第一篇：怎樣做好班組長培訓(xùn)的需求分析

怎樣做好班組長培訓(xùn)的需求分析？

找準(zhǔn)問題，一線藕絲牽大象；問題失準(zhǔn)，千鈞大錘砸蒼蠅。培訓(xùn)的效果首先取決于培訓(xùn)需求分析的準(zhǔn)確性和針對性。而目前大多數(shù)企業(yè)班組長培訓(xùn)的現(xiàn)狀，不是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決策就是隨波逐流，流行什么學(xué)什么，這也是導(dǎo)致培訓(xùn)效果甚微的關(guān)鍵之所在。

一、培訓(xùn)需求的來源

一看企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略

年初，企業(yè)都會規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)或者內(nèi)部管理建設(shè)的主題，例如“基礎(chǔ)建設(shè)年”、“精細(xì)化管理年”、“質(zhì)量改善年”；等等。培訓(xùn)的目的首先是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，班組長培訓(xùn)主題要與企業(yè)年度規(guī)劃主題相符，此類培訓(xùn)也便于獲得公司高層及直線經(jīng)理的支持。

二看企業(yè)績效問題

培訓(xùn)是企業(yè)的投資，而不僅僅是給員工的福利，培訓(xùn)必須實實在在的解決企業(yè)面臨的問題。培訓(xùn)需求分析，必須從企業(yè)存在的實際績效問題入手，可以通過數(shù)據(jù)收集的方法，了解班組的產(chǎn)品的合格率、事故發(fā)生率、成本率、投訴率、交貨期、離職率等主要的指標(biāo)，若班組這些重要的指標(biāo)存在問題，培訓(xùn)可從此入手。但是，需要注意的是，通過這些數(shù)據(jù)只可以看到班組存在的問題，但是問題產(chǎn)生的根本原因是什么，是誰的問題，需要層層剖解，追本溯源，找到問題的核心所在，才能從根本上解決問題。

三看企業(yè)動態(tài)因素

相對于去年，發(fā)生了哪些與班組管理相關(guān)的變化，這些變化往往是培訓(xùn)需求的來源。例如，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整升級，新班組長晉升到崗，國家法規(guī)提高了對產(chǎn)品安全、質(zhì)量等的要求，引進(jìn)了一套新的系統(tǒng)或者技術(shù)等等，這都會產(chǎn)生新的培訓(xùn)需求。

四看班組長個人需求

卓越的企業(yè)總是將個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密的結(jié)合起來，在進(jìn)行班組長的培訓(xùn)需求分析時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)對班組長的人才發(fā)展規(guī)劃以及班組長的個人需求，合理安排培訓(xùn)，這樣既能保障企業(yè)的利益，也會獲得班組長的積極支持。

培訓(xùn)需求分析，應(yīng)根據(jù)班組長的現(xiàn)有崗位需要以及未來發(fā)展的需要，基于對班組長現(xiàn)有勝任力素質(zhì)水平的測評和考核，遵循“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，才能有的放矢，提升班組長培訓(xùn)的效果。

二、培訓(xùn)需求調(diào)研的方法

需求調(diào)研切忌一家之言，如簡單給班組長發(fā)一份調(diào)研問卷，上面羅列出一系列課程，班組長選什么課就上什么課；或者簡單的詢問班組長的上級車間主任，班組長在能力方面存在哪些不足；這樣的需求分析無異于盲人摸象，缺乏全面性和客觀性。系統(tǒng)而全面的了解班組長的培訓(xùn)需求，需從組織戰(zhàn)略、任務(wù)、個人三個層次著手，進(jìn)行全面、深入的調(diào)研，調(diào)研對象除了班組長本人外，還需對車間主任、班組成員進(jìn)行調(diào)研和訪談，甚至還需向公司高層進(jìn)行調(diào)研，以保證需求分析的準(zhǔn)確性、客觀性、全面性。

班組長培訓(xùn)需求調(diào)研的常用方法有四種：

現(xiàn)場走訪法：現(xiàn)場是班組管理水平的鏡子，班組管理水平如何，去工作現(xiàn)場走訪便可知一二?，F(xiàn)場走訪調(diào)研，關(guān)鍵看工作現(xiàn)場的細(xì)節(jié)，如現(xiàn)場的物品擺放、衛(wèi)生狀況、人員工作狀態(tài)等。同時可以通過簡單的詢問測試，了解班組的制度執(zhí)行情況。

訪談法：訪談法的優(yōu)勢在于可以進(jìn)行深入的溝通，可以了解一些深層次的問題，缺點是對于訪談?wù)叩脑L談技術(shù)要求較高。訪談前，訪談?wù)咝铚?zhǔn)備好問題提綱，以確保訪談的可控性和效果。訪談中，首先，通過班組長的上級車間主任重點了解班組管理的主要問題以及班組管理中的案例、事跡、優(yōu)秀的班組長等，然后據(jù)此，對個別優(yōu)秀或者有特殊經(jīng)歷的班組長進(jìn)行深

入訪談。

問卷法：問卷調(diào)研法簡單易操作，可大規(guī)模操作。這種方法可對班組一線成員應(yīng)用，通過問卷的方式了解班組長的角色定位、日常管理方式、方法等。

案例測評法：案例測評法是八九點的特色調(diào)研方法之一。案例調(diào)研法是通過學(xué)員對案例的看法、想法、做法的案例分析活動來測評學(xué)員的價值觀、思維模式、工作方法、職業(yè)習(xí)慣等，從而確定培訓(xùn)需求的一種方法。

三、培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析不是收集一堆資料，羅列一系列數(shù)據(jù)，如何從這些紛繁復(fù)雜的資料、數(shù)據(jù)背后探究出真正的問題癥結(jié)所在，才是培訓(xùn)需求分析的要旨。需要注意的是，導(dǎo)致班組績效問題產(chǎn)生的原因有很多，簡單的可以歸結(jié)為管理機(jī)制問題、流程工藝問題以及人的問題，前兩者管理改善才可以解決，后者是通過培訓(xùn)可以解決的。通過八九點多年班組長培訓(xùn)經(jīng)驗，班組問題產(chǎn)生的病因，并且可以通過咨詢式內(nèi)訓(xùn)來解決的主要有以下幾種： 基層人員職業(yè)素養(yǎng)問題：職業(yè)化教育是中國教育缺失的一環(huán)，同時改革開放以來，大批的農(nóng)民工涌向了城市，知識文化水平較低，盡責(zé)意識、客戶意識、積極心態(tài)、創(chuàng)新力、協(xié)同性、追求卓越等等這些職業(yè)人必備的基本素養(yǎng)也匱乏，而幾乎所有的中國企業(yè)在農(nóng)民工向產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)化的這一過程中，大部分企業(yè)只僅僅是提供一些單純技能培訓(xùn)，而對于行為、角色、心智、素養(yǎng)等員工個人的職業(yè)化培訓(xùn)嚴(yán)重缺失。

班組長角色認(rèn)知問題：認(rèn)知決定行為。班組長由于缺乏對自己管理者角色以及在班組中重要性的認(rèn)知，而沿用一貫的行事方法，凡事沖鋒在前，技術(shù)、業(yè)務(wù)過硬，卻不懂得如何運(yùn)用管理方法，充分激發(fā)和調(diào)動班組的力量。

班組長管理技能問題：從一個業(yè)務(wù)精英、技術(shù)能手轉(zhuǎn)變到一個基層管理者的角色，管理能力是多數(shù)班組長極度匱乏的，多數(shù)班組長管理理念錯位、管理手法生硬，能管理好自己，卻不擅長溝通、激勵，不會處理人際關(guān)系，導(dǎo)致班組氣氛失諧，績效不高。

班組組織人文建設(shè)缺失：多數(shù)企業(yè)未真正建立起以人為本的管理機(jī)制，簡單的采用考核的方法，班組人員在工作中難以獲得快樂和自我實現(xiàn)感，僅僅是為了生活而工作，在工作中消極、被動。如何改變這一現(xiàn)狀，要從班組管理機(jī)制建設(shè)和人文建設(shè)上入手，將班組建設(shè)成一線員工的精神家園和樂業(yè)福田。班組人文建設(shè)通過簡單的培訓(xùn)不能解決，八九點的咨詢式內(nèi)訓(xùn)模式，是將培訓(xùn)與咨詢有效結(jié)合，通過培訓(xùn)將方法、工具教給班組長，再通過咨詢式推進(jìn)導(dǎo)入，幫助企業(yè)建立起以人為本的班組管理模式。

第二篇：怎樣做好培訓(xùn)需求調(diào)查與分析

怎樣做好培訓(xùn)需求調(diào)查與分析

公司的培訓(xùn)可以幫助員工更好、更快的進(jìn)入工作角色，開展工作，培訓(xùn)就好比一顆定心丸，讓員工有盼頭，可以看到自己的進(jìn)步，以更快的提高自身各方面技。公司也是如此，培訓(xùn)好了會給公司帶來無形的財富，培訓(xùn)跟不上則會影響公司各個環(huán)節(jié)，最終還是會降落在培訓(xùn)這個環(huán)節(jié)上。

公司在培訓(xùn)前，雖說沒有對每名員工進(jìn)行需求調(diào)查，但會根據(jù)部門組長的需要進(jìn)行相對應(yīng)的培訓(xùn)，且組長所提出的培訓(xùn)需求絕對是對本部門員工有利且有可行性的，保證員工經(jīng)過培訓(xùn)后所學(xué)到的東西可以很好的運(yùn)用。

培訓(xùn)需求的調(diào)查生產(chǎn)車間會根據(jù)目前車間的生產(chǎn)產(chǎn)品狀況進(jìn)行分析，哪個車間哪些員工在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了哪些錯誤，哪個組長、主管進(jìn)行培訓(xùn)，何時進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是什么等一系列問題都會進(jìn)行闡述，確保培訓(xùn)達(dá)到事先的目的；品管也是如此，哪些人員在哪個環(huán)節(jié)因為什么原因造成不良品未能檢驗出來。當(dāng)然不是說每次有問題了才進(jìn)行培訓(xùn)，那有點亡羊補(bǔ)牢的意思，公司在新員工入職時會給員工適應(yīng)階段，在幾天內(nèi)保證員工可以上手了在進(jìn)行作業(yè)，除了對員工進(jìn)行理論培訓(xùn)外，車間人員更多的現(xiàn)場或在培訓(xùn)室設(shè)置相應(yīng)的情景，進(jìn)行實地演練，確保員工都清楚流程。

培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析，更多的是進(jìn)行實地的觀察，跟員工進(jìn)行聊天，我們用與員工更深的交流代替問卷調(diào)查這種方式，得到的結(jié)果更真實，更有針對性。

第三篇：怎樣做好班組長

怎樣做好班組長

首先說一下我對班組長的認(rèn)識：班組是采油廠和采油隊安全生產(chǎn)最基本的組成單位,班組的安全生產(chǎn)工作是采油廠和采油隊安全生產(chǎn)的基礎(chǔ),班組建設(shè)將直接影響廠隊的安全生產(chǎn)。班組長是員工基層的骨干，是工作中最基層的負(fù)責(zé)人,是生產(chǎn)工作的領(lǐng)頭雁，是各項工作的執(zhí)行人。

雖說班組長官不大，但責(zé)任不小?，F(xiàn)在我當(dāng)班組長的時間還不太長，可在工作中，我也學(xué)習(xí)和總結(jié)了不少經(jīng)驗和教訓(xùn)，我認(rèn)為，一個優(yōu)秀的班組長在工作中應(yīng)掌握以下方面：

第一、重安全

作為一線的班組長，安全工作尤其重要。在日常工作中必須時時刻刻注重安全，嚴(yán)抓安全。始終堅持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影響一切”的安全理念，按照“安全第一，生產(chǎn)第二”的要求，以“人員無失誤、系統(tǒng)無缺陷、設(shè)備無故障、管理無漏洞”為目標(biāo)。一方面要緊抓現(xiàn)場管理，按章作業(yè)，生產(chǎn)中堅持“七想七不干”、遵守安全禁令；另一方面要堵塞班組人員在安全生產(chǎn)中的“跑、冒、、滴、漏”思想，居安思危，繃緊安全弦。

第二、抓生產(chǎn)

班組是采油廠采油隊最基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系到生產(chǎn)任務(wù)的完成情況，所以班組長要嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理安全規(guī)定、生產(chǎn)工藝安全操作規(guī)程，指導(dǎo)崗位人員的管理操 作，按上級下達(dá)指令組織實施。班組長要組織工人對班組的生產(chǎn)活動進(jìn)行討論，開好班前會，根據(jù)出勤情況合理組織班組的生產(chǎn)，解決班組日常生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量、技術(shù)問題，檢查班組成員生產(chǎn)任務(wù)完成情況，定期組織班組生產(chǎn)分析活動。

第三、抓技術(shù)

班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他必須責(zé)無旁貸地帶頭搞好生產(chǎn)，以過硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾。班組長的任務(wù)就是帶領(lǐng)一班人保證完成企業(yè)的各項生產(chǎn)指標(biāo)。因此，班組長一定要善于學(xué)習(xí)，不斷學(xué)習(xí)，掌握一套過硬的業(yè)務(wù)技術(shù)本領(lǐng)。俗話說，打鐵還要自身硬。

因此，班組長不但要熟悉基礎(chǔ)理論知識和常規(guī)操作方法，更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優(yōu)的實踐經(jīng)驗和生產(chǎn)技能，并有一種“愛兵如子”的胸懷，耐心將自己的好的做法和經(jīng)驗傳給班組成員，如此才能在開展生產(chǎn)工作中輕車熟路，形成一個班組的整體技能優(yōu)勢。

第四、班組協(xié)調(diào)和溝通

班組的工作和日常生活中，職工在相互之間難免發(fā)生磕碰與摩擦，對于出現(xiàn)的摩擦和不和諧現(xiàn)象，作為班組長，不能視而不見，任其矛盾發(fā)展激化，更不能把問題不負(fù)責(zé)任的往上交。因為這樣一來，班組長就失去了在班組管理中的地位和作用。班組長一概主動調(diào)查了解，掌握情況，深入細(xì)致的做好職工的思想工作，協(xié)調(diào)解決問題，才能合理的處理糾紛。把班組職工內(nèi)部、班組之 間出現(xiàn)的一切矛盾和不團(tuán)結(jié)消滅在萌芽狀態(tài)，這樣，才能夠在職工之間創(chuàng)建一個團(tuán)結(jié)和諧的氛圍。

古人有句話講得非常好,“服人者,德服為上,才服為中,力服為下”一名班組長只有把以上三者有機(jī)結(jié)合,才能成為一個班組的靈魂與核心,班組長在各項規(guī)章制度中首先應(yīng)做到以身作則,要維護(hù)制度的權(quán)威性,要一視同仁。需要現(xiàn)場管理的班組長要具有較高的自身素質(zhì)、強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，既要懂生產(chǎn)、精技術(shù)、通安全、熟管理，又要有一套靈活的工作方法。

職工中班組長是將，在干部中，班組長是兵，是不脫產(chǎn)的將，是指揮一班人的頭，是最基層的一級領(lǐng)導(dǎo)，是對身邊一線職工最具影響力的指揮者。

第四篇：如何做好企業(yè)培訓(xùn)需求分析(轉(zhuǎn)載)

如何做好企業(yè)培訓(xùn)需求分析？

時間：2010-08-19 11:05 編輯：happycyc 來源：世界工廠網(wǎng) 點擊數(shù)：696

制定企業(yè)培訓(xùn)計劃之前，做好企業(yè)培訓(xùn)分析至關(guān)重要。它關(guān)系到企業(yè)培訓(xùn)計劃地制定是否合理、企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置是否妥當(dāng)?shù)?，進(jìn)而關(guān)系到培訓(xùn)是否收到理想效果。既然做好培訓(xùn)需求分析這么重要，那么，如何做好企業(yè)培訓(xùn)需求分析呢？如下，與您分享相關(guān)專業(yè)人士對此的分析建議。

以一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司為例，用此專業(yè)人士的第一人稱口述：

這家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)，成立的時間也不算短。經(jīng)過了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內(nèi)醫(yī)藥連鎖巨頭比，無論從企業(yè)規(guī)模與盈利能力都無法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現(xiàn)狀，與2006年到2008年開始了進(jìn)行了外部區(qū)域的擴(kuò)張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了大大小小不下于100場的培訓(xùn)。既有內(nèi)部的培訓(xùn)，也有外部的培訓(xùn)。但是隨著擴(kuò)張不斷進(jìn)行，企業(yè)面臨的問題仍是接踵而至。企業(yè)當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)過幾年的深度挖掘，業(yè)務(wù)規(guī)模趨于飽和，業(yè)務(wù)量以及毛利率都很難再繼續(xù)提高。新興市場不斷虧損，業(yè)務(wù)量無法提升，利潤也不能補(bǔ)償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓(xùn)，卻不能取得預(yù)期的效果。

機(jī)緣巧合，我為這家公司提供了基于集團(tuán)管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。人力資源資源經(jīng)理介紹說該企業(yè)培訓(xùn)管理做的相當(dāng)規(guī)范，培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)現(xiàn)場管理、培訓(xùn)效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場培訓(xùn)，培訓(xùn)現(xiàn)場氣氛和熱烈，主持人與員工也進(jìn)行了大量的互動，現(xiàn)場反應(yīng)很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢?就在此時，專家組調(diào)閱了該企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)資料。登時，豁然開朗，發(fā)現(xiàn)問題就出乎于此。

每年該企業(yè)在做培訓(xùn)計劃之前，人力資源部會發(fā)一個通知，讓總公司各部門與各事業(yè)部把本的培訓(xùn)需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本公司培訓(xùn)計劃，上報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。從以上過程看，該企業(yè)在進(jìn)行員工培訓(xùn)時，犯了企業(yè)員工培訓(xùn)中的大忌，就是培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，培訓(xùn)需求不明確。沒有抓住員工培訓(xùn)的牛鼻子，培訓(xùn)沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、崗位能力要求、員工績效表現(xiàn)出發(fā)，培訓(xùn)不是有的放矢。這樣的培訓(xùn)必然是吃力不討好，最終導(dǎo)致企業(yè)浪費了金錢，員工浪費了時間與精力?；谝陨险J(rèn)識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓(xùn)緊扣公司戰(zhàn)略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓(xùn)既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。

第一、從組織視角分析員工培訓(xùn)需求

該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一文化，避免“連而不鎖”的現(xiàn)象。因此企業(yè)培訓(xùn)首先就要從這幾項統(tǒng)一出發(fā)，對現(xiàn)狀進(jìn)行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的培訓(xùn)課程，進(jìn)行培訓(xùn)。同時該企業(yè)銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業(yè)。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業(yè)員服務(wù)提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據(jù)顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)培訓(xùn)需求分析提供了依據(jù)。

該企業(yè)未來戰(zhàn)略是立足于當(dāng)?shù)貐^(qū)域，不斷向類似區(qū)域市場拓展。依托此戰(zhàn)略，未來企業(yè)管理模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)模化、正規(guī)化“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。中高層管理者必須不斷由

重業(yè)務(wù)向重管理轉(zhuǎn)變，因此需要通過員工培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才。

隨著全球化經(jīng)濟(jì)時代的到來，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越劇烈。企業(yè)戰(zhàn)略必然要根據(jù)不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進(jìn)行及時的轉(zhuǎn)型。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，做好培訓(xùn)需求分析，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現(xiàn)實之間架起成功的橋梁。

本案例中從企業(yè)組織視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：

1、分析行業(yè)特性，根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)培訓(xùn)需求?？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標(biāo)桿企業(yè)研究的方法進(jìn)行此方面培訓(xùn)需求分析;

本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過了大規(guī)模圈地、推進(jìn)連鎖化、大打價格戰(zhàn)等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現(xiàn)出以下三大特點：

(1)市場的集中度在迅速提高，成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn);

(2)新醫(yī)改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場整合遠(yuǎn)未結(jié)束，呈現(xiàn)出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運(yùn)作的買家介入;

(3)實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫(yī)療服務(wù)，將在相當(dāng)程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，藥店將有可能轉(zhuǎn)入基本藥物的負(fù)毛利銷售，不得不將盈利轉(zhuǎn)向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷售。

隨著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來環(huán)境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓(xùn)需求，把準(zhǔn)了企業(yè)培訓(xùn)的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓(xùn)。

2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確定企業(yè)培訓(xùn)需求。可采用高層訪談進(jìn)行此方面的需求分析;

該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國類似區(qū)域拓展。基于此戰(zhàn)略，專家組進(jìn)行了一系列的高層訪談。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距，制定了相應(yīng)的培訓(xùn)需求，以支撐未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第二、從崗位視角分析培訓(xùn)需求

在明確了企業(yè)的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。

企業(yè)培訓(xùn)根據(jù)開發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進(jìn)行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現(xiàn)被評估者與事先確定的職務(wù)執(zhí)行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出培訓(xùn)的具體需求和實施培訓(xùn)的關(guān)鍵。人力資源部門根據(jù)崗位任職能力培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。本案例中從崗位視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：

隨著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的確立，專家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障體系。同時根據(jù)新的組織與流程體系，設(shè)計了該企業(yè)的崗位管理體系。開發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)要求。在此基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有員工基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進(jìn)行分析與評估，明確每一個崗位的培訓(xùn)的需求。

第三、從員工視角分析培訓(xùn)需求

為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績，企業(yè)應(yīng)建立員工績效考核體系。根據(jù)員工進(jìn)行績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距。根據(jù)員工實際表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃，以提高培訓(xùn)的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實的基礎(chǔ)。

本案例中從員工視角分析員工培訓(xùn)需求的方法與思路如下：

專家組結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責(zé)要求，為該企業(yè)建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細(xì)分析了員工績效表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執(zhí)行過程中往往就存在著偏差;其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營的需要，因此導(dǎo)致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓(xùn)需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實提供了原動力。

綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應(yīng)的分析方法進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)。根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查，專家組為公司建立了培訓(xùn)計劃、課程體系、培訓(xùn)講師體系以及培訓(xùn)實施體系。通過一系列的員工培訓(xùn)，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理解，更加明確了崗位職責(zé)要求與個人績效低下的原因。經(jīng)過2009年公司上下的共同努力，銷售業(yè)績與毛利率大幅增加，超額實現(xiàn)了公司年初定下的目標(biāo)。

第五篇：企業(yè)如何做好培訓(xùn)需求分析

企業(yè)如何做好培訓(xùn)需求分析

培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由人力資源主管部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。

一、產(chǎn)生培訓(xùn)需求的動因

1.科技進(jìn)步。科技進(jìn)步是企業(yè)發(fā)展的動力、源泉?？萍紕?chuàng)新對石化主業(yè)的支撐作用越來越重要，無論是生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和新產(chǎn)品的開發(fā)，還是節(jié)能技術(shù)的推廣和先進(jìn)設(shè)備的應(yīng)用，都與科技進(jìn)步密切相關(guān)。目前企業(yè)與國外大公司的競爭，已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品層次的競爭，而是上升到技術(shù)層次的競爭?？萍紕?chuàng)新已經(jīng)不只是為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。因此，需要對職工進(jìn)行新技術(shù)、新方法、新設(shè)備等方面的培訓(xùn)。

2.管理風(fēng)格創(chuàng)新。一個現(xiàn)代化的特大型聯(lián)合企業(yè)，要想實現(xiàn)基業(yè)長青，必然會不斷涌現(xiàn)新的管理理念和管理方法，形成本公司的創(chuàng)新文化。企業(yè)要形成自己的愿景、使命、核心價值、管理原則、經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則、公司精神、公司口號等，這些創(chuàng)新文化需要通過培訓(xùn)等各種方式在企業(yè)和廣大職工中傳播，并變成企業(yè)和職工自覺遵守的行動。

3.組織本身以及法律法規(guī)的變化。一個現(xiàn)代化的企業(yè)，其體制和機(jī)制必將隨著外部環(huán)境的變化而變化，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化。隨著我國法制建設(shè)的日益加強(qiáng)，出現(xiàn)了新的法律法規(guī)，如《勞動合同法》的頒布實施，對勞資雙方而言都必須了解和掌握，作為一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)，必須依法經(jīng)營、依法管理，因此要進(jìn)行相關(guān)法律法規(guī)的培訓(xùn)。

4.人員變化。對年輕員工和新員工的培訓(xùn)，其內(nèi)容除了事關(guān)就業(yè)、上崗能力之外，還必須讓他們熟悉企業(yè)的一切，包括企業(yè)的使命、目標(biāo)、特定文化、員工的期望等；對成長型員工，需要進(jìn)行新知識、新技能的培訓(xùn)；為達(dá)到更高層次工作要求，需要進(jìn)行晉級與提升培訓(xùn)；為工作的發(fā)展與完善，或為個人的發(fā)展與完

善，需要進(jìn)行復(fù)合型培訓(xùn)。

5.績效變化。實現(xiàn)企業(yè)正常的既定的績效是非常重要的，但結(jié)果常常令人遺憾，并由此產(chǎn)生了相關(guān)的培訓(xùn)需求。這些遺憾和相關(guān)的培訓(xùn)需求主要是提高熟練與準(zhǔn)備程度需要培訓(xùn)；消除生產(chǎn)程序無故停頓需要培訓(xùn)；安全生產(chǎn)需要培訓(xùn)；加強(qiáng)工作責(zé)任心，提高敬業(yè)精神需要培訓(xùn)；保持個人與企業(yè)改革、發(fā)展整體目標(biāo)的一致性需要培訓(xùn)。

二、培訓(xùn)需求挖掘方向

1.要從總體上進(jìn)行把握，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和國內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析。

2.要從企業(yè)內(nèi)部多層次進(jìn)行挖掘。對企業(yè)管理層可以從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度和全局高度來看待，而不是局限于某一特定的工作進(jìn)行分析；對培訓(xùn)主管部門，由于掌握了大量的有關(guān)職工技能水平、人員素質(zhì)的第一手資料，因此要充分發(fā)揮好牽頭和參謀作用；對職工本人，要了解他們的真實想法，他們最想學(xué)什么，需要在什么方面得到提高，將使培訓(xùn)得到職工的支持與歡迎；對職工的上級，由于朝夕相處，他們對職工本人的優(yōu)缺點比較清楚，因而最能提出職工最急迫需要的培訓(xùn)項目；對職工下級或者同事（同行），聽取他們的意見和建議，也會有意外的收獲。

3.要獲取外部信息。從企業(yè)外部獲得的信息有時更客觀、更有利于明確企業(yè)的培訓(xùn)需求。由于管理專家、顧問具有豐富的經(jīng)驗和深厚的知識，對問題的看法往往能入木三分，頗有見地，因此，向?qū)＜艺埥?，無疑會得到一些啟示?？蛻簟⒐?yīng)商以及其他企業(yè)外部人員，由于他們與企業(yè)接觸，明確其中的問題、看待問題的角度也比較客觀，不受企業(yè)內(nèi)部人為因素的干擾，因此，信息也比較準(zhǔn)確，這對企業(yè)需求調(diào)查非常有幫助。

三、實施步驟

1.制定詳細(xì)的培訓(xùn)需求調(diào)查計劃書。一般包括但不限于以下內(nèi)容：（1）調(diào)查目的。說明為什么要進(jìn)行這項調(diào)查、想要知道的內(nèi)容。比如培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)過程異?？刂坪皖A(yù)案、培訓(xùn)考核方式、由誰來主導(dǎo)培訓(xùn)等等。（2）調(diào)查項目。根據(jù)調(diào)查目的，決定所獲取的資料類型和調(diào)

查途徑。（3）調(diào)查方法。決定調(diào)查地點、調(diào)查對象、調(diào)查樣本及調(diào)查方法。（4）經(jīng)費預(yù)算。主要包括文印資料費，調(diào)查人員的交通費、補(bǔ)貼費，調(diào)查過程所需要的費用等。（5）進(jìn)度安排。根據(jù)調(diào)查過程所要做的各項工作及關(guān)系，列出調(diào)查進(jìn)度表，畫出調(diào)查進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，以便控制培訓(xùn)需求調(diào)查的進(jìn)度。

2.制作好培訓(xùn)需求調(diào)查樣本。根據(jù)調(diào)查的目的、對象及選用的方法，制作好不同的培訓(xùn)調(diào)查樣表。

3.組織實施培訓(xùn)調(diào)查。安排專人實施培訓(xùn)調(diào)查，各部門負(fù)責(zé)人給予一定的支持。常用的培訓(xùn)調(diào)查方法：觀察法、問卷法、訪談法、檔案法、集體（小組）討論法、測試法、關(guān)鍵事件法、自我分析法等等。重點要調(diào)查清楚這類人受過什么同類或相關(guān)培訓(xùn)（在哪里受訓(xùn)、何時受訓(xùn)、收獲如何、評價）；查清楚現(xiàn)在與本培訓(xùn)有關(guān)的能力（知識、技能、經(jīng)驗）水平、工作態(tài)度、業(yè)績表現(xiàn)；查清楚這類人的知識結(jié)構(gòu)、擅長什么、弱項是什么、到何種程度；查清楚學(xué)習(xí)動機(jī)、風(fēng)格以及接受培訓(xùn)能力的環(huán)境特點等。

4.培訓(xùn)需求分析整理。對調(diào)查所得的資料進(jìn)行歸類分析整理，并撰寫培訓(xùn)調(diào)查報告，以便作為培訓(xùn)計劃的附件，上報主管領(lǐng)導(dǎo)。

四、注意事項

第一，培訓(xùn)需求的動因來自各個方面，只有對各方面的培訓(xùn)需求做到及時洞察、全面把握，培訓(xùn)需求的分析工作才會變得適時、適當(dāng)，否則只會浮在表面，既不深入也不徹底。這樣才能保證此后的整個培訓(xùn)活動有可能變得更加具有針對性和實效性，與此同時要注重經(jīng)濟(jì)性和規(guī)范性。

第二，培訓(xùn)需求分析時，調(diào)查人員要熟悉企業(yè)的文化、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍；具有豐富的人力資源管理知識，良好的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力、控制能力；較強(qiáng)的語言表達(dá)能力、文字能力等。如果不注意人員的選擇，培訓(xùn)調(diào)查的質(zhì)量就會大打折扣。

第三，培訓(xùn)調(diào)查時，要注意分析方法的使用。針對不同的調(diào)查對象，要設(shè)計不同的調(diào)查方法，如果從高級管理層到最普通的員工都使用同一張問卷，或者事前沒有做足相關(guān)的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)需求分析只能走過場，不能挖掘出真正的培訓(xùn)

需求。

第四，培訓(xùn)需求現(xiàn)場調(diào)查結(jié)束后，工作人員要對收集到的第一手資料進(jìn)行歸類，仔細(xì)分析、總結(jié)、提煉，同時要將以往培訓(xùn)辦班以及所做的培訓(xùn)需求分析資料進(jìn)行對比、分析，認(rèn)真總結(jié)回顧，發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，避免再犯同樣的錯誤。

第五，培訓(xùn)需求分析的動態(tài)化管理。一般企業(yè)往往一年做一次大規(guī)模的培訓(xùn)需求分析，實際上這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在日常培訓(xùn)管理中，因生產(chǎn)經(jīng)營和管理發(fā)展變化，培訓(xùn)需求分析工作要經(jīng)常化、持續(xù)不斷，只有這樣才能挖掘出最新的培訓(xùn)需求。

第六，培訓(xùn)需求分析評估。無論是大規(guī)模系統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析活動，還是日常的培訓(xùn)需求分析管理，都要對需求分析的全過程進(jìn)行評估，分析存在的問題，提出改進(jìn)意見和建議，這樣的需求分析才更有針對性和有效性，最終形成培訓(xùn)計劃并組織實施。

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