第一篇:供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析
供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析
摘要:運用經(jīng)濟學(xué)中簡單經(jīng)濟模型對供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進行信息決策分析。關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;牛鞭效應(yīng)
信息時代的企業(yè)供應(yīng)鏈管理風(fēng)云突起,作為供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵一環(huán)的信息決策分析更顯得尤為重要,本文就針對供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進行決策分析。
供應(yīng)鏈增加競爭能力的最基本要義就是通過合作來減少風(fēng)險,大大提高整個物流過程的效率,而要提高效率對于主要供應(yīng)鏈參與者來說必須分享信息。這類信息分享不應(yīng)該局限于交易數(shù)據(jù),同樣重要或者更為重要的是樂意分享戰(zhàn)略信息,以便廠商能共同計劃最佳的方法和采用更有效的手段來滿足需求。這種合作范例是基于這樣一種信念:信息協(xié)作是使參與廠商能夠更快更有效地正確行事所不可或缺的。分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機密切相關(guān)的風(fēng)險。事實上如果信息能夠分享并使用適當(dāng)?shù)脑?,在生產(chǎn)線的終端與顧客結(jié)帳之間定位的大量存貨,就能從渠道中被排除出去。為了達到減少整個供應(yīng)鏈存貨的目的,經(jīng)理們認識到信息能夠有效地減少存貨和對人力資源的需要。特別是利用最新的信息制定的需求計劃,能夠通過減少需求的不確定性來減少庫存。對于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的開發(fā)把精力集中在改進交易系統(tǒng)的效率上以建立供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),最初的理由是減少交易成本以獲得較低的價格,而交易成本由于有眾多的系統(tǒng)用戶、大量的信息需求、很高的業(yè)務(wù)量以及軟件的重要性而變得較高,要解決這個問題就必須從供應(yīng)鏈的信息鏈下手,解決信息鏈中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié),減少供應(yīng)鏈中各種市場不確定性和風(fēng)險。
“牛鞭效應(yīng)”指供應(yīng)鏈上最終用戶的需求隨著供應(yīng)鏈上游前進的過程中變大的現(xiàn)象,需求變化程度的增加導(dǎo)致了供應(yīng)鏈顯著的無效率作業(yè)(如:供應(yīng)鏈中各個企業(yè)被迫大量增加庫存)。這是由供應(yīng)鏈末端企業(yè)對消費者對某產(chǎn)品的實際需求量與預(yù)測的需求量之間存在的偏差所引起的。一方面,消費者存在訂貨的提前期,實際需求量與訂貨量之間存在偏差。隨著向上游轉(zhuǎn)移越來越長,供應(yīng)鏈延伸越長,中間非價值增值過程越多。另一方面,消費者存在著一定的需求量,為了滿足顧客的需求量,零售商持有比需求量多的貨物,當(dāng)零售商向批發(fā)商訂貨,批發(fā)商被迫持有比零售商更多的庫存或具有比零售商更高的供貨能力;當(dāng)批發(fā)商向分銷商訂貨時,分銷商也被迫持有比批發(fā)商更多的庫存,結(jié)果導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上的成員都維持了更高的庫存,發(fā)生更高的成本。這種“牛鞭效應(yīng)”反映的是一個對信息的階段性扭曲所導(dǎo)致處于終端的企業(yè)供貨商對供貨信息的模糊接受,信息的模糊接受直接對于供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化產(chǎn)生不利影響,它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量,進而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使得整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作的企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,整個供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難,但是這種效應(yīng)是無法避免的,是供應(yīng)鏈本身
固有的特性。
綜上所述,供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生的信息風(fēng)險是理性成員所運用的優(yōu)化行為的結(jié)果。參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)都會認定一個具體的表現(xiàn)角色,還會分享共同的信念,即從長期來看,它們會因通力協(xié)作的結(jié)果而處境良好。每一個成員都是理性人,為了保證自己的利益最大化,就會隱藏一些敏感信息,涉及商業(yè)秘密的信息不外泄;為了滿足消費者的需求,就會夸大一些公用信息(例如:消費者的訂貨量),使信息失真,造成信息風(fēng)險。然而,從整條供應(yīng)鏈看,每一個成員的利益最大化,并不一定帶來整條供應(yīng)鏈的效益最大化,往往由于這種“內(nèi)耗”大大影響了供應(yīng)鏈的整體運作水平及競爭力。因此,為了減少信息不完全所帶來的風(fēng)險,提高整條供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢,必須建立一定的機制來約束供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的行為,同時要求供應(yīng)鏈上各個企業(yè)對自己所擁有的信息在一定范圍內(nèi)、一定程度上實現(xiàn)共享,這些信息包括訂貨和存貨狀況,當(dāng)企業(yè)有可能獲得有關(guān)供應(yīng)鏈活動的重要數(shù)據(jù)時,這類數(shù)據(jù)往往是以書面為基礎(chǔ),或者很難從計算機系統(tǒng)重新得到。這種信息的迅速可得性對于消費者作出反應(yīng)以及改進管理決策是相當(dāng)必要的,因為顧客頻繁地需要存取存貨和訂貨狀態(tài)方面的信息,這里不僅與信息的可得性有關(guān),從某種程度上與信息精確性和即使性都有關(guān)聯(lián)。當(dāng)實際存貨和信息系統(tǒng)存貨之間存在較低的一致性時,就有必要采取緩沖存貨或安全存貨的方式來適應(yīng)這種不確定性。
在集成化供應(yīng)鏈中,增加供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系與合作,提高信息共享程度,用覆蓋整個供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系,使整個供應(yīng)鏈能更好地協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流,并消除信息扭曲的不良效應(yīng)。然而,由于企業(yè)是獨立的利益主體,相互間缺乏信任,在這種信息不對稱的條件下,就帶來了“逆向選擇”——制造商誤選了不適合自身實際情況的供應(yīng)商,以及供應(yīng)商的“敗德行為”——供應(yīng)商降低了服務(wù)水準,增加了潛在費用。在供應(yīng)鏈管理中,由于制造商無法全面、細致地了解供應(yīng)商的運作全過程,供應(yīng)商對制造商服務(wù)的不確定性必將對制造商帶來風(fēng)險。要減少這種不確定性就要充分考慮信息的可得性和及時性,增強這兩方面有助于減少不確定性和存貨的需要量。
針對上述情況我們可以假設(shè)供應(yīng)商與制造商都是完全理性的,那么在非對稱信息條件下,最優(yōu)的激勵機制應(yīng)是一方面能對供應(yīng)商產(chǎn)生激勵,另一方面又能分擔(dān)制造商的風(fēng)險。我們考慮單個制造商和供應(yīng)商的簡單經(jīng)濟模型:令供應(yīng)商完成契約安排的勞動量為q(這里產(chǎn)品相當(dāng)于供應(yīng)商提供的服務(wù)),產(chǎn)量Q=Q(q)為了簡化,產(chǎn)品價格為1,這樣,Q就確定了產(chǎn)品的價值,假定S(q)為供應(yīng)商生產(chǎn)價值Q元產(chǎn)品后得到的報酬,C(q)為供應(yīng)商提供q勞動量的成本。我們試圖尋找次優(yōu)的激勵機制(利益分成機制)來刺激供應(yīng)商提供良好的服務(wù),因為在非對稱信息條件下,最優(yōu)機制是很難達到的。在利益分成機制下,供應(yīng)商與制造商雙方都按一定比例從收益中獲得各自的利潤。假設(shè)供應(yīng)商的份額采取S(q)=aQ(q)+F的形式,其中,F(xiàn)為常數(shù),a<1,這樣由供應(yīng)商利益最大化得出Max a Q(q)+F-c(q)此時供應(yīng)商提供的勞動量滿足:aMQ(q)=Mc(q)。MQ(q)為邊際產(chǎn)量,Mc(q)為邊際成本。在信息對稱時,供應(yīng)商提供的勞動量q',滿足M Q(q')=MC(q)因而在不對稱信息下
不是最優(yōu)的。然而在非對稱信息條件下,盡管供應(yīng)商報酬是部分取決于可觀察的產(chǎn)量Q(q),但供應(yīng)商和制造商都共同承擔(dān)了產(chǎn)量波動帶來的風(fēng)險,從而既對供應(yīng)商產(chǎn)生激勵,又使供應(yīng)商不必承擔(dān)所有的產(chǎn)量波動風(fēng)險,從而在次優(yōu)條件下最優(yōu)地解決了供應(yīng)商的“敗德風(fēng)險”。
另一方面,為解決制造商誤選了不適合自身實際情況的供應(yīng)商,在契約簽訂時,企業(yè)可采取以下兩種方式:(1)尋求中間商或經(jīng)紀人對供應(yīng)商進行信息甄別。假設(shè)制造商直接與供應(yīng)商簽約的風(fēng)險為V,中間商或經(jīng)紀人的代理成本為C',信息不對稱降低后的風(fēng)險為V',那么當(dāng)V-V'>C'時,制造商采取的策略是可行的。雖然中間商或經(jīng)紀人本身并不能成為供應(yīng)商的信號,但他們能利用專業(yè)知識鑒定識別供應(yīng)商的信息。通過建立中間商或經(jīng)紀人的商業(yè)信譽,能夠使制造商和供應(yīng)商之間的信息不對稱狀況得到扭轉(zhuǎn)。希望獲得良好服務(wù)水平的制造商通過經(jīng)紀人的可接受價格與提供良好服務(wù)的供應(yīng)商簽約,且為此而支付給經(jīng)紀人的傭金也低于其在非對稱市場上搜尋良好服務(wù)水平供應(yīng)商的成本。(2)制造商與供應(yīng)商在合同簽定時,采取風(fēng)險分擔(dān)措施。根據(jù)前面假設(shè):供應(yīng)商風(fēng)險分擔(dān)VS=BV+E,0<B<1,E為常數(shù)?,F(xiàn)假設(shè)市場中有兩類供應(yīng)商:低服務(wù)水平的S1和高服務(wù)水平的S2,S1承擔(dān)風(fēng)險能力VS1小于VS2承擔(dān)的風(fēng)險能力VS2,VS(承擔(dān)風(fēng)險能力)是與其對未來的預(yù)期相關(guān);對未來的預(yù)期也就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力對未來收益的預(yù)期,即VS=aQ(q)+F-C(q),那么只要aQ(q)+F-c(q)>BV+E,S1和S2都能承擔(dān)風(fēng)險,愿與制造商簽約,但如果逐步增加B,則aQ(q)+F-C(q)-BV-E是遞減的。當(dāng)VS1<VS2時,S1最先達到無法承受較高的風(fēng)險,將退出競爭,而S2由于服務(wù)水平高,承受風(fēng)險能力更大,取得競爭優(yōu)勢。通過以上兩種方法,信息甄別有效地降低了信息不對稱帶來的逆向選擇風(fēng)險,從而改善了供應(yīng)鏈中的信息傳遞風(fēng)險,提高了動態(tài)聯(lián)盟的效益。
供應(yīng)鏈當(dāng)中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”是不可避免的,但這又與日常經(jīng)濟生活中所要求的提高供應(yīng)鏈整體效率相背離,要完全消除這種效應(yīng)不可能,我們所能做的就是在實際允許的條件下盡量降低這種效應(yīng)發(fā)生時所產(chǎn)生的不利影響,這里介紹的經(jīng)濟學(xué)模型就提供了這樣一個工具,工具的作用主要是幫助解決在現(xiàn)實生活中所出現(xiàn)的類似問題,而這個模型時是在假設(shè)單一經(jīng)濟單元條件下實現(xiàn)的預(yù)測,在實際生活中我們所要面對的將是復(fù)合的多個經(jīng)濟單元的同時運作,需要解決的是多個經(jīng)濟單元同時出現(xiàn)這種效應(yīng)的問題,這就復(fù)雜得多了,所以介紹這個模型的作用還需要廣大經(jīng)濟工作者在實際操作中綜合運用本身的推斷預(yù)測的能力,根據(jù)當(dāng)時的實際情況有選擇地使用,這樣才能發(fā)揮模型的最大效用??傊?,針對供應(yīng)鏈中存在的“牛鞭效應(yīng)”所進行的經(jīng)濟學(xué)分析,在這里主要提供了一個思維方式來解決這種供應(yīng)鏈上下信息因為企業(yè)為了自身利益而扭曲的現(xiàn)象,這種思維方式需要在實際操作中不斷完善才能物盡其用,為提高供應(yīng)鏈整體保障效益而努力!
第二篇:淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”
淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”
一、“牛鞭效應(yīng)”理論的提出
最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,,早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學(xué)理論,對一個三階段四節(jié)點的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行分析,指出對于季節(jié)性商品,制造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化,供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導(dǎo)致需求變動放大的原因。Sterman設(shè)計了“啤酒博弈”的課堂游戲(1989),從人的行為研究出發(fā),認為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等(1997)對需求放大現(xiàn)象進行了全面深入的分析,總結(jié)了導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的四個原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。
二、“牛鞭效應(yīng)”的定義
牛鞭效應(yīng)(Bullw hip ef fect),是在經(jīng)濟學(xué)上的一個術(shù)語,又稱為“需求變異加速放大原理”,是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau L.Lee 教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。
舉個例子來說,當(dāng)經(jīng)營者接到消費者發(fā)出的訂單后,會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物,并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測未來需求的變化,結(jié)合本期期末庫存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經(jīng)營周期,那么每個經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經(jīng)營周期。當(dāng)消費者需求出現(xiàn)變化,零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動,并且,越是處于供應(yīng)鏈的后端,需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言,這就像西部牛仔揮舞的牛鞭,鞭輕輕一抖,鞭梢便會大幅度抖動,劃出一道美麗的圓弧,這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。
三、“牛鞭效應(yīng)”的危害
“牛鞭效應(yīng)”反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象:“看到的是非實際的”。這種效應(yīng)導(dǎo)致需求信息失真,扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對市場和顧客的預(yù)測出現(xiàn)偏差,會造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量。
另外,扭曲失真的信息使各節(jié)點企業(yè)很難對市場要求做出準確的預(yù)測和正確的決策,從而導(dǎo)致短缺與過剩交替,顧客的有效需求得不到及時滿足,客戶服務(wù)水平降低,使供應(yīng)鏈的潛在顧客流失;同時,延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期,超額的供應(yīng)鏈運輸成本,降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平,導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生,給供應(yīng)鏈每個節(jié)點企業(yè)的運營都帶來了負面影響。
四、“牛鞭效應(yīng)”的原因及影響因素
1、需求預(yù)測
在供應(yīng)鏈中,上游企業(yè)總是將來自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù),并據(jù)此安排生產(chǎn)或供應(yīng)計劃。譬如,訂單數(shù)量一般運用指數(shù)平滑法來進行需求預(yù)測,當(dāng)每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時,未來需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化,送給供應(yīng)者的訂單反映了需要重新滿足來自需求的庫存數(shù)量,也反映了必要的安全庫存量,未來需求與安全庫存通過平滑技術(shù)得以實現(xiàn)。在交貨期內(nèi),保持數(shù)周的安全庫存是習(xí)以 1
為常的,但結(jié)果往往是預(yù)期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。
2、訂貨批量決策
在供應(yīng)鏈中,每個企業(yè)都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上,在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險,銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本,供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時之需,往往會人為提高訂貨量,這樣,由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。
3、訂貨提前期
由于訂貨信息要經(jīng)過顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應(yīng)商幾個環(huán)節(jié)進行信息處理,中間勢必會造成信息耽擱、物流延遲,因此,各企業(yè)在預(yù)計庫存的時候都計入了提前期,使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)無法同步響應(yīng)市場現(xiàn)實需求變化,提前期越長,微小的需求變動引發(fā)的庫存和訂貨點的變化就越大,這樣就增加了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。
4、價格波動
據(jù)估計,零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預(yù)測的前提下預(yù)先成交的,這通常是因制造商給出了一個極具吸引力的價格,使零售業(yè)中的預(yù)先購買導(dǎo)致較多的存貨,而預(yù)先購買則由價格波動產(chǎn)生。在目標(biāo)市場中,制造商和分銷商周期性地使用價格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎勵等特殊促銷方式,另外制造商還向分銷商、批發(fā)商提供特別折扣、價格條款與分期付款等一些間接價格折扣的交易特權(quán)。這種促銷與供應(yīng)鏈密切相關(guān),如果預(yù)先購買成為一種慣例,那么當(dāng)商品價格低時,消費者所購買的比實際需要的要多;當(dāng)價格處于中性或偏高時,消費者將停止購買行為直到耗盡存貨。結(jié)果,消費者購買模式無法反映實際消費模式,且購買數(shù)量的變化要大于消費數(shù)量的變化。
5、庫存責(zé)任失衡
庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用;在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時,供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失,這樣,庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商,從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時,由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用,所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨,或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定,低價出貨,加速資金回籠,從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境;再之,銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進行博弈的籌碼。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán),這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。
6、限制供應(yīng)和短期博弈
當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時,制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進行限量供應(yīng),客戶會在訂購時夸大實際的需求量;當(dāng)供不應(yīng)求的情況得到緩和時,訂購量便會突然下降,同時大批客戶會取消他們的訂單。對潛在的限量供應(yīng)進行的博弈,會使顧客產(chǎn)生過度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的,有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實信息。
五、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法
1、訂貨分級管理
從供應(yīng)商的角度看,并不是所有銷售商(批發(fā)商、零售商)的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律,他們有的是一般銷售商,有的是重要銷售商,有的是關(guān)鍵銷售商,而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%,卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標(biāo)準將銷售商進行分類,對于不同的銷售商劃分不同的等級,對他們的訂貨實行分級管理,如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理,對于重要銷售商的訂貨進行充分管理,對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理,這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率;在供應(yīng)短缺時,可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨;供應(yīng)商還可以通過分級管理策略,在合適時機剔除不合格銷售商,維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。
2、加強出入庫管理,合理分擔(dān)庫存責(zé)任
避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息,這樣,上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。
使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法,如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò),當(dāng)訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心,由信息中心將訂單分解為子任務(wù),并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心,各區(qū)域中心按DELL電子訂單進行組裝,并按時間表在約定的時間內(nèi)準時供貨(通常不超過48小時),從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成,有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。
3、縮短提前期,實行外包服務(wù)
一般來說,訂貨提前期越短,訂量越準確,因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。
使用外包服務(wù),如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用,但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大,這種方法還是值得應(yīng)用的。
4、加強信任合作, 實現(xiàn)信息共享
在供應(yīng)鏈中,各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的,只有相互信任才能實現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高,上下游節(jié)點都根據(jù)顧客的信息進行預(yù)測,保障供應(yīng)鏈信息暢通,從而不僅減少供應(yīng)鏈中的不確定性,而且可以加強各個節(jié)點之間的協(xié)作,從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。當(dāng)然信息的共享還需要采用一定的信息技術(shù),如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因為應(yīng)用信息技術(shù)后需求信息的傳遞由原來的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu),即供應(yīng)鏈中的每個成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息,同時還接受來自最終顧客的需求信息,每個成員利用流向自己的各種信息來預(yù)測實際需求和向上游企業(yè)的訂貨量,能夠有效地避免由多頭預(yù)測引起的信息失真。
第三篇:牛鞭效應(yīng)解決方案
第*小組
1、VMI是一種好的解決牛鞭效應(yīng)的手段,但是這里,我們也可以使用JMI管理模式,以實現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)之間風(fēng)險公擔(dān),共同管理庫存,也可以避免核心企業(yè)獨自管理,風(fēng)險相對過大的危機。
2、當(dāng)然還有個方法,就是在市場發(fā)布信息后,讓裝配車間制造一份模板,這樣可以對先送達的零件(字母)進行裝配,不用安裝順序逐個裝配。當(dāng)然,這個制造模板的過程,裝配部門完全可以再核心企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布市場信息的同時,自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費時間)
3、據(jù)實驗觀察,每個供應(yīng)商的效率是不同的,除了一開始對供應(yīng)商進行績效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后,還應(yīng)該對供應(yīng)商的具體制作提供員工培訓(xùn)等等,提高員工的效率;同時,核心企業(yè)也可以指定績效考核獎勵制度,每年末都對供應(yīng)商進行評選、獎勵。
4、實驗中,供應(yīng)商對于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進行庫存管理,也沒有對任何企業(yè)的加工操作流程進行監(jiān)控和指導(dǎo),這樣導(dǎo)致了供應(yīng)鏈缺乏核心競爭力和創(chuàng)造力,影響整條供應(yīng)鏈的運作效率。供應(yīng)商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中能夠創(chuàng)造的價值有多少,正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。
5、從實驗中可以看出,各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問題,把各制造企業(yè)每次采購的時間相加便很明顯得看出配送效率很。在當(dāng)代競爭壓力下,企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司,有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進行物流體系重構(gòu)。
6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺,電子化供應(yīng)鏈,實現(xiàn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。
7、供應(yīng)商可根據(jù)各個制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大?。ɡ纾鹤帜傅亩嗌伲┻M行庫存分配的先后問題,給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物,讓它們首先領(lǐng)到原材料進行加工,這樣到最后,作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時完成制造過程,避免了到最后,因為部分制造商未完成任務(wù)而影響供應(yīng)鏈總體效率。
第四篇:關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”
關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”
丟失一個釘子,壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵,折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬,傷了一位騎士;傷了一位騎士,輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗,亡了一個帝國。 ——西方民謠 麻省理工學(xué)院的斯特曼(sterman)教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學(xué)生分別代表消費者,由此形成一個簡單的供應(yīng)鏈。試驗要求:任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊,只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單,消費者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明:由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化,造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時失真了。 這不是一個偶然的現(xiàn)象,據(jù)調(diào)查,即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中,同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。 那么這究竟是怎么一回事呢?首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應(yīng)鏈。 供應(yīng)鏈(supply chain,sc)的概念在80年代末提出,近年來隨著全球制造(global manufacturing)的出現(xiàn),供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用,成為一種新的管理模式。關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。 我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍,龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié),即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后,企業(yè)與客戶交互的過程;龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié),是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程;龍尾是原材料采購環(huán)節(jié),即在適當(dāng)?shù)臅r間向適當(dāng)?shù)膹S商采購適當(dāng)?shù)纳唐?。供?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來,使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線,提高企業(yè)的競爭力。 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作,以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為,則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個結(jié)點企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點企業(yè)的影響。 然而,在供應(yīng)鏈上,常常存在著如預(yù)測不準確、需求不明確,供給不穩(wěn)定,企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏,生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下,成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多,但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)(bullwhip effect)。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息,不同階段對需求狀況有著截然不同的估計,其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈失調(diào)。 那么,什么是牛鞭效應(yīng)? 牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象,是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時,無法有效地實現(xiàn)信息的共享,使得信息扭曲而逐級放大,導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭,因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。 通常客戶端10%的市場需求變化會導(dǎo)致元器件供應(yīng)商訂單量200%的變化。 例如: 1995年,寶潔公司(p&g)管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時,發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定,零售商那銷售量的波動也不大,但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動,同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起,將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失。 牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的,它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量,進而造成產(chǎn)品積壓,占用資金,使得整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作的企業(yè)越多,這種效應(yīng)越加明顯,整個供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無法避免的,是供應(yīng)鏈本身的特性。一、牛鞭效應(yīng)究竟會給企業(yè)造成什么危害?
1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng),公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性,公司要么擴大生產(chǎn)能力,要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。
2、增加了庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動性,公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間,從而導(dǎo)致了庫存成本的增加。
3、延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性,與一般需求相比,公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃更加難以安排,往往會出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補給供貨期延長。
4、提高了供應(yīng)鏈的運輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在,運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此,需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求,都會增加勞動力總成本。
5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進貨相關(guān)的勞動力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動,分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動,為了應(yīng)付這種訂單的波動,供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇,或者保有剩余勞動力,或者變動勞動力,但是無論是哪種選擇,都會增加勞動力總成本。
6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平,導(dǎo)致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨,從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大,供應(yīng)鏈銷售額減少。
7、給供應(yīng)鏈每個結(jié)點企業(yè)的運營都帶來負面影響,從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系,供應(yīng)鏈內(nèi)的每個結(jié)點企業(yè)都認為自己做得盡善盡美,而將這一責(zé)任歸咎于其他結(jié)點企業(yè)。于是,牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間得互不信任,從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。
綜上所述,可以得出如下結(jié)論:牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本,降低了反應(yīng)能力,從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤下滑。二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢?
這個主要有以下8個方面:1、需求預(yù)測修正。如同在“啤酒實驗”中所示,在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中,各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù),對未來的掌握度極,因而常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量,產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。
2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況,往往會采取加大庫存量的做法,使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略,比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說,如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益,那麼在促銷期間,他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品,就會虛報商品的銷售量,然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售,也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者,這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說,在價格波動期間,他們會改變購買,但這并不能反映消費者的實際需求,因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假,由於商家的促銷,消費者會將假前的部分需求推遲,也會將以後的部分需求提前,集中到假期消費,這樣需求的變動就比較大。所以,價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。
3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中,每個企業(yè)都會向其上游訂貨,一般情況下,銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次,而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上,在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨;為了減少訂貨頻率,降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險,銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本,供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨,此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物,或者為備不時之需,往往會人為提高訂貨量,這樣,由於訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。
4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性,造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存,且不確定性因素越大,庫存就越高,但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。
5、短缺博弈。當(dāng)需求大於供應(yīng)時,理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量,比如,總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%,合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時,銷售商為了獲得更大份額的配給量,故意夸大其訂貨需求是在所難免的,當(dāng)需求降溫時,訂貨又突然消失,這種由於短缺博弈導(dǎo)致的需求資訊的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。
6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商,其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商,待銷售完成后再進行結(jié)算,但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán),因而加劇了訂貨需求加大,導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。
7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享,企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力,只好自行多儲貨物。同時,供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥,只能各自持有高額庫存,這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。
8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大,且提前期越長,需求變動引起的訂貨量就越大,企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù),往往希望對交貨日期留有一定的余地,因而持有較長的提前期,因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。
通過以上的分析,我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制,而每一個企業(yè)又都是理性人,有各自的利益,由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象?
由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的結(jié)果,因而它會危害整個供應(yīng)鏈的運作,導(dǎo)致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡,業(yè)務(wù)流程阻塞,資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大。解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系,建立企業(yè)之間的誠信機制,實現(xiàn)資訊共用。資訊共用,就是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動,如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊,實現(xiàn)資訊共用,可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風(fēng)險。我們希望通過建立一個基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實現(xiàn)資訊共用管理,協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動,確保需求資訊的真實、快速傳遞,從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。1、提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素,有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中,必須與它們保持良好的溝通,及時獲得這些數(shù)據(jù),采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進行協(xié)作預(yù)測,來提高預(yù)測的準確性。例如,在美國電腦業(yè)中,制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù),盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于pos銷售點數(shù)據(jù),但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施,這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。
2、實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來實現(xiàn)實時交流和共享信息,建立直銷體系,減少供應(yīng)鏈中的層次,簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu),防止資訊在傳遞過程當(dāng)中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網(wǎng)路,客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應(yīng),使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線”完成,實現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶的直接交易,有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。
3、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成,形成順暢的業(yè)務(wù)流,這既能減少下游的需求變動,又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障,不再虛增需求。
4、訂貨分級管理。根據(jù)“二-八定律”劃分分銷商,對他們進行分別對待,實行訂貨分級管理,通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。
5、合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存,一旦某處出現(xiàn)庫存短缺,可立即從其他地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。ibm、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中,明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去,雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面,但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大,又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險,降低了整體庫存,有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。
6、縮短提前期。一般來說,訂貨提前期越短,訂量越準確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查,如果提前26周進貨,需求預(yù)測誤差為40%;提前16周進貨,需求預(yù)測的誤差為20%,而在銷售時節(jié)開始時進貨,則需求預(yù)測的誤差為10%。因此,縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。
7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng),例如,采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨,無須再向一個供應(yīng)商一次性大批訂貨,又減少了運輸風(fēng)險。
8、建立伙伴關(guān)系。通過實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任,公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣,相互都了解對方的供需情況和能力,避免了短缺情況下的博弈行為,從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機會。
綜上所述,對大多數(shù)企業(yè)而言,單靠自己的實力,要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展,是相當(dāng)困難的。企業(yè)之間通過供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來,以一個有機的整體叁與競爭,共同合作,優(yōu)勢互補,實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng),從而提高供應(yīng)鏈的競爭力,達到群體共存。供應(yīng)鏈不僅涉及蛋糕的分配,還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕,這都需要企業(yè)相互信任,互惠互利。為此企業(yè)之間應(yīng)建立誠信機制,實現(xiàn)資訊共用,使各節(jié)點企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策,實現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷增值,各企業(yè)也都能獲利,求得生存和發(fā)展。(完)第五篇:淺談供應(yīng)鏈管理中的-牛鞭效應(yīng)
淺談供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”
專業(yè)教研室劉雅萍
摘要:隨著市場競爭的加劇,物流與供應(yīng)鏈管理越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。本文針對供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問題,討論了供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象和成因,提出了減輕和消除該效應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 牛鞭效應(yīng) 信息共享
供應(yīng)鏈是由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及運輸商等一系列的企業(yè)組成,原材料依次通過“鏈”中的每個企業(yè),逐步變成產(chǎn)品,產(chǎn)品再通過一系列流通環(huán)節(jié),最后送到最終用戶手中,這一系列活動就構(gòu)成了一個完整供應(yīng)鏈的全部活動。
供應(yīng)鏈追求的目標(biāo)是供應(yīng)鏈的整體效率和效益的優(yōu)化,而不是組成供應(yīng)鏈的單個企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)加強合作,信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關(guān)系,而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
但在供應(yīng)鏈上,常常存在著如預(yù)測不準確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差的問題,造成生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下、成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多,但主要原因之一是“牛鞭效應(yīng)”?!芭1扌?yīng)”是市場營銷活動中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象,它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風(fēng)險,甚至擾亂生產(chǎn)商的計劃安排與營銷管理秩序,導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂,解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。
一、營銷活動中產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因 :
數(shù)年前,P&G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時曾驚奇地發(fā)現(xiàn),雖然嬰兒對產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定,零售商那里銷售量的波動也不大,但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動,同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這似乎是一件與常識相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過類似的調(diào)查,同樣印證了這一現(xiàn)象的存在,這與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力,鞭梢就會出現(xiàn)大幅度擺動的現(xiàn)象相類似。于是,人們就將這
種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。簡單講,“牛鞭效應(yīng)”就是指供應(yīng)鏈下游消費需求輕微變動而導(dǎo)致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。
“牛鞭效應(yīng)”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象,因為當(dāng)供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應(yīng)決策時,需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上,產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象,到達最源頭的供應(yīng)商(如總銷售商,或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商)時,其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差,需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響,上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平,以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性,從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險,甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。分析其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面:
(1)需求預(yù)測修正
需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息的依據(jù)時,就會產(chǎn)生需求放大。例如,在市場銷售活動中,假如零售商的歷史最高月銷量為100箱,但下月正逢重大節(jié)日,為了保證銷售不斷貨,他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%,于是他向其上級批發(fā)商下訂單(1+A%)100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后(假設(shè))為120箱,他為了保證零售商的需要又追加B%,于是他向生產(chǎn)商下訂單(1+B%)120箱。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需要,雖然明知有夸大的成分,但也不得不按至少(1+B%)120箱投產(chǎn),并且為了穩(wěn)妥起見,在考慮損毀、漏訂等情況后,他又加量生產(chǎn),這樣一層一層地增加預(yù)訂量,導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。
(2)短缺博弈
為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單,訂貨激增給上游經(jīng)營者帶來錯誤市場信號,扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大,給整個供應(yīng)鏈帶來災(zāi)難性的后果。比如HP公司的新產(chǎn)品在剛上市時,經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況,為了合理地安排產(chǎn)品,上游企業(yè)總設(shè)定一個配給比例來發(fā)貨。假設(shè)這個比例是75%,當(dāng)下游企業(yè)的訂單量是100個商品時,實際能得到的貨物只是75個。這時下游企業(yè)往往夸大銷售量和訂單量,進行博弈。一旦上游企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足
訂單需求時,訂單又恢復(fù)正常,這使得上游企業(yè)積累了大量庫存,產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。
(3)庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。
在營銷操作上,通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨,待銷售商銷售完成后再結(jié)算。導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商(批發(fā)商、零售商)結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方,而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用;在發(fā)生貨物毀損或供給過剩時,供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失,這樣庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商,從而使銷售商處于有利地位。因此,銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán),這樣必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。
(4)“牛鞭效應(yīng)”與經(jīng)營者的營銷策略也有一定的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟社會中銷售與消費的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營者將銷售量誤解為消費量,并據(jù)此做出錯誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷計劃。企業(yè)的促銷計劃無論是針對經(jīng)銷商的,還是針對最終消費者的,也無論是數(shù)量優(yōu)惠,還是價格折扣,以及付款方式上的優(yōu)惠,都會產(chǎn)生一定的先期購買行為,即在實際需求產(chǎn)生之前購買。這樣會造成一段時間內(nèi)產(chǎn)品的銷售量遠遠超出該段時間市場對該產(chǎn)品的實際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會被客戶或消費者堆放在倉庫里供未來消費。當(dāng)市場價格回升至正常水平,由于他們?nèi)杂写尕?,就會在一段時間內(nèi)消費但不購買,結(jié)果是,客戶的購買時間安排與消費時間安排截然不同,購買量的變化比消費量的變化幅度要大得多。由此,處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。
(5)“牛鞭效應(yīng)”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關(guān)聯(lián)。訂貨交易成本的存在,運輸中規(guī)模經(jīng)濟的影響,乃至訂單處理、倉儲管理的落后,現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會直接導(dǎo)致經(jīng)營者延長訂貨周期,加大訂貨批量。訂貨周期越長,所需安全庫存越多;訂貨周期變化越大,為達到同樣的現(xiàn)貨供應(yīng)比率,同樣也會要求有更多的安全庫存量。
二、減輕和消除“牛鞭效應(yīng)”的對策
從供應(yīng)商的角度看,“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商(總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險和進行投機的結(jié)果,它會導(dǎo)致生產(chǎn)無序,庫存增加,成本加重,通路阻塞,市場混亂,風(fēng)險增加,因此妥善解決就能規(guī)避風(fēng)險,減量增效。企業(yè)可從如下方面著手:
(1)利用庫存控制方法消除牛鞭效應(yīng)(VMI庫存控制)
VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶庫存,是連續(xù)補貨的方式之一,所謂“連續(xù)補貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系,兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準,供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續(xù)補貨的環(huán)境下,供應(yīng)商不再是被動地執(zhí)行零售商的訂單,而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單,以降低補貨成本,提高供貨速度和準確性,降低庫存水平。
VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式,由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力,從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進行補貨供應(yīng)模式,以實際的或預(yù)測的消費者需求作補貨的依據(jù),減少了多方預(yù)測而導(dǎo)致的重復(fù)次優(yōu)選擇,消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應(yīng)商傳遞過程中的放大和扭曲,大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。(2)加強出入庫管理,合理分擔(dān)庫存責(zé)任。聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進方法。它是使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責(zé)任平衡的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式,它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔(dān)機制,將供應(yīng)商全責(zé)轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責(zé)任,從而使雙方成本和風(fēng)險共擔(dān),利益共享,有利于形成成本、風(fēng)險與效益平衡,從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。
(3)縮短提前期,實行外包服務(wù)。一般來說,訂貨提前期越短,訂量越準確,因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。
根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查,如果提前26周進貨,需求預(yù)測誤差為40%,如果提前16周進貨,則需求誤差為20%,如果在銷售時節(jié)開始時進貨,則需求誤差為10%使用外包服務(wù),如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。
(4)加強供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作,減少信息傳導(dǎo)過程中的扭曲。在這方面,近年來所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地。現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理是變原來生產(chǎn)、銷售企業(yè)之間瓜分利潤的競爭關(guān)系為共同拓展利潤空間的伙伴合作關(guān)系,實現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理觀念的一個重要手段就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享,典型的做法就是變原來獨自搜集需求信息為合作伙伴之間共
享需求信息。通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷售信息隨時傳導(dǎo)到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)商,使他們得以利用即時信息了解產(chǎn)品消費狀況,預(yù)測市場走向。由于即時信息比較準確,而且避免多次需求預(yù)測,所以真實需求波動被放大的現(xiàn)象得以減少,在掌握真實市場信息的基礎(chǔ)上所做出的生產(chǎn)、運作的安排將會更加合理,大量的浪費將被避免。
三、結(jié)論
“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象,它給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來很大的危害,是供應(yīng)鏈無法避免的問題,所以只有在分析“牛鞭效應(yīng)”形成原因的基礎(chǔ)上有針對性地給出相應(yīng)策略,才能盡量減小并且避免“牛鞭效應(yīng)”,提高供應(yīng)鏈的效率。
參考文獻:
1、物流技術(shù)
2、上海管理科學(xué)
3、管理科學(xué)學(xué)報