第一篇：供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的信息決策分析

摘要：運用經(jīng)濟學中簡單經(jīng)濟模型對供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進行信息決策分析。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；牛鞭效應(yīng)

信息時代的企業(yè)供應(yīng)鏈管理風云突起，作為供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵一環(huán)的信息決策分析更顯得尤為重要，本文就針對供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”進行決策分析。

供應(yīng)鏈增加競爭能力的最基本要義就是通過合作來減少風險，大大提高整個物流過程的效率，而要提高效率對于主要供應(yīng)鏈參與者來說必須分享信息。這類信息分享不應(yīng)該局限于交易數(shù)據(jù)，同樣重要或者更為重要的是樂意分享戰(zhàn)略信息，以便廠商能共同計劃最佳的方法和采用更有效的手段來滿足需求。這種合作范例是基于這樣一種信念：信息協(xié)作是使參與廠商能夠更快更有效地正確行事所不可或缺的。分享信息和共同計劃可以排除或減少與存貨投機密切相關(guān)的風險。事實上如果信息能夠分享并使用適當?shù)脑挘谏a(chǎn)線的終端與顧客結(jié)帳之間定位的大量存貨，就能從渠道中被排除出去。為了達到減少整個供應(yīng)鏈存貨的目的，經(jīng)理們認識到信息能夠有效地減少存貨和對人力資源的需要。特別是利用最新的信息制定的需求計劃，能夠通過減少需求的不確定性來減少庫存。對于供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的開發(fā)把精力集中在改進交易系統(tǒng)的效率上以建立供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，最初的理由是減少交易成本以獲得較低的價格，而交易成本由于有眾多的系統(tǒng)用戶、大量的信息需求、很高的業(yè)務(wù)量以及軟件的重要性而變得較高，要解決這個問題就必須從供應(yīng)鏈的信息鏈下手，解決信息鏈中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)鏈中各種市場不確定性和風險。

“牛鞭效應(yīng)”指供應(yīng)鏈上最終用戶的需求隨著供應(yīng)鏈上游前進的過程中變大的現(xiàn)象，需求變化程度的增加導致了供應(yīng)鏈顯著的無效率作業(yè)（如：供應(yīng)鏈中各個企業(yè)被迫大量增加庫存）。這是由供應(yīng)鏈末端企業(yè)對消費者對某產(chǎn)品的實際需求量與預(yù)測的需求量之間存在的偏差所引起的。一方面，消費者存在訂貨的提前期，實際需求量與訂貨量之間存在偏差。隨著向上游轉(zhuǎn)移越來越長，供應(yīng)鏈延伸越長，中間非價值增值過程越多。另一方面，消費者存在著一定的需求量，為了滿足顧客的需求量，零售商持有比需求量多的貨物，當零售商向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商被迫持有比零售商更多的庫存或具有比零售商更高的供貨能力；當批發(fā)商向分銷商訂貨時，分銷商也被迫持有比批發(fā)商更多的庫存，結(jié)果導致了供應(yīng)鏈上的成員都維持了更高的庫存，發(fā)生更高的成本。這種“牛鞭效應(yīng)”反映的是一個對信息的階段性扭曲所導致處于終端的企業(yè)供貨商對供貨信息的模糊接受，信息的模糊接受直接對于供應(yīng)鏈的整合優(yōu)化產(chǎn)生不利影響，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量，進而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難，但是這種效應(yīng)是無法避免的，是供應(yīng)鏈本身

固有的特性。

綜上所述，供應(yīng)鏈管理中產(chǎn)生的信息風險是理性成員所運用的優(yōu)化行為的結(jié)果。參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)都會認定一個具體的表現(xiàn)角色，還會分享共同的信念，即從長期來看，它們會因通力協(xié)作的結(jié)果而處境良好。每一個成員都是理性人，為了保證自己的利益最大化，就會隱藏一些敏感信息，涉及商業(yè)秘密的信息不外泄；為了滿足消費者的需求，就會夸大一些公用信息（例如：消費者的訂貨量），使信息失真，造成信息風險。然而，從整條供應(yīng)鏈看，每一個成員的利益最大化，并不一定帶來整條供應(yīng)鏈的效益最大化，往往由于這種“內(nèi)耗”大大影響了供應(yīng)鏈的整體運作水平及競爭力。因此，為了減少信息不完全所帶來的風險，提高整條供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，必須建立一定的機制來約束供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的行為，同時要求供應(yīng)鏈上各個企業(yè)對自己所擁有的信息在一定范圍內(nèi)、一定程度上實現(xiàn)共享，這些信息包括訂貨和存貨狀況，當企業(yè)有可能獲得有關(guān)供應(yīng)鏈活動的重要數(shù)據(jù)時，這類數(shù)據(jù)往往是以書面為基礎(chǔ)，或者很難從計算機系統(tǒng)重新得到。這種信息的迅速可得性對于消費者作出反應(yīng)以及改進管理決策是相當必要的，因為顧客頻繁地需要存取存貨和訂貨狀態(tài)方面的信息，這里不僅與信息的可得性有關(guān)，從某種程度上與信息精確性和即使性都有關(guān)聯(lián)。當實際存貨和信息系統(tǒng)存貨之間存在較低的一致性時，就有必要采取緩沖存貨或安全存貨的方式來適應(yīng)這種不確定性。

在集成化供應(yīng)鏈中，增加供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的聯(lián)系與合作，提高信息共享程度，用覆蓋整個供應(yīng)鏈的決策系統(tǒng)代替缺乏柔性和集成度差的決策體系，使整個供應(yīng)鏈能更好地協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流和工作流，并消除信息扭曲的不良效應(yīng)。然而，由于企業(yè)是獨立的利益主體，相互間缺乏信任，在這種信息不對稱的條件下，就帶來了“逆向選擇”——制造商誤選了不適合自身實際情況的供應(yīng)商，以及供應(yīng)商的“敗德行為”——供應(yīng)商降低了服務(wù)水準，增加了潛在費用。在供應(yīng)鏈管理中，由于制造商無法全面、細致地了解供應(yīng)商的運作全過程，供應(yīng)商對制造商服務(wù)的不確定性必將對制造商帶來風險。要減少這種不確定性就要充分考慮信息的可得性和及時性，增強這兩方面有助于減少不確定性和存貨的需要量。

針對上述情況我們可以假設(shè)供應(yīng)商與制造商都是完全理性的，那么在非對稱信息條件下，最優(yōu)的激勵機制應(yīng)是一方面能對供應(yīng)商產(chǎn)生激勵，另一方面又能分擔制造商的風險。我們考慮單個制造商和供應(yīng)商的簡單經(jīng)濟模型：令供應(yīng)商完成契約安排的勞動量為q（這里產(chǎn)品相當于供應(yīng)商提供的服務(wù)），產(chǎn)量Q＝Q（q）為了簡化，產(chǎn)品價格為1，這樣，Q就確定了產(chǎn)品的價值，假定S（q）為供應(yīng)商生產(chǎn)價值Q元產(chǎn)品后得到的報酬，C（q）為供應(yīng)商提供q勞動量的成本。我們試圖尋找次優(yōu)的激勵機制（利益分成機制）來刺激供應(yīng)商提供良好的服務(wù)，因為在非對稱信息條件下，最優(yōu)機制是很難達到的。在利益分成機制下，供應(yīng)商與制造商雙方都按一定比例從收益中獲得各自的利潤。假設(shè)供應(yīng)商的份額采取S（q）＝aQ（q）＋F的形式，其中，F(xiàn)為常數(shù)，a＜1，這樣由供應(yīng)商利益最大化得出Max a Q（q）＋F－c（q）此時供應(yīng)商提供的勞動量滿足：aMQ（q）＝Mc（q）。MQ（q）為邊際產(chǎn)量，Mc（q）為邊際成本。在信息對稱時，供應(yīng)商提供的勞動量q'，滿足M Q（q'）＝MC（q）因而在不對稱信息下

不是最優(yōu)的。然而在非對稱信息條件下，盡管供應(yīng)商報酬是部分取決于可觀察的產(chǎn)量Q（q），但供應(yīng)商和制造商都共同承擔了產(chǎn)量波動帶來的風險，從而既對供應(yīng)商產(chǎn)生激勵，又使供應(yīng)商不必承擔所有的產(chǎn)量波動風險，從而在次優(yōu)條件下最優(yōu)地解決了供應(yīng)商的“敗德風險”。

另一方面，為解決制造商誤選了不適合自身實際情況的供應(yīng)商，在契約簽訂時，企業(yè)可采取以下兩種方式：（1）尋求中間商或經(jīng)紀人對供應(yīng)商進行信息甄別。假設(shè)制造商直接與供應(yīng)商簽約的風險為V，中間商或經(jīng)紀人的代理成本為C'，信息不對稱降低后的風險為V'，那么當V－V'＞C'時，制造商采取的策略是可行的。雖然中間商或經(jīng)紀人本身并不能成為供應(yīng)商的信號，但他們能利用專業(yè)知識鑒定識別供應(yīng)商的信息。通過建立中間商或經(jīng)紀人的商業(yè)信譽，能夠使制造商和供應(yīng)商之間的信息不對稱狀況得到扭轉(zhuǎn)。希望獲得良好服務(wù)水平的制造商通過經(jīng)紀人的可接受價格與提供良好服務(wù)的供應(yīng)商簽約，且為此而支付給經(jīng)紀人的傭金也低于其在非對稱市場上搜尋良好服務(wù)水平供應(yīng)商的成本。（2）制造商與供應(yīng)商在合同簽定時，采取風險分擔措施。根據(jù)前面假設(shè)：供應(yīng)商風險分擔VS＝BV＋E，0＜B＜1，E為常數(shù)?，F(xiàn)假設(shè)市場中有兩類供應(yīng)商：低服務(wù)水平的S1和高服務(wù)水平的S2，S1承擔風險能力VS1小于VS2承擔的風險能力VS2，VS（承擔風險能力）是與其對未來的預(yù)期相關(guān)；對未來的預(yù)期也就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力對未來收益的預(yù)期，即VS＝aQ（q）＋F－C（q），那么只要aQ（q）＋F－c（q）＞BV＋E，S1和S2都能承擔風險，愿與制造商簽約，但如果逐步增加B，則aQ（q）＋F－C（q）－BV－E是遞減的。當VS1＜VS2時，S1最先達到無法承受較高的風險，將退出競爭，而S2由于服務(wù)水平高，承受風險能力更大，取得競爭優(yōu)勢。通過以上兩種方法，信息甄別有效地降低了信息不對稱帶來的逆向選擇風險，從而改善了供應(yīng)鏈中的信息傳遞風險，提高了動態(tài)聯(lián)盟的效益。

供應(yīng)鏈當中出現(xiàn)的“牛鞭效應(yīng)”是不可避免的，但這又與日常經(jīng)濟生活中所要求的提高供應(yīng)鏈整體效率相背離，要完全消除這種效應(yīng)不可能，我們所能做的就是在實際允許的條件下盡量降低這種效應(yīng)發(fā)生時所產(chǎn)生的不利影響，這里介紹的經(jīng)濟學模型就提供了這樣一個工具，工具的作用主要是幫助解決在現(xiàn)實生活中所出現(xiàn)的類似問題，而這個模型時是在假設(shè)單一經(jīng)濟單元條件下實現(xiàn)的預(yù)測，在實際生活中我們所要面對的將是復(fù)合的多個經(jīng)濟單元的同時運作，需要解決的是多個經(jīng)濟單元同時出現(xiàn)這種效應(yīng)的問題，這就復(fù)雜得多了，所以介紹這個模型的作用還需要廣大經(jīng)濟工作者在實際操作中綜合運用本身的推斷預(yù)測的能力，根據(jù)當時的實際情況有選擇地使用，這樣才能發(fā)揮模型的最大效用?？傊?，針對供應(yīng)鏈中存在的“牛鞭效應(yīng)”所進行的經(jīng)濟學分析，在這里主要提供了一個思維方式來解決這種供應(yīng)鏈上下信息因為企業(yè)為了自身利益而扭曲的現(xiàn)象，這種思維方式需要在實際操作中不斷完善才能物盡其用，為提高供應(yīng)鏈整體保障效益而努力！

第二篇：淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

淺析供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”

一、“牛鞭效應(yīng)”理論的提出

最早注意到供應(yīng)鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學理論，對一個三階段四節(jié)點的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化，供應(yīng)鏈內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、策略和相互作用是導致需求變動放大的原因。Sterman設(shè)計了“啤酒博弈”的課堂游戲（1989），從人的行為研究出發(fā)，認為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現(xiàn)象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對需求放大現(xiàn)象進行了全面深入的分析，總結(jié)了導致牛鞭效應(yīng)的四個原因并提出了牛鞭效應(yīng)的量化模型和方法。

二、“牛鞭效應(yīng)”的定義

牛鞭效應(yīng)(Bullw hip ef fect)，是在經(jīng)濟學上的一個術(shù)語，又稱為“需求變異加速放大原理”，是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家Hau L.Lee 教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。

舉個例子來說，當經(jīng)營者接到消費者發(fā)出的訂單后，會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經(jīng)營周期，那么每個經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經(jīng)營周期。當消費者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

三、“牛鞭效應(yīng)”的危害

“牛鞭效應(yīng)”反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象。它揭示了供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：“看到的是非實際的”。這種效應(yīng)導致需求信息失真，扭曲的信息使供應(yīng)鏈中的成員對市場和顧客的預(yù)測出現(xiàn)偏差，會造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量。

另外，扭曲失真的信息使各節(jié)點企業(yè)很難對市場要求做出準確的預(yù)測和正確的決策，從而導致短缺與過剩交替，顧客的有效需求得不到及時滿足，客戶服務(wù)水平降低，使供應(yīng)鏈的潛在顧客流失；同時，延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期，超額的供應(yīng)鏈運輸成本，降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生，給供應(yīng)鏈每個節(jié)點企業(yè)的運營都帶來了負面影響。

四、“牛鞭效應(yīng)”的原因及影響因素

1、需求預(yù)測

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)總是將來自下游的需求信息作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，并據(jù)此安排生產(chǎn)或供應(yīng)計劃。譬如，訂單數(shù)量一般運用指數(shù)平滑法來進行需求預(yù)測，當每日的新數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，未來需求將呈現(xiàn)連續(xù)變化，送給供應(yīng)者的訂單反映了需要重新滿足來自需求的庫存數(shù)量，也反映了必要的安全庫存量，未來需求與安全庫存通過平滑技術(shù)得以實現(xiàn)。在交貨期內(nèi)，保持數(shù)周的安全庫存是習以 1

為常的，但結(jié)果往往是預(yù)期的訂單數(shù)量比需求數(shù)量變化更大。

2、訂貨批量決策

在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導致了“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨提前期

由于訂貨信息要經(jīng)過顧客—零售商—批發(fā)商—制造商—供應(yīng)商幾個環(huán)節(jié)進行信息處理，中間勢必會造成信息耽擱、物流延遲，因此，各企業(yè)在預(yù)計庫存的時候都計入了提前期，使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)無法同步響應(yīng)市場現(xiàn)實需求變化，提前期越長，微小的需求變動引發(fā)的庫存和訂貨點的變化就越大，這樣就增加了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

4、價格波動

據(jù)估計，零售業(yè)中制造商與代理商之間交易的80% 是在需求預(yù)測的前提下預(yù)先成交的，這通常是因制造商給出了一個極具吸引力的價格，使零售業(yè)中的預(yù)先購買導致較多的存貨，而預(yù)先購買則由價格波動產(chǎn)生。在目標市場中，制造商和分銷商周期性地使用價格折扣、數(shù)量折扣和特殊獎勵等特殊促銷方式，另外制造商還向分銷商、批發(fā)商提供特別折扣、價格條款與分期付款等一些間接價格折扣的交易特權(quán)。這種促銷與供應(yīng)鏈密切相關(guān)，如果預(yù)先購買成為一種慣例，那么當商品價格低時，消費者所購買的比實際需要的要多；當價格處于中性或偏高時，消費者將停止購買行為直到耗盡存貨。結(jié)果，消費者購買模式無法反映實際消費模式，且購買數(shù)量的變化要大于消費數(shù)量的變化。

5、庫存責任失衡

庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導致“牛鞭效應(yīng)”。

6、限制供應(yīng)和短期博弈

當產(chǎn)品供不應(yīng)求時，制造商常根據(jù)顧客訂購的數(shù)量按照一定的比例進行限量供應(yīng)，客戶會在訂購時夸大實際的需求量；當供不應(yīng)求的情況得到緩和時，訂購量便會突然下降，同時大批客戶會取消他們的訂單。對潛在的限量供應(yīng)進行的博弈，會使顧客產(chǎn)生過度反應(yīng)。這種博弈的結(jié)果是供應(yīng)商無法區(qū)分這些增長中有多少是由于市場真實需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供應(yīng)而虛增的。因而不能從顧客的訂單中得到有關(guān)產(chǎn)品需求情況的真實信息。

五、“牛鞭效應(yīng)”的解決方法

1、訂貨分級管理

從供應(yīng)商的角度看，并不是所有銷售商（批發(fā)商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關(guān)鍵銷售商，而且關(guān)鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現(xiàn)了80%的銷量。因此供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)一定標準將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對于一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對于重要銷售商的訂貨進行充分管理，對于關(guān)鍵銷售商的訂貨實現(xiàn)完美管理，這樣就可以通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應(yīng)短缺時，可以優(yōu)先確保關(guān)鍵銷售商的訂貨；供應(yīng)商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。

2、加強出入庫管理，合理分擔庫存責任

避免人為處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)的一個方法是使上游企業(yè)可以獲得其下游企業(yè)的真實需求信息，這樣，上下游企業(yè)都可以根據(jù)相同的原始資料來制定供需計劃。

使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網(wǎng)絡(luò)，當訂單產(chǎn)生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務(wù)，并通過Internet和企業(yè)間信息網(wǎng)分派給各區(qū)域中心，各區(qū)域中心按DELL電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間內(nèi)準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、制造、供應(yīng)“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、縮短提前期，實行外包服務(wù)

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。

使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節(jié)省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應(yīng)用的。

4、加強信任合作, 實現(xiàn)信息共享

在供應(yīng)鏈中，各成員之間的相互信任是至關(guān)重要的，只有相互信任才能實現(xiàn)信息共享。若是信息透明度提高，上下游節(jié)點都根據(jù)顧客的信息進行預(yù)測，保障供應(yīng)鏈信息暢通，從而不僅減少供應(yīng)鏈中的不確定性，而且可以加強各個節(jié)點之間的協(xié)作，從而提高整個供應(yīng)鏈的效率。當然信息的共享還需要采用一定的信息技術(shù)，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。這是因為應(yīng)用信息技術(shù)后需求信息的傳遞由原來的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即供應(yīng)鏈中的每個成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息，同時還接受來自最終顧客的需求信息，每個成員利用流向自己的各種信息來預(yù)測實際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多頭預(yù)測引起的信息失真。

第三篇：牛鞭效應(yīng)解決方案

第*小組

1、VMI是一種好的解決牛鞭效應(yīng)的手段，但是這里，我們也可以使用JMI管理模式，以實現(xiàn)供應(yīng)商與核心企業(yè)之間風險公擔，共同管理庫存，也可以避免核心企業(yè)獨自管理，風險相對過大的危機。

2、當然還有個方法，就是在市場發(fā)布信息后，讓裝配車間制造一份模板，這樣可以對先送達的零件（字母）進行裝配，不用安裝順序逐個裝配。當然，這個制造模板的過程，裝配部門完全可以再核心企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布市場信息的同時，自己制作。這樣可以防止因制作模板而浪費時間）

3、據(jù)實驗觀察，每個供應(yīng)商的效率是不同的，除了一開始對供應(yīng)商進行績效考核確定戰(zhàn)略同盟關(guān)系后，還應(yīng)該對供應(yīng)商的具體制作提供員工培訓等等，提高員工的效率；同時，核心企業(yè)也可以指定績效考核獎勵制度，每年末都對供應(yīng)商進行評選、獎勵。

4、實驗中，供應(yīng)商對于下游加工企業(yè)都是以相同的方式進行庫存管理，也沒有對任何企業(yè)的加工操作流程進行監(jiān)控和指導，這樣導致了供應(yīng)鏈缺乏核心競爭力和創(chuàng)造力，影響整條供應(yīng)鏈的運作效率。供應(yīng)商必須能夠區(qū)分不同企業(yè)在供應(yīng)鏈中能夠創(chuàng)造的價值有多少，正確地選擇關(guān)鍵型伙伴作為核心企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

5、從實驗中可以看出，各制造企業(yè)都采取自己承包貨物的配送問題，把各制造企業(yè)每次采購的時間相加便很明顯得看出配送效率很。在當代競爭壓力下，企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以將物流業(yè)務(wù)外包給第三方公司，有效利用第三方專業(yè)物流公司提供的服務(wù)進行物流體系重構(gòu)。

6、創(chuàng)建電子商務(wù)平臺，電子化供應(yīng)鏈，實現(xiàn)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的信息共享。

7、供應(yīng)商可根據(jù)各個制造商的生產(chǎn)作業(yè)量大?。ɡ纾鹤帜傅亩嗌伲┻M行庫存分配的先后問題，給于生產(chǎn)作業(yè)量大的企業(yè)先分配貨物，讓它們首先領(lǐng)到原材料進行加工，這樣到最后，作業(yè)量大的制造商與作業(yè)量小的制造商可以同時完成制造過程，避免了到最后，因為部分制造商未完成任務(wù)而影響供應(yīng)鏈總體效率。

第四篇：關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

關(guān)于供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；

壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；

傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。

——西方民謠

麻省理工學院的斯特曼（sterman）教授做了一個著名的試驗──啤酒試驗。在這個試驗中有四組學生分別代表消費者，由此形成一個簡單的供應(yīng)鏈。試驗要求：任何上、下游企業(yè)之間不能交換任何商業(yè)資訊，只允許下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單，消費者只能將訂單下給零售商。結(jié)果表明：由於鏈中各節(jié)點企業(yè)之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，造成需求資訊在供應(yīng)鏈內(nèi)部傳遞時失真了。

這不是一個偶然的現(xiàn)象，據(jù)調(diào)查，即便是在hp、ibm、寶潔這樣的知名企業(yè)中，同樣存在著這一類似的現(xiàn)象。

那么這究竟是怎么一回事呢？首先,先簡單介紹一下“啤酒試驗”中提及的一個名詞——供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年來隨著全球制造（global manufacturing）的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。

關(guān)于供應(yīng)鏈管理的定義有多種不同的表述。

我們可以把供應(yīng)鏈比做一條龍，龍頭是商品的銷售環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，企業(yè)與客戶交互的過程；龍身是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)的過程；龍尾是原材料采購環(huán)節(jié)，即在適當?shù)臅r間向適當?shù)膹S商采購適當?shù)纳唐?。供?yīng)鏈管理的作用就是把這條龍體內(nèi)的資金流、信息流和物流三者整合起來，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線，提高企業(yè)的競爭力。

供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各結(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)凋。如果供應(yīng)鏈的所有結(jié)點企業(yè)都采取能促使總利潤提升的行為，則供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性就會得到改善。供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求供應(yīng)鏈的每個結(jié)點企業(yè)都考慮自身行為對其他結(jié)點企業(yè)的影響。

然而，在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)（bullwhip effect）。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導致供應(yīng)鏈失調(diào)。

那么，什么是牛鞭效應(yīng)？

牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。

通?？蛻舳?0％的市場需求變化會導致元器件供應(yīng)商訂單量200％的變化。

例如： 1995年，寶潔公司（p&g）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那 得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經(jīng)濟損失。

牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠遠高于實際客戶需求量，進而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個供應(yīng)鏈運作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運作的企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個供應(yīng)鏈的管理會變得十分復(fù)雜、困難。但是這種效應(yīng)是無法避免的，是供應(yīng)鏈本身的特性。

一、牛鞭效應(yīng)究竟會給企業(yè)造成什么危害？

1、增加了生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，公司及其供應(yīng)商盡力滿足較顧客需求更具有變動性的訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性，公司要么擴大生產(chǎn)能力，要么增加庫存量。但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

2、增加了庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求變動性，公同不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時還要高的庫存水平。同時。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而導致了庫存成本的增加。

3、延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性，與一般需求相比，公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導致供應(yīng)鏈內(nèi)公司及其供應(yīng)商的補給供貨期延長。

4、提高了供應(yīng)鏈的運輸成本。公司及其供應(yīng)商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相關(guān)。由于牛鞭效應(yīng)的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的動力來滿足高峰的需求，都會增加勞動力總成本。

5、提高了供應(yīng)鏈和送貨與進貨相關(guān)的勞動力成本。公司及其供應(yīng)商送貨的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動，為了應(yīng)付這種訂單的波動，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余勞動力，或者變動勞動力，但是無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。

6、降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，導致更多的貨物源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單的大幅波動使得公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導致零售商出現(xiàn)貨源不足的頻率加大，供應(yīng)鏈銷售額減少。

7、給供應(yīng)鏈每個結(jié)點企業(yè)的運營都帶來負面影響，從而損害了供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間的關(guān)系，供應(yīng)鏈內(nèi)的每個結(jié)點企業(yè)都認為自己做得盡善盡美，而將這一責任歸咎于其他結(jié)點企業(yè)。于是，牛鞭效應(yīng)就導致供應(yīng)鏈不同結(jié)點企業(yè)之間得互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。

綜上所述，可以得出如下結(jié)論：牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導致供應(yīng)鏈利潤下滑。

二、牛鞭效應(yīng)是怎么產(chǎn)生的呢？

這個主要有以下8個方面：

1、需求預(yù)測修正。如同在“啤酒實驗”中所示，在傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點企業(yè)總是以其直接下游的需求資訊作為自己需求預(yù)測的依據(jù)，對未來的掌握度極，因而常在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增。牛鞭效應(yīng)隨之產(chǎn)生。

2、價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)經(jīng)常采用一些促銷策略，比如價格折扣、數(shù)量折扣等。對下游企業(yè)來說，如果庫存成本小於由於折扣所獲得的利益，那麼在促銷期間，他們?yōu)榱双@得大量含有折扣的商品，就會虛報商品的銷售量，然後將虛報的商品拿到其他市場銷售或者推遲到促銷結(jié)束後再銷售，也有的將這一部分商品再轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這樣就引起了需求極大的不確定性。而對消費者來說，在價格波動期間，他們會改變購買，但這并不能反映消費者的實際需求，因為他們會延遲或提前部分需求。如每年的三次長假，由於商家的促銷，消費者會將假前的部分需求推遲，也會將以後的部分需求提前，集中到假期消費，這樣需求的變動就比較大。所以，價格波動會產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

3、訂貨批量。在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量後再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了“牛鞭效應(yīng)”。

4、環(huán)境變異。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實的需求。

5、短缺博弈。當需求大於供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求資訊的扭曲最終導致“牛鞭效應(yīng)”。

6、庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導致了牛鞭效應(yīng)。

7、缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導致牛鞭效應(yīng)。

8、提前期。需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。

通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在於供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。

三、如何解決供應(yīng)鏈管理中的牛鞭現(xiàn)象？

由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級向上游轉(zhuǎn)嫁風險的結(jié)果，因而它會危害整個供應(yīng)鏈的運作，導致總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費、市場混亂和風險增大。

解決“牛鞭效應(yīng)”的根本對策是整合鏈中企業(yè)之間的關(guān)系，建立企業(yè)之間的誠信機制，實現(xiàn)資訊共用。資訊共用，就是供應(yīng)鏈中各個企業(yè)共同擁有一些知識或行動，如生產(chǎn)、銷售、需求等資訊，實現(xiàn)資訊共用，可以減少由於資訊不對稱或不完全帶來的風險。我們希望通過建立一個基於internet的資訊共用系統(tǒng)(圖二所示)實現(xiàn)資訊共用管理，協(xié)調(diào)各企業(yè)的行動，確保需求資訊的真實、快速傳遞，從而減少供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。

1、提高預(yù)測的精確度。這需要考慮歷史資料、定價、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測方法進行協(xié)作預(yù)測，來提高預(yù)測的準確性。例如，在美國電腦業(yè)中，制造商需要來自分銷商中心倉庫存貨的銷售數(shù)據(jù)，盡管這些數(shù)據(jù)并非完全等于ｐｏｓ銷售點數(shù)據(jù)，但制造商以這些數(shù)據(jù)作為與分銷商保持聯(lián)系的重要措施，這種措施可縮小供應(yīng)鏈中上、下游在需求預(yù)測方面的差異。

2、實現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通internet/edi來實現(xiàn)實時交流和共享信息，建立直銷體系，減少供應(yīng)鏈中的層次，簡化供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，防止資訊在傳遞過程當中過多地被人為扭曲。比如dell公司通過internet網(wǎng)、電話、傳真等組成了一個高效的資訊網(wǎng)路，客戶可以直接地向公司下訂單要求進行組裝、供應(yīng)，使訂貨、制造、供應(yīng)“一條線”完成，實現(xiàn)了供應(yīng)商和客戶的直接交易，有效地防止了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。

3、業(yè)務(wù)集成。供應(yīng)鏈成員間實現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求。

4、訂貨分級管理。根據(jù)“二－八定律”劃分分銷商，對他們進行分別對待，實行訂貨分級管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率。

5、合理分擔庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調(diào)撥轉(zhuǎn)運來保證供貨。ｉｂｍ、惠普和蘋果等公司在合作協(xié)議中，明確要求分銷商將零售商中央倉庫里產(chǎn)品的出庫情況反饋回去，雖然這些數(shù)據(jù)沒有零售商銷售點的數(shù)據(jù)那么全面，但這仍然比把貨物發(fā)送出去以后就失去對貨物的信息要好得多。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔風險，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)。

6、縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%；提前16周進貨，需求預(yù)測的誤差為20%，而在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求預(yù)測的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)。

7、采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機可以縮短提前期和實現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運輸風險。

8、建立伙伴關(guān)系。通過實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機會。

綜上所述，對大多數(shù)企業(yè)而言，單靠自己的實力，要想在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，是相當困難的。企業(yè)之間通過供應(yīng)鏈彼此聯(lián)系起來，以一個有機的整體叁與競爭，共同合作，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈的競爭力，達到群體共存。供應(yīng)鏈不僅涉及蛋糕的分配，還要把蛋糕做大及發(fā)現(xiàn)新的蛋糕，這都需要企業(yè)相互信任，互惠互利。為此企業(yè)之間應(yīng)建立誠信機制，實現(xiàn)資訊共用，使各節(jié)點企業(yè)能從整體最優(yōu)的角度做出決策，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的不斷增值，各企業(yè)也都能獲利，求得生存和發(fā)展。

（完）

第五篇：淺談供應(yīng)鏈管理中的-牛鞭效應(yīng)

淺談供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”

專業(yè)教研室劉雅萍

摘要：隨著市場競爭的加劇，物流與供應(yīng)鏈管理越來越成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。本文針對供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息扭曲問題，討論了供應(yīng)鏈中牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象和成因，提出了減輕和消除該效應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 牛鞭效應(yīng) 信息共享

供應(yīng)鏈是由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及運輸商等一系列的企業(yè)組成，原材料依次通過“鏈”中的每個企業(yè)，逐步變成產(chǎn)品，產(chǎn)品再通過一系列流通環(huán)節(jié)，最后送到最終用戶手中，這一系列活動就構(gòu)成了一個完整供應(yīng)鏈的全部活動。

供應(yīng)鏈追求的目標是供應(yīng)鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應(yīng)鏈的單個企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)加強合作，信息共享。企業(yè)之間的關(guān)系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關(guān)系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

但在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測不準確、需求不明確、供給不穩(wěn)定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差的問題，造成生產(chǎn)與運輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下、成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是“牛鞭效應(yīng)”。“牛鞭效應(yīng)”是市場營銷活動中普遍存在的高風險現(xiàn)象，它直接加重了供應(yīng)商的供應(yīng)和庫存風險，甚至擾亂生產(chǎn)商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂，解決“牛鞭效應(yīng)”難題是企業(yè)正常的營銷管理和良好的顧客服務(wù)的必要前提。

一、營銷活動中產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因 ：

數(shù)年前，P＆G管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時曾驚奇地發(fā)現(xiàn)，雖然嬰兒對產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那里銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應(yīng)商的訂貨量波動幅度更大。這似乎是一件與常識相矛盾的事。處于其他行業(yè)的HP等其他企業(yè)也作過類似的調(diào)查，同樣印證了這一現(xiàn)象的存在，這與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)大幅度擺動的現(xiàn)象相類似。于是，人們就將這

種現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。簡單講，“牛鞭效應(yīng)”就是指供應(yīng)鏈下游消費需求輕微變動而導致的上游企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營安排劇烈波動的現(xiàn)象。

“牛鞭效應(yīng)”是營銷活動中普遍存在的現(xiàn)象，因為當供應(yīng)鏈上的各級供應(yīng)商只根據(jù)來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達最源頭的供應(yīng)商（如總銷售商，或者該產(chǎn)品的生產(chǎn)商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂。分析其產(chǎn)生的原因主要有以下幾個方面：

（1）需求預(yù)測修正

需求預(yù)測修正是指當供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息的依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為100箱，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）100箱。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為120箱，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）120箱。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需要，雖然明知有夸大的成分，但也不得不按至少（1+B%）120箱投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮損毀、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導致“牛鞭效應(yīng)”。

（2）短缺博弈

為避免缺貨發(fā)出的異乎尋常的大額訂單，訂貨激增給上游經(jīng)營者帶來錯誤市場信號，扭曲的信息在向更上游的供貨商傳遞過程中多次放大，給整個供應(yīng)鏈帶來災(zāi)難性的后果。比如HP公司的新產(chǎn)品在剛上市時，經(jīng)常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況，為了合理地安排產(chǎn)品，上游企業(yè)總設(shè)定一個配給比例來發(fā)貨。假設(shè)這個比例是75%，當下游企業(yè)的訂單量是100個商品時，實際能得到的貨物只是75個。這時下游企業(yè)往往夸大銷售量和訂單量，進行博弈。一旦上游企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足

訂單需求時，訂單又恢復(fù)正常，這使得上游企業(yè)積累了大量庫存，產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。

（3）庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。

在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。導致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣庫存責任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣必然會導致“牛鞭效應(yīng)”。

（4）“牛鞭效應(yīng)”與經(jīng)營者的營銷策略也有一定的關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟社會中銷售與消費的脫節(jié)極容易造成經(jīng)營者將銷售量誤解為消費量，并據(jù)此做出錯誤的生產(chǎn)、經(jīng)銷計劃。企業(yè)的促銷計劃無論是針對經(jīng)銷商的，還是針對最終消費者的，也無論是數(shù)量優(yōu)惠，還是價格折扣，以及付款方式上的優(yōu)惠，都會產(chǎn)生一定的先期購買行為，即在實際需求產(chǎn)生之前購買。這樣會造成一段時間內(nèi)產(chǎn)品的銷售量遠遠超出該段時間市場對該產(chǎn)品的實際吸納水平。這些超出需要的產(chǎn)品就會被客戶或消費者堆放在倉庫里供未來消費。當市場價格回升至正常水平，由于他們?nèi)杂写尕洠蜁谝欢螘r間內(nèi)消費但不購買，結(jié)果是，客戶的購買時間安排與消費時間安排截然不同，購買量的變化比消費量的變化幅度要大得多。由此，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)受到震蕩也就在所難免。

（5）“牛鞭效應(yīng)”還與企業(yè)所處的物流環(huán)境有極大關(guān)聯(lián)。訂貨交易成本的存在，運輸中規(guī)模經(jīng)濟的影響，乃至訂單處理、倉儲管理的落后，現(xiàn)代化通信手段的匾乏都會直接導致經(jīng)營者延長訂貨周期，加大訂貨批量。訂貨周期越長，所需安全庫存越多；訂貨周期變化越大，為達到同樣的現(xiàn)貨供應(yīng)比率，同樣也會要求有更多的安全庫存量。

二、減輕和消除“牛鞭效應(yīng)”的對策

從供應(yīng)商的角度看，“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的各層級銷售商（總經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商）轉(zhuǎn)嫁風險和進行投機的結(jié)果，它會導致生產(chǎn)無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增加，因此妥善解決就能規(guī)避風險，減量增效。企業(yè)可從如下方面著手：

（1）利用庫存控制方法消除牛鞭效應(yīng)（VMI庫存控制）

VMI管理系統(tǒng)就是指由供應(yīng)廠商管理用戶庫存，是連續(xù)補貨的方式之一，所謂“連續(xù)補貨”是供應(yīng)商與零售商建立伙伴關(guān)系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準，供應(yīng)商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續(xù)補貨的環(huán)境下，供應(yīng)商不再是被動地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。

VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，從而打破傳統(tǒng)的先產(chǎn)生訂單再進行補貨供應(yīng)模式，以實際的或預(yù)測的消費者需求作補貨的依據(jù)，減少了多方預(yù)測而導致的重復(fù)次優(yōu)選擇，消除了傳統(tǒng)方法需求信息從分銷商向供應(yīng)商傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效應(yīng)的影響。（2）加強出入庫管理，合理分擔庫存責任。聯(lián)合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。它是使供應(yīng)商與銷售商權(quán)利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應(yīng)商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應(yīng)商全責轉(zhuǎn)化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利于形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生和加劇。

（3）縮短提前期，實行外包服務(wù)。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應(yīng)”的一個好辦法。

根據(jù)Wal-Mart的調(diào)查，如果提前26周進貨，需求預(yù)測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求誤差為20%，如果在銷售時節(jié)開始時進貨，則需求誤差為10%使用外包服務(wù)，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，這樣銷售商就無須從同一個供應(yīng)商那里一次性大批訂貨。

（4）加強供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作，減少信息傳導過程中的扭曲。在這方面，近年來所推崇的綜合物流管理模式將大有用武之地?，F(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理是變原來生產(chǎn)、銷售企業(yè)之間瓜分利潤的競爭關(guān)系為共同拓展利潤空間的伙伴合作關(guān)系，實現(xiàn)所謂雙贏的理想局面。體現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理觀念的一個重要手段就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，典型的做法就是變原來獨自搜集需求信息為合作伙伴之間共

享需求信息。通過互聯(lián)網(wǎng)或者EDI技術(shù)使得零售商的銷售信息隨時傳導到批發(fā)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)商，使他們得以利用即時信息了解產(chǎn)品消費狀況，預(yù)測市場走向。由于即時信息比較準確，而且避免多次需求預(yù)測，所以真實需求波動被放大的現(xiàn)象得以減少，在掌握真實市場信息的基礎(chǔ)上所做出的生產(chǎn)、運作的安排將會更加合理，大量的浪費將被避免。

三、結(jié)論

“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈中普遍存在的現(xiàn)象，它給供應(yīng)鏈企業(yè)帶來很大的危害，是供應(yīng)鏈無法避免的問題，所以只有在分析“牛鞭效應(yīng)”形成原因的基礎(chǔ)上有針對性地給出相應(yīng)策略，才能盡量減小并且避免“牛鞭效應(yīng)”，提高供應(yīng)鏈的效率。

參考文獻：

1、物流技術(shù)

2、上海管理科學

3、管理科學學報