第一篇：組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的不相適應(yīng)風(fēng)險

組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的不相適應(yīng)風(fēng)險環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，這直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個維度進(jìn)行考察。環(huán)境的復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之處，如消費品企業(yè)面臨消費者這樣單一的市場環(huán)境就比電信運營商面臨許多不同顧客的市場環(huán)境簡單得多。環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動程度，一個環(huán)境領(lǐng)域如經(jīng)過一年或幾個月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營的因素會突然變化，如競爭對手對企業(yè)的市場行為做出了針對性或?qū)剐孕袆?，這會導(dǎo)致競爭環(huán)境的不穩(wěn)定。環(huán)境不確定性程度直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，具體表現(xiàn)在對職位和部門、組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計劃和預(yù)測等方面。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性增加時，外部環(huán)境中的每個因素都需要一個崗位或部門與之聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)中的職位和部門的數(shù)量會增加，這樣增加了企業(yè)組織內(nèi)部復(fù)雜性。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織的各部門在處理外部環(huán)境中的不確定性方面變得高度專業(yè)化，每一部門的成功都要求具有專門的知識技能和行為，表現(xiàn)出較大的差異。

組織的差異化程度越高，部門之間的協(xié)作就越困難，從而組織中承擔(dān)協(xié)調(diào)整合功能的固定機(jī)構(gòu)和人員(如品牌經(jīng)理、客戶經(jīng)理)與臨時機(jī)構(gòu)等(各種委員會)就越多。因此不確定性高的環(huán)境下，運行良好的組織具有較高的內(nèi)部差異化和整合水平，反之不確定性低的環(huán)境中運行良好的組織則差異化和整合水平相對較低。

環(huán)境的不確定性也必然影響著組織內(nèi)部的規(guī)范化程度。當(dāng)外部環(huán)境迅速變化時，組織內(nèi)部相對松散，控制較弱，更具適應(yīng)性，管理靈活性較高。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織內(nèi)部的規(guī)章、程序和權(quán)力層級較為明顯，組織的集權(quán)化程度和管理穩(wěn)定性程度較高。

第二篇：環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系

環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)三者之間的相互關(guān)系 環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素及其之間相互關(guān)系的集合，是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)與環(huán)境之間客觀存在的一組復(fù)雜的匹配關(guān)系，其中企業(yè)和顧客的關(guān)系是基本的也是主導(dǎo)作用的一組關(guān)系。歷史證明，顧客需求是主導(dǎo)性的要素，需要誘致企業(yè)組織戰(zhàn)略改變，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的本源性要素。

? 環(huán)境與戰(zhàn)略

現(xiàn)代企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)，其生產(chǎn)經(jīng)營活動受到內(nèi)外部環(huán)境的作用與影響越來越大，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略的制定都是以全面、客觀分析和掌握企業(yè)所面對環(huán)境的變化為基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化影響著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。在同一行業(yè)內(nèi)，所有企業(yè)都各自制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略的實施翻過來會對行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生一定的作用力，影響行業(yè)格局和發(fā)展趨勢。

? 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

錢德勒在1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一文中對組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究并得出了這樣的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變。這種結(jié)論已被許多研究所證實。蒂斯發(fā)現(xiàn)，由于戰(zhàn)略引起的組織結(jié)構(gòu)重組通常給企業(yè)的資產(chǎn)利潤率貢獻(xiàn)1.2個百分點。吉爾布萊斯和卡贊加的研究表明，當(dāng)企業(yè)采取復(fù)合多樣化的戰(zhàn)略后，公司的組織結(jié)構(gòu)從職能式的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向事業(yè)部式的結(jié)構(gòu)，公司報酬率增加了。這都表明組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服務(wù)于戰(zhàn)略。這也就是說，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略后，為了有效實施戰(zhàn)略，必須分析和確定實施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。因為戰(zhàn)略是通過組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的，要實施一項新的戰(zhàn)略，就需要一個新的，或者至少變革了的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的這種主從關(guān)系更具體表現(xiàn)為一下幾個方面：

1)企業(yè)戰(zhàn)略的選擇決定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的具體類型

2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)反過來影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度

3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配程度越高，組織目標(biāo)實現(xiàn)的概率越大 ? 環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)與環(huán)境之間客觀存在的一組復(fù)雜的匹配關(guān)系。企業(yè)環(huán)境決定著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從和適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。種群生態(tài)理論認(rèn)為組織在環(huán)境中的存亡與生物的適者生存規(guī)律一樣，環(huán)境會選擇性的淘汰一些組織。組織必須滿足環(huán)境的需要，否則就會被淘汰出局。環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間存在著相互匹配的關(guān)系。在他們?nèi)咧g的相互關(guān)系中，企業(yè)和顧客的關(guān)系是基本的也是主導(dǎo)作用的一組關(guān)系，顧客需求是主導(dǎo)性的要素，需求誘使企業(yè)戰(zhàn)略的改變，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的本源性要素。

第三篇：第八章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計

一、組織結(jié)構(gòu)的定義

1.組織工作為什么很重要？ 答：結(jié)構(gòu)與設(shè)計之所以對一個組織如此重要，是因為它明確了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項工作活動專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進(jìn)員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計方案——既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當(dāng)今動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)成功所必需的。

注：⑴組織工作定義為一個組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。對管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計出一個組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作。⑵組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計工作。⑶組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

2.工作專門化有什么優(yōu)缺點？ 答：“工作專門化”一詞被用來描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。工作專門化的實質(zhì)是，不是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成。各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動。20世紀(jì)上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。但是到了60年代，在一些工作中出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折點，由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。（注：在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動的范圍，來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個需要互換技能的工作團(tuán)隊中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時使產(chǎn)量獲得明顯的提高。）當(dāng)今，絕大多數(shù)管理人員認(rèn)識到，工作專門化雖然是一個重要的組織方式，但不是一個能無止境地提高生產(chǎn)率的辦法，過度專門化會導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。

3.描述管理者可用來對工作活動進(jìn)行部門化的主要方式。答：部門化反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。有五種通用的部門化方式：①職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作；②產(chǎn)品部門化：是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作；③過程部門化：是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或為顧客提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織；④地區(qū)部門化：是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合；⑤顧客部門化：是依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用。

注：在部門化方面，最近出現(xiàn)了兩種趨勢：一是顧客部門化愈來愈得到普遍使用，被認(rèn)為是能更好地監(jiān)控顧客的需要并能對其需要變化作出更好的反應(yīng)的一種部門化方式。另一種趨勢是，跨職能團(tuán)隊愈來愈受到管理者的青睞。這是將各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作。

4.指揮鏈和管理跨度如何在組織工作中得到應(yīng)用？ 答：⑴指揮鏈——指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。在討論指揮鏈時離不開三個相關(guān)的概念：職權(quán)、職責(zé)，以及統(tǒng)一指揮。①職權(quán)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。②對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)。③統(tǒng)一指揮原則（法約爾），它是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接報告工作。不遵循統(tǒng)一指揮原則，讓多個上級發(fā)出沖突的命令或優(yōu)先處理要求，會造成許多問題。⑵管理跨度——管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量，它在很大程度上決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量。假定其他條件不變，管理跨度越寬或者說越大，則組織就越有效率—從成本角度看，寬跨度明顯地是更有效率的。但超過了某一點，寬跨度會導(dǎo)致管理效果降低，下屬員工的績效會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導(dǎo)和支持而受到影響。

補(bǔ)充⑴：由于信息技術(shù)的發(fā)展及加大對員工的授權(quán)，指揮鏈、職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對不那么重要了，越來越多的組織使用自我管理的跨職能團(tuán)隊以及在新型的組織設(shè)計中更多地引入“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制。

補(bǔ)充⑵：許多因素影響著一個管理者能既有效率又有效果地管理的下屬人員的合適數(shù)量：⑴工作能力：包括管理者和下屬人員的技能和能力；⑵工作內(nèi)容和性質(zhì)：所要完成的工作的特性，下屬工作任務(wù)的相似性，任務(wù)的復(fù)雜性，使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度；⑶工作條件：下屬工作地點的相近性，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；工作環(huán)境－環(huán)境越不穩(wěn)定，跨度越小；⑷其他：組織文化的凝聚力；以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。

5.描述影響組織更多地集權(quán)或分權(quán)的因素。答：影響因素有：①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；②組織的規(guī)模和空間分布廣度；③決策的重要性和低層管理者的素質(zhì)與意愿；④對方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況；⑤組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者的個性。

注：集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點的程度。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化程度就越高，分權(quán)化是指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。請注意，集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。當(dāng)前已出現(xiàn)的一個明顯趨勢是下授決策權(quán)，這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力相一致的。尤其是在大型企業(yè)中，地層管理者最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決的辦法有更細(xì)致的認(rèn)識。

6.在組織結(jié)構(gòu)中，正規(guī)化起著什么樣的作用？ 答：正規(guī)化指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項工作的人員就對做什么、何時做以及如何做等沒有什么自主權(quán)。①由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。②高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對工作過程定立明確的程序。③標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。

注：在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大差別。即便在同一個組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。

二、組織設(shè)計決策

7.描述機(jī)械式與有機(jī)式組織的差別。答：⑴機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)。其特征是：高度的專門化、廣泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息溝通（大多是下行溝通）、基層員工很少參與決策。機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)猶如高效率的機(jī)器，以規(guī)則條例、工作標(biāo)準(zhǔn)化和同一模式的控制作為潤滑劑。絕大多數(shù)大型公司和政府機(jī)構(gòu)都至少在一定程度上有這些機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點。⑵有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。因為不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，所以有機(jī)式組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。雖有勞動分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。且員工的良好訓(xùn)練使正規(guī)化和嚴(yán)密的管理控制稱為不必要。注：影響組織設(shè)計的四個權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)，以及環(huán)境的不確定性。

8.概括說明戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)關(guān)系。答：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因為目標(biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以，應(yīng)使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。絕大多數(shù)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個維度：⑴創(chuàng)新，反映組織對有意義的、獨到的創(chuàng)新的追求；⑵成本最低，反映組織對嚴(yán)格控制成本的追求；⑶模仿，反映組織通過仿效市場上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險最小化而盈利機(jī)會最大化。那么，什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？①創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息；②成本最低者則努力通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制；③模仿者同時使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。

9.組織的規(guī)模如何影響結(jié)構(gòu)？ 答：組織的規(guī)模明顯地影響著結(jié)構(gòu)。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線性的，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。10-12（書中缺題目）——歸納如下：

⑴技術(shù)與結(jié)構(gòu)：任何組織都需要采取某種技術(shù)，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。每一個組織都代表一種不同類型的技術(shù)。按照生產(chǎn)批量的規(guī)模將企業(yè)區(qū)分為三種類型，這三種類型反映三種不同的技術(shù)，它們在技術(shù)復(fù)雜程度上漸次提高。①單件生產(chǎn)—（最有效的結(jié)構(gòu)：有機(jī)式）—代表的式單件或小批量的生產(chǎn)。②大批量生產(chǎn)—（機(jī)械式）—也就是大批、大量的生產(chǎn)。③連續(xù)生產(chǎn)—（有機(jī)式）—技術(shù)最復(fù)雜，反映連續(xù)流程的生產(chǎn)。一般地說，技術(shù)愈是常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就愈顯示出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征。組織越是采用非常規(guī)化的技術(shù)，就越可能實行有機(jī)式結(jié)構(gòu)。

⑵環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)：①因為不確定性威脅著組織的績效，管理者都試圖減少這種不確定性。而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)適就是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計所提供的靈活性。反之，在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計傾向于最有效。②現(xiàn)在，由于全球的競爭，由競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，這些都是環(huán)境因素動態(tài)性的表現(xiàn)，許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的。③機(jī)械式組織并不適合于對環(huán)境的快速變化和不確定性作出反應(yīng)。因此，我們看到了組織的設(shè)計更加有機(jī)化。

三、常見的組織設(shè)計

13.簡單結(jié)構(gòu)何時可以成為一種理想的組織設(shè)計？ 答：絕大多數(shù)企業(yè)始于新創(chuàng)的事業(yè)，因而采取由所有者和員工組成的簡單結(jié)構(gòu)。所謂簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。這種結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用。出于選擇或設(shè)計，許多組織并沒有長時期保持簡單結(jié)構(gòu)，隨著員工的增多，結(jié)構(gòu)通常會變成更具專門化和正規(guī)化的特征。

14.對比職能型和事業(yè)型組織。答：⑴職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計，它是將職能劃分部門的方法應(yīng)用到整個組織范圍而設(shè)計出來的。⑵事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權(quán)力。公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。

15.傳統(tǒng)的組織設(shè)計有什么優(yōu)缺點？ 答：常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計的優(yōu)缺點：⑴簡單結(jié)構(gòu)——優(yōu)點：快速、靈活；維持成本低、責(zé)任明確； 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風(fēng)險的。⑵職能型結(jié)構(gòu)——優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起； 缺點：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，橫向聯(lián)系差。⑶事業(yè)部型結(jié)構(gòu)——優(yōu)點：強(qiáng)調(diào)結(jié)果－事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)；把總公司從日常經(jīng)營中解放出來；分部有權(quán)利于積極性；靈活應(yīng)付市場；保證總公司穩(wěn)步發(fā)展；有利于培養(yǎng)高級管理人才； 缺點：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低；總部對分部的監(jiān)督問題；分部間協(xié)調(diào)難；若公司小經(jīng)濟(jì)上不合算。

注：傳統(tǒng)的層級制機(jī)構(gòu)設(shè)計常常不能適應(yīng)企業(yè)所面臨的愈益動態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。作為對市場對簡約、靈活和創(chuàng)新要求的應(yīng)對之策，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使組織能對顧客、員工及其他利益相關(guān)者的要求作出更好的反應(yīng)。以下是——現(xiàn)代的組織設(shè)計：

16.試描述基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)。答：在基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)中，整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊組成。許多組織都正在運用團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，因為這種結(jié)構(gòu)打破了部門壁壘，并將決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊層次。很顯然，在這樣的結(jié)構(gòu)中，對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵。換句話說，這種組織已不存在從高層至基層間的管理職權(quán)鏈。相反，員工團(tuán)隊可以自由地以他們認(rèn)為最好的方式來安排工作。團(tuán)隊也對其所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有工作活動及結(jié)果負(fù)責(zé)任。（注：在一些大型組織中，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，這促使組織在獲得行政式機(jī)構(gòu)的效率性的同時，還擁有團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的靈活性。）

17.比較矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的異同點。答：兩者都目的性、協(xié)調(diào)性好。⑴矩陣型結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計。是項目小組的長期化。（補(bǔ)充：橫軸－傳統(tǒng)職能部門；縱軸－多個項目。關(guān)于矩陣設(shè)計的一個特點是，它創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈，這明顯地是對古典的“統(tǒng)一指揮”組織原則的違背。矩陣型組織中的員工有兩個上司：職能部門的經(jīng)理（－擁有與實現(xiàn)該項目目標(biāo)相關(guān)的職權(quán)－）和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理（―晉升、工薪建議和評價等決策―）。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工提出的工作要求，共同解決沖突。）⑵項目型結(jié)構(gòu)：項目結(jié)構(gòu)是一種員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設(shè)計。即為了完成特定的任務(wù)而臨時招集在一起。與矩陣型結(jié)構(gòu)不同，項目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門，矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項目的員工可以回到所屬的職能部門，而項目型結(jié)構(gòu)中的員工則是直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗到另一項目工作。此外，項目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團(tuán)隊承擔(dān)的。（注：項目型結(jié)構(gòu)通常是極富流動性和靈活性的一種組織設(shè)計。它沒有了職能部門的劃分和刻板的組織層級，因而避免了決策和采取行動遲緩的問題。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物，他們“服務(wù)”于項目團(tuán)隊，幫助取消或減弱組織壁壘，確保團(tuán)隊取得有效完成工作所需的各種資源。）

18.在什么情況下組織可以按內(nèi)部自治單位來設(shè)計結(jié)構(gòu)？ 答：內(nèi)部自治單位是指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。與事業(yè)部的一個關(guān)鍵區(qū)別就是這些單位是自治的。內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不會有事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。

19.什么是無邊界組織？ 答：無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計。在今天的環(huán)境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊取代部門。

20.說明在無邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？ 答：橫向邊界是由工作專門化和部門專門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸于不同組織層級的結(jié)果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開來的隔墻。①通過運用諸如跨層級團(tuán)隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。②管理者還可以通過跨職能團(tuán)隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。③另外，可通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。

21.描述學(xué)習(xí)型組織的特征。答：學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在：①組織設(shè)計－無邊界，團(tuán)隊，授權(quán)；②信息共享－開放，及時，精確；③領(lǐng)導(dǎo)力－共同的愿境，協(xié)作；④組織文化－強(qiáng)互動關(guān)系，團(tuán)隊意識，關(guān)愛，信任。

補(bǔ)充：學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷地獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中來，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作?？偸觯嚎傊?，不論管理者為他們的組織選擇了何種結(jié)構(gòu)設(shè)計，這一設(shè)計都應(yīng)該能幫助員工們以他們所能做到的最好方式、最有效率和效果地完成工作。結(jié)構(gòu)設(shè)計要能幫助而不是阻礙組織的成員們有效地開展工作。畢竟，結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)目標(biāo)的手段。

第四篇：中央電視臺組織結(jié)構(gòu)

目錄

第一章研究綜述............................................錯誤！未定義書簽。

1.1組織結(jié)構(gòu)定義........................................錯誤！未定義書簽。1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義....................................錯誤！未定義書簽。1.3研究對象............................................錯誤！未定義書簽。

1.3.1研究對象選擇..................................錯誤！未定義書簽。1.3.2研究對象組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡介......................錯誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯誤！未定義書簽。

2.1.1探索時期......................................錯誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時期................................錯誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡介）................................錯誤！未定義書簽。第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析................................錯誤！未定義書簽。

3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景................................錯誤！未定義書簽。3.2央視組織結(jié)構(gòu)改革概覽................................錯誤！未定義書簽。3.3央視組織結(jié)構(gòu)改革結(jié)果................................錯誤！未定義書簽。3.4新舊組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點分析..............................錯誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優(yōu)缺點....................................................3.4.2頻道制優(yōu)缺點

3.4.3 中心—頻道制優(yōu)缺點

3.5組織結(jié)構(gòu)改革進(jìn)程和結(jié)果的評價分析...................錯誤！未定義書簽。.第四章建議與相關(guān)問題探討..................................錯誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結(jié)構(gòu)定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義.............................................................................................................2 1.3研究對象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對象選擇與簡介..............................................................................................3 1.3.2研究對象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡介）....................................................................................................6 第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析.............................................................................................................8 3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點............................................................................................16 3.5評價分析：進(jìn)程與結(jié)果...........................................................................................16 第四章建議與相關(guān)問題探討.................................................................................................17

參考文獻(xiàn)..................................................錯誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結(jié)構(gòu)定義

組織，又稱組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，是指工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)制、分權(quán)制、直線式以及矩陣式等。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

1.2媒體組織結(jié)構(gòu)定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動以滿足社會需要的社會單位或群體。傳媒機(jī)構(gòu)為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，需要在職能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位責(zé)任、人員匹配、隊伍建設(shè)以及相關(guān)的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結(jié)構(gòu)是傳媒企業(yè)組織框架的核心，是傳媒企業(yè)適應(yīng)環(huán)境、實現(xiàn)傳媒企業(yè)目標(biāo)的手段，也是傳媒企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的重要工具。

傳媒的組織結(jié)構(gòu)包括傳媒企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和各級管理的組織結(jié)構(gòu)。而傳媒集團(tuán)因為是多個企業(yè)或法人的聯(lián)合體，其組織結(jié)構(gòu)要比單一的傳媒企業(yè)復(fù)雜得多。1.3研究對象

1.3.1研究對象選擇與簡介

媒介組織管理結(jié)構(gòu)變革是媒介組織適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境變化發(fā)展的必要過程。在我國，從上世紀(jì)80年代末開始，媒介組織開始走上了事業(yè)單位企業(yè)化管理模式的變革之路。與發(fā)展更早、也更為成熟的報刊業(yè)相比，廣播電視產(chǎn)業(yè)對環(huán)境變化更敏感，資源競爭等更為激烈，因此對組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)性就有更高的要求。而中國中央電視臺在全國的廣播電視當(dāng)中，是較早進(jìn)行改革探索、試點和完善的傳媒組織之一。同時，作為我國唯一國家級電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結(jié)構(gòu)改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺的組織結(jié)構(gòu)變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現(xiàn)是，電視節(jié)目藝術(shù)創(chuàng)作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場經(jīng)濟(jì)體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現(xiàn)。制片人制開始出現(xiàn), 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財、物上上的運作權(quán),賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現(xiàn)是對計劃經(jīng)濟(jì)時代的職能式組織結(jié)構(gòu)的全面改革，在治理方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、人員配置、節(jié)目生產(chǎn)等方面對頻道管理進(jìn)行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個改革階段無法比擬的，也是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對象。

1.3.2研究對象組織管理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀簡介

中央電視臺現(xiàn)為國家副部級事業(yè)單位，內(nèi)設(shè)16個副局級中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財經(jīng)辦公室、機(jī)關(guān)黨委、新聞節(jié)目中心、海外節(jié)目中心、社教節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心、廣告經(jīng)濟(jì)信息中心、體育節(jié)目中心、青少節(jié)目中心、網(wǎng)絡(luò)傳播中心、技術(shù)管理辦公室、技術(shù)制作中心、播出傳送中心。有3個直屬處級單位，包括監(jiān)察室、審計處、中國電視報社；以及新臺址建設(shè)工程辦公室（臨時機(jī)構(gòu)）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個改革階段的時代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對央視歷史沿革的整體認(rèn)識，了解央視發(fā)展的整體大致脈絡(luò)。更加有利于對央視第三個改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內(nèi)容局限在節(jié)目制作層面, 稱之為前改革階段。根據(jù)中央電視臺的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時期（1958—1982年），和走向欄目化時期（1982—1993年）。

2.1.1探索時期

伴隨著中國電視的誕生，我國第一代電視人開始了對電視節(jié)目創(chuàng)作藝術(shù)探索。1958年2月，中國第一座電視臺——北京電視臺（中央電視臺的前身）正式開播。雖然當(dāng)時的美國電視已經(jīng)產(chǎn)生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態(tài)的電視工作者，在從電影的啟蒙和對廣播的借鑒中，開始了中國電視創(chuàng)作藝術(shù)的探索。

中央電視臺（原北京電視臺）1958年5月節(jié)目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節(jié)目

第二周：對兒童廣播節(jié)目

19:35 第一周：科技衛(wèi)生和適應(yīng)知識節(jié)目

第二周：政治節(jié)目

1961年1月（開始試行固定欄目）

18:33 兒童節(jié)目（星期三、六）

文教節(jié)目（星期一、四）

學(xué)校生活（星期一、四）

衛(wèi)生節(jié)目（星期一、四）

科技節(jié)目（星期二、五）19:40 商業(yè)節(jié)目（星期一）

工業(yè)節(jié)目（星期二）

首都建設(shè)（星期三）

祖國各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農(nóng)業(yè)節(jié)目（星期五）

一周工農(nóng)業(yè)節(jié)目綜合報答（星期六）由上面的節(jié)目單，可以看出創(chuàng)作初期的電視節(jié)目雖以欄目相稱，但是同類節(jié)目的簡單匯聚，欄目只是一個軀殼，其內(nèi)容龐雜，與現(xiàn)代意義上的欄目相差甚遠(yuǎn)。

2.1.2欄目化時期：

20世紀(jì)80年代，電視節(jié)目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對電視節(jié)目播出的準(zhǔn)時性的要求。但是由于電視節(jié)目的欄目和播出時間沒有固定化，欄目本身的時間長度也沒有規(guī)范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺欄目化，共80多個專欄。

2005年9月2日，CCTV1節(jié)目單： 19：00《新聞聯(lián)播》 19:35 天氣預(yù)報

19：38《焦點訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視?。汉ＶT24/45 20:47 電視劇：海之門25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視?。貉虺?/p>

00:29 電視?。貉虺秋L(fēng)暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發(fā)現(xiàn)：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過欄目化改革，在電視節(jié)目播放上，基本形成了今天我們習(xí)以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節(jié)奏的編排結(jié)構(gòu)。同時，在此階段，央視開始適度推出輿論監(jiān)督類節(jié)目,《觀察與思考》等監(jiān)督類欄目火及一時。大型專題片、紀(jì)錄片為了領(lǐng)軍節(jié)目,《話說長江》、《話說運河》以及《望長城》》等，獲得廣泛關(guān)注。電視劇、體育節(jié)目也得到一定發(fā)展。

2.2初步改革階段

市場經(jīng)濟(jì)改革的推進(jìn)，影響也推及到電視行業(yè)，央視首先局部地開始進(jìn)行制度創(chuàng)新, 逐步確立市場意識, 開始激活產(chǎn)業(yè)化運作。標(biāo)準(zhǔn)性事件是1993 年, 《東方時空》的誕生。其對于中國電視改革的意義, 一點也不次于小崗村對于中國改革的意義。制片人制開始出現(xiàn)。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標(biāo)的前提下, 被賦予人、財、物上的運作權(quán), 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進(jìn)央視的大門, 《東方時空》機(jī)房的燈火因此徹夜長明。白巖松、崔永元、方宏進(jìn)、水均益、王志等等, 他們頂著臺聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕?？梢哉f, 今天中央臺一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎懲制、收入級差制、業(yè)務(wù)研究制等方面全面激活。

繼《東方時空》之后, 制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產(chǎn)物。也正因為此, 央視才在衛(wèi)星頻道的大戰(zhàn)中占盡先機(jī)屢戰(zhàn)屢勝。

1995年擴(kuò)張到8 個頻道, 財經(jīng)、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業(yè)頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設(shè)計與節(jié)目宣傳推廣, 大型活動的策劃與炒作, 新聞播報的口語化與個性化等。在節(jié)目上,以《焦點訪談》、《東方時空》、《新聞?wù){(diào)查》為代表的監(jiān)督類節(jié)目成為熱點。此外, 這一階段央視的各種節(jié)目全面提升, 體育節(jié)目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網(wǎng)球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經(jīng)無出其右。走上了大投入大制作大產(chǎn)出大影響的良性軌道。以新聞評論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊伍終于露出大牌的氣象。同時，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產(chǎn)業(yè)只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運作初顯端倪。

內(nèi)外因素，推動了央視的改革, 使得央視擴(kuò)張規(guī)模更加壯大；頻道的大規(guī)模整合推進(jìn), 頻道專業(yè)化初顯端倪;通過競爭刺激了各個欄目的改進(jìn), 節(jié)目質(zhì)量大大提高。通過這一系列的改革，央視進(jìn)而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡介）

全面改革階段，是問題研究的重點階段。在此僅簡述，此階段中央視的大致變化，后文再進(jìn)行細(xì)致探討。此階段，央視正從國有事業(yè)單位轉(zhuǎn)向國有企業(yè)單位, 財政上自負(fù)盈虧,人事管理上實行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺級干部外, 其余員工取消干部編制, 而實行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進(jìn)能出的格局。頻道規(guī)模上，央視再度擴(kuò)張至12 頻道。同時，以頻道專業(yè)化欄目精品化為宗旨, CCTV 對各頻道進(jìn)行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構(gòu)專業(yè)財經(jīng)頻道。同時，推進(jìn)頻道專業(yè)化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報紙、雜志、出版等平面媒體行業(yè)也有所突破,體育音樂、少兒、財經(jīng)、影視雜志成績突出；加強(qiáng)央視國際網(wǎng)站的改造, 并涉足寬帶互動電視，力圖在未來的新媒體產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。在對外合作上，先后與新聞集團(tuán)時代華納、香港TVBS、鳳凰衛(wèi)視等簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議, 開始進(jìn)入國際市場。

第三章央視組織結(jié)構(gòu)改革分析 3.1央視組織結(jié)構(gòu)改革背景

央視改革的背景：

一、國際上形成的包括媒體組織在內(nèi)的組織改革大趨勢。20世紀(jì)80年代以來，在激烈的國際競爭中，BBC, NHK,ABC, CNN等國際電視媒體為了提高對外部競爭環(huán)境的反應(yīng)能力和反應(yīng)速度，不斷進(jìn)行組織模式調(diào)整。依據(jù)組織戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移不斷進(jìn)行組織變革已經(jīng)成為國際電視媒體提升核心競爭力的基本方式之一。在國內(nèi)，近來，伴隨著向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，中國石化、建設(shè)銀行、交通銀行、寶鋼集團(tuán)等大型國有企業(yè)都紛紛在確定組織戰(zhàn)略、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與加強(qiáng)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，變原來的“多層管理結(jié)構(gòu)”為“扁平治理結(jié)構(gòu)”，實現(xiàn)企業(yè)的集約、高效管理。

二、經(jīng)濟(jì)全球化背景下的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)推動了改革。長時期以來，由于事業(yè)單位的性質(zhì)，央視實行了“臺—中心—部(處)—科組(欄目)”四級的管理模式。從組織理論上說，這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節(jié)目生產(chǎn)為目標(biāo)的。隨著電視臺事業(yè)的發(fā)展，這種管理模式的不適應(yīng)性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程的新型組織模式轉(zhuǎn)變。

三、央視品牌定位與建設(shè)的需要亟需央視組織改革。各地方衛(wèi)視品牌特色逐漸突出，如湖南衛(wèi)視的娛樂立臺、海南衛(wèi)視轉(zhuǎn)向旅游專業(yè)臺、安徽衛(wèi)視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節(jié)目內(nèi)容日益讓其失去與其他電視臺的競爭優(yōu)勢。

四、中心制管理模式開始不適應(yīng)節(jié)目生產(chǎn)節(jié)奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級多，中心到欄目之間有4至5個管理層級，信息在頻道內(nèi)部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產(chǎn)品需要單獨管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統(tǒng)籌能力削弱，欄目各自為戰(zhàn)、欄目之間相互搶奪或重復(fù)利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報批手續(xù)煩雜，管理機(jī)制本身就不鼓勵直播。中心制與新聞規(guī)律相違背，如果不改革，最終會造成新聞頻道的分崩離析，很難向前發(fā)展。

六、央視內(nèi)部大量資源虛擲，造成浪費。央視在人力物力財力的配置上十分雄厚，因此也開發(fā)生產(chǎn)出大量節(jié)目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導(dǎo)致資源虛擲浪費、利用率低。因此央視亟需通過改革來優(yōu)化資源配置和提高生產(chǎn)力，縮減成本。

3.2組織結(jié)構(gòu)改革概覽

無論是20世紀(jì)90年代進(jìn)行的國務(wù)院機(jī)構(gòu)精簡，還是其他事業(yè)單位機(jī)構(gòu)合并調(diào)整，都在努力解決計劃經(jīng)濟(jì)體制下機(jī)構(gòu)臃腫、冗員過多的問題，通過加強(qiáng)管理來提高經(jīng)濟(jì)效益。相對于央視而言，從1998年以來，發(fā)生過幾次在規(guī)模和尺度上都比較的改革。從整體發(fā)展趨勢來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節(jié)目中心制，重視收視、市場反饋和進(jìn)行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開始進(jìn)入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進(jìn)專業(yè)化、欄目個性化、節(jié)目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發(fā)生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進(jìn)行改革，分批試點進(jìn)行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制也在中央電視臺應(yīng)運而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實施頻道制管理改革試點。

2003年，撤銷了經(jīng)濟(jì)部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項原則”組建資訊、財經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級組織管理機(jī)構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理。初步在經(jīng)濟(jì)頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結(jié)構(gòu)—撤消節(jié)目工作室;建立節(jié)目生產(chǎn)公共平臺;試行《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級管理的低效，實現(xiàn)頻道—欄目的兩級管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進(jìn)，以流程重建促進(jìn)定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實施完善《欄目目標(biāo)管理系統(tǒng)》;實行經(jīng)費、設(shè)備使用月報制度;探索業(yè)務(wù)人員的層級設(shè)計。為配合“專業(yè)頻道品牌化”的戰(zhàn)略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)定、宣傳管理、節(jié)目生產(chǎn)等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開始進(jìn)行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節(jié)目中心，變?yōu)橄鄳?yīng)的獨立頻道。改革以來，中央視臺各頻道先后進(jìn)行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動、新編排涌現(xiàn)。

央視頻道制改革中,頻道制管理實行成本核算,欄目制片人直接對頻道總監(jiān)負(fù)責(zé),打破現(xiàn)有的中心——部門——科組——欄目的四級管理,變?yōu)椤邦l道—欄目”的二級體制，建立扁平化運行架構(gòu)。改革后，實行頻道總監(jiān)負(fù)責(zé)制,使頻道成為中央電視臺節(jié)目運行和管理的基本單位。頻道實行總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的總監(jiān)、副總監(jiān)分工負(fù)責(zé)制。每個頻道設(shè)一個頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)整體運營，總監(jiān)下設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)各司其職。對負(fù)責(zé)的頻道總監(jiān)和副總監(jiān)則由臺長聘任。頻道內(nèi)設(shè)頻道管理辦公室、欄目組兩級機(jī)構(gòu)。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)頻道的節(jié)目生產(chǎn)、經(jīng)費調(diào)劑、人員調(diào)配、行政管理、經(jīng)營創(chuàng)收、發(fā)展創(chuàng)新等工作。而欄目組是頻道的節(jié)目生產(chǎn)單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節(jié)目生產(chǎn)。頻道中心制的實施標(biāo)志著央視的組織結(jié)構(gòu)走向事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。

與此同時，在欄目管理方面，2002年開始實施了較為科學(xué)的節(jié)目評估體系及末位淘汰制度。節(jié)目評價和末位淘汰，是電視業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。20世紀(jì)八九十年代,西方國家的一些主流電視媒體,為整合節(jié)目資源、優(yōu)化頻道資源配置、提高節(jié)目質(zhì)量、增強(qiáng)競爭力,推行了節(jié)目測評和欄目末位淘汰制度。為了增強(qiáng)市場競爭能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺總編室出臺《節(jié)目綜合評價體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等10個欄目被末位淘汰；2004年末,13個欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個欄目被末位淘汰。這個體系為電視產(chǎn)品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標(biāo)尺,也標(biāo)志著中央電視臺電視節(jié)目管理由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變,由模糊管理向精確管理轉(zhuǎn)變,由感性管理向理性管理轉(zhuǎn)變。節(jié)目評價的基本方法是根據(jù)欄目的綜合評價指標(biāo)來進(jìn)行評價分析。欄目的綜合評價指標(biāo)簡稱‘三項指標(biāo),一把尺子’?？陀^評價指標(biāo)是指以收視率為基礎(chǔ),兼顧頻道、時段、節(jié)目類別等因素之后獲得的欄目收視表現(xiàn)的量化值;主觀評價指標(biāo)是綜合專家、領(lǐng)導(dǎo)對欄目評議及觀眾對欄目的滿意度的量化值;成本評價指標(biāo)是欄目投入產(chǎn)出狀況的量化值。綜合評價指標(biāo)是指綜合了欄目客觀評價、主觀評價、成本評價三項指標(biāo)之和而形成的節(jié)目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺共12個頻道363個欄目。截止2007年，全臺19個開路頻道，欄目總數(shù)為417個。在此期間，全臺累計警示欄目409個（次），淘汰或取消欄目113個。節(jié)目綜合評價和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數(shù)量，提升節(jié)目質(zhì)量以及控制頻道首播節(jié)目比例、優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺還在人事管理、財務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)革新、服務(wù)保障等方面進(jìn)行了全方位改革。

3.3新舊組織結(jié)構(gòu)分析

央視在很長的生產(chǎn)經(jīng)營中采取中心制模式，是一種“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的運作模式。這一運作模式是與我國的政治制度分不開的。并且我國的現(xiàn)行政治制度決定了新聞媒介市場不可能完全放開，完全商業(yè)化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運作的經(jīng)費已經(jīng)主要靠在市場上獲得，但其隸屬于政府的性質(zhì)，承擔(dān)為社會提供公共產(chǎn)品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內(nèi)容生產(chǎn)上一直采取制播合一的運行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節(jié)目還都是以由電視臺自行制作為主。

在有線電視沒有全面鋪開的時代，專業(yè)化頻道還沒有出現(xiàn)，包括中央電視臺在內(nèi)的國內(nèi)電視臺大多僅擁有一兩個無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結(jié)構(gòu)，節(jié)目部制，又可稱為中心制。各部門獨立性很小，層級較多、信息傳遞程序縝密，臺里實行集中控制和統(tǒng)一指揮。這源自于電視媒體曾經(jīng)的行政機(jī)關(guān)屬性。在電視節(jié)目市場供不應(yīng)求的時期，職能型結(jié)構(gòu)可以使電視媒體達(dá)到必要的規(guī)模和效率，同時也有效地保證了電視媒體播出的節(jié)目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺掌握頻道資源較少，一直采用的是節(jié)目部制(職能制)的組織結(jié)構(gòu)。隨著電視傳輸技術(shù)的發(fā)展，有線電視和衛(wèi)星電視的發(fā)展改變了中國電視產(chǎn)業(yè)的競爭格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結(jié)構(gòu)也轉(zhuǎn)而采取事業(yè)部制，即專業(yè)頻道制。

專業(yè)頻道制結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為電視臺以頻道資源為單位來設(shè)立一個有相當(dāng)自主權(quán)的利潤中心，相對獨立地進(jìn)行日常運營，每個頻道都是一個職能型的播出機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠使權(quán)責(zé)更加相稱，節(jié)目的設(shè)計策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結(jié)夠與新結(jié)構(gòu)圖~~~

具體到頻道運作上來說，在央視現(xiàn)有的頻道制運作管理模式下，在臺任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。各個頻道具體播出情況由頻道總監(jiān)（或常務(wù)副總監(jiān)）總體負(fù)責(zé)。頻道制形成了特定的運作方式：頻道總監(jiān)對頻道各項工作負(fù)全面責(zé)任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運營總監(jiān)負(fù)責(zé)頻道的行政、人事、財務(wù)、推廣、經(jīng)營等方面的工作；在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身。工作室主任負(fù)責(zé)本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負(fù)責(zé)本欄目各項工作的組織與實施。改制后，各節(jié)目組不再從屬于原中心，而改為播出所在頻道管理。如改制前設(shè)有體育節(jié)目中心、財經(jīng)辦公室和少兒節(jié)目中心等，這些中心通過“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺的工作命令與安排間接傳達(dá)到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對應(yīng)若干電視欄目組、公共平臺和綜合部，同時在電視臺層面，先后成立了大型節(jié)目制作中心和內(nèi)容采購中心。內(nèi)容采購中心專門負(fù)責(zé)節(jié)目引進(jìn)的版權(quán)購買等對外活動；大型節(jié)目制作中心、公共平臺和綜合部都直接服務(wù)于頻道的具體欄目組。盡管內(nèi)容采購中心和大型節(jié)目制作中心直接隸屬電視臺，但是電視臺也并不能借此兩中心對欄目在具體內(nèi)容生產(chǎn)和播出上有所干預(yù)?？偟脕碚f，頻道制改革是把原先電視臺各個中心專業(yè)化后升級為不同的頻道，同時取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關(guān)系。在管理過程的多種關(guān)系中，縱向關(guān)系是表現(xiàn)為上級與下級部門的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、服從與被服從的關(guān)系，相對來說比較簡單。二橫向關(guān)系就要復(fù)雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會以利益最大化作為出發(fā)點，導(dǎo)致利益團(tuán)體對利益空間的爭奪、對利益邊界的侵占將會空前激烈。關(guān)于央視頻道制改革前后的利益關(guān)系梳理：

一、縱向關(guān)系。在頻道制的格局中，由于實行“臺→頻道→欄目”三級管理，縱向關(guān)系體現(xiàn)為“臺→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關(guān)系。

1、臺與頻道的關(guān)系。頻道將取代原有的節(jié)目中心來完成臺下達(dá)的各項經(jīng)營宣傳指標(biāo)。由于目標(biāo)化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺將經(jīng)營和宣傳的目標(biāo)下達(dá)給頻道，在堅持臺統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標(biāo)進(jìn)行二次分解到最小的經(jīng)營單位——欄目。臺根據(jù)既定的指標(biāo)對頻道進(jìn)行包括宣傳效果、經(jīng)營業(yè)績等在內(nèi)的考核，通過完善的評估指標(biāo)進(jìn)行定期評估，確保頻道能在臺的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，實現(xiàn)“分合有度”。在節(jié)目質(zhì)量的控制上，臺通過節(jié)目的終審權(quán)來實現(xiàn)把關(guān)，即日常節(jié)目由頻道自行審查，重大活動或欄目外重點節(jié)目上報臺里審查，確保臺里的終審權(quán)。為體現(xiàn)臺對國有資產(chǎn)的管理權(quán)，節(jié)目資料應(yīng)由臺里統(tǒng)一管理，在原有體制下實行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應(yīng)現(xiàn)代媒體管理方式的制度，對于臺的宏觀管理、資料的二次利用和版權(quán)開發(fā)大有裨益，應(yīng)繼續(xù)保留并不斷完善。頻道與臺的關(guān)系還表現(xiàn)在其與宣傳管理部門的關(guān)系上。宣傳管理部門是代臺進(jìn)行職能管理的部門，在現(xiàn)行體制下，宣傳職能是當(dāng)前媒體最為重要的職能之一。在實行頻道制后，臺對頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達(dá)并監(jiān)督實施，是臺行使管理權(quán)力的最重要載體。在“簡政放權(quán)”的大趨勢下，宣傳管理部門的地位也應(yīng)上移，站在全臺的高度代表臺實施管理，通過制定適合媒體管理的各項科學(xué)化、規(guī)范化的制度來實施管理，對頻道的運行進(jìn)行量化評估，從全局出發(fā)對各個頻道進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，加強(qiáng)了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關(guān)系。取消了傳統(tǒng)的“中心”“部門”層級，原來的“中心→部門→欄目”的三級管理壓縮成兩級，管理實現(xiàn)了扁平化，頻道的指令可以直接下達(dá)到欄目這一生產(chǎn)的基本單位。這種變化不僅體現(xiàn)在管理主體的減少上，更體現(xiàn)在權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)換上。簡而言之，就是“權(quán)力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應(yīng)該具有更大的權(quán)力，真正成為一個現(xiàn)代化的節(jié)目生產(chǎn)組織，盡量減弱行政色彩，引入民營節(jié)目公司的生產(chǎn)機(jī)制，以提供高質(zhì)量節(jié)目為目標(biāo)。頻道對欄目的控制體現(xiàn)在對欄目生產(chǎn)效績的考核上，在一個統(tǒng)一的平臺上，通過現(xiàn)在一直在推行并逐步完善的評價體系進(jìn)行評價，實施末位淘汰，實現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。

二、橫向關(guān)系。橫向關(guān)系包含多種關(guān)系，既包括頻道與其他相關(guān)部門的關(guān)系，也包括頻道與頻道之間的關(guān)系，還包括頻道內(nèi)部管理層各個崗位之間的關(guān)系。

1、頻道與廣告經(jīng)營部門的關(guān)系

廣告經(jīng)營作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個重要目標(biāo)，就是通過體制的轉(zhuǎn)換提高節(jié)目質(zhì)量，提升節(jié)目的影響力和競爭力，從而帶來節(jié)目廣告創(chuàng)收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔(dān)任廣告總監(jiān)的方式參與廣告經(jīng)營，根據(jù)各個頻道的不同特點采取靈活的經(jīng)營策略，但所有活動都應(yīng)該納入全臺的統(tǒng)一經(jīng)營活動中。也就是說，在廣告經(jīng)營活動中，各頻道的經(jīng)營要接受臺廣告部門的統(tǒng)一指導(dǎo)，但在具體廣告經(jīng)營方式上，頻道要有一定的自主權(quán)，結(jié)合節(jié)目實際制訂更為合理、有效的廣告經(jīng)營策略，實現(xiàn)廣告社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2、頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營部門的關(guān)系 頻道除了宣傳的職能外，經(jīng)營的比重也越來越大。尤其對一些市場化程度較高的頻道來說，經(jīng)營已經(jīng)占到相當(dāng)大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統(tǒng)的體制下，由于節(jié)目經(jīng)營所得與頻道的收益關(guān)系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個頻道品牌節(jié)目影響力的擴(kuò)大，頻道經(jīng)營的范圍也將日益增多，除了節(jié)目本身的銷售外，部分節(jié)目還將進(jìn)行包括衍生產(chǎn)品在內(nèi)的多種增值業(yè)務(wù)的拓展和開發(fā)。一些市場化程度較高的頻道必然在產(chǎn)品營銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關(guān)業(yè)務(wù)的國際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強(qiáng)互動合作，在更大的范圍內(nèi)全方位參與節(jié)目的經(jīng)營和開發(fā)，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經(jīng)營的主體，為實現(xiàn)頻道的經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)該安排專人進(jìn)行整體營銷，理順頻道的價值鏈條，在保證節(jié)目這一核心價值鏈條的基礎(chǔ)上，盤活整個價值鏈，從而保證頻道發(fā)展的后勁，促進(jìn)頻道價值的全面提升。在共同利益的基礎(chǔ)上，頻道與節(jié)目開發(fā)、經(jīng)營部門實現(xiàn)價值對接，內(nèi)外互動，優(yōu)勢共享，才能保證宣傳和經(jīng)營兩項業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、頻道與頻道的關(guān)系

中心制管理的一大弊端就是缺少對頻道開發(fā)績效的科學(xué)評估，主管頻道的節(jié)目中心因為臺沒有硬性的指標(biāo)要求，也不必對頻道下達(dá)經(jīng)營指標(biāo)。實行頻道制后，臺以固定指標(biāo)對頻道進(jìn)行目標(biāo)化管理，為達(dá)到指定目標(biāo)，各個頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺里的統(tǒng)一規(guī)劃還能按部就班地沿著各自方向平穩(wěn)推進(jìn)的話，現(xiàn)在由于有量化指標(biāo)這一指揮棒，各頻道都將會把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，前一階段出現(xiàn)的專業(yè)頻道一度有多達(dá)13個頻道播出電視劇就是一個較為極端的例證。而長期以來中央電視臺一直致力于實現(xiàn)新聞節(jié)目共享、解決無序采訪的設(shè)想，以前在中心制下實現(xiàn)尚有困難，頻道制后由于參與新聞報道主體的增加，頻道之間資源的爭奪將更加激烈，節(jié)目資源壁壘將更加森嚴(yán)，極大削弱中央電視臺整體的競爭力，并最終影響每個頻道的競爭力。為避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，央視要求各個頻道應(yīng)嚴(yán)格按照臺確定的頻道定位來組織生產(chǎn)，并按臺里統(tǒng)一制定的互惠措施實現(xiàn)資源共享。對于那些無法共享的節(jié)目，頻道之間的交易應(yīng)在內(nèi)部價格核算體系框架內(nèi)實行。為從制度上解決無序競爭，宣傳管理部門應(yīng)不斷完善頻道評估制度，通過評估標(biāo)準(zhǔn)的制訂來鼓勵共享，遏制惡性競爭。

4、頻道管理辦公室人員的關(guān)系 與其他改革相比，人事變動最大、關(guān)注程度最高的頻道最高管理機(jī)構(gòu)——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力集于一身，人事上的變動格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實行適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)方式的全員聘用制，在由臺任命頻道總監(jiān)后由頻道總監(jiān)重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導(dǎo)原則來重組頻道管理辦公室。根據(jù)試行頻道制頻道的經(jīng)驗，由于新機(jī)構(gòu)脫胎于舊體制，副總監(jiān)的職位設(shè)置難免有舊機(jī)構(gòu)的影子，程度不同地存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這使得部分副總監(jiān)的崗位職責(zé)不明確，副總監(jiān)之間會存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監(jiān)作用的發(fā)揮，影響了頻道整體的工作效率和運行效果?，F(xiàn)在中央電視臺現(xiàn)在已經(jīng)基本實現(xiàn)了競聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對特別是頻道副總監(jiān)的任用上，根據(jù)頻道的實際需要對其責(zé)任、權(quán)力、利益做出相對明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機(jī)構(gòu)運作的不流暢影響了整個頻道運行現(xiàn)象的發(fā)生，避免因人事關(guān)系、崗位設(shè)置的失誤貽誤頻道發(fā)展的時機(jī)。

3.4組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點分析 3.4.1中心制的發(fā)展及優(yōu)缺點：

節(jié)目中心制從中國廣播電視事業(yè)誕生至20世紀(jì)九十年代末，在電視臺的管理中發(fā)揮著重要作用，現(xiàn)在仍然被許多電視臺采用。電視臺的中心制，其實是從部門制發(fā)展變化而來。隨著統(tǒng)一管理下的“三臺合并”（中央電視臺與中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺）后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹?，分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進(jìn)行節(jié)目的生產(chǎn)、購買，再輸送到相關(guān)頻道時段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的。其優(yōu)點是：

一、整合了節(jié)目資源。各頻道節(jié)目統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一編排、統(tǒng)一購買、統(tǒng)一評價，節(jié)目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設(shè)備統(tǒng)一管理，實行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術(shù)質(zhì)量，實現(xiàn)數(shù)字化升級改造；

三、整合了人力資源。實行統(tǒng)一的人力資源管理以后，臺內(nèi)便于形成人才流動渠道暢通、配備合理的人力結(jié)構(gòu)；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統(tǒng)一經(jīng)營管理，避免了頻道間的相互競爭，便于創(chuàng)新廣告營銷手段；

五、整合了資本資源?？梢约杏邢挢斄M(jìn)行重點項目的投資和運作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產(chǎn)基地等等。

這樣就將同類業(yè)務(wù)歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并促進(jìn)專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用，不僅提高了內(nèi)部管理溝通效率，同時也提高了財力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進(jìn)一步挖掘提煉資源本身擁有的競爭力因素，最終凝聚成經(jīng)營媒體的核心能力。使得組織的整體任務(wù)目標(biāo)明確，有利于集團(tuán)管理；集約人力物力，使各個中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。在頻道資源稀缺的計劃經(jīng)濟(jì)體制下，中心制能夠統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、集中優(yōu)勢、資源共享。

中心制管理結(jié)構(gòu)雖然有任務(wù)明確、優(yōu)勢集中等優(yōu)點，但在實際操作中也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、管理層級多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。計劃經(jīng)濟(jì)時代沿用下來的中心制管理，在電視產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。

一、部門利益至上，責(zé)任主體不明。作為獨立的中心部門，往往因為追求職能目標(biāo)而看不到全局的最佳利益，各部門都強(qiáng)調(diào)其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因為利益和視野的局限導(dǎo)致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團(tuán)利益受損。工作中所需的協(xié)調(diào)過多，導(dǎo)致協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)遍布全臺。比如，節(jié)目生產(chǎn)部門與設(shè)備部門、技術(shù)部門、節(jié)目編排部門、廣告部門都需要大量的協(xié)調(diào)工作，不僅管理負(fù)荷大，更重要的是，由于沒有明確的責(zé)任主體，各部門只關(guān)注自身利益，卻不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣最終損害的是電視臺的整體利益。

二、部門擴(kuò)張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費。在中心制下，組織機(jī)構(gòu)膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務(wù)人員，管理成本大。隨著部門擴(kuò)張欲望的膨脹，會導(dǎo)致欄目越做越多，而欄目多了，勢必大量增加用工人員。中心制下生產(chǎn)出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場需求之間存在明顯脫節(jié)，與專業(yè)化的頻道定位不相適應(yīng)。一些部門生產(chǎn)的欄目在某個頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫，資源浪費嚴(yán)重。

三、中心頻道互不關(guān)聯(lián)，積極性雙雙受阻。中心制是計劃體制下部門管理的產(chǎn)物，節(jié)目中心按照“計劃”制作節(jié)目，它并不負(fù)責(zé)頻道的編排，對于頻道或者競爭對手的情況也不如頻道更清楚。有些節(jié)目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節(jié)目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節(jié)目的自由，頻道在競爭中處于不利就不足為奇了。

四、勞動與分配矛盾。節(jié)目中心人員的勞務(wù)稿酬是由臺里按“計劃”發(fā)放的，頻道收益的好壞與節(jié)目中心沒有關(guān)聯(lián)，缺乏有效的激勵中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動性。在“大財政”的撥款后面，缺乏有效的激勵機(jī)制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導(dǎo)致出工不出力；另一方面是部門擴(kuò)張產(chǎn)生的大量臨時人員成為主力軍，報酬卻達(dá)不到應(yīng)有水平，臨時觀念嚴(yán)重。

3.4.2頻道制的發(fā)展及優(yōu)缺點：

頻道制管理模式是在臺或集團(tuán)一級管理層下，再設(shè)置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設(shè)部門欄目、編排、制作、廣告經(jīng)營等一整套頻道運作所需的完整機(jī)構(gòu)。它是基于受眾市場細(xì)分理論和準(zhǔn)確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對一個頻道的所有電視節(jié)目進(jìn)行“承包經(jīng)營”

頻道制，屬于組織管理中事業(yè)部門制模式。其以頻道為運營實體有利于各個頻道、尤其是專業(yè)化之后的頻道的利益最大化和競爭力的優(yōu)化。其主要優(yōu)勢是：

一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節(jié)目中心都沒有整合頻道資源的權(quán)力，對頻道的運行效果也不承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。實行頻道制后，頻道得到授權(quán)，明確其管理主體地位。以中央電視臺頻道制改革為例，每個頻道設(shè)一個頻道總監(jiān)，負(fù)責(zé)頻道的整體運營，總監(jiān)下分設(shè)節(jié)目總監(jiān)、運營總監(jiān)和行政總監(jiān)三大職能領(lǐng)導(dǎo)，以頻道總監(jiān)為核心的頻道編委會對本頻道全面負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確之后，集團(tuán)一般會給頻道下達(dá)收視率、收視份額和創(chuàng)收等指標(biāo)，而頻道擁有欄目規(guī)劃設(shè)置、節(jié)目播出管理、經(jīng)費和人員設(shè)備的調(diào)配使用等權(quán)利，對頻道的品牌維護(hù)、績效開發(fā)負(fù)有責(zé)任。

二、調(diào)動積極性

較之于中心制，更為重視主體能動性的發(fā)揮，更為強(qiáng)調(diào)市場競爭中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營的業(yè)績與成果。其獨有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、有效。每個頻道有一個明確的市場定位，頻道下屬各個單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運作，他們對頻道的決策與戰(zhàn)略承擔(dān)更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務(wù)于頻道的技術(shù)、設(shè)備、辦公力量，這樣在整個頻道范圍內(nèi)，部門界限被打破。頻道可以調(diào)配整合節(jié)目制作力量和生產(chǎn)創(chuàng)作資源，加強(qiáng)欄目間選題和采訪報道活動的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)節(jié)目資源共享，生產(chǎn)技術(shù)人員共用，減少技術(shù)設(shè)備重復(fù)建設(shè)，達(dá)到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強(qiáng)

中心制由于責(zé)任主體不明，因此無法對頻道進(jìn)行有效考核。頻道制把頻道作為運作和考核的單位，不僅使頻道產(chǎn)生控制成本的動力和需求，更讓頻道從整體戰(zhàn)略思路來對欄目進(jìn)行管理。中心制下關(guān)注的只是個別欄目的績效，而頻道制關(guān)注的則是整個頻道的績效，這就促使頻道內(nèi)所有節(jié)目都必須與頻道相契合，目標(biāo)一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動收視份額，實現(xiàn)頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級，實現(xiàn)扁平化 機(jī)構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率。生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責(zé)權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機(jī)制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機(jī)構(gòu)精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現(xiàn)階段，中國大多數(shù)電視媒體，缺少對頻道開發(fā)績效的科學(xué)評估，導(dǎo)致專業(yè)頻道內(nèi)容不專業(yè)。電視臺派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在電視臺下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發(fā)展。雖然對于單個頻道來說，頻道制的確可以提高個體內(nèi)部的管理效能。但是，對于多頻道集團(tuán)規(guī)模的電視臺來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團(tuán)內(nèi)部無序競爭

頻道制在強(qiáng)化頻道自主權(quán)的同時容易弱化集團(tuán)高層管理，如果設(shè)計不周詳，容易造成集團(tuán)內(nèi)部組織的混亂，影響集團(tuán)整體發(fā)展。在當(dāng)前專業(yè)頻道并不成熟的情況下，一個集團(tuán)內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復(fù)制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財務(wù)部等功用相同的機(jī)構(gòu)，容易誘發(fā)頻道管理實體回歸到“臺”的格局。集團(tuán)內(nèi)部各頻道在電視劇的購買、播放，廣告的定價、客戶資源等方面容易出現(xiàn)無序競爭。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協(xié)調(diào)，容易形成“臺中臺”，不好控制。

二、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不優(yōu)化

電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營包括節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營銷等業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)涉及多個實體。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個頻道相對獨立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和共享市場機(jī)會，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)?；哪繕?biāo)，是將過去相對分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把各頻道的分散計劃納入整個供應(yīng)鏈的計劃中，實現(xiàn)資源和信息共享，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團(tuán)整體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營沒能實現(xiàn)最優(yōu)化。

三、頻道雷同個性缺失

近年來，許多電視臺都進(jìn)行了頻道改革，頻道數(shù)量成倍增加。但每個省市電視臺派生出來的專業(yè)頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經(jīng)濟(jì)、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟(jì)頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現(xiàn)階段，在集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節(jié)目。于是，經(jīng)濟(jì)頻道播娛樂節(jié)目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見?！叭Φ鼗鞈?zhàn)”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發(fā)展。

3.4.3中心—頻道制優(yōu)缺點

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結(jié)合的一種綜合管理模式。中央電視臺在2005 年10 月份以前就曾采取節(jié)目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結(jié)構(gòu)，其中包括臺內(nèi)的7 個副局級節(jié)目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節(jié)目。各專業(yè)頻道設(shè)立相應(yīng)的播出和節(jié)目編排機(jī)構(gòu)，而節(jié)目組則隸屬于節(jié)目中心。中心與頻道會就節(jié)目策劃、改版、大型節(jié)目采制等組成項目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致其產(chǎn)生比中心制更加嚴(yán)重的弊端，機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，管理責(zé)任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺目前已經(jīng)開始向?qū)I(yè)頻道制的方向轉(zhuǎn)化。

3.5評價分析：進(jìn)程與結(jié)果

從改革步驟上來說，從上世紀(jì)80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結(jié)出“計劃---試點---評估完善---深化推廣”的增量試點改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開播的新頻道進(jìn)行改革探索，人員是采用內(nèi)外部競聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時也有利于頻道的創(chuàng)新力和生產(chǎn)活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節(jié)目內(nèi)容不變，這提供給觀眾觀看習(xí)慣改變的適應(yīng)期，從而也不影響電視臺的收視率及收益。另外，通過新頻道進(jìn)行改革來釋放信號，也給了電視臺其他管理及生產(chǎn)人員壓力，促進(jìn)他們對電視臺發(fā)展戰(zhàn)略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應(yīng)用到其他現(xiàn)存頻道頻道上時，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學(xué)性。

從改革內(nèi)容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內(nèi)容上是通過參考頻道制，大幅度調(diào)整中心制中不科學(xué)的管理幅度和層級，把電視臺節(jié)目生產(chǎn)方面權(quán)力下放到頻道總監(jiān)。這既能提高組織效率，加強(qiáng)組織創(chuàng)新能力，又能簡化組織管理層次、優(yōu)化組織管理流程、提高工作效率、降低運行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級管理體制是央視作為國家電視臺的最佳選擇。因為一方面，要保證電視臺的國有屬性不變，確保國家意志的順暢實現(xiàn)；另一方面，作為與產(chǎn)業(yè)緊密結(jié)合的經(jīng)濟(jì)運行組織，電視臺的組織構(gòu)架必須遵循市場經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律。

頻道制凸顯了優(yōu)于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質(zhì)化競爭、頻道機(jī)構(gòu)疊生復(fù)歸于“臺”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經(jīng)濟(jì)效益，忽略了電視臺打造長期的頻道專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，在節(jié)目內(nèi)容上都緊跟熱點，從而導(dǎo)致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國國家電視臺，脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)單位，其運作模式還有比較濃厚的事業(yè)單位或者說是行政機(jī)關(guān)的色彩。這種模式是不適合市場經(jīng)濟(jì)條件下傳媒組織的運作的。行政科層制等級森嚴(yán)，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發(fā)創(chuàng)造力的組織，在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中越來越不利于其目標(biāo)的實現(xiàn)。

另外，在近幾年改革中，電視臺直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內(nèi)部門有重合，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)責(zé)不清。部門之間職能重疊的問題，導(dǎo)致部門之間分工不清，一個事件，一個電視臺能同時去幾個部門的人采訪，嚴(yán)重浪費了資源，甚至一個電視臺的不同部門之間在新聞現(xiàn)場還會為了一個拍攝機(jī)位發(fā)生激烈沖突。同時部門之間職能重疊也經(jīng)常出現(xiàn)互相推卸責(zé)任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權(quán)責(zé)不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務(wù)明確分到每個崗位，各個崗位的權(quán)責(zé)界限不清楚，導(dǎo)致每個崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統(tǒng)分，科學(xué)地實施頻道專業(yè)化，優(yōu)化頻道節(jié)目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺的整體實力，都給人帶來長遠(yuǎn)的思考。

第四章建議與相關(guān)問題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場思維的轉(zhuǎn)變，是從以業(yè)務(wù)活動為中心向以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變，這是適應(yīng)當(dāng)下傳媒組織市場化運作日益深入形勢的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優(yōu)勢，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺節(jié)目資源如何整合，頻道競爭力如何建設(shè)的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺整體實力上升、頻道競爭力增強(qiáng)的管理途徑。以下幾個方向或?qū)⒊蔀轭l道制改革的突破口。

一、統(tǒng)籌管理，統(tǒng)分結(jié)合。為避免集團(tuán)內(nèi)部各頻道間出現(xiàn)無序競爭，增強(qiáng)資源整合的能力，集團(tuán)必須在掌控整體發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對各個頻道實施統(tǒng)籌管理。集團(tuán)可成立專門的頻道統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部，加強(qiáng)頻道之間的聯(lián)動與合力，實現(xiàn)資源的合理分布。比如，協(xié)調(diào)節(jié)目播出計劃、共享信息平臺、統(tǒng)一廣告折扣、聯(lián)合服務(wù)大客戶等。與此同時，保留頻道原有的自主權(quán)。在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進(jìn)行經(jīng)營。這樣才能確保頻道在統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌管理下健康發(fā)展。當(dāng)然，在實際操作中，“統(tǒng)”和“分”怎樣才算適度，還需謹(jǐn)慎把握。

二、制播分離，打造專業(yè)化頻道?，F(xiàn)階段，國內(nèi)真正的專業(yè)化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場細(xì)分已成必然之勢。媒體必須用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進(jìn)頻道專業(yè)化發(fā)展。對于絕大多數(shù)省市電視臺來說，專業(yè)化頻道所需的大量專業(yè)化節(jié)目，如果完全依靠自制，不僅耗費大量的財力，節(jié)目質(zhì)量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進(jìn)外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流融合，最終形成自身的專業(yè)化特色。

三、頻道分時段運營。目前，有業(yè)界同仁提出 “頻道時段管理責(zé)任制”的構(gòu)想，其思路亦可借鑒。這種構(gòu)想的核心是：頻道內(nèi)以時段為單位進(jìn)行經(jīng)營。頻道時段責(zé)任制是由兩個以上的部門對于一個頻道中的部分時段共同開展責(zé)任運作。一個頻道可以分為公共時段，即由集團(tuán)統(tǒng)抓的時段;分營時段：即由不同欄目來負(fù)責(zé)的時段。因此頻道與集團(tuán)，制片人與頻道就形成了一種系統(tǒng)化的管理責(zé)任關(guān)系。頻道分時段運營，可以避免完全頻道制可能導(dǎo)致的集團(tuán)管理弱化問題，其實也可看作是“統(tǒng)分結(jié)合”的另一種方式。

四、與時俱進(jìn)，擴(kuò)大合作與交流。中國傳媒作為時間誒傳媒體系的一員，多年來保持著良好的發(fā)展勢頭，中央電視臺是中國最大的電視臺，其發(fā)展變化的歷程是中國20多年改革開放進(jìn)程第一個表現(xiàn)和縮影。歷經(jīng)43年的建設(shè)，尤其是近10年的迅速發(fā)展，中央電視臺初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯(lián)網(wǎng)、報紙、刊物等為補(bǔ)充的傳播發(fā)展格局，截止去年4月，中央電視臺所屬的11個頻道，日播出量達(dá)到220個小時，收視份額占全國電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節(jié)目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。一方面，走“頻道專業(yè)化、欄目個性化、節(jié)目精品化”的發(fā)展戰(zhàn)略。在頻道專業(yè)化方面，近年來通過對頻道結(jié)構(gòu)的調(diào)整改革，減少頻道間內(nèi)容重疊，欄目交叉的現(xiàn)象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內(nèi)涵式發(fā)展模式，星辰過了以第一套節(jié)目為龍頭，各個專業(yè)頻道門類眾多、服務(wù)領(lǐng)域?qū)挿旱念l道格局。在欄目個性化方面，強(qiáng)化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進(jìn)綜藝性欄目，更加注重內(nèi)涵式發(fā)展。在節(jié)目精品化方面，堅持高質(zhì)量的節(jié)目標(biāo)準(zhǔn)，多出精品。另一方面，切實推進(jìn)“走出去工程”，擴(kuò)大中央電視臺 節(jié)目在海外落地范圍。

六、加強(qiáng)媒體集團(tuán)化運作，充分發(fā)揮電視在集團(tuán)中的地位和個，增強(qiáng)競爭實力。集團(tuán)化運作是媒體發(fā)展的必由之路。中國廣播電影電視集團(tuán)的成立，更是打造了中國新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅強(qiáng)陣地。

黨耀東著 《中國城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學(xué)》 中國傳媒大學(xué)出版社 2007.1 魏文楷著 《轉(zhuǎn)制改組——中國廣播影視產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的核心》 中國廣播電視出報社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒接產(chǎn)業(yè)案列分析》 中國紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國電視傳媒資源整合》 中國電視出版社2007.7 石長順著 《電視欄目解析》 武漢大學(xué)出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺品牌戰(zhàn)略》 中國廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺發(fā)展史（1998—2008）》 中國廣播電視出版社 2008.12

第五篇：組織結(jié)構(gòu)

項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組織形式

一、直線制監(jiān)理組織形式

這種組織形式的特點是項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中任何一個下級只接受唯一上級命令，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)中不再另設(shè)職能部門。這種組織形式適用于能劃分為若干相對獨立的子項目的大、中型建設(shè)工程。如果建設(shè)單位委托監(jiān)理企業(yè)對建設(shè)工程實施全過程監(jiān)理，項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)的部門還可按不同的建設(shè)階段分解建立直線制監(jiān)理組織形式，對于小型建設(shè)工程，可以采用按專業(yè)內(nèi)容分解的直線制監(jiān)理組織形式。直線制監(jiān)理組織形式的優(yōu)點是組織機(jī)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，職責(zé)分明，決策迅速，隸屬關(guān)系明確；缺點是對監(jiān)理工程師的要求高。

二、職能制監(jiān)理組織形式

職能制監(jiān)理組織形式是在監(jiān)理機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立一些職能部門，各職能部門在本職能范圍內(nèi)有權(quán)直接指揮下級。這種組織形式的優(yōu)點是加強(qiáng)項目監(jiān)理目標(biāo)控制的職能化分工，能夠發(fā)揮職能化機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用；缺點是可能產(chǎn)生矛盾命令。

三、直線職能制監(jiān)理組織形式

這種組織形式保持了直線制組織統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚的優(yōu)點，又保持了職能制組織目標(biāo)管理專業(yè)化的優(yōu)點；缺點是職能部門與指揮部門易產(chǎn)生矛盾，信息傳遞路線長。

四、矩陣式監(jiān)理組織形式

矩陣式監(jiān)理組織形式是由兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣性組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能系統(tǒng)，另一套是橫向的子項目系統(tǒng)。這種形式的優(yōu)點是加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，缺點是縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾命令。