第一篇：企業(yè)文化與人文投資

企業(yè)文化與人文投資

評優(yōu)秀 我最行

一、資金來源

每月由公司財(cái)務(wù)撥出700元作為企業(yè)文化及人文投資的資金，另從每月的樓面員工處罰單中扣除處罰總額的10%作為積累資金。

二、資金分配預(yù)算

按照每月資金700元計(jì)算，如每月評出優(yōu)秀班干部1名和優(yōu)秀員工2名，則共計(jì)支出400元，三個月后則共計(jì)支出1200元；

三個月后如評出一個優(yōu)秀班組則支出600元

優(yōu)秀班干部，優(yōu)秀員工，優(yōu)秀班組3個月后共計(jì)支出1800元

實(shí)際資金:每月700元 X 3個月 =2100元(不含處罰10%累積后補(bǔ)資金)

三、優(yōu)秀員工和優(yōu)秀班組

為了激勵員工的工作積極性、獎勵先進(jìn)，鼓舞后進(jìn)，弘揚(yáng)力爭上游、爭當(dāng)先進(jìn)的企業(yè)文化，自本月起公司開展每月一次評選“優(yōu)秀員工”和“優(yōu)秀班組”的活動；為此，特制訂本規(guī)則，“優(yōu)秀員工”及班組的評比堅(jiān)持寧缺勿濫的原則，對不符合條件的寧可缺額也決不降低標(biāo)準(zhǔn)。

優(yōu)秀員工評選辦法

第一條：評選范圍

凡在鴻康休閑港已滿2個月工齡的員工（包括西廚，水吧，樓面員工，前臺人員，各層管理人員，倉管等，不含辦公室及主任級上管理人員），均可作為評選對象。

第二條：評選條件

一切評選準(zhǔn)則均參照〈鴻康休閑港管理規(guī)章〉以及日常操作程序細(xì)則

第三條：評選比例

全公司每月評出優(yōu)秀員工共計(jì)3名，其中：

優(yōu)秀班干部（部長級及以下管理人員）1名；

優(yōu)秀員工（領(lǐng)班級以下基層員工）2名；

第四條：評選辦法

1、優(yōu)秀班干部

A．由總經(jīng)理、經(jīng)理、樓面主任、培訓(xùn)導(dǎo)師提選名單（部長1名，領(lǐng)班2名）

B．由領(lǐng)班級以下基層員工按計(jì)分式投票（本班所得票為1分/票，友班所得票2分/票）

C．填票時應(yīng)字跡工整，筆跡清晰，理由充份，填好票自由投入人事部投票箱內(nèi)

D．投票時間限評選時起第三天后開始計(jì)票，第四天出計(jì)票結(jié)果，投票超出有效期屬自動棄權(quán)，所投票為無效票

E．計(jì)票工作交由人事部統(tǒng)計(jì)

2、優(yōu)秀員工

A．由各班樓面部長和樓面領(lǐng)班共同提選名單（共計(jì)4名）

B．由領(lǐng)班級以上管理人員（含經(jīng)理及總經(jīng)理）按計(jì)分式投票（總經(jīng)理持10分，經(jīng)理持5 分，主任、培訓(xùn)導(dǎo)師各持3分，部長2分，領(lǐng)班1分，友班每票各加1分）

C．填票時應(yīng)字跡工整，筆跡清晰，理由充份，填好票自由投入人事部投票箱內(nèi)

D．投票時間限評選時起第三天后開始計(jì)票，第四天出計(jì)票結(jié)果，投票超出有效期屬自動

棄權(quán)，所投票為無效票

E．計(jì)票工作交由人事部統(tǒng)計(jì)

3、評選細(xì)則

凡請假超過2天的人員不能評選優(yōu)秀

凡當(dāng)月有過失者不能評選優(yōu)秀

優(yōu)秀員工被評選分比率應(yīng)在30%及以上，優(yōu)秀班干部被評選分比率應(yīng)在50%及以上，方為合格。

優(yōu)秀班組評選辦法

第一條：評選范圍

公司三個班組（A.B.C）

第二條：評選條件

評選均參照公司各項(xiàng)管理?xiàng)l例及工作細(xì)則

第三條：評選比例

三個班中評選出一個最優(yōu)秀的班組

第四條：評選辦法

1、由主任級及以上管理人員提名2個班組

2、本班有優(yōu)秀班干部一名加10分，本班有優(yōu)秀員工一名加5分，有新員工（工齡不滿2個月）入本班加1分。

3、總經(jīng)理持有10分，經(jīng)理持有5分，主任、培訓(xùn)導(dǎo)師各持有3分，班長以百分評估分制（即100%為10分，50%為5分），當(dāng)月做鐘第一名（足浴/全身各1名）持百分評估分制。

4、由人事部計(jì)票，行政例會表決

第五條：評選細(xì)則

凡本班當(dāng)月超過2張過失單，不被評選為優(yōu)秀班組（獎分單1張可抵過失單1張）凡本班當(dāng)月請假人數(shù)超過3人，不被評選為優(yōu)秀班組

凡對班當(dāng)月辭職員工超過3人，不被評選優(yōu)秀班組

第五條：獎勵

1、對優(yōu)秀班干部獎勵

當(dāng)月被評選為優(yōu)秀班干部獎勵200元

2、對優(yōu)秀員工獎勵

當(dāng)月被評選為優(yōu)秀員工獎勵100元

3、對優(yōu)秀班組獎勵

優(yōu)秀班組每月進(jìn)行評比一次，三個月后作為獎勵

連續(xù)3個月中有2個月被評為優(yōu)秀班組，本班組獎勵600元，以后班組資金加到1000元。

第六條：處罰

3個月優(yōu)秀班組評比中，如3個月都未被提名的班組則處罰該班組全體成員，具體如下：

1、對帶班部長的處罰

罰抄寫公司管理規(guī)章制度（各部門的處罰條例）一份，并寫一份檢討報(bào)告。

2、對領(lǐng)班的處罰

罰抄領(lǐng)班處罰條例一份，并寫一份檢討報(bào)告

3、對基層服務(wù)人員的處罰

罰抄本崗位的處罰條例一份

4、處罰義務(wù)外圍發(fā)傳單

第二篇：人文貸企業(yè)文化

一、企業(yè)愿景

2018年內(nèi)成為集團(tuán)化企業(yè)；

成就10位百萬富翁；

成就20位股東；

培養(yǎng)50位經(jīng)理；

建設(shè)最穩(wěn)健、最優(yōu)秀、最受尊重的一流金融服務(wù)企業(yè)。

二、企業(yè)使命

為客戶提供更好服務(wù)；

為股東創(chuàng)造更大價值；

為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺；

為社會承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任。

三、人才理念

招最好的人，給最大的空間，看最后的結(jié)果；讓優(yōu)秀人才脫穎而出。

四、管理理念

關(guān)心員工成長，為員工提供良好的工作環(huán)境和激勵機(jī)制；

完善員工培養(yǎng)體系和職業(yè)發(fā)展通道，使員工獲得與企業(yè)同步成長的快樂；充分尊重和信任員工，不斷引導(dǎo)和鼓勵，使其獲得成就的喜悅。

五、核心價值觀

誠信穩(wěn)健務(wù)實(shí) 創(chuàng)新

第三篇：大業(yè)投資擔(dān)保企業(yè)文化

河南大業(yè)投資擔(dān)保有限公司

企業(yè)文化系統(tǒng)宣示

本文化系統(tǒng)的成稿，馬永平、邢作為、王克柱參與討論，并均有貢獻(xiàn)，統(tǒng)稿、導(dǎo)言和系統(tǒng)各 條目下的詮釋內(nèi)容，由姜國良執(zhí)筆。

導(dǎo)言

大業(yè)經(jīng)過一年的快速成長，已經(jīng)積淀下了許多寶貴的經(jīng)營哲學(xué)和價值理念。經(jīng)過反復(fù)提煉，形成大業(yè)的企業(yè)文化系統(tǒng)。

大業(yè)企業(yè)文化系統(tǒng)，是在發(fā)展中形成的一種員工共同認(rèn)可并遵循的價值觀念和行為準(zhǔn)則。它是在系統(tǒng)分析自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素之后，確定的獨(dú)特的文化管理模式。目的是為大業(yè)的發(fā)展，提供內(nèi)生的精神力量。

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? ——企業(yè)愿景

鑄就行業(yè)領(lǐng)先的投融資平臺

物競天擇，適者生存，面對競爭激烈的環(huán)境，不領(lǐng)先就不能生存，不超越就不能發(fā)展。

我們宣示——

大業(yè)團(tuán)隊(duì)必定具有領(lǐng)先和超越的強(qiáng)烈愿望；

必定具有鋼鐵般的意志；

必定具有面對遠(yuǎn)航的燈塔，奮勇前進(jìn)的力量。

我們宣示——

大業(yè)團(tuán)隊(duì)將用汗水和思想，鑄就一流的投融資平臺。

讓資本在這里交換；

讓財(cái)富在這里增值；

讓信譽(yù)在這里鑄就。

鑄就行業(yè)領(lǐng)先的投融資平臺

只有領(lǐng)先，才有價值。

只有平臺，才有作為。

業(yè)。

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?

當(dāng)中小企業(yè)躊躇滿志而缺乏資金時 大業(yè)為他們加油 當(dāng)產(chǎn)業(yè)資本長袖善舞而缺乏項(xiàng)目時 大業(yè)為他們尋找 大業(yè)用最貴的信譽(yù)鑄就一個平臺。為實(shí)現(xiàn)夢想揚(yáng)帆起航 為財(cái)富增值保駕護(hù)航 大業(yè)團(tuán)隊(duì)宣示： 將以強(qiáng)烈的責(zé)任感，勇往無前的使命經(jīng)營信譽(yù)，成就中小企業(yè)的大將以專業(yè)的知識，敢于作為的胸懷經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，成就產(chǎn)業(yè)資本的大業(yè)。我們將鑄就行業(yè)領(lǐng)先的投融資平臺。在這里，成長與信譽(yù)相互擁抱 果實(shí)與風(fēng)險(xiǎn)一起收割 在這里 充滿向上的力量 有著成長與豐收的喜悅。成就大業(yè)、互聯(lián)你我?！髽I(yè)使命 通過金融工具創(chuàng)新 打開中小企業(yè)融資渠道之門。大業(yè)的愿景，是晨靄中的地平線，大業(yè)的使命，是抵達(dá)地平線的發(fā)動機(jī)。大業(yè)的使命，是地平線上的啟明星?！诵膬r值觀 立信達(dá)人 融通共贏人無信不立，企業(yè)無信，妄談發(fā)展，大業(yè)團(tuán)隊(duì)深諳信譽(yù)的價值，視信譽(yù)為自己的生命。助人不僅是一種美德，也是大業(yè)處理人際關(guān)系和顧客關(guān)系的指針。

2送人玫瑰，手有余香，關(guān)愛別人，也會得到別人的關(guān)愛。

幫助別人，成就自己，是大業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的哲學(xué)。

? ——經(jīng)營理念

智慧經(jīng)營 創(chuàng)新發(fā)展

經(jīng)營是謀劃企業(yè)明天的活動，無論是計(jì)劃、控制活動，或者是組織、實(shí)施活動，離開了智慧的支撐，這些活動統(tǒng)統(tǒng)變成了無序的混沌。

發(fā)展是對今天的超越，創(chuàng)新是對既有經(jīng)驗(yàn)的揚(yáng)棄。

勇于揚(yáng)棄，才能超越；

敢于揚(yáng)棄，今天到明天的路程，才會更短、更短。

經(jīng)營企業(yè)如經(jīng)營人生

智者，創(chuàng)造機(jī)會。

善造勢也

成事于勢、成勢于事。

總是舉重若輕。

總是行常人之不行。

經(jīng)營企業(yè)如經(jīng)營人生

智者，勇于探索。

行于思也。

成思于行、成行于思。

總是獨(dú)辟蹊徑。

總是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年。

經(jīng)營理念：智慧經(jīng)營 創(chuàng)新發(fā)展

能足智者，天不能窮。從商者眾，競爭日趨激烈，而萬變不離其宗，大業(yè)擁有經(jīng)營的才智，生存的智慧，再大的困難亦能克服。

變則通，通則久。同質(zhì)化時代的競爭中，主動尋求變化，不斷創(chuàng)新，挑戰(zhàn)自我，是大業(yè)長久發(fā)展的上策。

? ——人才觀

坦誠 包容 積極 專業(yè)

坦誠是一種美德，美德導(dǎo)向至善的境界。

坦誠以待，讓快樂的團(tuán)隊(duì)之花盛放。

包容是一種美德，美德導(dǎo)向至美的境界。

肯定和褒獎他人，讓愛盈滿大業(yè)之家。

積極是一種態(tài)度，積極的人像太陽，照到哪里哪里亮。

積極的人做積極的事，執(zhí)行力就找到了落腳之地。

專業(yè)是職業(yè)的核心，要使球“一桿進(jìn)洞”，就得具備老虎·伍茲的能力。

有了專業(yè)性，執(zhí)行力才有了保證。

? ——企業(yè)宣傳語

大業(yè)擔(dān)保 擔(dān)保你成就大業(yè)

天天講，月月講，年年講，象圣者布道；

天天說，月月說，年年說，像和尚誦經(jīng)。

水滴能穿石，執(zhí)著會變成能量。一切微不足道的東西，在經(jīng)年累月的重復(fù)中，變成參天大樹。

2011年6月28日

第四篇：海爾對外投資成功企業(yè)文化

《自主學(xué)習(xí)與實(shí)踐II》報(bào)告

報(bào)告名稱： 海爾文化實(shí)踐報(bào)告

系、專業(yè)、班級： 工商管理系 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易1301 姓名： 學(xué)號：

成 績： 指導(dǎo)教師： 胡金艷

2015 年 10 月 30 日

一、海爾是如何處理在經(jīng)營過程中跨文化差異和矛盾的？

（一）從員工入手

由于價值觀、民族文化的差異，來自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產(chǎn)生各種沖突，海爾在解決這個問題上以文化適應(yīng)為主導(dǎo)，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。海爾在美國的投資建廠，從上至下用的員工都是美國當(dāng)?shù)厝耍肆Y源本地化在美國得到充分的體現(xiàn)。在招聘美國新員工時，為了防止美國文化與海爾文化之間產(chǎn)生激烈的沖突，要進(jìn)行40個小時的培訓(xùn)過程。在此過程中，對新員工進(jìn)行公司文化、價值理念熏陶，只有認(rèn)同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用。同時，海爾更加重視對管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認(rèn)同海爾文化，更重要的是體會到海爾文化中的精髓，并把它當(dāng)作是自己成功的方向和基石。

（二）從產(chǎn)品入手

海爾在進(jìn)軍海外市場的過程中，目標(biāo)市場的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰(zhàn)略思維。首先打入歐美發(fā)達(dá)國家市場，這不僅帶動了對其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個的質(zhì)保體系迅速達(dá)到了國際先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)了“走出去”的策略目的。而海爾要實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”，最終達(dá)到“走上去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須進(jìn)行產(chǎn)品的文化融合。海爾在打入國際市場的過程中，對人員的啟用做到了地區(qū)化，而它的產(chǎn)品也借用了相同原則，做到了因地制宜。海爾在實(shí)施產(chǎn)品地區(qū)化的過程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化創(chuàng)新策略，對不同地區(qū)的要求經(jīng)過考察研究，在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出改良即是一種創(chuàng)新，也是適應(yīng)本土需求的體現(xiàn)，不墨守陳規(guī)，勇于發(fā)現(xiàn)市場挑戰(zhàn)細(xì)分市場，也是海爾成功的因素之一。

（三）從品牌文化入手

海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段后，海爾精神相應(yīng)地調(diào)整為“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”，海爾真正想要追求的是成為中國的民族品牌，一個世界級的品牌。要實(shí)現(xiàn)這個理想，海爾通過其獨(dú)一無二的差異化品牌思維方式，成功地實(shí)現(xiàn)品牌的文化融合。海爾精神中的“美譽(yù)全球”，是海爾品牌戰(zhàn)略為之奮斗的目標(biāo)，“創(chuàng)造資源”，是要求員工每天要進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造更好、更大的資源，用創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源來換取美譽(yù)的資源，而差異化是創(chuàng)新的真正標(biāo)志。將差異化的品牌思維深深地滲透到海爾文化當(dāng)中，海爾的產(chǎn)品時時刻刻滿足不同市場消費(fèi)者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽(yù)度。

二、海爾如何全球化經(jīng)營中傳播它的文化價值理念？

（一）海爾跨文化管理中的文化策略

1、海爾的跨文化管理中，核心的策略是文化滲透與本土化相結(jié)合，同時也滿足共同管理文化模式。

具體而言，海爾的跨文化管理體系中，采用“三融一創(chuàng)”的理念，即融資、融智、融文化，用海爾的文化創(chuàng)出本土化的世界名牌。當(dāng)?shù)厝谫Y，就是利用當(dāng)?shù)刭Y本做當(dāng)?shù)厣猓龊栕约旱钠放?，比如，在海外，海爾則采取了合資合作的方式，利用海外本土經(jīng)銷商原有的營銷網(wǎng)來銷售海爾產(chǎn)品。當(dāng)?shù)厝谥?，就是利用?dāng)?shù)厝肆Y源，比如，在美國海爾銷售公司，從總裁到員工雇傭的都是美國人。當(dāng)?shù)厝谖幕?，就是注重不同國別之間企業(yè)文化的融合，鑄造一支熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅谋就粱?duì)伍，是海爾國際化棋局中關(guān)鍵的一步。

2、從共同管理文化模式的角度分析，海爾的跨文化管理符合其基本的四個特征：

（1）跨文化管理時，海爾始終堅(jiān)持自身獨(dú)特的企業(yè)文化、以自身獨(dú)特而先進(jìn)的管理體系和理念為主體，使得各國認(rèn)可海爾的文化，比如海爾的“快速反映，馬上行動” “當(dāng)日事，當(dāng)日畢”這些理念，今天已被“海爾美國人”普遍接受。

（2）海爾注重不同文化的“最佳協(xié)合”，為了與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤?，海爾的管理措施具體實(shí)施過程中，會注重變通，以適應(yīng)不同的文化。比如6s大腳印在中國海爾，是每天表現(xiàn)不佳的員工反省的地方，而爭強(qiáng)好勝的美國員工非常接受正面激勵，于是，美國的6s腳印成為了分享工作經(jīng)驗(yàn)，表揚(yáng)優(yōu)秀員工的地方。

（3）海爾還力圖將東方人特有的人情味和親和力融入到企業(yè)的管理中，用東方人獨(dú)特的待人接物方法，打破了不同民族和語言的障礙，使海爾文化在最細(xì)微處得到了融合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部體制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）海爾跨文化管理中先進(jìn)的管理理念

1、高效的內(nèi)部管理機(jī)制

（1）“OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式”：是海爾“日清日畢、日清日高”理念具體的管理機(jī)制，它包括三個管理原則和九個控制要素：三個管理原則是閉環(huán)原則——凡事要善始善終；比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比；木桶理論——找出薄弱項(xiàng)，并及時整改，提高系統(tǒng)水平。

（2）九個控制要素為5W3H1S：5W是why（目的）、what（標(biāo)準(zhǔn)）、where(地點(diǎn))、who（責(zé)任人）、when（進(jìn)度）等；3H是指how（方法）、how much（數(shù)量）、now much cost（成本）；1 S是說safety（安全）。通過此，管理者將企業(yè)的大目標(biāo)分解成具體的小目標(biāo)，并進(jìn)行監(jiān)控和清理。

（3）“內(nèi)部市場鏈管理”：即將上下工序，上下崗位之間，用“市場鏈”串聯(lián)起來，讓員工們明白每個人的收入來自于自己的市場，服務(wù)得有效，按合同可索酬；服務(wù)得不好，對方將索賠；出現(xiàn)爭端的，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會自動顯示問題，就要“跳閘”警示、制約并解決問題。（4）“人單合一”：就是每個人都有自己的訂單，都要對訂單負(fù)責(zé)，而每一張訂單都有人對它負(fù)責(zé)。人與市場結(jié)合到一體，每人都對市場進(jìn)行經(jīng)營。直接營銷到位，直接發(fā)運(yùn)、服務(wù)到位是其基礎(chǔ)。

2、獨(dú)特的人力資源管理機(jī)制

（1）海爾的人力資源管理機(jī)制核心理念是公平的競爭機(jī)制，按能力大小、而不是資歷獲得升遷和獎勵。關(guān)于員工發(fā)展，海爾提出了著名的“斜坡球體理念”，拉動力一般包括創(chuàng)新能力與開發(fā)能力的增強(qiáng)，技術(shù)水平的提高，人才的不斷涌現(xiàn)，員工素質(zhì)的提高、管理能力的增強(qiáng)等等，為此企業(yè)除了提供相關(guān)業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)外，還經(jīng)常進(jìn)行企業(yè)價值觀、文化、目標(biāo)等方面的灌輸。在企業(yè)里一些基礎(chǔ)性的管理若能做到科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)的運(yùn)行便可以做到正?；?/p>

（2）海爾奉行秉持公平、公正、公開原則，由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘條件、工作目標(biāo)和招聘程序及動態(tài)激勵情況，符合條件的人員都可以領(lǐng)到一張表，參加競聘的人根據(jù)自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機(jī)會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問后，由評委打分，員工代表民主評議。會后由監(jiān)督小組負(fù)責(zé)對評分和民主評議情況匯總進(jìn)行監(jiān)督，各項(xiàng)得分在內(nèi)部網(wǎng)上公布，按規(guī)定程序任命。

（三）嚴(yán)密的質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制

1985年，張瑞敏將76臺有輕微質(zhì)量問題的冰箱砸掉，成為了海爾質(zhì)量嚴(yán)密控制的一個代表性事件。如今，海爾形成了自己一套嚴(yán)密的質(zhì)量控制機(jī)制：

（1）員工的理念和素質(zhì)。現(xiàn)在，“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”這一理念已深入海爾員工的內(nèi)心。同時，海爾注重員工自身素質(zhì)的提高，進(jìn)而才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。張瑞敏認(rèn)為“全面質(zhì)量管理”的精髓就是創(chuàng)名牌，他讓員工明白了，如果讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個產(chǎn)品就不會有生命力，以后就永遠(yuǎn)無法問津。

（2）6s腳印。在海爾每一個車間的入口處或作業(yè)區(qū)顯眼的地方，60厘米見方的圖案，紅線框著的白方塊上印都有一塊著一對特別顯眼的綠色大腳印，海爾人簡稱“ 腳印”。腳印的上前方高懸著一塊大牌子，上面寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”幾個大字，提醒海爾員工，注重6s管理。

（3）生產(chǎn)把關(guān)。生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品依次流轉(zhuǎn)，質(zhì)量層層把關(guān)，環(huán)環(huán)扣緊，海爾創(chuàng)造出了“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”的產(chǎn)品。海爾空調(diào)從未發(fā)生過一起質(zhì)量事故，產(chǎn)品開箱合格率始終保持在100%，社會總返修率不足4‰，大大低于國家的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。海爾的產(chǎn)品通過了ISO14001，美國UL，加拿大SAA等各項(xiàng)質(zhì)量檢測。

（四）海爾文化策略成功的原因

1、首先，海爾追求高質(zhì)量、公平的競爭環(huán)境，是國際很多企業(yè)共同認(rèn)可的理念和文化內(nèi)涵。而獨(dú)具海爾特色的管理機(jī)制，對于國際化的人才非常具有吸引力，無論哪個國家的市場環(huán)境，質(zhì)量都是企業(yè)文化中的一個核心內(nèi)容，是不會有太大文化差異的因素。因此，在跨國公司進(jìn)行跨文化整合或管理中，只要抓住“質(zhì)量”這一全球企業(yè)文化共享的管理理念，就等于抓住了進(jìn)行企業(yè)文化移植的主線，掌握了一個全球通用的普遍標(biāo)準(zhǔn)。而海爾在這一點(diǎn)上，做得非常出色。而且海爾的文化，獨(dú)特、內(nèi)涵深刻，與很多國家的文化可以相融合。

2、其次，海爾能成功推行其機(jī)制，更主要的是因?yàn)槠洚a(chǎn)品在國際市場中有一席之地，海爾前期有效的國際化策略為海爾傳播其文化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海爾最初開始國際化之路時，使用“先難后易”的戰(zhàn)略部署，率先攻克美國市場。在初次進(jìn)入美國市場時，通過對市場的細(xì)致分析，發(fā)現(xiàn)了大型品牌忽略的小冰箱市場，從而打開了一點(diǎn)門路，同時，用自己無懈可擊的質(zhì)量及服務(wù)贏得了美譽(yù)。有知名度后，按照“現(xiàn)有市場，后有工廠”的原則，在海外辦廠，并逐漸實(shí)現(xiàn)研究開發(fā)、產(chǎn)品制造和營銷的本土化。然后。使用“三融一創(chuàng)”戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資金、人才和文化的本地融合，創(chuàng)響品牌。最后，建立起完備的貿(mào)易、設(shè)計(jì)、制作、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

3、綜上，一方面，海爾跨文化管理的文化策略是其完備的國際化戰(zhàn)略的一部分，穩(wěn)固市場地位后，再逐步滲透海爾的文化；另一方面，海爾與國際接軌的管理理念、機(jī)制及質(zhì)量管理體系，使得其文化滲透和本土化策略能夠成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)其高效的國際化管理。

第五篇：企業(yè)文化咨詢之人文目標(biāo)

企業(yè)文化咨詢之人文目標(biāo)

文章導(dǎo)讀：人文目標(biāo)是企業(yè)崇高目標(biāo)，是通過文化的形式體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)于社會與人類的終極目標(biāo)與最高追求，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)的一種質(zhì)的要求，起到精神的“引”與“導(dǎo)”作用。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，怎么才能達(dá)到人文目標(biāo)呢？此文將為您一一作答。

在現(xiàn)代化進(jìn)程中，不僅需要器物的現(xiàn)代化，更需要人的現(xiàn)代化與社會的現(xiàn)代化。沒有人的現(xiàn)代化，社會的現(xiàn)代化是不可能達(dá)到的，器物的現(xiàn)代化也失去本來的意義。在現(xiàn)代化的過程中，人與自然的和諧、“可持續(xù)發(fā)展”、“綠色和平運(yùn)動”與“回歸自然”、“共生經(jīng)濟(jì)”、“全球倫理”、“協(xié)同責(zé)任”成為全球共同的呼聲，而市場經(jīng)濟(jì)越是發(fā)展，越是需要發(fā)展人文的精神，這成為當(dāng)今社會的理性訴求。

人文目標(biāo)是與市場化過程中產(chǎn)生的消極影響相對立的。一個用人文目標(biāo)驅(qū)動的企業(yè)，往往能產(chǎn)生一種文化的魔力，使企業(yè)員工在這種力量的支配下自覺地產(chǎn)生一種向心力、親和力（或約束力），提升人的自我意識與自律意識，并激發(fā)自覺的行為。人文目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程就是一種文化積累的過程。

制定目標(biāo)是目標(biāo)管理成功的第一步，制定的目標(biāo)難度應(yīng)以通“努力”才能達(dá)到為標(biāo)準(zhǔn)。在制定目標(biāo)時，即使無十足把握，也應(yīng)適當(dāng)訂高一些，宜高不宜低。此外，應(yīng)建立制度保證目標(biāo)與價值協(xié)調(diào)，建立激勵與約束機(jī)制，強(qiáng)化制度與價值實(shí)現(xiàn)，不斷溝通、示范。

領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施全程跟蹤，提供指導(dǎo)和幫助，使下屬能最終達(dá)到目標(biāo)。目標(biāo)制定后，會有一些不可預(yù)見的事件發(fā)生，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中調(diào)整目標(biāo)是正常的。領(lǐng)導(dǎo)者可根據(jù)實(shí)際情況增添目標(biāo)或改變目標(biāo)的權(quán)重，但目標(biāo)的調(diào)整是雙向的，不能只調(diào)低不調(diào)高，反之亦然。

可持續(xù)的目標(biāo)是人文的目標(biāo)，也是一個有效益的目標(biāo)。如在“兩岸三地”有著相當(dāng)影響力的傳媒集團(tuán)鳳凰衛(wèi)視，在創(chuàng)辦至今不到九年時間內(nèi)，就成為覆蓋亞太50多個、歐洲、北美40多個國家和地區(qū)的華語節(jié)目電視臺。鳳凰衛(wèi)視于1996年創(chuàng)建初期就定下一個“1、2、3、4”的雄偉目標(biāo)，這個目標(biāo)是：“一個宗旨：拉近全球華人的距離；做兩岸三地的橋梁；三年內(nèi)收支平衡；爭取第四年上市?！?/p>

當(dāng)很多人認(rèn)為鳳凰衛(wèi)視是癡人說夢時，鳳凰衛(wèi)視的掌門人劉長樂用“不能為而為之”來形容自己作為拓荒者的心情。明確的目標(biāo)和敢為天下人先的氣魄，使鳳凰衛(wèi)視的美夢成真，實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的所有的諾言，并從一個單一的頻道發(fā)展成為擁有五個頻道的電視平臺，五年內(nèi)廣告收益平均增長幅度超過53%，成為全球華語世界獨(dú)一無二的跨國傳媒集團(tuán)。

面對成功，鳳凰衛(wèi)視又推出了下一個目標(biāo)——一二三四，還有五的目標(biāo)。即，做成一流大平臺，做到兩條腳走路；加強(qiáng)與三強(qiáng)的合作；四方合力創(chuàng)收；五就是向先進(jìn)的管理和先進(jìn)的技術(shù)要效益。而鳳凰，永遠(yuǎn)講不完的故事，讓許多許多的華人感動。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??