第一篇：李寧的案例(短)

李寧公司的物流配送系統(tǒng)

在李寧公司的一次招標活動上，國內(nèi)知名的大型物流公司悉數(shù)到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環(huán)節(jié)，從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時消失殆盡，失望而歸。

李寧公司原物流總監(jiān)荀衛(wèi)曾有過一個形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐，李寧公司的物流績效怎能不優(yōu)秀？即使和專業(yè)的第三方物流公司比，我們也毫不遜色?！?/p>

標準物流操作

2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動作令人應接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R/3系統(tǒng)及AFS（服裝/鞋業(yè)解決方案）。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節(jié)，使其物流暢通，信息傳導快捷高效。

李寧公司所有產(chǎn)品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。

產(chǎn)品入庫之后就全由物流部門統(tǒng)籌安排。首先，進倉的產(chǎn)品都要“驗明正身”，若是符合收貨要求，便根據(jù)一個事先輸入的采購訂單在SAP系統(tǒng)里面做確認?？梢杂靡粋€例子來更加清晰地明確這個流程：采購訂單如果表明數(shù)量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，那么就先對這15萬進行確認。確認后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產(chǎn)品已經(jīng)入倉。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據(jù)交貨單對庫存的新的產(chǎn)品進行選配，隨后通過干線承運商和代理商發(fā)到全國各地。

李寧在全國有2000多個專賣店，產(chǎn)品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經(jīng)銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店（小規(guī)模經(jīng)銷商可能只有一個店，沒有倉庫）。

盡管對自己的物流成本總是三緘其口，但對于較短的分撥時間，李寧公司從來是不吝于向人透露的。李寧產(chǎn)品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是

4.5天，比起業(yè)內(nèi)著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。

問題：結(jié)合案例討論，李寧公司的物流配送系統(tǒng)如何？

第二篇：李寧案例分析

從管理學角度分析李寧公司的發(fā)展

案例簡介

李寧（中國）體育用品有限公司，簡稱李寧公司。由“體操王子”李寧于1990年創(chuàng)建，總部設在北京。經(jīng)過近20年的發(fā)展，李寧公司已經(jīng)成為分銷網(wǎng)絡覆蓋全國，國際網(wǎng)絡不斷拓展的國際化公司。從1990年在北京開設第一家專賣店至今，已擁有中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡，有3500家加盟零售店、111家直管專賣店和257設在商場內(nèi)的專賣柜臺。同時，李寧公司的國際網(wǎng)絡也在不斷發(fā)展，目前已經(jīng)進入23個國家和地區(qū)。在產(chǎn)品研發(fā)方面，公司從最初經(jīng)營單一運動服裝產(chǎn)品發(fā)展為集設計、研發(fā)、經(jīng)營為一體的擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的綜合型專業(yè)運動系列產(chǎn)品的公司。

李寧公司所面對的消費群體主要集中在14-48歲，其中學生是公司的核心目標消費群體。所以為了契合其消費傾向，李寧公司一直致力于塑造品牌的時尚性。這不僅需要通過產(chǎn)品質(zhì)量、設計和創(chuàng)新來確保公司的競爭力，而且需要使品牌更具有豐富的內(nèi)涵，能夠讓消費者產(chǎn)生心理共鳴，從而提升品牌的形象和實力。在品牌建設方面，李寧公司為了凸顯其與主要競爭對手-耐克、阿迪達斯的差異化，塑造中國品牌形象，在產(chǎn)品設計上蘊含了許多東方元素。同時，在廣告宣傳中也加入了具有中國特色的元素，如水墨畫和中國功夫。李寧公司也一直在向國際市場蔓延。2008年奧運會的驚艷現(xiàn)身讓人印象深刻。如李寧是西班牙和阿根廷國家籃球隊的合作伙伴，2008年北京奧運會西班牙和瑞典代表團的合作伙伴；兩屆奧運會冠軍、三次國際田聯(lián)最佳女運動員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運動員葉琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(ATP)也是李寧的長期合作伙伴。

李寧公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于體育、用于體育”為經(jīng)營宗旨，以“我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”作為企業(yè)使命，“崇尚運動、誠信、專業(yè)、激情、創(chuàng)新、協(xié)作、信任”作為企業(yè)核心價值觀。

李寧公司的主要競爭對手是來自國外的耐克和阿迪達斯兩大體育用品公司，在低端市場還有銳步、安踏等品牌。與高端市場相比，李寧公司更具有價格優(yōu)勢，而且可以利用其分銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢實現(xiàn)有效競爭。但在產(chǎn)品的功能性和時尚性、品牌知名度及品牌實力等方面相對較弱。李寧公司就可以利用原有消費者的品牌忠誠度，充分發(fā)揮品牌情感、民族情感的作用，激發(fā)消費者的購買欲望。而在低端市場，公司的綜合實力將會起到更大作用?？梢蕴岣弋a(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品設計，使消費者有更多的選擇性。

SWOT分析

優(yōu)勢：

1、國內(nèi)市場份額第一的體育品牌；

2、具有較高的知名度和消費者忠誠度；

3、具有設計高端產(chǎn)品的技術(shù)，了解中國消費者偏好；

4、市場運作經(jīng)驗成熟，且與中國的體育界保持良好的關系，容易得到體育界的認可。

劣勢：

1、市場細分和功能專業(yè)化不夠；

2、實際消費群體與目標群體差距較大，且實際消費群體年齡較大；

3、產(chǎn)品檔次不夠，產(chǎn)品消費主要集中在二、三級城市，在一類城市增長緩慢；

4、在于國際競爭者的正面競爭中，競爭力度不夠。

機會：

1、體育用品市場發(fā)展速度快，市場空間大，尤其是青少年市場；

2、中國政府出臺發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策；

3、更寬的產(chǎn)品拓展空間。

威脅：

1、不是行業(yè)的絕對領先者；

2、行業(yè)競爭加劇，高端受阻于國際品牌，低端受阻于國內(nèi)品牌；

3、消費者偏好國際品牌；

4、發(fā)展能力問題。

戰(zhàn)略發(fā)展方向：

李寧公司可以發(fā)展優(yōu)勢，利用機會，調(diào)整目標市場定位，向國際化轉(zhuǎn)變。減少弱點，回避威脅，細分市場專一化經(jīng)營，多品牌差異化經(jīng)營。同時合理完善產(chǎn)品線，開發(fā)高端產(chǎn)品。

重新進行市場定位

1、明確定位。把我學生消費群，注重時尚潮流的發(fā)展趨勢，注重品牌效應。

2、加強研發(fā)。李寧公司必須設計、生產(chǎn)更能吸引年輕消費者的產(chǎn)品。

3、重視渠道布置和終端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等國內(nèi)品牌形象。

4、培養(yǎng)企業(yè)文化。注重充滿活力，不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

李寧公司新品牌策略

1、發(fā)揮渠道優(yōu)勢，加大科技投入，借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對安踏等本土品牌的有效防御體系。

2、提高產(chǎn)品價格和品質(zhì)，改變品牌推廣模式。

3、品牌國際化戰(zhàn)略。

4、針對公司顧客對市場進行了細分，重新確定目標顧客。

5、爭取高端客戶。

6、實施價格區(qū)隔。

7、發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢。

未來發(fā)展應注意的問題：

1、加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性層次后，品牌價值才能得到真正提升，企業(yè)核心競爭力才更持久。

3、鞏固本土市場，開拓國際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內(nèi)市場的重視和投入，只有本土市場穩(wěn)固，國際化才有后盾。

第三篇：李寧產(chǎn)品定位案例

李寧：定位謀變

一、李寧標語的改變

經(jīng)過市場調(diào)研和無數(shù)次討論之后，李寧公司還是決定挑戰(zhàn)菲利普·科特勒(博客)先生的忠告—“建立定位以后再去改變它將是無比艱難的?！?010年6月30日，李寧公司在北京亦莊生產(chǎn)基地舉行新聞發(fā)布會，對外宣布品牌啟用Logo和新口號。李寧品牌用全新口號“Make the Change(讓改變發(fā)生)”代替了原來的“Anything is possible(一切皆有可能)”。與此同時，李寧公司推出的新廣告“make the change”以鋪天蓋地之勢迅速占領了電視、地鐵、網(wǎng)絡等媒體，“90后李寧”的閃電式字體沖擊著消費者的眼球。據(jù)悉，舊品牌將作為李寧的經(jīng)典logo一直保留，并作為一條生產(chǎn)線，繼續(xù)沿用。原因

1據(jù)介紹，李寧公司在2006-2007年進行市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，李寧品牌實際消費人群整體年齡偏大，近35-40歲的人群超過50%。另一方面，年輕消費者對李寧品牌在“酷”、“時尚”等特質(zhì)的印象，相較國際品牌略遜一籌。這些促使李寧開始著手品牌重塑工程。

據(jù)中國之聲《新聞縱橫》報道，70后說：一年能夠買兩件好衣服是道德的；80后說：一個月不買兩次好衣服是不道德的；至于90后：重點不在買不買，而在買什么更有個性。

90后，顯然代表著消費時代的未來，眾多商家自然倍加重視，這其中就包括本土運動品牌的領頭羊——李寧。2010年下半年，李寧把沿用了20年的“松鼠尾巴”標識，變成了“人”字形，口號也由“一切皆有可能”變成了“讓改變發(fā)生”。很顯然，李寧品牌不僅希望擺脫初期的跟從與模仿，更希望重塑個性與形象，獲得90后一代的青睞。

這次李寧品牌重塑的主題，正是“90后李寧”。這次品牌重塑的主要推手、李寧公司CMO方世偉表示，“李寧闡釋的是公司于1990年成立，強調(diào)年輕的品牌?！?/p>

伴隨倔強狂人李寧成長奮斗的李寧fans一代，漸漸步入中年，80、70、和60代的人們已經(jīng)成熟，新的90代漸漸成為了新的運動服裝銷售主力。新的90代視野更國際，要求更個性，購買力強勁。他們只認國際名牌，阿迪、美邦。而且作為中國服裝一哥，李寧的發(fā)展，也到了尋求新起點的時刻。

李寧（中國）體育用品有限公司CEO張志勇表示，“2008年之前，行業(yè)平均增長率為30%，屬于行業(yè)爆發(fā)期，但現(xiàn)在已經(jīng)進入穩(wěn)定增長期，我們預計今年的行業(yè)增長率為15%，行業(yè)的周期性也使企業(yè)回到品牌創(chuàng)新方面競爭?！?/p>

據(jù)介紹，2009年，李寧公司銷售收入突破80億。資料顯示，該公司自上市六年以來，銷售收入年均復合增長率為34.9%，凈利年均復合增長率為50.5%，目前擁有較為充沛的現(xiàn)金流。

記者了解到，李寧品牌原有標識和“一切皆有可能”品牌口號不會退出“舞臺”，將作為經(jīng)典品牌資產(chǎn)。方世偉稱，“消費者對新標識清楚認可大約需要一至兩年的時間，此后，將考慮推出原有經(jīng)典標識，并特配相應的產(chǎn)品系統(tǒng)。

世界無時無刻不在變化之中，企業(yè)只有隨時而變才能與時俱進。但是，李寧公司真的到了必須拋棄“舊地圖”尋找新大陸的時候嗎？時機何在？新的指南針何在？其擁躉是否會追隨其尋找新大陸？李寧公司期待的90后消費群體會改變已有的認知，贏糧而景從嗎？

二、李寧的現(xiàn)狀及機遇

1、不過，愿望與現(xiàn)實往往存在差距，改走90后路線的李寧，并沒有拿到期望中的成績單：2011年第二季度訂貨會上，服裝、鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%，總體訂單金額較去年同期下降約6%。數(shù)據(jù)公布之后，李寧的股價一直下行，去年12月當月累計跌幅更是接近20%

2、市場“夾板氣”

也許新的廣告語說明了李寧公司此番戰(zhàn)略大調(diào)整的初衷：“不是我喜歡標新立異，我只是對一成不變不敢茍同?！惫什阶苑獗厝粫皇袌鎏蕴顚幑久鎸Φ膰谰蝿菔谴偈顾坏貌蛔兊囊淮笤?。

從“一切皆有可能”開始，李寧逐漸發(fā)展成長為中國體育用品行業(yè)本土企業(yè)的領導者，然而，當市場領導者就要有時刻被競爭者超越的心理準備。前面是耐克和阿迪達斯兩大國際巨頭，后面是不懈追趕的安踏、特步等中國本土企業(yè)的挑戰(zhàn)者。李寧公司當初建立并倚重的中高端市場定位空間遭到了前所未有的擠壓?！叭绻覜]錢，就去買便宜些的安踏；如果我有錢，為什么不去買國際品牌耐克和阿迪達斯？”于是，這個左右逢源同時又備受“夾板氣”的市場空當已經(jīng)不像一個空當，以“市場夾縫”形容恐怕更為恰當。腹背受敵的李寧公司承受著巨大的競爭壓力，“變”是它勢所必然的戰(zhàn)略選項。

3、市場機遇

市場壓力是一方面，然而更多的是亟待把握的市場機遇。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，每年中國中學生、大學生購買運動鞋的支出，與美國中學生、大學生的支出相當。中國以90后為代表的年輕消費群體正在成長起來，作為體育用品品牌，搶占這部分潛力巨大的消費市場對于李寧公司來說具有非同一般的意義。

與此同時，李寧公司不斷受到“l(fā)ogo抄襲耐克、slogan抄襲阿迪達斯”的質(zhì)疑和詬病。在北京奧運會上驚鴻般掠過天空之后，李寧必須乘勢追擊，利用奧運營銷的余熱讓自己的品牌在國內(nèi)市場占有更大的份額，進而拓展國際市場。李寧公司2009年年報顯示，其全年營業(yè)收入為人民幣83.87億元，而阿迪達斯在中國內(nèi)地市場的銷售額約為人民幣70億元。李寧公司在中國內(nèi)地市場已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，正是進行國際化運營的大好時機。對于李寧公司抄襲的質(zhì)疑，也許中國消費者并不在意，但是國外消費者是否會接受這個“抄襲版”的中國制造呢？

在李寧公司未來十年的戰(zhàn)略規(guī)劃中，2009年~2013年為國際化準備階段；2014年~2018年為全面國際化階段，目標是進入世界體育品牌前五名和成為中國體育品牌第一名。然而，按照通用的“國際化”標準（海外市場對公司業(yè)務的貢獻度達到20%以上），目前李寧公司的海外貢獻度還不到2%。

李寧公司CEO張志勇承認，此次對品牌定位做出大幅度改變，也是出于國際化運營的考慮：“先打造國際品牌，再開拓國際市場。這種做法與某些企業(yè)的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值?！?因此，李寧公司就有了新的logo、新的slogan、新的定位。李寧公司對自己做了一次大手術(shù)：品牌基因、目標人群、產(chǎn)品定位、品牌內(nèi)涵及產(chǎn)品開發(fā)體系等都做出了相應的調(diào)整。李寧的的確確“make a big change”，但是消費者能夠接受嗎？正如菲利普·科特勒先生所指出的—“建立定位以后再去改變它將是無比艱難的。”幾乎所有的經(jīng)營者都知道這樣一個事實：沒有比消費者更加固執(zhí)的人。他們?yōu)榱擞脧V告改變消費者對自己的品牌已經(jīng)形成的市場認知，不知浪費了多少金錢。“人們的想法一旦成型，就幾乎無法改變，憑著廣告這樣的微薄之力肯定不行，改變?nèi)藗兿敕ǖ淖龇ㄊ峭ㄍ鶑V告災難之路?！薄抖ㄎ弧芬粫f。

那么，李寧公司除舊布新，是涅槃還是找死呢？

三、質(zhì)疑“90后李寧”

李寧公司對于自己變革能夠取得成功的信心也許來自其不斷變革的傳統(tǒng)。

從創(chuàng)辦之初到現(xiàn)在，李寧公司經(jīng)歷了數(shù)次定位之變。最初，李寧公司還沒有專注于體育用品領域，機會驅(qū)動的商業(yè)模式導致其盡可能地追逐利潤增長的機會。與之相對應的，是李寧公司“出色源自本色”、“把精彩留給下一代”等毫無特色和企業(yè)文化特征的廣告語。2002 年，李寧重新進行定位，明確專注于體育用品行業(yè)，并于當年 9 月推出了那個家喻戶曉的口號—“一切皆有可能”，并于2003 年 5 月正式進行推廣。

經(jīng)過此次品牌重塑，李寧品牌逐漸為中國消費者所熟悉，從2004年到2008年，李寧公司的收入和盈利每年都保持了30%以上的增長速度。根據(jù)李寧公司2006年~2007年對消費者所做的市場調(diào)查報告，李寧品牌的實際消費人群年齡整體偏大，35~40歲的人群比例為一半以上。顯然，對于體育用品品牌來說，14~25歲的年輕人群是更為理想的消費群體。

因此，李寧公司面對著這樣一個窘境：占消費者比例一半以上的群體不是自己想要的消費群體，拋棄他們必然會使李寧公司蒙受極大的損失；帶著他們前進，如何吸引14~25歲年輕人群，使品牌年輕化，則是一道有待解決的難題。

但是在巨大的競爭壓力下，品牌年輕化是李寧公司的必然選擇。于是，在品牌年輕化的訴求下，90后開始成為李寧公司追求的新目標。李寧公司的品牌年輕化甚至跨越了80后消費群體，直接將90后作為靶心?！靶聵酥镜脑O計思路是為了順應年輕消費群體，特別是90后不斷求變的心理?！崩顚幑綜EO張志勇曾經(jīng)解釋說。

事實上，李寧公司進行戰(zhàn)略調(diào)整后，其備受專家和消費者質(zhì)疑的恰恰是它聚焦90后的品牌定位。“90后李寧”突出了具體的消費群體，因此專家和消費者指責李寧公司遺忘了其他消費群體。有消費者表示：“運動不分年齡，李寧公司不應該劃出年代界限，否則在取悅90后的同時卻傷了70后、80后?！倍鴺I(yè)內(nèi)專家則指出：“如果這一套改變沒能取悅90后，李寧公司怕是賠了夫人又折兵?！?/p>

在目標消費群體的確定上，李寧公司面對的主要問題是：新的定位是否會讓李寧品牌失去原有的消費群體（占據(jù)一半以上比例的70后）？90后是否會買賬？以某個年份定義目標消費者，足以成為一種市場細分手段嗎？李寧品牌是跟著90后一起成長，還是在90后長大之后再將目標消費群體對準00后？難道李寧公司準備在10年后再推出“00后李寧”的品牌定位嗎？其實，這些都是李寧公司此次對品牌重新定位之前就應該深思熟慮的問題。

四、未知的未來

事實上，企業(yè)在營銷的過程中，對產(chǎn)品、價格、渠道任何一個環(huán)節(jié)進行調(diào)整，都可以視為一項大工程。而作為營銷的根本，改變品牌定位對企業(yè)影響的范圍更大、程度更深、時間上也更持久。而營銷4P無一不是為定位服務的，必然要隨著品牌定位的改變而改變。暫且撇開品牌定位是否準確問題不談，李寧公司要讓“90后李寧”的定位發(fā)揮作用并占領消費者的心智，要做的事情遠非換個口號和標志那么簡單。據(jù)悉，李寧公司內(nèi)部早已完成了包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、市場系統(tǒng)等在內(nèi)的一系列調(diào)整，而更換logo和slogan不過是此次李寧品牌重塑活動的最后環(huán)節(jié)。

“我們要建立品牌個性，讓我們的品牌真正成為消費者心目中一個真正有情感溢價的品牌，成為一個時尚、酷并具備全球視野的體育品牌?！睆堉居氯绱嗣枋隼顚幑疚磥硪叩穆贰?/p>

然而，對于聲稱自己不需要別人安排路線的李寧公司來說，它會在自己的規(guī)劃中迷路嗎？ 如果要在這條已確定的路上走下去，李寧公司面臨的必然是一次翻天覆地的大改變。

首先，從定位的角度來講，李寧公司必須更加深入研究90后，了解他們的消費偏好、接觸的媒體、購買習慣、交流渠道等。比起80后，90后有著更加張揚的消費主張和獨特的消費特點，他們可支配的收入更多，消費注重品牌，但品牌更換頻率高，喜歡嘗試新事物，崇尚新奇消費，個性鮮明，有超前消費意識，有“不斷求變”的特點。那么，李寧公司如何針對90后的本質(zhì)特點有針對性地進行品牌推廣并取得良好的效果，是其面臨的一大挑戰(zhàn)。

其次，李寧公司必須設計、生產(chǎn)更能吸引90后消費者的產(chǎn)品，這必然要基于對90后消費者喜好的洞察才能成為現(xiàn)實。

再次，進入高端體育用品市場，甩掉尾隨身后的安踏等中國本土品牌，與國際品牌貼身肉搏，李寧不得不重新考慮其渠道布局和終端形象等問題。截至2009年12月31日，李寧公司在中國市場共有8156家零售門店。據(jù)悉，舊標志的李寧體育用品早已開始大幅度降價促銷。按照計劃，李寧公司今年將在北京、上海、廣州、深圳等地開設70家第六代旗艦店，這就意味著它將與耐克、阿迪達斯在一線市場進行更為激烈的陣地爭奪戰(zhàn)，貼身肉搏在所難免。

最后，也許最重要的是企業(yè)文化問題，企業(yè)文化始終是中國本土企業(yè)的短板。李寧最近對媒體表示：“品牌是隨著時代前進的，因此品牌也要保持活力。我覺得我的價值于公司不在于簡單打造90后的那些時尚，更重要的是，我要貢獻給公司體育精神的內(nèi)涵?！?/p>

事實上，李寧的這句話才點到了靶心紅點，才是企業(yè)“萬變不離其宗”的根本。

第一步已然邁出，開弓沒有回頭箭，“90后李寧”的箭能否射中目標，其實，最為關鍵的是李寧公司的市場運作和品牌推廣能力。面對市場大考，李寧公司能交出一份什么樣的答卷呢？至少目前是一個未知數(shù)。

第四篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。

國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半，李寧公司物流績效的優(yōu)秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨家秘籍”，那就是在物流運輸服務、倉儲配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學管理

在選擇物流公司時，國內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時，李寧公司在物流承運合同中加上了一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。在確定承運商之后，李寧公司還非常重視對承運商的動態(tài)管理，并對其進行績效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會親自監(jiān)控每一個考核指標的完成情況。所有物流承運商都必須每天上報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、和事故分析原因等。與此同時，李寧公司物流部設有運輸追蹤機構(gòu)，專門負責電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，形成承運商在一個月的編程。參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，把數(shù)據(jù)報表向承運商公布，要求其針對不足限期整改。依靠這種嚴格的動態(tài)管理制度，承運商的服務水平不斷提高。

這一點我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴格的管理制度，從而創(chuàng)造出有貨即發(fā)，即發(fā)即到的高效率服務。

2、整合儲運統(tǒng)一分撥

李寧公司在全國共有兩個一級配送中心：一個位于北京五里店，負責長江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送;另一個在廣東三水，負責長江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國共有13個分公司，各自下轄的倉庫是二三級配送中心。為了集中網(wǎng)絡優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達到了三個目標：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時內(nèi)可到達所有的門店，對當?shù)氐匿N售反應非常及時。三是整車運輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\輸?shù)某杀?，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發(fā)的車輛運力。由于大部分里程都是長途干線運輸，因此整車價格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯(lián)系起來，經(jīng)濟而又高效。

3、依靠科技提升倉儲水平

和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進行，即配送中心必須有一定的儲存量。因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標，在可控范圍內(nèi)壓縮庫存時間。經(jīng)過一段時間試行，在反思了整個物流過程的各個指標之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時，首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學地區(qū)分，方便查找和運送，就得學習參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實做到了低成本，高速度，貴在其方法得當。

第五篇：2012年李寧公司案例分析報告

李寧公司案例分析報告

一、引言

李寧公司曾是名人創(chuàng)業(yè)、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型、品牌營銷、品牌轉(zhuǎn)型、中國體育品牌成功的典型案例，也頗受各界的關注，關于李寧公司成功的討論不絕于耳。然而今天李寧公司再一次成為焦點，不是因為它再一次取得了質(zhì)的突破，而是因為它的庫存高筑、關店、股價跳水、發(fā)盈警、高管離職、大裁員等一系列的問題。

二、案例背景

2.1、1990—1992年創(chuàng)業(yè)階段

在這一階段，團隊管理是情感型的，團隊由李寧的隊友、親屬和朋友組成。在經(jīng)營上以體育贊助、特許經(jīng)營為主。由于李寧個人的在體育界的成就和影響力，公司得以以較快較穩(wěn)定的狀態(tài)發(fā)展壯大。2.2、1993—1997年高速增長階段

這一階段的管理團隊是經(jīng)驗型的團隊，來自當時國內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術(shù)人員和銷售管理人員的加盟，為李寧公司的長足發(fā)展奠定了堅實的基礎。現(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。李寧產(chǎn)品的三大主項：體育服裝、運動鞋、便裝雄踞市場。2.3、1997—1999年低迷調(diào)整階段

1997年金融危機爆發(fā)，李寧公司進入兩年低迷時期。李寧公司重新調(diào)整財務和人力資源戰(zhàn)略，李寧勸說家人朋友離開公司，開始了向國際化企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型

2.4、2000-2007年快速發(fā)展階段

李寧積極整合物流環(huán)節(jié)，引進ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)-配送-銷售-再生產(chǎn)的高效有序運作。而這一時期公司尋求品牌重塑，從功能性和體驗性兩個支持點出發(fā)，定下了“一切皆有可能”這個沿用至今的品牌標語。采取了輕資產(chǎn)運作的模式。2004年，在香港證券交易所公開上市，在國內(nèi)經(jīng)濟增長的推動下，李寧公司取得了快速發(fā)展。2.5、2008—2009年

2008年，李寧迎來了重要的機遇：借著李寧本人點燃圣火，李寧完成了出色的奧運營銷；2009 年，李寧在中國市場的銷售收入為83 億元人民幣，較2008 年增長了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，為了追尋更大的發(fā)展空間，李寧品牌全面發(fā)布了新標識、新口號。更換了使用多年的商標，口號也由原來的“一切皆有可能”變更為“Make The Change”。但是半年之后，李寧公司股價大跌16%，市值縮水近50 億港元，引發(fā)一連串的問題。高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守。引進資金外部投資者、精簡人員、清理庫存??今年以來李寧動作頻頻。

三、SWOT分析 3.1優(yōu)勢

品牌底蘊優(yōu)勢：李寧這個名字是李寧牌的最大品牌資產(chǎn)，也是消費者對李寧牌認可的一個基礎，李寧填補了那個時代的空缺，所以，國人將其與民族榮譽感、愛國主義和英雄主義聯(lián)系在一起。而這些是福建幫和耐克阿迪等品牌所不具備的。先進的物流分銷體系：李寧公司引進ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、AFS和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和集成化

顧客忠誠度高：據(jù)蓋洛普的調(diào)查統(tǒng)計，李寧運動服裝用戶的忠誠度最高（50%），其次為耐克（36%），擁有高的顧客忠誠度就等于擁有一批無形資產(chǎn)。3.2劣勢

品牌定位不清，目標消費群體不實際消費群體不一致

無論運動服裝還是運動鞋，李寧現(xiàn)有消費群的忠誠度都比較高。但是與運動服裝或運動鞋的主力消費群（個人年均消費額200元人民幣以上）相比，李寧的忠誠用戶在年齡段分布、收入水平等方面存在一定偏離。尤其是14-23歲的學生消費群體，其現(xiàn)實消費能力和潛在消費能力均不容忽視，但李寧的忠誠用戶中此類人群所占比例較少，同時李寧忠誠用戶的家庭收入水平也偏低。流通環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時間長

2011年年報顯示，2011年平均存貨周轉(zhuǎn)期為73天，比2010年高了21天，李寧公司2011年存貨為11.33億元，比2010年的8.06億元增長40.64%。較高的庫存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元，較2010年同期大增63.48%。雖然李寧公司采取了一系列的措施去清理庫存，但是2012年半年報顯示，李寧上半年庫存情況并未改善，其平均存貨周轉(zhuǎn)期上升到95天。平均應收賬款期上升至108天，遠高于安踏2012年上半年庫存周轉(zhuǎn)期50天和應收賬期35天。這也成為目前李寧公司最為棘手的問題。專業(yè)化不足

在專業(yè)化的領域競爭中，李寧與耐克阿迪的差距較大，李寧沒有一個清晰、明確的品牌個性，不利于形成品牌的差異化認知。3.3挑戰(zhàn) 高中低的挑戰(zhàn)

在高端市場，李寧的樂途連續(xù)三年虧損，難以與耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、銳步躋身其中，耐克、阿迪占領著高端市場的同時也放下身段向二三線城市下沉，沖擊李寧的中端市場；而在低端市場，更是百花齊放，以安踏為首的“福建幫”步步緊逼，已經(jīng)有所超越；在高端市場高端品牌連年虧損，中端市場不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無建樹，李寧可謂全線失守 國際化與本土化的矛盾

李寧國際化的負面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設計中心已流失一半雇員；與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)；由于資源是有限的，過快過重的國際化會分散企業(yè)精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧的國內(nèi)國際現(xiàn)狀是最好的例證，李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內(nèi)市場的重視和投入，只有本士市場穩(wěn)固，國際化才有后盾。分銷模式問題

李寧有龐大的分銷網(wǎng)絡，但是大部分經(jīng)銷商的規(guī)模小，分銷商經(jīng)營的門店存在效率低下的問題，上半年公司稱為控制新開店的成本及效率，關閉部分低效店，李寧牌零售店鋪為7303間，凈減少952間，但是大量的舊貨庫存仍需要兩到三年去處理，這無疑是個棘手的問題。3.4機遇 行業(yè)發(fā)展有潛力 2012年是我國體育用品業(yè)挑戰(zhàn)與機遇并存的一年，經(jīng)過“黃金五年”的高速增長，體育用品業(yè)目前已進入成長的調(diào)整周期，切實需要解決庫存積壓、產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售渠道飽和等現(xiàn)實問題，通過大力開展技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷手段創(chuàng)新，提高國際市場競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和可持續(xù)發(fā)展。同時中國經(jīng)濟仍然處于增長階段，體育用品業(yè)也有很大的發(fā)展空間，還有很多的市場盲點，比如李寧運動服裝和運動鞋的忠誠用戶中女性消費者比例要略高于運動服裝和運動鞋主力消費群中的女性比例，李寧可進一步研究此細分市場，鞏固和提高自身對女性消費者的吸引力，強化競爭優(yōu)勢。消費者運動意識增強

世界級的體育盛事不斷，群眾體育活動熱情高漲，再者由于生活水平的提高，消費者需求層次提高，對體育用品的需求也在不斷增長。

4、原因分析

首先，據(jù)郎咸平教授分析，在金融危機的影響下，我國形成了M型消費結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于體育用品不是必需消費品，一般消費者在收入降低的情況下，會選擇不買或會不在乎品牌而消費，從而對中檔商品的消費減少，對低檔商品的消費增多，而李寧定位為中高檔，使其中國本土市場受到很大沖擊。而耐克、阿迪達斯的目標市場是中國收入較高的階層，由于這個階層受經(jīng)濟大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對小。并且近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，用專賣店的方式，迅速完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。目前耐克、阿迪這些 國際品牌已放下身價，開始下沉到二三線城市，并且取得了不俗的市場業(yè)績。

其次，李寧的經(jīng)營戰(zhàn)略也出現(xiàn)了許多問題。此次的戰(zhàn)略失誤有以下幾點：

1、品牌定位：

李寧公司目前奮力打造的“時尚的、專業(yè)的、中國元素、國際化”的品牌定位并沒有引起消費者共鳴，在忠誠客戶眼中，李寧品牌形象與李寧本人的形象是連在一起的，具有“親和性、民族的、體育的、榮譽的”的刻板印象；然而對于年輕消費者，他們更青睞耐克，阿迪之類的國際品牌。

2、目標消費者群定位不準確，消費群老化

李寧2010年6月30日宣布進行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標，設計風格都是迎合90后的，但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的平均年齡為28.5歲，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。李寧在這一過程中，充分考慮的是李寧潛在顧客和非李寧顧客，并沒有沒有兼顧原先的忠誠顧客群體，致使部分消費者流失。而對于“90后”消費者來說，卻偏好的是國外大牌，并不愿意花錢購買國內(nèi)品牌。從目前的市場表現(xiàn)看，其調(diào)整是不成功的。

3、多品牌戰(zhàn)略失誤

對于市場的領跑者來說，多品牌策略是個不錯的選擇，有利于鞏固市場地位，前提是要有核心的品牌主導市場，但是對于李寧來說，它不具備這樣的條件，首先無論是國內(nèi)還是國際市場，它都不是市場領跑者，其次李寧并沒有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只會適得其反，造成企業(yè)資源的分散，也就沒有能力去打造核心競爭品牌。

樂途作為一個舶來品，在中國市場的認可度并不高，尤其是高端消費人群，他們的心里除了耐克、阿迪，很難有樂途的位置，然而李寧卻將其定位為中高端。要知道樂途在意大利等歐洲國家受歡迎，有市場，是因為他們對網(wǎng)球、足球的狂熱，再加上將近40年的品牌積淀。然而同樣是來自意大利的Kappa卻在中國獲得了認可，并且它的銷售收入占中國動向收入的85%左右，雖然Kappa也曾在李寧旗下，但是Kappa的成功與它無關?；蛟S可以將它的成功歸于福建幫一類。

4、宣傳戰(zhàn)略模糊：與兩大運動品牌巨頭相比，李寧公司簽下的專業(yè)明星運動員從李鐵、李小鵬、奧尼爾、戴維斯、到伊辛巴耶娃，要么過時，要么缺乏影響力，單靠超級丹又怎能力挽狂瀾，明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化程度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少有分量的明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的年輕消費者。同時李寧贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關系，廣告語也7度更換，這雖然是一個不斷探索的過程，李寧在這一過程中對品牌定位也逐漸明晰，但是它給人留下的就是多變，同時李寧公司在產(chǎn)品設計、贊助活動、開店風格的選擇上都存在傳達信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費者對李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。

5、專業(yè)化不足：提到耐克，人們想到籃球，提到阿迪，人們想到足球，提到李寧呢，更多的想到的是體操，但是體操并非大眾體育，也就難以創(chuàng)收，雖然李寧試圖以跑步作為切入點來打造自己的專業(yè)化，但是也收效甚微，主要原因在于，產(chǎn)品陣容龐大，沒能凸顯跑鞋在產(chǎn)品陣容中的核心地位，雖然強調(diào)專業(yè)化，但是免不了廣撒網(wǎng)，因為在市場蓬勃發(fā)展的背景下，主要體育產(chǎn)品都能帶來豐厚的利潤，哪一塊都是肥肉，都舍不得丟，這樣的情況下，就不能專一了；其次，李寧雖然掌握跑鞋的核心技術(shù)，但是消費者并不了解，主要是缺乏像劉翔這樣有分量的明星的推廣，就像成龍一樣來句“格力掌握核心科技”估計效果也會不錯。此外，李寧出現(xiàn)危機的其他原因有：

1、“民族牌”逐漸失效，品牌面臨被遺忘的危險，李寧所能感召的一代消費者已經(jīng)步入中年，他們大多喪失了對運動的熱情，而年輕消費者對李寧不甚了解，更不會激發(fā)他們“自豪感，愛國”的熱情

2、庫存壓力：一方面是由于對行業(yè)增長趨勢的誤判，企業(yè)大都認為可以持續(xù)增長，因此，它們增加庫存以適應它們認為未來可能持續(xù)走高的銷量。而另一方面，多品牌本身就意味著高庫存；再者是由于李寧低效的分銷網(wǎng)絡，即使公司給了他們高于行業(yè)兩倍的賬期，但是存貨周轉(zhuǎn)期還是高于安踏，這也就增加了李寧公司的財務壓力和盈利能力。

3、品牌國際化：國際化的前提是要在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟，利用國內(nèi)市場去支持國際化發(fā)展，但是品牌的國際化不能有損國內(nèi)品牌。

4、產(chǎn)品線長，但是沒有核心競爭產(chǎn)品

李寧每個主推產(chǎn)品就主打一兩年，然后就換一個產(chǎn)品線，沒有延續(xù)性，李寧究竟是一個國際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊，頻繁的戰(zhàn)略改變，使消費者對李寧品牌的認識不明確確。

品牌策略

現(xiàn)有的“李寧交叉”新商標可以作為中低端品牌來打造，因為按李寧目前的狀況，消耗原有庫存是一個長期的過程，消耗庫存必然會通過打折促銷的手段，如果鋪天蓋地的都是打折促銷的“李寧交叉”的李寧，就會給消費者一個錯覺，這李寧也就是一個像安踏一樣的大眾貨，因為消費者是不知道你在清理庫存的，他們只知道這個東西不好賣，不受歡迎，既然會有這樣的結(jié)果，那還不如“順水推舟”就把這個“李寧交叉”定位為中低端。再重新啟用2010年之前的“一切皆有可能的”商標，舊商標主要針對原有的忠誠顧客和潛在顧客，因為他們習慣了那只“松鼠”，李寧就應該是原來那樣的，你換標只會讓人覺得李寧已經(jīng)不再是李寧了，穿出去還有被人質(zhì)疑的顧慮，所以啟用舊標一方面是對他們的尊重，另一方面在中國，舊標比樂途等品牌更有品牌價值和競爭力，更有能力在中高端角逐。產(chǎn)品策略

李寧原有的產(chǎn)品線太長，沒有延續(xù)性，以至于沒有自己的主打產(chǎn)品，給人的感覺就是什么都想涉足，但是沒有專業(yè)水準。所以李寧應該對其產(chǎn)品市場進行細分，進行產(chǎn)品重新組合，同時應該加大研發(fā)的投入，加強外觀設計，注重產(chǎn)品的質(zhì)量和舒適度，充分運用現(xiàn)有的研究成果并向消費者宣傳推廣。價格策略

對于中低端的“李寧交叉”新產(chǎn)品，我們可以將它的定價比安踏之類的高20%左右，因為李寧的產(chǎn)品相比其他的還是有較大差異的，李寧的專業(yè)性更強，技術(shù)更先進，質(zhì)量也可靠，相對于的高出的20%的價格，對于注重性價比的低端消費者來說，李寧還是具有吸引力的。

而在高端市場，“松鼠李寧”可以比耐克、阿迪低20%。