制造商的風(fēng)險(xiǎn)。我們考慮單個(gè)制造商和供應(yīng)商的簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)模型：令供應(yīng)商完成契約安排的勞動(dòng)量為q（這里產(chǎn)品相當(dāng)于供應(yīng)商提供的服務(wù)），產(chǎn)量Q＝Q（q）為了簡(jiǎn)化，產(chǎn)品價(jià)格為1，這樣，Q就確定了產(chǎn)品的價(jià)值，假定S（q）為供應(yīng)商生產(chǎn)價(jià)值Q元產(chǎn)品后得到的報(bào)酬，C（q）為供應(yīng)商提供q勞動(dòng)量的成本。我們?cè)噲D尋找次優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制（利益分成機(jī)制）來(lái)刺激供應(yīng)商提供良好的服務(wù)，因?yàn)樵诜菍?duì)稱(chēng)信息條件下，最優(yōu)機(jī)制是很難達(dá)到的。在利益分成機(jī)制下，供應(yīng)商與制造商雙方都按一定比例從收益中獲得各自的利潤(rùn)。假設(shè)供應(yīng)商的份額采取S（q）＝aQ（q）＋F的形式，其中，F(xiàn)為常數(shù)，a＜1，這樣由供應(yīng)商利益最大化得出Max a Q（q）＋F－c（q）此時(shí)供應(yīng)商提供的勞動(dòng)量滿足：aMQ（q）＝Mc（q）。MQ（q）為邊際產(chǎn)量，Mc（q）為邊際成本。在信息對(duì)稱(chēng)時(shí)，供應(yīng)商提供的勞動(dòng)量q'，滿足M Q（q'）＝MC（q）因而在不對(duì)稱(chēng)信息下

不是最優(yōu)的。然而在非對(duì)稱(chēng)信息條件下，盡管供應(yīng)商報(bào)酬是部分取決于可觀察的產(chǎn)量Q（q），但供應(yīng)商和制造商都共同承擔(dān)了產(chǎn)量波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，從而既對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生激勵(lì)，又使供應(yīng)商不必承擔(dān)所有的產(chǎn)量波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，從而在次優(yōu)條件下最優(yōu)地解決了供應(yīng)商的“敗德風(fēng)險(xiǎn)”。

另一方面，為解決制造商誤選了不適合自身實(shí)際情況的供應(yīng)商，在契約簽訂時(shí)，企業(yè)可采取以下兩種方式：（1）尋求中間商或經(jīng)紀(jì)人對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行信息甄別。假設(shè)制造商直接與供應(yīng)商簽約的風(fēng)險(xiǎn)為V，中間商或經(jīng)紀(jì)人的代理成本為C'，信息不對(duì)稱(chēng)降低后的風(fēng)險(xiǎn)為V'，那么當(dāng)V－V'＞C'時(shí)，制造商采取的策略是可行的。雖然中間商或經(jīng)紀(jì)人本身并不能成為供應(yīng)商的信號(hào)，但他們能利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)鑒定識(shí)別供應(yīng)商的信息。通過(guò)建立中間商或經(jīng)紀(jì)人的商業(yè)信譽(yù)，能夠使制造商和供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱(chēng)狀況得到扭轉(zhuǎn)。希望獲得良好服務(wù)水平的制造商通過(guò)經(jīng)紀(jì)人的可接受價(jià)格與提供良好服務(wù)的供應(yīng)商簽約，且為此而支付給經(jīng)紀(jì)人的傭金也低于其在非對(duì)稱(chēng)市場(chǎng)上搜尋良好服務(wù)水平供應(yīng)商的成本。（2）制造商與供應(yīng)商在合同簽定時(shí)，采取風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)措施。根據(jù)前面假設(shè)：供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)VS＝BV＋E，0＜B＜1，E為常數(shù)?，F(xiàn)假設(shè)市場(chǎng)中有兩類(lèi)供應(yīng)商：低服務(wù)水平的S1和高服務(wù)水平的S2，S1承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力VS1小于VS2承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)能力VS2，VS（承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力）是與其對(duì)未來(lái)的預(yù)期相關(guān)；對(duì)未來(lái)的預(yù)期也就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力對(duì)未來(lái)收益的預(yù)期，即VS＝aQ（q）＋F－C（q），那么只要aQ（q）＋F－c（q）＞BV＋E，S1和S2都能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，愿與制造商簽約，但如果逐步增加B，則aQ（q）＋F－C（q）－BV－E是遞減的。當(dāng)VS1＜VS2時(shí)，S1最先達(dá)到無(wú)法承受較高的風(fēng)險(xiǎn)，將退出競(jìng)爭(zhēng)，而S2由于服務(wù)水平高，承受風(fēng)險(xiǎn)能力更大，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)以上兩種方法，信息甄別有效地降低了信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)，從而改善了供應(yīng)鏈中的信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)，提高了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的效益。

供應(yīng)鏈當(dāng)中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”是不可避免的，但這又與日常經(jīng)濟(jì)生活中所要求的提高供應(yīng)鏈整體效率相背離，要完全消除這種效應(yīng)不可能，我們所能做的就是在實(shí)際允許的條件下盡量降低這種效應(yīng)發(fā)生時(shí)所產(chǎn)生的不利影響，這里介紹的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型就提供了這樣一個(gè)工具，工具的作用主要是幫助解決在現(xiàn)實(shí)生活中所出現(xiàn)的類(lèi)似問(wèn)題，而這個(gè)模型時(shí)是在假設(shè)單一經(jīng)濟(jì)單元條件下實(shí)現(xiàn)的預(yù)測(cè)，在實(shí)際生活中我們所要面對(duì)的將是復(fù)合的多個(gè)經(jīng)濟(jì)單元的同時(shí)運(yùn)作，需要解決的是多個(gè)經(jīng)濟(jì)單元同時(shí)出現(xiàn)這種效應(yīng)的問(wèn)題，這就復(fù)雜得多了，所以介紹這個(gè)模型的作用還需要廣大經(jīng)濟(jì)工作者在實(shí)際操作中綜合運(yùn)用本身的推斷預(yù)測(cè)的能力，根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況有選擇地使用，這樣才能發(fā)揮模型的最大效用?？傊槍?duì)供應(yīng)鏈中存在的“牛鞭效應(yīng)”所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，在這里主要提供了一個(gè)思維方式來(lái)解決這種供應(yīng)鏈上下信息因?yàn)槠髽I(yè)為了自身利益而扭曲的現(xiàn)象，這種思維方式需要在實(shí)際操作中不斷完善才能物盡其用，為提高供應(yīng)鏈整體保障效益而努力！

第二篇：淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

一、“牛鞭效應(yīng)”理論的提出

最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動(dòng)逐級(jí)放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)理論，對(duì)一個(gè)三階段四節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行分析，指出對(duì)于季節(jié)性商品，制造商覺(jué)察到的需求變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)顧客的需求變化，供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導(dǎo)致需求變動(dòng)放大的原因。Sterman設(shè)計(jì)了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發(fā)，認(rèn)為決策者對(duì)反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了全面深入的分析，總結(jié)了導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的四個(gè)原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。

二、“牛鞭效應(yīng)”的定義

牛鞭效應(yīng)(Bullw hip ef fect)，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，又稱(chēng)為“需求變異加速放大原理”，是美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家Hau L.Lee 教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者接到消費(fèi)者發(fā)出的訂單后，會(huì)根據(jù)本期從下游經(jīng)銷(xiāo)商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷(xiāo)售記錄預(yù)測(cè)未來(lái)需求的變化，結(jié)合本期期末庫(kù)存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運(yùn)送都需要兩個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，那么每個(gè)經(jīng)營(yíng)者從發(fā)出訂單到得到該計(jì)單的訂貨需要四個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商的訂單及庫(kù)存量自發(fā)出現(xiàn)波動(dòng)，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會(huì)正數(shù)級(jí)放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng)，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

三、“牛鞭效應(yīng)”的危害

“牛鞭效應(yīng)”反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應(yīng)鏈庫(kù)存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象：“看到的是非實(shí)際的”。這種效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真，扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對(duì)市場(chǎng)和顧客的預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差，會(huì)造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶(hù)需求量。

另外，扭曲失真的信息使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)很難對(duì)市場(chǎng)要求做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和正確的決策，從而導(dǎo)致短缺與過(guò)剩交替，顧客的有效需求得不到及時(shí)滿足，客戶(hù)服務(wù)水平降低，使供應(yīng)鏈的潛在顧客流失；同時(shí)，延長(zhǎng)了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期，超額的供應(yīng)鏈運(yùn)輸成本，降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生，給供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都帶來(lái)了負(fù)面影響。

四、“牛鞭效應(yīng)”的原因及影響因素

1、需求預(yù)測(cè)

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)總是將來(lái)自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測(cè)的依據(jù)，并據(jù)此安排生產(chǎn)或供應(yīng)計(jì)劃。譬如，訂單數(shù)量一般運(yùn)用指數(shù)平滑法來(lái)進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，當(dāng)每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時(shí)，未來(lái)需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化，送給供應(yīng)者的訂單反映了需要重新滿足來(lái)自需求的庫(kù)存數(shù)量，也反映了必要的安全庫(kù)存量，未來(lái)需求與安全庫(kù)存通過(guò)平滑技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)。在交貨期內(nèi)，保持?jǐn)?shù)周的安全庫(kù)存是習(xí)以 1

為常的，但結(jié)果往往是預(yù)期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。

2、訂貨批量決策

在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷(xiāo)售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷(xiāo)售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷(xiāo)售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨提前期

由于訂貨信息要經(jīng)過(guò)顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應(yīng)商幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行信息處理，中間勢(shì)必會(huì)造成信息耽擱、物流延遲，因此，各企業(yè)在預(yù)計(jì)庫(kù)存的時(shí)候都計(jì)入了提前期，使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)無(wú)法同步響應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)需求變化，提前期越長(zhǎng)，微小的需求變動(dòng)引發(fā)的庫(kù)存和訂貨點(diǎn)的變化就越大，這樣就增加了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

4、價(jià)格波動(dòng)

據(jù)估計(jì)，零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預(yù)測(cè)的前提下預(yù)先成交的，這通常是因制造商給出了一個(gè)極具吸引力的價(jià)格，使零售業(yè)中的預(yù)先購(gòu)買(mǎi)導(dǎo)致較多的存貨，而預(yù)先購(gòu)買(mǎi)則由價(jià)格波動(dòng)產(chǎn)生。在目標(biāo)市場(chǎng)中，制造商和分銷(xiāo)商周期性地使用價(jià)格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎(jiǎng)勵(lì)等特殊促銷(xiāo)方式，另外制造商還向分銷(xiāo)商、批發(fā)商提供特別折扣、價(jià)格條款與分期付款等一些間接價(jià)格折扣的交易特權(quán)。這種促銷(xiāo)與供應(yīng)鏈密切相關(guān)，如果預(yù)先購(gòu)買(mǎi)成為一種慣例，那么當(dāng)商品價(jià)格低時(shí)，消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的比實(shí)際需要的要多；當(dāng)價(jià)格處于中性或偏高時(shí)，消費(fèi)者將停止購(gòu)買(mǎi)行為直到耗盡存貨。結(jié)果，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)模式無(wú)法反映實(shí)際消費(fèi)模式，且購(gòu)買(mǎi)數(shù)量的變化要大于消費(fèi)數(shù)量的變化。

5、庫(kù)存責(zé)任失衡

庫(kù)存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營(yíng)銷(xiāo)操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷(xiāo)售商銷(xiāo)售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷(xiāo)售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷(xiāo)售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷(xiāo)售商指定的地方，而銷(xiāo)售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過(guò)剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫(kù)存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷(xiāo)售商處于有利地位。同時(shí)在銷(xiāo)售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷(xiāo)售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷(xiāo)售商掌握大數(shù)量的庫(kù)存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

6、限制供應(yīng)和短期博弈

當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商常根據(jù)顧客訂購(gòu)的數(shù)量按照一定的比例進(jìn)行限量供應(yīng)，客戶(hù)會(huì)在訂購(gòu)時(shí)夸大實(shí)際的需求量；當(dāng)供不應(yīng)求的情況得到緩和時(shí)，訂購(gòu)量便會(huì)突然下降，同時(shí)大批客戶(hù)會(huì)取消他們的訂單。對(duì)潛在的限量供應(yīng)進(jìn)行的博弈，會(huì)使顧客產(chǎn)生過(guò)度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無(wú)法區(qū)分這些增長(zhǎng)中有多少是由于市場(chǎng)真實(shí)需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實(shí)信息。

五、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法

1、訂貨分級(jí)管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷(xiāo)售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷(xiāo)售商，有的是重要銷(xiāo)售商，有的是關(guān)鍵銷(xiāo)售商，而且關(guān)鍵銷(xiāo)售商的比例大約占20%，卻實(shí)現(xiàn)了80%的銷(xiāo)量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將銷(xiāo)售商進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)于不同的銷(xiāo)售商劃分不同的等級(jí)，對(duì)他們的訂貨實(shí)行分級(jí)管理，如對(duì)于一般銷(xiāo)售商的訂貨實(shí)行滿足管理，對(duì)于重要銷(xiāo)售商的訂貨進(jìn)行充分管理，對(duì)于關(guān)鍵銷(xiāo)售商的訂貨實(shí)現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過(guò)管住關(guān)鍵銷(xiāo)售商和重要銷(xiāo)售商來(lái)減少變異概率；在供應(yīng)短缺時(shí)，可以?xún)?yōu)先確保關(guān)鍵銷(xiāo)售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過(guò)分級(jí)管理策略，在合適時(shí)機(jī)剔除不合格銷(xiāo)售商，維護(hù)銷(xiāo)售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

2、加強(qiáng)出入庫(kù)管理，合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個(gè)方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實(shí)需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來(lái)制定供需計(jì)劃。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)銷(xiāo)售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過(guò)InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個(gè)高效信息網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)訂單產(chǎn)生時(shí)即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過(guò)Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進(jìn)行組裝，并按時(shí)間表在約定的時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)供貨（通常不超過(guò)48小時(shí)），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，這樣銷(xiāo)售商就無(wú)須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會(huì)增加額外的處理費(fèi)用和管理費(fèi)用，但只要所節(jié)省的費(fèi)用比額外的費(fèi)用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、加強(qiáng)信任合作, 實(shí)現(xiàn)信息共享

在供應(yīng)鏈中，各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的，只有相互信任才能實(shí)現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高，上下游節(jié)點(diǎn)都根據(jù)顧客的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)，保障供應(yīng)鏈信息暢通，從而不僅減少供應(yīng)鏈中的不確定性，而且可以加強(qiáng)各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)作，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。當(dāng)然信息的共享還需要采用一定的信息技術(shù)，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因?yàn)閼?yīng)用信息技術(shù)后需求信息的傳遞由原來(lái)的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員不僅接受其直接下游傳來(lái)的訂單信息，同時(shí)還接受來(lái)自最終顧客的需求信息，每個(gè)成員利用流向自己的各種信息來(lái)預(yù)測(cè)實(shí)際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多頭預(yù)測(cè)引起的信息失真。

第三篇：牛鞭效應(yīng)解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應(yīng)的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)之間風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)，共同管理庫(kù)存，也可以避免核心企業(yè)獨(dú)自管理，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)過(guò)大的危機(jī)。

2、當(dāng)然還有個(gè)方法，就是在市場(chǎng)發(fā)布信息后，讓裝配車(chē)間制造一份模板，這樣可以對(duì)先送達(dá)的零件（字母）進(jìn)行裝配，不用安裝順序逐個(gè)裝配。當(dāng)然，這個(gè)制造模板的過(guò)程，裝配部門(mén)完全可以再核心企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布市場(chǎng)信息的同時(shí)，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費(fèi)時(shí)間）

3、據(jù)實(shí)驗(yàn)觀察，每個(gè)供應(yīng)商的效率是不同的，除了一開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后，還應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的具體制作提供員工培訓(xùn)等等，提高員工的效率；同時(shí)，核心企業(yè)也可以指定績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度，每年末都對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)選、獎(jiǎng)勵(lì)。

4、實(shí)驗(yàn)中，供應(yīng)商對(duì)于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進(jìn)行庫(kù)存管理，也沒(méi)有對(duì)任何企業(yè)的加工操作流程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，這樣導(dǎo)致了供應(yīng)鏈缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力，影響整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。供應(yīng)商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中能夠創(chuàng)造的價(jià)值有多少，正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

5、從實(shí)驗(yàn)中可以看出，各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問(wèn)題，把各制造企業(yè)每次采購(gòu)的時(shí)間相加便很明顯得看出配送效率很。在當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)壓力下，企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司，有效利用第三方專(zhuān)業(yè)物流公司提供的服務(wù)進(jìn)行物流體系重構(gòu)。

6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺(tái)，電子化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

7、供應(yīng)商可根據(jù)各個(gè)制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大?。ɡ纾鹤帜傅亩嗌伲┻M(jìn)行庫(kù)存分配的先后問(wèn)題，給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物，讓它們首先領(lǐng)到原材料進(jìn)行加工，這樣到最后，作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時(shí)完成制造過(guò)程，避免了到最后，因?yàn)椴糠种圃焐涛赐瓿扇蝿?wù)而影響供應(yīng)鏈總體效率。

第四篇：關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；

輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。

——西方民謠

麻省理工學(xué)院的斯特曼（sterman）教授做了一個(gè)著名的試驗(yàn)──啤酒試驗(yàn)。在這個(gè)試驗(yàn)中有四組學(xué)生分別代表消費(fèi)者，由此形成一個(gè)簡(jiǎn)單的供應(yīng)鏈。試驗(yàn)要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費(fèi)者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資訊的不對(duì)稱(chēng)以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時(shí)失真了。

這不是一個(gè)偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類(lèi)似的現(xiàn)象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡(jiǎn)單介紹一下“啤酒試驗(yàn)”中提及的一個(gè)名詞——供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來(lái)隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。

關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)以后，企業(yè)與客戶(hù)交互的過(guò)程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程；龍尾是原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，即在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向適當(dāng)?shù)膹S商采購(gòu)適當(dāng)?shù)纳唐贰９?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍?bào)w內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來(lái)，使企業(yè)能夠獲得采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)都采取能促使總利潤(rùn)提升的行為，則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會(huì)得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都考慮自身行為對(duì)其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響。

然而，在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下，成本過(guò)高等現(xiàn)象。引起這些問(wèn)題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對(duì)需求狀況有著截然不同的估計(jì)，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。

那么，什么是牛鞭效應(yīng)？

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱(chēng)為牛鞭效應(yīng)。

通常客戶(hù)端10％的市場(chǎng)需求變化會(huì)導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對(duì)該產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那銷(xiāo)售量的波動(dòng)也不大，但廠家從經(jīng)銷(xiāo)商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過(guò)程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。

牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶(hù)需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無(wú)法避免的，是供應(yīng)鏈本身的特性。

一、牛鞭效應(yīng)究竟會(huì)給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動(dòng)性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動(dòng)性，公司要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么增加庫(kù)存量。但這兩種做法都會(huì)加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2、增加了庫(kù)存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動(dòng)性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時(shí)還要高的庫(kù)存水平。同時(shí)。高水平的庫(kù)存還增加了必備的倉(cāng)儲(chǔ)空間，從而導(dǎo)致了庫(kù)存成本的增加。

3、延長(zhǎng)了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動(dòng)性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃更加難以安排，往往會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫(kù)存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)。

4、提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而劇烈波動(dòng)。因此，需要保持剩余的動(dòng)力來(lái)滿足高峰的需求，都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。

5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進(jìn)貨相關(guān)的勞動(dòng)力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動(dòng)力需求將隨著訂單的波動(dòng)而波動(dòng)，分銷(xiāo)商和零售商進(jìn)貨的勞動(dòng)力需求也存在類(lèi)似的波動(dòng)，為了應(yīng)付這種訂單的波動(dòng)，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動(dòng)力，或者變動(dòng)勞動(dòng)力，但是無(wú)論是哪種選擇，都會(huì)增加勞動(dòng)力總成本。

6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動(dòng)使得公司無(wú)法及時(shí)向所有的分銷(xiāo)商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應(yīng)鏈銷(xiāo)售額減少。

7、給供應(yīng)鏈每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都帶來(lái)負(fù)面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈內(nèi)的每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己做得盡善盡美，而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點(diǎn)企業(yè)。于是，牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點(diǎn)企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤(rùn)下滑。

二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢？

這個(gè)主要有以下8個(gè)方面：

1、需求預(yù)測(cè)修正。如同在“啤酒實(shí)驗(yàn)”中所示，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測(cè)的依據(jù)，對(duì)未來(lái)的掌握度極，因而常在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。

2、價(jià)格波動(dòng)。零售商和分銷(xiāo)商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷(xiāo)與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會(huì)采取加大庫(kù)存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷(xiāo)策略，比如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣等。對(duì)下游企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果庫(kù)存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷(xiāo)期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會(huì)虛報(bào)商品的銷(xiāo)售量，然後將虛報(bào)的商品拿到其他市場(chǎng)銷(xiāo)售或者推遲到促銷(xiāo)結(jié)束後再銷(xiāo)售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣(mài)給其他經(jīng)營(yíng)者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，在價(jià)格波動(dòng)期間，他們會(huì)改變購(gòu)買(mǎi)，但這并不能反映消費(fèi)者的實(shí)際需求，因?yàn)樗麄儠?huì)延遲或提前部分需求。如每年的三次長(zhǎng)假，由於商家的促銷(xiāo)，消費(fèi)者會(huì)將假前的部分需求推遲，也會(huì)將以後的部分需求提前，集中到假期消費(fèi)，這樣需求的變動(dòng)就比較大。所以，價(jià)格波動(dòng)會(huì)產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷(xiāo)售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷(xiāo)售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷(xiāo)售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫(kù)存，且不確定性因素越大，庫(kù)存就越高，但這種高庫(kù)存所代表的并不是真實(shí)的需求。

5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí)，銷(xiāo)售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

6、庫(kù)存失衡。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)一般是由供應(yīng)商將商品送交銷(xiāo)售商，其庫(kù)存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷(xiāo)售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷(xiāo)商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫(kù)存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。

7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無(wú)法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無(wú)法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無(wú)和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫(kù)存，這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。

8、提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。

通過(guò)以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機(jī)制，而每一個(gè)企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過(guò)程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶(hù)端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而它會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無(wú)序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。

解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對(duì)策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠(chéng)信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)共同擁有一些知識(shí)或行動(dòng)，如生產(chǎn)、銷(xiāo)售、需求等資訊，實(shí)現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對(duì)稱(chēng)或不完全帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。我們希望通過(guò)建立一個(gè)基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實(shí)現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動(dòng)，確保需求資訊的真實(shí)、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

1、提高預(yù)測(cè)的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷(xiāo)和銷(xiāo)售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷(xiāo)商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測(cè)，來(lái)提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。例如，在美國(guó)電腦業(yè)中，制造商需要來(lái)自分銷(xiāo)商中心倉(cāng)庫(kù)存貨的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ｐｏｓ銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷(xiāo)商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測(cè)方面的差異。

2、實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來(lái)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，建立直銷(xiāo)體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過(guò)程當(dāng)中過(guò)多地被人為扭曲。比如dell公司通過(guò)internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個(gè)高效的資訊網(wǎng)路，客戶(hù)可以直接地向公司下訂單要求進(jìn)行組裝、供應(yīng)，使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線”完成，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶(hù)的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動(dòng)，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級(jí)管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷(xiāo)商，對(duì)他們進(jìn)行分別對(duì)待，實(shí)行訂貨分級(jí)管理，通過(guò)管住關(guān)鍵銷(xiāo)售商和重要銷(xiāo)售商來(lái)減少變異概率。

5、合理分擔(dān)庫(kù)存。供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和零售商采用聯(lián)合庫(kù)存的方式合理地分擔(dān)庫(kù)存，一旦某處出現(xiàn)庫(kù)存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來(lái)保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋(píng)果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷(xiāo)商將零售商中央倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的出庫(kù)情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒(méi)有零售商銷(xiāo)售點(diǎn)的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對(duì)貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫(kù)存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。

6、縮短提前期。一般來(lái)說(shuō)，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%；提前16周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，而在銷(xiāo)售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。

7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無(wú)須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)。

8、建立伙伴關(guān)系。通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開(kāi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對(duì)方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會(huì)。

綜上所述，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，單靠自己的實(shí)力，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，是相當(dāng)困難的。企業(yè)之間通過(guò)供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來(lái)，以一個(gè)有機(jī)的整體叁與競(jìng)爭(zhēng)，共同合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到群體共存。供應(yīng)鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，這都需要企業(yè)相互信任，互惠互利。為此企業(yè)之間應(yīng)建立誠(chéng)信機(jī)制，實(shí)現(xiàn)資訊共用，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷增值，各企業(yè)也都能獲利，求得生存和發(fā)展。

（完）

第五篇：淺談供應(yīng)鏈管理中的-牛鞭效應(yīng)

淺談供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

專(zhuān)業(yè)教研室劉雅萍

摘要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物流與供應(yīng)鏈管理越來(lái)越成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。本文針對(duì)供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問(wèn)題，討論了供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象和成因，提出了減輕和消除該效應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 牛鞭效應(yīng) 信息共享

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及運(yùn)輸商等一系列的企業(yè)組成，原材料依次通過(guò)“鏈”中的每個(gè)企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過(guò)一系列流通環(huán)節(jié)，最后送到最終用戶(hù)手中，這一系列活動(dòng)就構(gòu)成了一個(gè)完整供應(yīng)鏈的全部活動(dòng)。

供應(yīng)鏈追求的目標(biāo)是供應(yīng)鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應(yīng)鏈的單個(gè)企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)加強(qiáng)合作，信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對(duì)關(guān)系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

但在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差的問(wèn)題，造成生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫(kù)存居高不下、成本過(guò)高等現(xiàn)象。引起這些問(wèn)題的根源有許多，但主要原因之一是“牛鞭效應(yīng)”?！芭１扌?yīng)”是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，甚至擾亂生產(chǎn)商的計(jì)劃安排與營(yíng)銷(xiāo)管理秩序，導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營(yíng)銷(xiāo)管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

一、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因 ：

數(shù)年前，P＆G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時(shí)曾驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那里銷(xiāo)售量的波動(dòng)也不大，但廠家從經(jīng)銷(xiāo)商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動(dòng)，同一時(shí)期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動(dòng)幅度更大。這似乎是一件與常識(shí)相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過(guò)類(lèi)似的調(diào)查，同樣印證了這一現(xiàn)象的存在，這與我們?cè)趽]動(dòng)鞭子時(shí)手腕稍稍用力，鞭梢就會(huì)出現(xiàn)大幅度擺動(dòng)的現(xiàn)象相類(lèi)似。于是，人們就將這

種現(xiàn)象稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)”。簡(jiǎn)單講，“牛鞭效應(yīng)”就是指供應(yīng)鏈下游消費(fèi)需求輕微變動(dòng)而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)安排劇烈波動(dòng)的現(xiàn)象。

“牛鞭效應(yīng)”是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中普遍存在的現(xiàn)象，因?yàn)楫?dāng)供應(yīng)鏈上的各級(jí)供應(yīng)商只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)銷(xiāo)售商的需求信息進(jìn)行供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，到達(dá)最源頭的供應(yīng)商（如總銷(xiāo)售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷(xiāo)商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫(kù)存水平，以應(yīng)付銷(xiāo)售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫(kù)存管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)的混亂。分析其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面：

（1）需求預(yù)測(cè)修正

需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信息的依據(jù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需求放大。例如，在市場(chǎng)銷(xiāo)售活動(dòng)中，假如零售商的歷史最高月銷(xiāo)量為100箱，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷(xiāo)售不斷貨，他會(huì)在月最高銷(xiāo)量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級(jí)批發(fā)商下訂單（1+A%）100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷(xiāo)量預(yù)計(jì)后（假設(shè)）為120箱，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）120箱。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需要，雖然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，在考慮損毀、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

（2）短缺博弈

為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)錯(cuò)誤市場(chǎng)信號(hào)，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過(guò)程中多次放大，給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)災(zāi)難性的后果。比如HP公司的新產(chǎn)品在剛上市時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，為了合理地安排產(chǎn)品，上游企業(yè)總設(shè)定一個(gè)配給比例來(lái)發(fā)貨。假設(shè)這個(gè)比例是75%，當(dāng)下游企業(yè)的訂單量是100個(gè)商品時(shí)，實(shí)際能得到的貨物只是75個(gè)。這時(shí)下游企業(yè)往往夸大銷(xiāo)售量和訂單量，進(jìn)行博弈。一旦上游企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足

訂單需求時(shí)，訂單又恢復(fù)正常，這使得上游企業(yè)積累了大量庫(kù)存，產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。

（3）庫(kù)存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。

在營(yíng)銷(xiāo)操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷(xiāo)售商銷(xiāo)售完成后再結(jié)算。導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷(xiāo)售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷(xiāo)售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷(xiāo)售商指定的地方，而銷(xiāo)售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或供給過(guò)剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣庫(kù)存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷(xiāo)售商處于有利地位。因此，銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

（4）“牛鞭效應(yīng)”與經(jīng)營(yíng)者的營(yíng)銷(xiāo)策略也有一定的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟(jì)社會(huì)中銷(xiāo)售與消費(fèi)的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營(yíng)者將銷(xiāo)售量誤解為消費(fèi)量，并據(jù)此做出錯(cuò)誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷(xiāo)計(jì)劃。企業(yè)的促銷(xiāo)計(jì)劃無(wú)論是針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的，還是針對(duì)最終消費(fèi)者的，也無(wú)論是數(shù)量?jī)?yōu)惠，還是價(jià)格折扣，以及付款方式上的優(yōu)惠，都會(huì)產(chǎn)生一定的先期購(gòu)買(mǎi)行為，即在實(shí)際需求產(chǎn)生之前購(gòu)買(mǎi)。這樣會(huì)造成一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該段時(shí)間市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的實(shí)際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會(huì)被客戶(hù)或消費(fèi)者堆放在倉(cāng)庫(kù)里供未來(lái)消費(fèi)。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格回升至正常水平，由于他們?nèi)杂写尕洠蜁?huì)在一段時(shí)間內(nèi)消費(fèi)但不購(gòu)買(mǎi)，結(jié)果是，客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)時(shí)間安排與消費(fèi)時(shí)間安排截然不同，購(gòu)買(mǎi)量的變化比消費(fèi)量的變化幅度要大得多。由此，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。

（5）“牛鞭效應(yīng)”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關(guān)聯(lián)。訂貨交易成本的存在，運(yùn)輸中規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，乃至訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)管理的落后，現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會(huì)直接導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者延長(zhǎng)訂貨周期，加大訂貨批量。訂貨周期越長(zhǎng)，所需安全庫(kù)存越多；訂貨周期變化越大，為達(dá)到同樣的現(xiàn)貨供應(yīng)比率，同樣也會(huì)要求有更多的安全庫(kù)存量。

二、減輕和消除“牛鞭效應(yīng)”的對(duì)策

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級(jí)銷(xiāo)售商（總經(jīng)銷(xiāo)商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行投機(jī)的結(jié)果，它會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)無(wú)序，庫(kù)存增加，成本加重，通路阻塞，市場(chǎng)混亂，風(fēng)險(xiǎn)增加，因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減量增效。企業(yè)可從如下方面著手：

（1）利用庫(kù)存控制方法消除牛鞭效應(yīng)（VMI庫(kù)存控制）

VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶(hù)庫(kù)存，是連續(xù)補(bǔ)貨的方式之一，所謂“連續(xù)補(bǔ)貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系，兩者共享零售商的庫(kù)存數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售信息及目前的存貨水準(zhǔn)，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準(zhǔn)對(duì)零售商進(jìn)行補(bǔ)貨的過(guò)程。在連續(xù)補(bǔ)貨的環(huán)境下，供應(yīng)商不再是被動(dòng)地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動(dòng)地為零售商補(bǔ)貨或提出建議性的訂單，以降低補(bǔ)貨成本，提高供貨速度和準(zhǔn)確性，降低庫(kù)存水平。

VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，由供應(yīng)商代理分銷(xiāo)商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)力，從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補(bǔ)貨供應(yīng)模式，以實(shí)際的或預(yù)測(cè)的消費(fèi)者需求作補(bǔ)貨的依據(jù)，減少了多方預(yù)測(cè)而導(dǎo)致的重復(fù)次優(yōu)選擇，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷(xiāo)商向供應(yīng)商傳遞過(guò)程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。（2）加強(qiáng)出入庫(kù)管理，合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任。聯(lián)合庫(kù)存管理策略是合理分擔(dān)庫(kù)存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。它是使供應(yīng)商與銷(xiāo)售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式，它在供應(yīng)商與銷(xiāo)售商之間建立起了合理的庫(kù)存成本、運(yùn)輸成本與競(jìng)爭(zhēng)性庫(kù)存損失的分擔(dān)機(jī)制，將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷(xiāo)售商的部分責(zé)任，從而使雙方成本和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，有利于形成成本、風(fēng)險(xiǎn)與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

（3）縮短提前期，實(shí)行外包服務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確，因此鼓勵(lì)縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個(gè)好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%，如果提前16周進(jìn)貨，則需求誤差為20%，如果在銷(xiāo)售時(shí)節(jié)開(kāi)始時(shí)進(jìn)貨，則需求誤差為10%使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，這樣銷(xiāo)售商就無(wú)須從同一個(gè)供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。

（4）加強(qiáng)供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作，減少信息傳導(dǎo)過(guò)程中的扭曲。在這方面，近年來(lái)所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理是變?cè)瓉?lái)生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)之間瓜分利潤(rùn)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系為共同拓展利潤(rùn)空間的伙伴合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理觀念的一個(gè)重要手段就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，典型的做法就是變?cè)瓉?lái)獨(dú)自搜集需求信息為合作伙伴之間共

享需求信息。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷(xiāo)售信息隨時(shí)傳導(dǎo)到批發(fā)商、經(jīng)銷(xiāo)商、生產(chǎn)商，使他們得以利用即時(shí)信息了解產(chǎn)品消費(fèi)狀況，預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向。由于即時(shí)信息比較準(zhǔn)確，而且避免多次需求預(yù)測(cè)，所以真實(shí)需求波動(dòng)被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真實(shí)市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上所做出的生產(chǎn)、運(yùn)作的安排將會(huì)更加合理，大量的浪費(fèi)將被避免。

三、結(jié)論

“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象，它給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來(lái)很大的危害，是供應(yīng)鏈無(wú)法避免的問(wèn)題，所以只有在分析“牛鞭效應(yīng)”形成原因的基礎(chǔ)上有針對(duì)性地給出相應(yīng)策略，才能盡量減小并且避免“牛鞭效應(yīng)”，提高供應(yīng)鏈的效率。

參考文獻(xiàn)：

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2、上海管理科學(xué)

3、管理科學(xué)學(xué)報(bào)