第一篇：生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終總結規(guī)劃計劃思路

生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終總結規(guī)劃計劃思路”工作思路

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文章簡介：2007年，班組圍繞專業(yè)廠和車間年度方策，結合班組工作重點和目標，進行了方策分解，并根據(jù)方策制定每月工作計劃實施各項工作的提升活動。隨著公司的創(chuàng)精益班組活動開展，班組認真學習精益班組的各項工作要求，結合方策和質(zhì)量信得過內(nèi)容制定了創(chuàng)優(yōu)的活動計劃并細化逐月進行實施。

一、現(xiàn)場5S與物流

1、現(xiàn)場提升全年班組按照5S管?2007年，班組圍繞專業(yè)廠和車間年度方策，結合班組工作重點和目標，進行了方策分解，并根據(jù)方策制定每月工作計劃實施各項工作的提升活動。

隨著公司的創(chuàng)精益班組活動開展，班組認真學習精益班組的各項工作要求，結合方策和質(zhì)量信得過內(nèi)容制定了創(chuàng)優(yōu)的活動計劃并細化逐月進行實施。

一、現(xiàn)場5S與物流

1、現(xiàn)場提升

全年班組按照5S管理的要求，持續(xù)不斷的對現(xiàn)場進行改善和提升。

①班組現(xiàn)場圍板由于流動性大，不易控制，為此，班組全月利用業(yè)余時間每月至少2次以上的整頓現(xiàn)場；

②制作各種適宜的標語，美化現(xiàn)場環(huán)境；

③實施班組管理板的更新，更具實效性；

④根據(jù)物料的使用性質(zhì)不同，對現(xiàn)場所有物品進行定置，編寫了5S模板；

⑤合成線操作區(qū)無明確范圍，外單位人員易走進操作區(qū)，影響組員操作和現(xiàn)場安全，因此，畫定操作區(qū)域，設定明顯標識。

2、物流與產(chǎn)能提升

①2004年，班組圍繞生產(chǎn)能力提升，首先對工位布局進行了調(diào)整，將原3個各工位細化為4個工位，對生產(chǎn)現(xiàn)場物流進行了改善，隨著品種的變換，不斷對物料定置進行適應性調(diào)整，一定程度上降低了翻料的浪費時間，提高了工效。通過多方面的努力，拼廂能力已達到當班日產(chǎn)150~160臺的目標；

②對班組各工序實施了動作研究，降低動作浪費，年提高生產(chǎn)能力約3000臺；

③為了生產(chǎn)能力提升的長遠規(guī)劃，我們提出了合成線兩頭對裝的方案，經(jīng)過專業(yè)廠研究，進行了確認，目前所有設備改造已全部完成（安裝了一部懸臂吊、合成線改造、所需工具存?zhèn)洌嘟M對物料存儲的策劃也已完成。通過實驗,單臺生產(chǎn)時間約為10分20秒,方案如果實行,每天的生產(chǎn)能力將提升40臺左右。

二、成本控制與改善

1、成本管理改善

一對各項成本指標進行了修訂。為了讓成本更具可控化，班組將成本指標分解到個人，讓組員都參與到成本管理中去，建立了成本目視管理看板，實施崗位成本投入產(chǎn)出報表。

二制定了全年降耗減廢計劃，對前板防劃傷、廢銷再利用及跑、冒、滴、漏進行了改善和整治。

三開展經(jīng)濟運行分析，對領料單回收進行了改善，根據(jù)班組標準件、小附件品種較多的現(xiàn)象，為了規(guī)范管理，對每一個品種進行產(chǎn)品標識標注。

2、消耗控制

班組全年共完成拼廂37443臺，成本消耗1352377.30元，定額1353709.70元，比值為99.902%，單臺消耗36.12元，單臺生產(chǎn)成本比2003年36.33元下降了0.21元。

對在產(chǎn)品，班組實行崗位責任制，填報投入產(chǎn)出報表，每周對庫存數(shù)字和實物進行抽驗．

3、工作改善

班組全年提出工作改善94條，經(jīng)班組篩選有52條認可上報，實施47項，有效改善實施率90.4%，人均提交改善6條，參與率100%。

三、產(chǎn)品質(zhì)量與工藝管理

1、質(zhì)量管理

①班組ISO9000體系符合率100%，WSL達標無不合格項目。

②一年來，班組不斷加強崗位自控建設，達到缺陷件有標識，建立缺陷信息反饋機制，嚴格執(zhí)行“三自一控”，信息基本能夠反饋到班組質(zhì)量員和班長處。

③全年共實現(xiàn)QC成果4個，獲廠評比第一名2個、第二名1個、第三名1個。

④全年無批量性或重大質(zhì)量質(zhì)量事故發(fā)生。

⑤不斷深入SPC在過程管理中的運用，依靠數(shù)據(jù)了解現(xiàn)象，為解決質(zhì)量問題發(fā)揮了重要作用，同時在SPC運用的基礎上，堅持開展“公務員之家http://工序診斷”活動。

⑥修訂顧客鏈結構圖及承諾，堅持每月一次顧客鏈走訪和一次質(zhì)量（工藝、案例）教育。

2、工藝管理

①為適應生產(chǎn)的需要，在技術科的安排下，更換了工藝作業(yè)指導卡。

②班組明晰工藝流程，開展工序間質(zhì)量承諾和服務活動。

③建立崗位作業(yè)報表制度，深入反饋生產(chǎn)線上的問題。

④班組根據(jù)工藝要求，自主編寫了《標準作業(yè)指導書》。

四、安全生產(chǎn)與設備維護

1、安全管理

班組在不斷鞏固“特安評”成果的基礎上，全年無安全事故發(fā)生。

班組全年安全工作的重心放在了加強人的安全意識上，目的是想以此杜絕人的不安全行為、環(huán)境的不安全因素、物的不安全狀態(tài)，以避免安全事故的發(fā)生，為此，班組開展了形式多樣的安全活動，讓組員廣泛的親身參與：組織了安全測試、開展了當一天安全員活動、讀安全文章、寫安全心得、隱患自查互查。堅持每天晨會說安全，班組所有新員工100%進行了安全教育，同時不斷創(chuàng)新安全教育藝術。

班組10月份代表公司參加了在黃山舉行的集團安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組交流會，并獲得“安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號。

2、設備、工裝管理

①完成班組所有設備TPM模板的編寫并上墻。

②班組設備、工具兩次校對性造冊。

③為配合生產(chǎn)能力提升，班組與維修班共同設計完成合成線改造。

④完成日常預防性維修和生產(chǎn)線油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、組織建設

1、制度完善

圍繞精益創(chuàng)建的含蓋內(nèi)容，建立健全班組各項管理制度，形成班組制度文件匯編。設定明確的質(zhì)量、安全目標和信得過內(nèi)容

2、民主管理

07年，班組推行班委負責制，用團隊的智慧進行班組管理。晨會進行“大家談、再總結”的方法，鼓勵人人發(fā)表意見，班組堅持每月至少一次的民主生活會制度，讓大家為班組管理想辦法出點子。進行了班委工作民主評議，并將評議結果與各班委見面，提高班委的工作和服務水平。

3、精益推進

班組從7月份開始，進行了精益班組的創(chuàng)建，并取得一定成效。班組實行月度計劃、總結制，圍繞“精益”二字，在生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、培訓、安全、設備、成本、物流、學習型組織建設等方面不斷創(chuàng)新、改善，取得專業(yè)廠評比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

準時化生產(chǎn)方面，班組力求信息傳遞簡便化、準確化、擴大化，避免等待、尋找、窩工等浪費現(xiàn)象，取得一定成效，特別是二類車信息看板的建立，使二類車的信息掌控變得準確。

班組在細節(jié)行為的管理上加大了考核力度，目的是想糾正如茶杯不擺正、腳下雜物不撿起等本是舉手之勞卻不愿為之的馬虎行為。

六、崗位技能和學習型團隊建設

班組按照公司統(tǒng)一組織參加40+4培訓和崗位練兵，同時計劃實施多能工訓練，基本達到計劃目標，原班組全能工人數(shù)有8人，但由于工作崗位的變動，從本班調(diào)離5人，新進員工6人，班組一段時間操作水平非常欠缺，經(jīng)過有針對性的訓練，目前能夠全線操作的組員有6人，占班組人數(shù)的43%，已適應了生產(chǎn)的需要。

為了營造學習的氛圍，5月份，班組建立了學習角，不斷自購圖書，讓組員業(yè)余時間翻閱。為了讓LT活動開展的更有效，班組數(shù)次進行了學習型工具的運用探索，并取得一定經(jīng)驗。

為了實現(xiàn)公司的各項最新信息能及時讓組員了解，用宣傳欄的形式適時的廣而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

①成本控制還不夠完善，存在一些浪費現(xiàn)象，需在預警和日?？刂品矫婕哟蠊芾砹Χ龋?/p>

②質(zhì)量缺陷有反復現(xiàn)象，控制手段有待提高，方法需要改進；

③人員操作技能未能向裝配和起重以外工種發(fā)展，08年計劃培養(yǎng)2名點焊操作人員；

④宣傳報道工作不佳，要成立宣傳報道組，由專人管理；

⑤班委的管理水平有待進一步提高，主要要加大民主評議工作和開展批評與自我批評活動，暴露出問題。

這些，將是班組2008年實現(xiàn)基礎管理提升的主要內(nèi)容，我們將全面組織學習<<豐田精益生產(chǎn)方式JIT>>，以提高生產(chǎn)效率、降低浪費、提升質(zhì)量效益、增強個人和組織適應性為主要目標，充分挖掘全體組員的潛能，實現(xiàn)團隊綜合素質(zhì)、管理水平和勞動價值的提升。

我們有決心、有信心在2008年使班組的各項管理工作再大跨一步

第二篇：生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終工作總結2011年工作規(guī)劃計劃思路

生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終工作總結2011年工作規(guī)劃計劃思路

班組工作和，了方策分解，并方策制定每月工作計劃實施工作的提升活動，生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終工作總結2011年工作規(guī)劃計劃思路。公司的創(chuàng)精益班組活動，班組學習精益班組的工作要求，方策和質(zhì)量信得過內(nèi)容制定了創(chuàng)優(yōu)的活動計劃并細化逐月實施。5S管理的要求，持續(xù)的對現(xiàn)場和提升。流動性大，不易控制，為此，班組全月業(yè)余每月2次的整頓現(xiàn)場;適宜的標語，美化現(xiàn)場環(huán)境;物料的使用性質(zhì)不同，對現(xiàn)場所有物品定置，編寫了5S模板;范圍，外人員易走進操作區(qū)，組員操作和現(xiàn)場安全，畫定操作區(qū)域，設定標識。生產(chǎn)能力提升，對工位布局了，將原3個各工位細化為4個工位，對生產(chǎn)現(xiàn)場物流了，品種的變換，對物料定置性，程度上降低了翻料的浪費，了工效。多的努力，拼廂能力已當班日產(chǎn)150~160臺的;，降低動作浪費，年生產(chǎn)能力約3000臺;生產(chǎn)能力提升的長遠規(guī)劃，了合成線兩頭對裝的方案，專業(yè)廠，了確認，所有設備改造已(安裝了一部懸臂吊、合成線改造、所需工具存?zhèn)?，班組對物料存儲的策劃也已。實驗,單臺生產(chǎn)約為10分20秒,方案,每天的生產(chǎn)能力將提升40臺左右。成本指標了修訂。讓成本更具可控化，班組將成本指標分解到個人，讓組員都到成本管理中去，了成本目視管理看板，實施崗位成本投入產(chǎn)出報表。及跑、冒、滴、漏了和整治。經(jīng)濟運行分析，對領料單回收了，班組標準件、小附件品種較多的，規(guī)范管理，對每品種產(chǎn)品標識標注。拼廂37443臺，成本消耗1352377.30元，定額1353709.70元，比值為99.902%，單臺消耗36.12元，單臺生產(chǎn)成本比2003年36.33元下降了0.21元。崗位責任制，填報投入產(chǎn)出報表，每周對庫存數(shù)字和實物抽驗.工作94條，經(jīng)班組篩選有52條認可上報，實施 47項，實施率90.4%，人均提交6條，率100%，規(guī)劃方案《生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終工作總結2011年工作規(guī)劃計劃思路》。崗位自控建設，缺陷件有標識，缺陷信息反饋機制，“三自一控”，信息能夠反饋到班組質(zhì)量員和班長處。QC4個，獲廠評比名2個、名1個、名1個。SpC在過程管理中的運用，數(shù)據(jù)，為解決質(zhì)量問題了作用，在SpC運用的基礎上，“工序診斷”活動。每月一次顧客鏈走訪和一次質(zhì)量(工藝、案例)教育。生產(chǎn)的需要，在技術科的安排下，更換了工藝作業(yè)卡。工序間質(zhì)量承諾和服務活動。崗位作業(yè)報表制度，反饋生產(chǎn)線上的問題。工藝要求，自主編寫了《標準作業(yè)書》?！疤匕苍u”的基礎上，全年無安全事故。了人的安全意識上，目的是想以此杜絕人的不安全、環(huán)境的不安全因素、物的不安全狀態(tài)，以安全事故的，為此，班組了多樣的安全活動，讓組員的親身：組織了安全測試、了當一天安全員活動、讀安全文章、寫安全心得、隱患自查互查。每天晨會說安全，班組所有新員工100%了安全教育，創(chuàng)新安全教育藝術?！鞍踩a(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號。班組所有設備TpM模板的編寫并上墻。生產(chǎn)能力提升，班組與維修班設計合成線改造。日常預防性維修和生產(chǎn)線油漆。工位器具的改造。精益創(chuàng)建的含蓋內(nèi)容，健全班組管理制度，班組制度文件匯編。設定的質(zhì)量、安全和信得過內(nèi)容制，用團隊的智慧班組管理。晨會“大家談、再總結”的方法，鼓勵人人發(fā)表意見，班組每月一次的民-主生活會制度，讓大家為班組管理想辦法出點子。了班委工作民-主評議，并將評議結果與各班委見面，班委的工作和服務。了精益班組的創(chuàng)建，并。班組月度計劃、總結制，“精益”二字，在生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、培訓、安全、設備、成本、物流、學習型組織建設等創(chuàng)新、，專業(yè)廠評比名3次、名1次、名1次。，班組力求信息傳遞簡便化、化、化，等待、尋找、窩工等浪費，是二類車信息看板的，使二類車的信息掌控變得。的管理上加大了考核，目的是想糾正如茶杯不擺正、腳下雜物不撿起等本是舉手之勞卻不愿為之的馬虎。公司組織參加40+4培訓和崗位練兵，計劃實施多能工訓練，計劃，原班組全能工人數(shù)有8人，但工作崗位的變動，從本班調(diào)離5人，新進員工6人，班組一段操作非常欠缺，有性的訓練，能夠全線操作的組員有6人，占班組人數(shù)的43%，已了生產(chǎn)的需要。營造學習的，5月份，班組了學習角，自購圖書，讓組員業(yè)余翻閱。讓LT活動的更，班組數(shù)次了學習型工具的運用，并經(jīng)驗。公司的最新信息能讓組員，用宣傳欄的適時的廣而告之。，浪費，需在預警和日常控制加大管理;，控制手段有待，方法需要改進;有待，主要要加大民-主評議工作和批評與自我批評活動，暴露出問題。，將是班組2010年基礎管理提升的主要內(nèi)容，將組織學習<<豐田精益生產(chǎn)JIT>>，以生產(chǎn)、降低浪費、提升質(zhì)量效益、個人和組織性為主要，挖掘全體組員的潛能，團隊綜合素質(zhì)、管理和勞動價值的提升。有決心、有信心在2010年使班組的管理工作再大跨一步

第三篇：生產(chǎn)技術部經(jīng)理的年終工作總結2008年工作規(guī)劃計劃思路

生產(chǎn)技術部2011年工作規(guī)劃計劃思路

2011年，班組圍繞專業(yè)廠和車間方策，結合班組工作重點和目標，進行了方策分解，并根據(jù)方策制定每月工作計劃實施各項工作的提升活動。

隨著公司的創(chuàng)精益班組活動開展，班組認真學習精益班組的各項工作要求，結合方策和質(zhì)量信得過內(nèi)容制定了創(chuàng)優(yōu)的活動計劃并細化逐月進行實施。

一、現(xiàn)場5S與物流

1、現(xiàn)場提升

全年班組按照5S管理的要求，持續(xù)不斷的對現(xiàn)場進行改善和提升。

①班組現(xiàn)場圍板由于流動性大，不易控制，為此，班組全月利用業(yè)余時間每月至少2次以上的整頓現(xiàn)場；

②制作各種適宜的標語，美化現(xiàn)場環(huán)境；

③實施班組管理板的更新，更具實效性；

④根據(jù)物料的使用性質(zhì)不同，對現(xiàn)場所有物品進行定置，編寫了5S模板；

⑤合成線操作區(qū)無明確范圍，外單位人員易走進操作區(qū)，影響組員操作和現(xiàn)場安全，因此，畫定操作區(qū)域，設定明顯標識。

2、物流與產(chǎn)能提升

①2004年，班組圍繞生產(chǎn)能力提升，首先對工位布局進行了調(diào)整，將原3個各工位細化為4個工位，對生產(chǎn)現(xiàn)場物流進行了改善，隨著品種的變換，不斷對物料定置進行適應性調(diào)整，一定程度上降低了翻料的浪費時間，提高了工效。通過多方面的努力，拼廂能力已達到當班日產(chǎn)150~160臺的目標；

②對班組各工序實施了動作研究，降低動作浪費，年提高生產(chǎn)能力約3000臺；

③為了生產(chǎn)能力提升的長遠規(guī)劃，我們提出了合成線兩頭對裝的方案，經(jīng)過專業(yè)廠研究，進行了確認，目前所有設備改造已全部完成（安裝了一部懸臂吊、合成線改造、所需工具存?zhèn)洌?，班組對物料存儲的策劃也已完成。通過實驗,單臺生產(chǎn)時間約為10分20秒,方案如果 實行,每天的生產(chǎn)能力將提升40臺左右。

二、成本控制與改善

1、成本管理改善

一對各項成本指標進行了修訂。為了讓成本更具可控化，班組將成本指標分解到個人，讓組員都參與到成本管理中去，建立了成本目視管理看板，實施崗位成本投入產(chǎn)出報表。

二制定了全年降耗減廢計劃，對前板防劃傷、廢銷再利用及跑、冒、滴、漏進行了改善和整治。

三開展經(jīng)濟運行分析，對領料單回收進行了改善，根據(jù)班組標準件、小附件品種較多的現(xiàn)象，為了規(guī)范管理，對每一個品種進行產(chǎn)品標識標注。

2、消耗控制

班組全年共完成拼廂37443臺，成本消耗1352377.30元，定額1353709.70元，比值為99.902%，單臺消耗36.12元，單臺生產(chǎn)成本比2003年36.33元下降了0.21元。

對在產(chǎn)品，班組實行崗位責任制，填報投入產(chǎn)出報表，每周對庫存數(shù)字和實物進行抽驗．

3、工作改善

班組全年提出工作改善94條，經(jīng)班組篩選有52條認可上報，實施 47項，有效改善實施率90.4%，人均提交改善6條，參與率100%。

三、產(chǎn)品質(zhì)量與工藝管理

1、質(zhì)量管理

①班組ISO9000體系符合率100%，WSL達標無不合格項目。

②一年來，班組不斷加強崗位自控建設，達到缺陷件有標識，建立缺陷信息反饋機制，嚴格執(zhí)行“三自一控”，信息基本能夠反饋到班組質(zhì)量員和班長處。

③全年共實現(xiàn)QC成果4個，獲廠評比第一名2個、第二名1個、第三名1個。

④全年無批量性或重大質(zhì)量質(zhì)量事故發(fā)生。

⑤不斷深入SPC在過程管理中的運用，依靠數(shù)據(jù)了解現(xiàn)象，為解決質(zhì)量問題發(fā)揮了重要作用，同時在SPC運用的基礎上，堅持開展“工序診斷”活動。

⑥修訂顧客鏈結構圖及承諾，堅持每月一次顧客鏈走訪和一次質(zhì)量（工藝、案例）教育。

2、工藝管理

①為適應生產(chǎn)的需要，在技術科的安排下，更換了工藝作業(yè)指導卡。

②班組明晰工藝流程，開展工序間質(zhì)量承諾和服務活動。

③建立崗位作業(yè)報表制度，深入反饋生產(chǎn)線上的問題。

④班組根據(jù)工藝要求，自主編寫了《標準作業(yè)指導書》。

四、安全生產(chǎn)與設備維護

1、安全管理

班組在不斷鞏固“特安評”成果的基礎上，全年無安全事故發(fā)生。

班組全年安全工作的重心放在了加強人的安全意識上，目的是想以此杜絕人的不安全行為、環(huán)境的不安全因素、物的不安全狀態(tài)，以避免安全事故的發(fā)生，為此，班組開展了形式多樣的安全活動，讓組員廣泛的親身參與：組織了安全測試、開展了當一天安全員活動、讀安全文章、寫安全心得、隱患自查互查。堅持每天晨會說安全，班組所有新員工100%進行了安全教育，同時不斷創(chuàng)新安全教育藝術。

班組10月份代表公司參加了在黃山舉行的集團安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組交流會，并獲得“安全生產(chǎn)優(yōu)秀班組”稱號。

2、設備、工裝管理

①完成班組所有設備TPM模板的編寫并上墻。

②班組設備、工具兩次校對性造冊。

③為配合生產(chǎn)能力提升，班組與維修班共同設計完成合成線改造。

④完成日常預防性維修和生產(chǎn)線油漆。

⑤完成部分工位器具的改造。

五、組織建設

1、制度完善

圍繞精益創(chuàng)建的含蓋內(nèi)容，建立健全班組各項管理制度，形成班組制度文件匯編。設定明確的質(zhì)量、安全目標和信得過內(nèi)容

2、民主管理

07年，班組推行班委負責制，用團隊的智慧進行班組管理。晨會進行“大家談、再總結”的方法，鼓勵人人發(fā)表意見，班組堅持每月至少一次的民主生活會制度，讓大家為班組管理想辦法出點子。進行了班委工作民主評議，并將評議結果與各班委見面，提高班委的工作和服務水平。

3、精益推進

班組從7月份開始，進行了精益班組的創(chuàng)建，并取得一定成效。班組實行月度計劃、總結制，圍繞“精益”二字，在生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、培訓、安全、設備、成本、物流、學習型組織建設等方面不斷創(chuàng)新、改善，取得專業(yè)廠評比第一名3次、第二名1次、第三名1次。

準時化生產(chǎn)方面，班組力求信息傳遞簡便化、準確化、擴大化，避免等待、尋找、窩工等浪費現(xiàn)象，取得一定成效，特別是二類車信息看板的建立，使二類車的信息掌控變得準確。

班組在細節(jié)行為的管理上加大了考核力度，目的是想糾正如茶杯不擺正、腳下雜物不撿起等本是舉手之勞卻不愿為之的馬虎行為。

六、崗位技能和學習型團隊建設

班組按照公司統(tǒng)一組織參加40+4培訓和崗位練兵，同時計劃實施多能工訓練，基本達到計劃目標，原班組全能工人數(shù)有8人，但由于工作崗位的變動，從本班調(diào)離5人，新進員工6人，班組一段時間操作水平非常欠缺，經(jīng)過有針對性的訓練，目前能夠全線操作的組員有6人，占班組人數(shù)的43%，已適應了生產(chǎn)的需要。

為了營造學習的氛圍，5月份，班組建立了學習角，不斷自購圖書，讓組員業(yè)余時間翻閱。為了讓LT活動開展的更有效，班組數(shù)次進行了學習型工具的運用探索，并取得一定經(jīng)驗。

為了實現(xiàn)公司的各項最新信息能及時讓組員了解，用宣傳欄的形式適時的廣而告之。

七、一年工作反思及下一步打算：

① 成本控制還不夠完善，存在一些浪費現(xiàn)象，需在預警和日?？刂品矫婕哟蠊芾砹Χ龋?/p>

②質(zhì)量缺陷有反復現(xiàn)象，控制手段有待提高，方法需要改進；

③人員操作技能未能向裝配和起重以外工種發(fā)展，08年計劃培養(yǎng)2名點焊操作人員；

④宣傳報道工作不佳，要成立宣傳報道組，由專人管理；

⑤班委的管理水平有待進一步提高，主要要加大民主評議工作和開展批評與自我批評活動，暴露出問題。

這些，將是班組2008年實現(xiàn)基礎管理提升的主要內(nèi)容，我們將全面組織學習<<豐田精益生產(chǎn)方式JIT>>，以提高生產(chǎn)效率、降低浪費、提升質(zhì)量效益、增強個人和組織適應性為主要目標，充分挖掘全體組員的潛能，實現(xiàn)團隊綜合素質(zhì)、管理水平和勞動價值的提升。

我們有決心、有信心在2008年使班組的各項管理工作再大跨一步

第四篇：技術部規(guī)劃思路報告

技術部規(guī)劃思路報告

隨著公司改革深入，實現(xiàn)發(fā)展公司管理新跨越，技術創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，三個創(chuàng)新的改革思路，成功及順利推行，從技術部內(nèi)部的情況來看，主要關鍵還是干部的思想，以及原有的工作習性轉變，為確保技術，針對公司提出的技術創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，三大創(chuàng)新順利推行，確保技術部發(fā)展邁出新的臺階，現(xiàn)將技術部的問題及規(guī)劃思路做匯總。一．技術部的組織結構變動，技術部組織結構的變動主要的目的是為了技術部的歸口統(tǒng)一，責任分明，組織分明，歸口統(tǒng)一有技術部集中管理，業(yè)務下達樣品制造令，以及試簽樣制造令由技術部統(tǒng)一下達！技術各部落實計劃分配與協(xié)調(diào)。二．①技術部零部件采購流程的控制，原技術部樣品部件采購都是由技術員或各部門主管負責直接或間接下達采購，直接聯(lián)系供應商制度開發(fā)存在浪費及不規(guī)范的操作，因為在開發(fā)樣品要不影響產(chǎn)品外部結構，在產(chǎn)品開發(fā)所需部件時，有很多現(xiàn)有的部件是可以代用的，不需要重新設計和開模，造成開發(fā)費用的上升，只要技術員在設計（）改變思維略加產(chǎn)品內(nèi)部微改變就可以解決，一來可以提高開發(fā)樣品時間，二來降低了開發(fā)成本費用，所以技術部零部件采購開發(fā)控制是必須的，技術部將對零部件開發(fā)采購進行全面的控制 ②審核批準不再有各部自行下達，由技術部審查批準下達采購零部件計劃，取消各部技術員對加工單位各手續(xù)的簽字權，由各部主管簽字審查，技術部核準！三．技術部零部件開發(fā)采購標準樣確認，原技術部零部件開發(fā)采購標準，大多數(shù)零部件直接進入樣品開發(fā)部或各技術員確認，還有沒有經(jīng)過任何技術部確認大貨直接采購的零部件。造成有部件無標準這種現(xiàn)象，直接損害公司的利益，技術部對零部件開發(fā)采購的控制必須嚴格執(zhí)行，對零部件開發(fā)采購標準樣的審核是必然的，審核標準（）技術根據(jù)設計圖紙進行核查簽字，各部主管復核，技術部批準建檔（標準樣）。四．技術各部與樣品部的流程控制，原技術部與樣品在設計開發(fā)上存在循環(huán)作業(yè)現(xiàn)象，技術各部從設計圖紙開始到樣品部，由于圖紙設計或客人提供的信息要求存在偏差，樣品在開發(fā)制作中存在不斷更改現(xiàn)象，樣品部要求技術各部提供更新的圖紙，從而造成樣品制作開發(fā)時間的浪費，按樣品標準制作流程應該對技術部根據(jù)客人提供的產(chǎn)品圖進行對材料和難度作業(yè)評估以及零部件開發(fā)的評估，對相應的部件制作圖紙?zhí)峁┎少?，樣品開發(fā)部根據(jù)客人圖樣和采購部件進行開發(fā)初始樣的制作，初始樣經(jīng)過內(nèi)部技術部、業(yè)務部進行修正，再有客人進行確認，客人確認再由開發(fā)部進行成套開發(fā)，成套開發(fā)過程中，由 各技術員進行現(xiàn)場根（）常采集各項制作的數(shù)據(jù)，知道開發(fā)完成，技術人員根據(jù)采集的數(shù)據(jù)制作制作正確的圖紙及零件表，這樣的操作可以減少技術各部的技術工作量，提高技術部資料的正確性，難度系數(shù)低的產(chǎn)品直接可以按技術提供的資料信息直接采購物料與生產(chǎn)，以上流程在本公司由于業(yè)務部的開發(fā)量較大，③從15年的調(diào)查的樣品量來看為3500件以上，如此之大的樣品量按程序走必定會造成樣品出貨的嚴重問題，所以按此程序操作是存在問題，目前為了減少在樣品開發(fā)時間周期，技術各部與樣品部的流程進行簡化的流程操作（），改變原來樣品部依賴于技術各部之文件現(xiàn)象，具體操作辦法（），技術各部根據(jù)技術部下達的樣品制造令開始制作初始樣圖及零件表，樣品部根據(jù)初始樣圖制作，在制作過程中，樣品開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)結構或操作開發(fā)不符合大貨生產(chǎn)有疑問（）向樣品主管或樣品開發(fā)帶班人員提出改進意見，樣品管理人員根據(jù)建議做出評估，通知設計技術人員和各技術部主管和業(yè)務相關人員進行確認是否存在問題，進行初始樣的改進，改進經(jīng)客人確認，樣品開發(fā)部進行成套開發(fā)，技術部根據(jù)最終確認的初始樣進行（）圖紙和零件表制作，同時各技術人員監(jiān)督在樣品開發(fā)過程采集數(shù)據(jù)核對資料，確保資料等數(shù)據(jù)的真確性，樣品開發(fā)過程中客人提出疑問改進，技術部不在提供圖紙，由樣品部根據(jù)客人提出的修改意見進行現(xiàn)場直接改進，資料信息業(yè)務必須提供有效的真確性，提高樣品部對產(chǎn)品修改的正確率，避免開發(fā)時間的浪費及樣品開發(fā)費用的增長，同時提醒業(yè)務對樣品數(shù)量進行有效的控制。五．技術部工薪改革，根據(jù)公司六等九級標準，目前技術各部存在工薪偏差及技術業(yè)務水平與工薪不符現(xiàn)象，為了公正公平，技術內(nèi)部對各部技術員進行內(nèi)部的評定，根據(jù)內(nèi)部評定等級結果進行綜合性的對技術員進行作業(yè)技術考核，（）目前已經(jīng)結束，評定結果將在四月初進行評定，最終根據(jù)內(nèi)部評定結果與實際作業(yè)評估對各技術的工薪進行定級定薪，（）為了各部各技術員的責任心，落實各部的質(zhì)量保證風險基金，該風險基金按公司給予技術部四分之一為基礎。④技術部提取一部分質(zhì)保風險底金，其余部分全部分配到技術各部，技術各部根據(jù)技術部的分配指標進行落實各技術人員，質(zhì)保風險金用于各技術在業(yè)務范圍造成的一切損失，根據(jù)損失額度進行扣罰，各技術員在作業(yè)范圍因失誤造成質(zhì)保風險，底金不足時對其的工作技術業(yè)務能力及責任心進行重新評定降級或降職，不合格另外按置等處理，質(zhì)保風險金的扣比與各技術員的月業(yè)務考核相結合連接，各技術人員年終獎金根據(jù)質(zhì)保風險金的使用額度確定其年終獎金分配，各部的獎金分配根據(jù)部門業(yè)績和風險基金使用情況最終確認各部管理人員的年終獎金分配，各技術部門的主管必須嚴格分配作業(yè)任務，根據(jù)不同技術人員的技術能力進行合理分配，月考核指標根據(jù)各技術部門分配的任務時間（）進行作為依據(jù)之一，也是月考核的重點，風險質(zhì)保基金只用于生產(chǎn)直接關聯(lián)部門：技術一部、技術二部、試產(chǎn)部三個部門月考核相同。六．樣品編藤與試產(chǎn)編藤的合并：樣品編藤與試產(chǎn)編藤為重復性作業(yè)，原樣品編藤只限于編藤的用量，其沒有實際的編藤數(shù)據(jù)用量，數(shù)據(jù)只能做大貨采購的參考，從調(diào)查的情況來看，一般生控及采購幾乎很少采用該數(shù)據(jù)，正確性不高，而試產(chǎn)部編藤作業(yè)提供的數(shù)據(jù)用量對生控及采購相對滯后，進度上受到時間限制，雖然樣品及試產(chǎn)編藤這兩個部門雖然同為編藤，一個是為樣品服務，一個是為生產(chǎn)服務，但編藤作業(yè)是重復的，所以樣品部編藤和試產(chǎn)編藤合并是可行的，只要其工作內(nèi)容增加就不必要進行試編，樣品編藤和試產(chǎn)編藤合并的好處在于第一時間確定客戶要求，第二在樣品開發(fā)階段制作藤條數(shù)據(jù)表以及作業(yè)指導書，第三確定藤條的使用標準，第四方便生控采購在業(yè)務制造令下達時第一時間安排采購計劃，第五減少試產(chǎn)工藝程序，及時提供生產(chǎn)所需資料，第六減少技術部成本基數(shù)，第七提高技術部對編藤數(shù)據(jù)用量的滯后性和復核時間，樣品編藤和試產(chǎn)編藤員工的老齡化，從現(xiàn)有的人員編制看，員工的平均年齡在48周歲到50周歲之間，很難形成有效的（）力體質(zhì)，員工積極性不高，持有做一天是一天的心態(tài)，樣品編藤和試產(chǎn)編藤合并有必要對員工隊伍建設性進行調(diào)整，對工作熱情不高，技術能力不強，責任不強，有個人關系影響正常生產(chǎn)作業(yè)的需要整頓，編藤合并的目的提升各編藤員工的業(yè)務水平，從原有的基礎上要求員工對所生產(chǎn)的產(chǎn)品程序化，如從接受任務開始，必須對百米重量的測試和記錄，對所使用藤條進行控制和所使用藤條用量記錄，對編藤的質(zhì)量工藝進行記錄等等，同時樣品部編藤人員根據(jù)各編藤員工上報的數(shù)據(jù)作為依據(jù)進行復核，制定產(chǎn)品藤條數(shù)據(jù)表以及作業(yè)指導書。

七．樣品縫紉與試產(chǎn)縫紉的合并，樣品和試產(chǎn)縫紉的工作是相同的，其作業(yè)重復，所以合并對技術部和公司來說都是值得的，合并后樣品縫紉的工作內(nèi)容需要改變，樣品縫紉在樣品開發(fā)階段，根據(jù)客戶確認做好相關縫紉裁剪模版和數(shù)據(jù)的修改認證，認真做好模版留底存檔，為生產(chǎn)大貨時提供有效依據(jù)，建議公司在大貨前由各分廠及生產(chǎn)單位在接到業(yè)務制令時，在內(nèi)部根據(jù)技術部、業(yè)務部重新試做確認，通常大貨生產(chǎn)的產(chǎn)品與實際樣品開發(fā)的縫紉有差別，這里面關系到編藤工藝手法及架子結構方面的因素，縫紉墊子在公司一直是老大難的問題，生產(chǎn)重新試做確認的好處是讓部門管理人員了解熟悉產(chǎn)品的要求和工藝要求，同時核對相關資料的正確性，把問題提前暴露得到提前解決，生產(chǎn)試做確認由技術部與業(yè)務部簽字確認，這樣可以全面控制縫紉質(zhì)量和不必要的浪費，縫紉合并的目的（）處，簡化了試產(chǎn)程序，降低物料使用成本費。八．綜合以上技術部規(guī)劃思路報告，是根據(jù)目前技術部情況提出的規(guī)劃思路報告，有不到之處請?zhí)岢鲋刚?/p>

技術部

第五篇：生產(chǎn)技術部經(jīng)理崗位職責

生產(chǎn)技術部經(jīng)理崗位職責

一、遵守公司各項規(guī)章制度。

二、做好公司生產(chǎn)技術的全面工作。根據(jù)公司銷售訂單，制定采購計劃和生產(chǎn)計劃。

三、負責生產(chǎn)任務和制樣任務的下達，并提供生產(chǎn)技術文件和制定生產(chǎn)操作規(guī)程。

四、做好新產(chǎn)品的試制和研發(fā)工作。

五、配合工程部，做好技術支持工作。

六、配合財務部，做好盤庫和貨物催收工作。

七、配合行政部，做好員工培訓工作。

八、做好生產(chǎn)設備的維護，保養(yǎng)和技術支持工作。

九、做好產(chǎn)品發(fā)貨和倉儲管理。負責產(chǎn)品質(zhì)量管理。

十、做好原料采購和質(zhì)量驗收工作。

十一、做好安全檢查，消除事故與隱患。

十二、負責產(chǎn)品質(zhì)量售后服務和隨訪工作。負責對外技術交流工作。

2008年11月01日