第一篇：中國(guó)城市商業(yè)銀行的理財(cái)定位及現(xiàn)實(shí)選擇

摘要：面對(duì)國(guó)內(nèi)外銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的沖擊，中國(guó)城市商業(yè)銀行必須做出自己的理財(cái)抉擇。根據(jù)目前我國(guó)城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，中國(guó)城市商業(yè)銀行的金融理財(cái)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位應(yīng)為中小企業(yè)客戶作理財(cái)服務(wù)；發(fā)展初期的理財(cái)產(chǎn)品以代理他人產(chǎn)品或與人聯(lián)合開發(fā)為主，實(shí)行發(fā)散式營(yíng)銷；目的以強(qiáng)化客戶關(guān)系為主，堅(jiān)持保本微利的原則，客戶群穩(wěn)定和壯大后才能以理財(cái)為盈利手段；目前的關(guān)鍵是金融理財(cái)人才的培養(yǎng)。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；金融理財(cái)；中小企業(yè)客戶理財(cái)；理財(cái)產(chǎn)品

一、中國(guó)銀行業(yè)理財(cái)沖擊波

金融理財(cái)是通過儲(chǔ)蓄、貸款、保險(xiǎn)、證券、基金、信托等渠道，對(duì)個(gè)人（家庭）的資金和負(fù)債資產(chǎn)的科學(xué)管理和運(yùn)作，以提高財(cái)產(chǎn)的效能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人（家庭）的人生目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。銀行理財(cái)則是指銀行利用自己掌握的客戶信息與金融產(chǎn)品通過分析客戶自身財(cái)務(wù)狀況，以了解和發(fā)掘客戶需求，制訂客戶財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和計(jì)劃，并幫助選擇金融產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)客戶理財(cái)目標(biāo)的一系列服務(wù)過程。

近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)增加迅速。客戶對(duì)銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的需求隨之增加。國(guó)家經(jīng)濟(jì)景氣監(jiān)測(cè)中心公布的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，就全國(guó)而言，約有70%的居民希望得到理財(cái)顧問的指導(dǎo)和咨詢。國(guó)際的一項(xiàng)調(diào)查也表明，幾乎百分之百的人們?cè)跊]有得到專業(yè)人員的指導(dǎo)和咨詢時(shí)，一生中損失的個(gè)人財(cái)產(chǎn)從20%到100%之間。目前200多家外資銀行已經(jīng)介入中國(guó)金融市場(chǎng)，各家銀行特別是四大國(guó)有商業(yè)銀行及新興股份制銀行都正在不斷開發(fā)和推出自己獨(dú)具特色的銀行理財(cái)產(chǎn)品。在過去6年的時(shí)間里，中國(guó)理財(cái)業(yè)務(wù)每年的市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)到了18%．未來10年，我國(guó)個(gè)人理財(cái)市場(chǎng)將以年30%的速度增長(zhǎng)，大約40%的“私人客戶”持有4種或更多的金融理財(cái)產(chǎn)品。據(jù)我國(guó)有關(guān)部門預(yù)測(cè)，2005年全國(guó)理財(cái)?shù)氖袌?chǎng)規(guī)模就達(dá)到了2000億元左右，有著廣泛的發(fā)展前景和創(chuàng)造利潤(rùn)的空間。理財(cái)業(yè)務(wù)將像銀行存取款、匯款一樣成為銀行的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)項(xiàng)目。像招商銀行的“金葵花”理財(cái)、光大銀行的“陽(yáng)光理財(cái)”、廣發(fā)銀行的“真情理財(cái)”、民生銀行的“非凡理財(cái)”等，正以各自的特色和超時(shí)空服務(wù)吸引著各個(gè)高端客戶的眼球，豐富著銀行理財(cái)市場(chǎng)。他們正在盡可能全面的、科學(xué)的、多元互補(bǔ)和動(dòng)態(tài)跟進(jìn)的理財(cái)服務(wù)，使客戶實(shí)現(xiàn)終身快樂的理財(cái)目標(biāo)；獲取家庭和個(gè)人財(cái)務(wù)的最大自由。總之，這些銀行正通過自己的理財(cái)智慧為客戶進(jìn)行著美好的人生財(cái)富規(guī)劃。

二、城市商業(yè)銀行的理財(cái)現(xiàn)狀

中國(guó)城市商業(yè)銀行自1995年開始組建以來，目前已經(jīng)達(dá)到了118家，雖然經(jīng)過了近十年的發(fā)展，仍存在著規(guī)模較小、人才不足、科技手段滯后、資本充足率低下、不良貸款多、風(fēng)險(xiǎn)管理手段落后、金融產(chǎn)品單一等一系列問題。絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行對(duì)金融理財(cái)業(yè)務(wù)還處于朦朧狀態(tài)，銀行理財(cái)產(chǎn)品幾乎空白。部分城市商業(yè)銀行在銀監(jiān)的要求下，為擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)收入僅僅做一些代理保險(xiǎn)、代理基金、代理信托業(yè)務(wù)等初級(jí)理財(cái)產(chǎn)品。城市商行的理財(cái)觀念有待灌輸，理財(cái)市場(chǎng)有待定位，理財(cái)產(chǎn)品有待研發(fā)，理財(cái)渠道有待拓展，理財(cái)原則有待確立，理財(cái)人才有待培養(yǎng)。總之，城市商業(yè)銀行要想在開放的金融市場(chǎng)中找到自己的生存和發(fā)展空間，必須做出自己準(zhǔn)確的理財(cái)市場(chǎng)定位。

三、城市商業(yè)銀行的理財(cái)定位

城市商業(yè)銀行是中小銀行。在金融市場(chǎng)開放和金融自由化以后，絕大多數(shù)的城市商業(yè)銀行將屬于地地道道的小銀行?！傲⒆愕胤剑?wù)市民，支持地方經(jīng)濟(jì)

發(fā)展”的市場(chǎng)定位的思維模式在未來的十年內(nèi)不會(huì)有大的突破。這就決定了城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位。

城市商業(yè)銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)必須服務(wù)并服從于自己的市場(chǎng)定位。即在鞏固現(xiàn)有客戶關(guān)系的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)和挖掘潛在客戶。通過市場(chǎng)細(xì)分，找準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行目標(biāo)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)差異化和個(gè)性化服務(wù)，“一個(gè)人一個(gè)尺寸”。懂得誰最有可能成為我們的服務(wù)主顧，然后由專業(yè)理財(cái)人員對(duì)其進(jìn)行信息搜集、整理與評(píng)估，分析客戶的生活、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，依據(jù)客戶理財(cái)目標(biāo)，幫助其制定出可行的理財(cái)方案?？傊瑸橹行】蛻艉统鞘芯用窭碡?cái)是城市商業(yè)銀行的基本理財(cái)定位。

四、當(dāng)前城市商業(yè)銀行的理財(cái)策略

（一）理財(cái)對(duì)象：為中小客戶理財(cái)

首先，這是由城市商業(yè)銀行的綜合實(shí)力決定的。目前，全國(guó)現(xiàn)有城市商業(yè)銀行118家，其中大多數(shù)城市商業(yè)銀行的總資產(chǎn)規(guī)模多在500億元以下，它們還都屬小銀行之列。從當(dāng)前情況看，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，人才資源，科技支持，研發(fā)能力，理財(cái)工具等都不具備同工、建、中、交、農(nóng)、招等大中型銀行競(jìng)爭(zhēng)的能力，更不具備同花旗、匯豐、渣打等外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。不能為高端客戶進(jìn)行理財(cái)，是城市商業(yè)銀行的硬傷。

其次，這是城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位決定的。中小客戶是城市商業(yè)銀行的基本客戶群，中小客戶需要理財(cái)。據(jù)有關(guān)資料顯示，自從1978年改革開放以來，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速地增長(zhǎng)了26年。這種勢(shì)頭還在繼續(xù)，GDP、人均收入、存款余額等這些對(duì)人民生活水平、生活質(zhì)量和個(gè)人家庭財(cái)富積累產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)都大幅度地增長(zhǎng)。前25年，國(guó)民收入就提高了22倍以上（名義增長(zhǎng)）。同時(shí)，國(guó)家社會(huì)保障制度、醫(yī)療制度、教育體制等改革也使人們不得不更多地關(guān)注自己的財(cái)務(wù)狀況。通過綜合安排，確保自己日后生活在理財(cái)方面達(dá)到獨(dú)立、安全和自主，更好地享受生活已經(jīng)成為人們追求的基本目標(biāo)。富裕起來的中產(chǎn)階層及廣大的城市居民為城市商業(yè)銀行提供了廣闊的理財(cái)市場(chǎng)。以年均30%高速增長(zhǎng)的理財(cái)需求，也要求城商行必須把握機(jī)遇，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，為中小客戶理財(cái)。

（二）理財(cái)產(chǎn)品：理財(cái)產(chǎn)品應(yīng)以理財(cái)業(yè)務(wù)代理和聯(lián)合運(yùn)用開發(fā)為主

從目前全球銀行理財(cái)產(chǎn)品的現(xiàn)狀看，品種極為豐富。各種理財(cái)產(chǎn)品相互組合，分散風(fēng)險(xiǎn)，依照客戶理財(cái)目標(biāo)，“可控風(fēng)險(xiǎn)，追求最大利潤(rùn)”是銀行理財(cái)專家理財(cái)?shù)幕驹瓌t。

從城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀看，理財(cái)隊(duì)伍的理財(cái)藝術(shù)剛剛處于“萌芽階段”或“幼稚園階段”（夏保羅語）的起步時(shí)期，“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)”是首要原則。理財(cái)產(chǎn)品的選擇可分步進(jìn)行。

首先，代理低風(fēng)險(xiǎn)，低收益產(chǎn)品。如目前部分城商行正在營(yíng)銷的產(chǎn)品：保險(xiǎn)，債券、基金均屬初級(jí)理財(cái)產(chǎn)品。

其次，逐步介入自己相對(duì)熟悉收益較大的產(chǎn)品。如股票、信托和房產(chǎn)投資業(yè)務(wù)。隨著理財(cái)人員經(jīng)驗(yàn)的豐富，不斷介入高風(fēng)險(xiǎn)，高收益理財(cái)產(chǎn)品。銀行理財(cái)業(yè)務(wù)本身就是智慧（知識(shí)）、判斷，經(jīng)驗(yàn)和膽識(shí)（眼光）結(jié)合的結(jié)晶。準(zhǔn)確的產(chǎn)品選擇是理財(cái)客戶取得穩(wěn)定收益的保障，而收益的增長(zhǎng)又是取得客戶信任，增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)。理財(cái)產(chǎn)品應(yīng)及時(shí)推出。

再次，聯(lián)合開發(fā)和創(chuàng)新新的理財(cái)產(chǎn)品。目前，從綜合競(jìng)爭(zhēng)力來看，城市商業(yè)銀行沒有必要也不大可能有精力和實(shí)力創(chuàng)造出高端的理財(cái)產(chǎn)品組合。據(jù)有關(guān)資料表明，發(fā)行100萬張銀行理財(cái)卡才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。而從中小城市商業(yè)銀行所處的地域環(huán)境看，絕大多數(shù)城市的人口在100萬人左右。每個(gè)城市人均持有一張

同一銀行的銀行卡是不現(xiàn)實(shí)的。因此，自行發(fā)卡不是明智選擇。而同大中型銀行聯(lián)合推出理財(cái)產(chǎn)品，既能節(jié)約成本，又能提高效率，滿足客戶需求。聯(lián)合開發(fā)有三個(gè)渠道：一是與新興的股份制銀行聯(lián)合。他們的理財(cái)卡已形成品牌，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二是區(qū)域內(nèi)城市商業(yè)銀行聯(lián)合。如唐山、秦皇島、張家口、廊坊等商行同石家莊商行共同運(yùn)用石家莊商行的“如意卡”的小范圍的聯(lián)合，初步形成了合力，利于市場(chǎng)發(fā)行和競(jìng)爭(zhēng)。三是在銀監(jiān)會(huì)或中國(guó)銀行業(yè)協(xié)會(huì)的協(xié)調(diào)下，共同研發(fā)“中國(guó)城市商行業(yè)理財(cái)卡”，實(shí)現(xiàn)互惠共贏。

（三）營(yíng)銷渠道：發(fā)散式營(yíng)銷為主要模式

發(fā)散式營(yíng)銷是指在銀行現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，通過客戶經(jīng)理或理財(cái)專家的指導(dǎo)和努力，使現(xiàn)有客戶帶動(dòng)潛在客戶，從而達(dá)到客戶倍數(shù)增長(zhǎng)的營(yíng)銷模式。城市商業(yè)銀行經(jīng)過近10年的發(fā)展，都培育了眾多的基本客戶群。許多客戶正是在城商行的業(yè)務(wù)支持下由小到大迅速發(fā)展，獲得了較為豐厚的收益。他們也以城市商業(yè)銀行偏平化的管理模式，方便快捷的決策等靈活的機(jī)制，成了“趕不走的客戶”，培育了相互的信任感和忠誠(chéng)度，客戶關(guān)系十分融洽。因此，在劃分目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)必須首先熟悉市場(chǎng)所在的物理環(huán)境、情感環(huán)境、文化環(huán)境與智力環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，市場(chǎng)細(xì)分，選準(zhǔn)目標(biāo)客戶。這樣，理財(cái)?shù)幕A(chǔ)市場(chǎng)才會(huì)盡在掌握之中。如果營(yíng)銷方式得當(dāng)，他們的上下游客戶，乃至上下游客戶的客戶，就會(huì)從潛在的客戶迅速轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)時(shí)客戶。

（四）理財(cái)目標(biāo)：客戶滿意，保本微利為原則

2007年1月份，我國(guó)金融市場(chǎng)將全面開放，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。中資銀行、外資銀行間的相互參股和并購(gòu)日益顯現(xiàn)，實(shí)力強(qiáng)大銀行的金融服務(wù)品種會(huì)越來越豐富，城市商業(yè)銀行的邊緣化地位更加嚴(yán)重。為了自己的生存和發(fā)展，城市商業(yè)銀行就必須有明確的市場(chǎng)定位，有自己的目標(biāo)客戶，有自己的經(jīng)營(yíng)特色，有自己的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，而理財(cái)成為了各家銀行競(jìng)爭(zhēng)的主要手段。但是，城市商業(yè)銀行在理財(cái)方面是最為薄弱的環(huán)節(jié)之一。雖然城市商業(yè)銀行理財(cái)?shù)慕K極目標(biāo)是增加業(yè)務(wù)收入，提高盈利水平，但是近期目標(biāo)應(yīng)以“客戶滿意、保本微利”為理財(cái)?shù)幕驹瓌t。一是穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，使其財(cái)富在城商行的管理下照樣能不斷增值，以加強(qiáng)客戶關(guān)系，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度；二是通過理財(cái)，增加客戶資產(chǎn)的額外價(jià)值，提高城商行超值服務(wù)水平，激發(fā)客戶對(duì)金融理財(cái)產(chǎn)品的需求，培養(yǎng)成長(zhǎng)型客戶；三是樹立理財(cái)服務(wù)典型，擴(kuò)大潛在客戶，從而提高城商行在中小客戶中的市場(chǎng)占有份額；四是在優(yōu)質(zhì)的客戶穩(wěn)步增加或減少流失的基礎(chǔ)上，加快特色金融理財(cái)產(chǎn)品的創(chuàng)新，使城商行逐步走向精品小銀行之路。

（五）理財(cái)關(guān)鍵：打造精英的理財(cái)團(tuán)隊(duì)

銀行理財(cái)對(duì)城商行來說是一個(gè)既陌生又可怕的概念，可怕之處在于缺少理財(cái)?shù)闹黧w———人才。打造精英的理財(cái)團(tuán)隊(duì)已是當(dāng)務(wù)之急。

首先，培訓(xùn)人才。中國(guó)國(guó)民財(cái)富的持續(xù)增長(zhǎng)正呼喚著我國(guó)金融理財(cái)師的出現(xiàn)和發(fā)展。為了迅速培養(yǎng)合格的理財(cái)專家，2003年，國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部公布的第五批53項(xiàng)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，理財(cái)師正式被納入了國(guó)家職業(yè)大典中。2004年12月11日，中國(guó)金融教育發(fā)展基金會(huì)金融理財(cái)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)通過了《金融理財(cái)師考試認(rèn)證暫行辦法》。2006年，中國(guó)注冊(cè)理財(cái)規(guī)劃師協(xié)會(huì)又正式成立。這為我國(guó)理財(cái)師快速培訓(xùn)成長(zhǎng)奠定了基礎(chǔ)。城商行必須趕上這班車，加快理財(cái)人才的培養(yǎng)。其次，長(zhǎng)留人才。人才是現(xiàn)代社會(huì)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！俺姓J(rèn)人的需求，滿足之；尊重人的個(gè)性，容納之；重視人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)之；開發(fā)人的潛能，利用之；鼓勵(lì)人的創(chuàng)造，獎(jiǎng)勵(lì)之?！边@是招商銀行的人本理念，也是他們的致勝之本?；?/p>

旗銀行前總裁史蒂爾曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我們把最近這幾年里所做的事情全部放倒，然后再把它們重新拼在一起，那么就可以看到，這么多年以來，我們所傾注最多的精力，花了最多的時(shí)間，并且今后也將繼續(xù)這樣做的事情是———人的問題，對(duì)這一點(diǎn)應(yīng)該是毫無疑問。在花旗銀行人員的招聘、錄用、培訓(xùn)、崗位安排和發(fā)展，總是排在第一位的?！北热瞬鸥匾氖悄苋耍谌瞬诺氖褂蒙?，花旗銀行前亞洲區(qū)資產(chǎn)融資部總裁，現(xiàn)任美國(guó)國(guó)際教育基金會(huì)會(huì)長(zhǎng)夏保羅說：建立激勵(lì)制度最重要，花旗銀行為此實(shí)行了“九方格圖”績(jī)效考核制度?！爸赜萌瞬?、重獎(jiǎng)人才、尊重人才、長(zhǎng)留人才”是花旗銀行的選擇人才觀，與招商銀行同工異曲。這也是現(xiàn)代銀行的成功之道。

中國(guó)城市商業(yè)銀行要使自己的團(tuán)隊(duì)成為精英團(tuán)隊(duì)，在金融市場(chǎng)中有優(yōu)勢(shì)兵力，強(qiáng)打猛攻，最大限度地提高理財(cái)市場(chǎng)占有率，培養(yǎng)人才，長(zhǎng)留人才是致勝的關(guān)鍵。

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第二篇：城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位

城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位 【原文出處】農(nóng)村金融研究 【原刊地名】京 【原刊期號(hào)】20064

【原刊頁(yè)號(hào)】34～37 【分 類 號(hào)】F62 【分 類 名】金融與保險(xiǎn) 【復(fù)印期號(hào)】200608

【作 者】曹鳳岐/譚先國(guó) 【作者簡(jiǎn)介】曹鳳岐，北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，金融與證券研究中心主任?！菊?要 題】商業(yè)銀行 【正 文】

中國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展與問題分析

中國(guó)的城市商業(yè)銀行來源于原城市信用社的股份制改造，是在原城市信用合作社的基礎(chǔ)上，由地方政府、城市企業(yè)和居民投資入股組建的地方性股份制商業(yè)銀行，是由眾多法人機(jī)構(gòu)合并形成的一級(jí)法人單位，是為地方經(jīng)濟(jì)服務(wù)的地方性商業(yè)銀行。1995年7月，以深圳城市合作銀行正式成立為起點(diǎn)，中國(guó)城市商業(yè)銀行在中國(guó)金融舞臺(tái)上開始了艱苦的歷程。截至2004年末，全國(guó)城市商業(yè)銀行已發(fā)展到113家，資產(chǎn)總額達(dá)16938億元，其中各項(xiàng)貸款9045億元；負(fù)債總額達(dá)16361億元，其中各項(xiàng)存款14341億元；當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)82億元；所有者權(quán)益577億元。截至2005年9月末，全國(guó)城市商業(yè)銀行資產(chǎn)總額1.9萬億元，所有者權(quán)益693億元。從功能上講，城市商業(yè)銀行是商業(yè)性金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，因此，它首先應(yīng)該具備商業(yè)銀行的一般特點(diǎn)。同時(shí)，由于自身獨(dú)特的發(fā)展過程，城市商業(yè)銀行又有它自己獨(dú)有的特點(diǎn)，中國(guó)城市商業(yè)銀行是地方性商業(yè)銀行，是股份制商業(yè)銀行。

中國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展，對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融改革尤其是支持地方企業(yè)和中小企業(yè)的發(fā)展和壯大起了極其重要的作用。然而，城市商業(yè)銀行在其發(fā)展過程中存在和暴露了不少值得注意和應(yīng)當(dāng)解決的問題。中國(guó)城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中突出地顯示出資本充足率低、不良資產(chǎn)率高、單一城市制經(jīng)營(yíng)、貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度高和產(chǎn)品創(chuàng)新水平差等問題。

(一)資本充足率低

中國(guó)城市商業(yè)銀行的突出特點(diǎn)是資本充足率極低。按照新的商業(yè)銀行資本充足率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，截至2005年12月，全國(guó)城市商業(yè)銀行平均資本充足率不到3％，銀行抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較弱，面臨一定風(fēng)險(xiǎn)。另外，2004年，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所《中國(guó)城市商業(yè)銀行研究》課題組對(duì)中國(guó)東部、中部、西部地區(qū)三個(gè)有代表性的省份境內(nèi)的20個(gè)城市商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行了比較深入的實(shí)地調(diào)查。調(diào)查表明，城市商業(yè)銀行的貸款準(zhǔn)備金也普遍不足，被調(diào)查城市商業(yè)銀行的貸款準(zhǔn)備金大約只占總貸款余額的1.25％，這與其14％的不良貸款率非常不協(xié)調(diào)(按貸款5級(jí)分類法計(jì)算)。據(jù)估計(jì)，如果依據(jù)目前的資產(chǎn)狀況，城市商業(yè)銀行至少應(yīng)提取700多億元的壞賬準(zhǔn)備金，但實(shí)際只提取了60多億元。這意味著，如果城市商業(yè)銀行提足撥備，大多數(shù)銀行將因此變?yōu)樘潛p，資本充足率將大幅下降。

(二)不良資產(chǎn)率高

我國(guó)城市商業(yè)銀行不僅規(guī)模小，盈利能力低，而且資產(chǎn)質(zhì)量比較差。由于各城市商業(yè)銀行是由本地所有城市信用社聯(lián)合組成，因此，它承接了大量城市信用社在不規(guī)范經(jīng)營(yíng)時(shí)期所形成的不良資產(chǎn)。截至2005年9月末，按貸款五級(jí)分類，不良貸款余額1027億元，平均不良貸款率9.7％。雖然這些不良資產(chǎn)規(guī)模在逐年降低，但目前數(shù)量仍然偏高，造成的直接后果就是銀行連年虧損，無法在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)和人才上投入資金，發(fā)展十分緩慢。截至2004年末，城市商業(yè)銀行損失類貸款余額為259.76億元，這部分資產(chǎn)呈現(xiàn)出明顯的“懸空性”。對(duì)于這部分不良貸款，城市商業(yè)銀行只有通過自身利潤(rùn)沖銷或地方政府資產(chǎn)置換兩種方式來處置。在113家城市商業(yè)銀行中，有將近一半連年虧損，因而根本沒有核銷不良貸款的能力。加入WTO后，中國(guó)將采用國(guó)際通用標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和資本充足率，并向社會(huì)公布，這將改變城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和信用不透明狀況，使?jié)撛诘牟涣假Y產(chǎn)逐步暴露，經(jīng)營(yíng)難度、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大。

(三)單一城市制經(jīng)營(yíng)

自城市商業(yè)銀行成立之初，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就被限制在所在城市。但近幾年來，單一城市制經(jīng)營(yíng)模式的負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)，并成為城市商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展的障礙。首先，地域限制不利于城市商業(yè)銀行分散風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于某個(gè)城市而言，往往是某幾個(gè)或某個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)發(fā)展較好，可供開發(fā)且前景較好的項(xiàng)目也是有限的。如果一家銀行被限制在一個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，其資金勢(shì)必集中到這些行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和項(xiàng)目上，造成貸款的行業(yè)集中度、客戶集中度偏高，帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)隱患。其次，地域限制不利于城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。現(xiàn)在，很多企業(yè)往往是跨地區(qū)、甚至于跨國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這就要求商業(yè)銀行能夠按照企業(yè)的地理布局為其提供存貸款和資金清算等服務(wù)。但是，不論是資金的流入還是流出，都需要一個(gè)結(jié)算通道，而這恰恰是城市商業(yè)銀行的軟肋。顯然，僅資金跨區(qū)流動(dòng)，就已經(jīng)超出了城市商業(yè)銀行自身的能力，從而造成城市商業(yè)銀行大量客戶流失。這也是很多企業(yè)在規(guī)模較小時(shí)與當(dāng)?shù)爻鞘猩虡I(yè)銀行的關(guān)系非常好，而一旦這些企業(yè)做大，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，往往就會(huì)與城市商業(yè)銀行分道揚(yáng)鑣的最好解釋。

(四)貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度高

與國(guó)有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行相比，城市商業(yè)銀行無論是在風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)，還是風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)管理人才配備上都存在很大差距。這導(dǎo)致城市商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防范能力普遍較弱，其表現(xiàn)之一就是城市商業(yè)銀行貸款集中度嚴(yán)重超標(biāo)。2004年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，城市商業(yè)銀行總體單一客戶貸款比例33.41％，超出規(guī)定比例23.41個(gè)百分點(diǎn)，個(gè)別超過規(guī)定比例幾十倍。十家客戶貸款比例更是嚴(yán)重超比例。上述兩項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)常用來衡量商業(yè)銀行的貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度，監(jiān)管當(dāng)局的要求是：?jiǎn)我豢蛻糍J款率小于10％，10大客戶貸款率小于50％。產(chǎn)生上述問題的原因有：一是法人治理不完善，關(guān)聯(lián)貸款發(fā)生頻繁，且數(shù)額巨大；二是市場(chǎng)定位不夠明確，很多城市商業(yè)銀行還在與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行爭(zhēng)搶大客戶、大項(xiàng)目，三是以上闡述的單一城市制經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的。

(五)產(chǎn)品創(chuàng)新水平差

目前城市商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新中常常處于被動(dòng)模仿的地位，而缺少利用金融創(chuàng)新來創(chuàng)造利潤(rùn)、占領(lǐng)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。很長(zhǎng)時(shí)期以來，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品品種一直停留在信用社時(shí)期的水平上，與股份制商業(yè)銀行和四大國(guó)有商業(yè)銀行相比仍存在很大差距。城市商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新水平差集中體現(xiàn)在產(chǎn)品品種單

一、產(chǎn)品科技含量不高和產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱等方面。首先，產(chǎn)品品種單一。例如，在公司銀行業(yè)務(wù)上，城市商業(yè)銀行主要有存款、貸款和結(jié)算，而股份制商業(yè)銀行還可提供貿(mào)易融資鏈業(yè)務(wù)、離岸銀行業(yè)務(wù)和公司理財(cái)?shù)取Ｆ浯?，產(chǎn)品科技含量不高。與股份制商業(yè)銀行相比較，城市商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品科技含量明顯低，集中體現(xiàn)在銀行卡、電子銀行、個(gè)人理財(cái)?shù)刃屡d高技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展明顯落后。以銀行卡為例，城市商業(yè)銀行發(fā)行的銀行卡功能局限于存款、轉(zhuǎn)賬和透支三個(gè)方面，而招商銀行的一卡通還可以提供理財(cái)、網(wǎng)上支付、手機(jī)充值、自助貸款等多項(xiàng)功能。最后，產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱。受科技和人員的限制，城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力明顯比較低。

城市商業(yè)銀行存在問題的原因很多，其中市場(chǎng)定位不合理是一個(gè)重要原因，集中體現(xiàn)在盲目性和雷同性兩個(gè)方面。首先，市場(chǎng)定位的盲目性，也可以理解為市場(chǎng)定位的缺失，即目標(biāo)市場(chǎng)不明確，缺乏協(xié)同一致、高效率的營(yíng)銷運(yùn)行機(jī)制。一個(gè)準(zhǔn)確的金融市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)代表一家商業(yè)銀行明確的市場(chǎng)定位。目前，大多數(shù)城市商業(yè)銀行的營(yíng)銷比較盲目，為了取得所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在幾乎所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所有的市場(chǎng)機(jī)會(huì)上都使出渾身的解數(shù)，投入大量的人財(cái)物，從經(jīng)營(yíng)種類多樣化、手段現(xiàn)代化等方面積極參與競(jìng)爭(zhēng)，但卻沒有一個(gè)建立在系統(tǒng)、科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上的市場(chǎng)目標(biāo)、客戶目標(biāo)和產(chǎn)品目標(biāo)。目標(biāo)市場(chǎng)不明確，使城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)策略針對(duì)性不強(qiáng)，個(gè)性不足，業(yè)務(wù)創(chuàng)新帶有較大的盲目性，與大量的投入相比，城市商業(yè)銀行并未贏得理想的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種程度上講，市場(chǎng)定位的缺失正使一些城市商業(yè)銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

其次，市場(chǎng)定位的雷同性。城市商業(yè)銀行市場(chǎng)定位的雷同性集中地體現(xiàn)在與其他商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略雷同。許多城市商業(yè)銀行沒有對(duì)自身金融環(huán)境和綜合實(shí)力進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)的分析，更沒有嚴(yán)密的市場(chǎng)細(xì)分，不是充分發(fā)揮機(jī)制優(yōu)勢(shì)集中資源實(shí)施可保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特色定位戰(zhàn)略，而是無視與國(guó)有大銀行在制度結(jié)構(gòu)、信用保障、資金規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍、技術(shù)實(shí)力等方面的巨大差異，不自量力的挑戰(zhàn)大銀行，普遍偏離了自己的戰(zhàn)略宗旨和方向，在經(jīng)營(yíng)區(qū)域定位、客戶定位、產(chǎn)品定位等方面都與國(guó)有大銀行趨同。這些銀行企圖通過與四大國(guó)有商業(yè)銀行正面爭(zhēng)鋒，勝出市場(chǎng)，獲得平均甚至更大的市場(chǎng)份額，結(jié)果往往代價(jià)高昂卻得不償失。城市商業(yè)銀行市場(chǎng)定位同其他商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略雷同的必然后果是“失小”現(xiàn)象。城市商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理中的“求大”和“失小”現(xiàn)象表明，中國(guó)的城市商業(yè)銀行實(shí)際上與其他商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位存在嚴(yán)重雷同現(xiàn)象，即都定位于大型企業(yè)和項(xiàng)目。市場(chǎng)定位不合理，使得城市商業(yè)銀行即使僥幸得到一些眼前利益也無法獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果不及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最終必將自食其果。

中國(guó)城市商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)明確其市場(chǎng)定位

商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位是指銀行對(duì)其核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、主要客戶群以及主要經(jīng)營(yíng)區(qū)域的認(rèn)定或確定，是銀行根據(jù)自身特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短地選擇、確定客戶——經(jīng)營(yíng)區(qū)域——產(chǎn)品(C-A-P)最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達(dá)到銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用的戰(zhàn)略。這就是CAP觀念下的商業(yè)銀行市場(chǎng)定位。

CAP模型定位是指銀行對(duì)其核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、主要客戶群以及主要競(jìng)爭(zhēng)地的確定。CAP模型強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行市場(chǎng)定位的三大要素，即客戶(Client)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域(Area)和產(chǎn)品(Product)。一個(gè)“客戶(C)—經(jīng)營(yíng)區(qū)域(A)——產(chǎn)品(P)”組合，就是銀行的一個(gè)“定位單元”，標(biāo)志著銀行形成的一個(gè)具有鮮明特點(diǎn)的市場(chǎng)定位。

(一)客戶定位：城市居民和中小企業(yè)

隨著改革開放步伐的加快，我國(guó)商業(yè)銀行不斷融入到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)客戶資源的爭(zhēng)奪成為銀行業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。一方面，城市居民應(yīng)該成為城市商業(yè)銀行的主要客戶群體。隨著我國(guó)居民收入的不斷增加，個(gè)人融資與投資需求迅速提高，雖然國(guó)內(nèi)各家銀行已開始重視高速增長(zhǎng)的居民個(gè)人零售業(yè)務(wù)需求，但因既定的經(jīng)營(yíng)方式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的局限以及對(duì)新業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)偏差，其相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)尚處于初級(jí)階段。同時(shí)，此類業(yè)務(wù)具有市場(chǎng)化程度高、風(fēng)險(xiǎn)小、收益穩(wěn)等特點(diǎn)，與城市商業(yè)銀行在中國(guó)銀行體系中的地位相吻合，使其比較優(yōu)勢(shì)更能夠得到發(fā)揮，應(yīng)成為各城市商業(yè)銀行客戶發(fā)展的重點(diǎn)方向。

另一方面，城市商業(yè)銀行重點(diǎn)服務(wù)中小企業(yè)具有堅(jiān)實(shí)可行的基礎(chǔ)。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)成分呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢(shì)的今天，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與金融結(jié)構(gòu)的不對(duì)稱直接體現(xiàn)為缺乏與中小企業(yè)配套的中小金融機(jī)構(gòu)。因此，城市商業(yè)銀行有機(jī)會(huì)進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先，支持中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。當(dāng)前，中小企業(yè)特別是私營(yíng)中小企業(yè)都存在融資難的問題。一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)中小企業(yè)所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值已占全國(guó)GDP的50.5％，所解決的就業(yè)量占全國(guó)城鎮(zhèn)總就業(yè)量的75％以上，所提供的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)出口約占出口總量的60％，中小企業(yè)所完成的稅收占全國(guó)全部稅收收入的43.2％。由此可見，支持這部分中小企業(yè)，是整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

其次，對(duì)中小企業(yè)的金融服務(wù)將是城市商業(yè)銀行的重要利潤(rùn)源泉。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)將更加活躍，在許多方面需要銀行提供各種金融服務(wù)，其中不僅包括傳統(tǒng)的存貸匯，而且還迫切需要各種新型金融服務(wù)。例如，本外幣保函業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算、信用證、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算甚至部分投資銀行業(yè)務(wù)。加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)的金融服務(wù)，迅速占據(jù)這類業(yè)務(wù)，不僅有利于擴(kuò)大城市商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及市場(chǎng)份額，構(gòu)成堅(jiān)實(shí)的利潤(rùn)支撐點(diǎn)，而且還有利于城市商業(yè)銀行擺脫外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，迎接金融國(guó)際化和內(nèi)外資金融巨鱷的挑戰(zhàn)。

再次，城市商業(yè)銀行服務(wù)中小企業(yè)能更好地分散風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行在提供金融服務(wù)時(shí)，一般都要遵循大金融大服務(wù)、小金融小服務(wù)的規(guī)律，如果以其小規(guī)模的資金為大項(xiàng)目提供信貸，所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。城市商業(yè)銀行為了防范風(fēng)險(xiǎn)，就只能把市場(chǎng)定位放在中小企業(yè)上，才不至于因金融服務(wù)目標(biāo)與功能錯(cuò)位而誘發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，城市商業(yè)銀行自身實(shí)力也決定了服務(wù)中小企業(yè)是其理想選擇。一方面，城市商業(yè)銀行一般規(guī)模小、資金實(shí)力弱，無力單獨(dú)承擔(dān)較大的項(xiàng)目和滿足較大企業(yè)的資金需求。但另一方面，城市商業(yè)銀行具有管理層次較少、與地方經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切、信息反饋靈活、金融交易成本低等長(zhǎng)處，因而易于為中小企業(yè)提供服務(wù)，便于從事零售業(yè)務(wù)，發(fā)揮替代作用，從事其他商業(yè)銀行不愿或不易開展的業(yè)務(wù)。

(二)產(chǎn)品定位：零售業(yè)務(wù)

中國(guó)城市商業(yè)銀行無論從資本規(guī)模還是經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)看，都屬于中小商業(yè)銀行系列。作為中小商業(yè)銀行，在目標(biāo)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)方式上都應(yīng)與大型商業(yè)銀行有明顯區(qū)別。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)是指對(duì)家庭、非盈利機(jī)構(gòu)和小企業(yè)提供的金融產(chǎn)品或服務(wù)，主要包括零售存款業(yè)務(wù)、零售小額貸款、透支便利、制定投資策略與組合、進(jìn)行稅務(wù)安排及保險(xiǎn)服務(wù)等。零售業(yè)務(wù)具有零星分散、種類繁多、服務(wù)要求高的特點(diǎn)。另外，由于長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，忽視以個(gè)人為主體的銀行零售業(yè)務(wù)的開展，商業(yè)銀行極度缺乏有關(guān)這方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。銀行開發(fā)零售業(yè)務(wù)雖然繁瑣，且有較高的服務(wù)質(zhì)量要求，但它的市場(chǎng)是隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展而穩(wěn)步增加的，收益也是可觀的。不但如此，零售業(yè)務(wù)因與客戶聯(lián)系廣泛、直接，對(duì)銀行的公眾形象影響很大，對(duì)于帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展具有不可低估的作用。

當(dāng)今國(guó)際銀行業(yè)中，零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行收入與利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率不斷提高。例如，英國(guó)匯豐銀行等，零售金融業(yè)務(wù)占其全部收益的60％以上，其中住房按揭貸款占資產(chǎn)的50％以上，銀行卡業(yè)務(wù)的權(quán)益收益率超過30％，是貸款業(yè)務(wù)盈利能力的3倍多。同時(shí)，零售業(yè)務(wù)在國(guó)外也越來越受到重視。例如，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)貸款規(guī)模相當(dāng)大，消費(fèi)貸款在整個(gè)信貸額度中所占比重也越來越大，一般為20％至40％，有的甚至達(dá)60％。相比之下，我國(guó)2003年底31465億元的消費(fèi)信貸余額僅為信貸總額的19.79％。類似地，目前國(guó)外銀行40％的利潤(rùn)來自服務(wù)收費(fèi)，國(guó)內(nèi)四大國(guó)有商業(yè)銀行這一比例僅為1％至2％，其他股份制商業(yè)銀行大約為10％，城市商業(yè)銀行的比重更低。城市商業(yè)銀行應(yīng)廣泛吸收發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行開發(fā)零售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，立足于處理廣泛的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和儲(chǔ)蓄賬戶業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)范圍主要包括個(gè)人儲(chǔ)蓄及支票賬戶、信用卡業(yè)務(wù)、個(gè)人(消費(fèi))信貸業(yè)務(wù)、個(gè)人代理業(yè)務(wù)、私人理財(cái)服務(wù)以及能廣泛使用于ATM和POS上的借記卡和可透支的貸記卡等。這些業(yè)務(wù)既體現(xiàn)出極強(qiáng)的服務(wù)功能與科技含量，也依賴于較發(fā)達(dá)的個(gè)人信用制度。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所帶來的個(gè)人融資需求多樣化以及個(gè)人信用制度的健全，上述業(yè)務(wù)很適合包括城市商業(yè)銀行在內(nèi)的中小銀行開展。城市商業(yè)銀行理應(yīng)抓住機(jī)會(huì)，形成自己在這方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(三)經(jīng)營(yíng)區(qū)域定位：當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)為主，探索區(qū)域化經(jīng)營(yíng)

經(jīng)營(yíng)區(qū)域定位指的是商業(yè)銀行選擇什么樣的經(jīng)濟(jì)地理區(qū)域作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)區(qū)域定位存在當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)和區(qū)域化經(jīng)營(yíng)兩種選擇。本文認(rèn)為，中國(guó)城市商業(yè)銀行應(yīng)該在因地制宜原則的指導(dǎo)下，根據(jù)自身實(shí)際情況的不同，實(shí)施以當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)為主、探索區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)定位策略。

首先，包袱輕、資產(chǎn)規(guī)模小但質(zhì)量高、盈利能力強(qiáng)的城市商業(yè)銀行可以采用當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)定位，即立足地方，發(fā)展為“小、精、特、?！蹦Ｊ降牡胤叫陨虡I(yè)銀行。這一方面是因?yàn)殂y行監(jiān)管法規(guī)的限制，多數(shù)中小銀行只能在一定區(qū)域從事銀行業(yè)務(wù)，分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立也限于總部所在地區(qū)。另一方面，中小銀行出于自身經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的考慮，也傾向于這種定位。例如，城市商業(yè)銀行對(duì)當(dāng)?shù)乜蛻舻馁Y信狀況、經(jīng)營(yíng)狀況十分了解，可以有效避免“信息不對(duì)稱”風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，城市商業(yè)銀行可以充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，降低成本，形成價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

城市商業(yè)銀行比規(guī)模較大的銀行更能夠提供銀行和社區(qū)相互作用所需的“親和性”。因?yàn)橥ㄟ^這種聯(lián)系有助于解決貸款決策中的信息不對(duì)稱問題：一些潛在貸款申請(qǐng)者特征是由其所在社區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境和特定資產(chǎn)決定的。特定資產(chǎn)的價(jià)值在任何時(shí)候都可能反應(yīng)社區(qū)內(nèi)各類經(jīng)濟(jì)主體的個(gè)人收入流量和財(cái)富水平。銀行面對(duì)貸款申請(qǐng)時(shí)，如果缺乏社區(qū)效應(yīng)參照物，只能獨(dú)立、隔絕地評(píng)估每一個(gè)申請(qǐng)人資信狀況。因?yàn)槿魏我豁?xiàng)貸款申請(qǐng)人能獲得的信用額度是獨(dú)立于其他人的，來自于任何一筆貸款申請(qǐng)?jiān)u估的信息與知識(shí)對(duì)于決定下一筆貸款申請(qǐng)的可行性時(shí)毫無作用，評(píng)估成本極其高昂。然而，社區(qū)環(huán)境卻能將社區(qū)每個(gè)貸款申請(qǐng)者置入到一個(gè)相互聯(lián)系的團(tuán)體中。這些貸款申請(qǐng)者的特性就變成了相互依存特性，而且相當(dāng)部分申請(qǐng)人擁有的資產(chǎn)具有地區(qū)性和固定性。因此社區(qū)具有特殊的“溢出”效應(yīng)。城市銀行和所在社區(qū)天然的親和性，必然會(huì)使這種“溢出”效應(yīng)得到充分發(fā)揮，有利于提高信貸評(píng)估質(zhì)量、降低評(píng)估成本。

其次，規(guī)模較大、實(shí)力較強(qiáng)的城市商業(yè)銀行，可以有條件地探索實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營(yíng)定位。城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營(yíng)定位是業(yè)務(wù)拓展的需要，是集約化經(jīng)營(yíng)的需要，也是促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

第一，城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營(yíng)定位是業(yè)務(wù)拓展的需要。對(duì)于城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)區(qū)域的限制，可能導(dǎo)致其無法開發(fā)利潤(rùn)率較高的業(yè)務(wù)，甚至失去現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶。例如，城市商業(yè)銀行異地匯路不暢，客戶結(jié)算困難，必須依靠國(guó)有商業(yè)銀行的匯兌系統(tǒng)和銀行匯票，既占用大量資金，又增加了清算環(huán)節(jié)，延緩客戶資金周轉(zhuǎn)，極大地制約了城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)拓展，部分優(yōu)質(zhì)客戶轉(zhuǎn)投跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的四大國(guó)有商業(yè)銀行。

第二，城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營(yíng)定位是集約化經(jīng)營(yíng)的需要。同一地理區(qū)域內(nèi)的若干家商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、組織架構(gòu)和管理模式?jīng)]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，多種資源重復(fù)投入，單個(gè)設(shè)備購(gòu)置存在極大的投資浪費(fèi)。例如銀行卡系統(tǒng)，從硬件和軟件設(shè)備的購(gòu)買，開發(fā)商可以多次重復(fù)高價(jià)賣給各家商業(yè)銀行，而在區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一模式，通過一級(jí)委托購(gòu)置，總成本至少要降到一半以上。因此，通過有效的區(qū)域聯(lián)合可以實(shí)現(xiàn)資源共享，可以保證域內(nèi)商業(yè)銀行較好地實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)，扭轉(zhuǎn)目前域內(nèi)商業(yè)銀行普遍存在的銀團(tuán)貸款開展不好、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目大量流失的狀況，有效降低單位運(yùn)行成本，提高經(jīng)營(yíng)效益。

第三，城市商業(yè)銀行實(shí)施區(qū)域化經(jīng)營(yíng)定位是促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。目前，各城市商業(yè)銀行均是各地方政府控股，其市場(chǎng)定位也是立足地方經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)與地方經(jīng)濟(jì)的良性互動(dòng)。對(duì)于對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度極高、資金卻嚴(yán)重缺乏的中小企業(yè)來說，最合適的融資方式是以中小銀行為中介的間接融資。中小企業(yè)的融資需求不僅關(guān)系到其本身的發(fā)展，也關(guān)系到就業(yè)問題、擴(kuò)大內(nèi)需問題。從這個(gè)意義上講，城市商業(yè)銀行通過重組聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)區(qū)域化市場(chǎng)定位，可能成為促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的一種有益探索。

前已述及，城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)地域范圍的限制是影響城市商業(yè)銀行發(fā)展的重要原因之

一。因此，突破地域局限進(jìn)行區(qū)域化經(jīng)營(yíng)是城市商業(yè)銀行市場(chǎng)定位與穩(wěn)健發(fā)展的重要內(nèi)容。但是，由于城市商業(yè)銀行群體之間存在的多方面巨大差異，決定了并不是所有的城市商業(yè)銀行都適合、有能力進(jìn)行區(qū)域化經(jīng)營(yíng)。商業(yè)銀行只有本著因地制宜、因時(shí)制宜的原則，注意避免盲目擴(kuò)張，在當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)為主的基礎(chǔ)上，有條件地探索區(qū)域化經(jīng)營(yíng)定位。

城市商業(yè)銀行還必須采取一些必要的配套措施實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位目標(biāo)。主要措施應(yīng)當(dāng)包括優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新、強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制等。

第三篇：城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

作者： 張吉光 / 時(shí)間： 2010年 8月號(hào)

城市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“城商行”）成立伊始就確定了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”的市場(chǎng)定位。這一定位對(duì)于城商行成立初期迅速找準(zhǔn)市場(chǎng)，形成自身特色和比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展具有重要意義。而今天，在金融需求日益多元化、層次化，多層次銀行業(yè)體系逐步形成的大背景下，差異化、特色化發(fā)展則是城商行未來發(fā)展的必然趨勢(shì)，不同城商行之間的定位將呈現(xiàn)出明顯的區(qū)別。如何結(jié)合自身特色和所處環(huán)境，制訂清晰和準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位成為當(dāng)前城商行亟待解決的問題。本文在對(duì)城商行群體的戰(zhàn)略定位情況進(jìn)行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，概括出五種較為成功的戰(zhàn)略定位模式，并分別進(jìn)行相應(yīng)案例分析。

模式一：做大做強(qiáng) 綜合定位

基本內(nèi)涵

在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下，城商行也有做大規(guī)模的沖動(dòng)。為實(shí)現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo)，從城商行的情況來看，所謂“做大做強(qiáng)綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式，就是指那些規(guī)模較大的城商行，在堅(jiān)持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上，努力拓展各類客戶、市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)地域，不斷完善產(chǎn)品線，獲取各類市場(chǎng)資格，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，朝著全國(guó)性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。

所需條件

城商行采取“做大做強(qiáng)綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式，首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下，城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束，拓展和服務(wù)大型客戶，才具有服務(wù)大型客戶的能力，并在業(yè)務(wù)開展過程中處于平等地位。其次，城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營(yíng)地域限制被打破，城商行的業(yè)務(wù)開展將不再受制于地方經(jīng)濟(jì)和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)和客戶的多元化成為可能，從而為綜合定位的實(shí)施提供條件。再次，城商行需要具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。與專注于某些業(yè)務(wù)或客戶的定位模式不同，綜合定位需要城商行在市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)控制以及資本補(bǔ)充等各方面具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。最后，較強(qiáng)的品牌影響力。對(duì)于大型銀行而言，相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力更大程度上是通過品牌體現(xiàn)出來的。因此，對(duì)于那些擬采取“做大做強(qiáng)綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來說，成功的關(guān)鍵在于形成較強(qiáng)的品牌影響力。

優(yōu)劣分析

對(duì)于城商行來說，進(jìn)行戰(zhàn)略定位面臨的最大問題就是對(duì)客戶的“取、舍”問題。而“做大做強(qiáng)、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開了這一問題，并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場(chǎng)，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式，從現(xiàn)實(shí)來看，采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實(shí)力排名靠前的城商行，如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長(zhǎng)期來看，在綜合定位模式下，城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將逐漸喪失，“小而全”的經(jīng)營(yíng)模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出，核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏。

如果城商行不能在做大規(guī)模的同時(shí)，提升綜合實(shí)力，進(jìn)而培育起較強(qiáng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，其長(zhǎng)期發(fā)展將不容樂觀。

典型案例——北京銀行

北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場(chǎng)定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)”；另一方面又提出了“以市場(chǎng)化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國(guó)際化為方向，以跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、公開上市等為手段，打造信譽(yù)卓著、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行，并逐漸發(fā)展成為信譽(yù)優(yōu)良、管理科學(xué)、運(yùn)營(yíng)高效、服務(wù)一流的國(guó)際金融集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然，北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強(qiáng)、綜合發(fā)展，而不是專注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，北京銀行積極實(shí)施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴(kuò)張、國(guó)際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營(yíng)”等策略，全方位拓展業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，取得了明顯成效。

成功實(shí)現(xiàn)上市，成為資產(chǎn)規(guī)模最大的城商行。截至2009年末，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到5334億元，存款4469億元，貸款2734億元。在2009年最具價(jià)值品牌排行榜上，北京銀行品牌價(jià)值達(dá)57.54億元人民幣，成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。

初步構(gòu)建全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、長(zhǎng)沙等地設(shè)立了六家異地分行，異地分支機(jī)構(gòu)達(dá)到19家。

綜合化經(jīng)營(yíng)取得突破。獲準(zhǔn)收購(gòu)北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險(xiǎn)有限公司50%的股權(quán)，成為首批試點(diǎn)入股保險(xiǎn)公司的國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行；獲準(zhǔn)成立全國(guó)第一家消費(fèi)金融公司，成為國(guó)內(nèi)首家設(shè)立消費(fèi)金融公司的商業(yè)銀行。

模式二：依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì) 做深做透

基本內(nèi)涵

中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場(chǎng)定位。經(jīng)過十多年的發(fā)展，一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并建立起一套專門針對(duì)中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機(jī)制和組織架構(gòu)?；诖?，所謂“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，始終堅(jiān)持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場(chǎng)定位，做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù)，不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機(jī)制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，打造中小企業(yè)特色銀行。

需要條件

理論上講，大多數(shù)城商行都存在成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實(shí)并非如此。首先，采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，即城商行所在城市的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)達(dá)。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次，城商行必須有清晰的定位，始終堅(jiān)持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來看，幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶，并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位，逐步走上了做大企業(yè)、大項(xiàng)目的道路，原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢(shì)也逐漸喪失。而那些堅(jiān)持下來的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次，城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長(zhǎng)期化，才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施，避免因追求短期效應(yīng)而使長(zhǎng)期戰(zhàn)略束之高閣。事實(shí)也表明，那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長(zhǎng)期穩(wěn)定。最后，城商行應(yīng)當(dāng)建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機(jī)制、科技系統(tǒng)以及人才等，形成專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。優(yōu)劣分析

將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實(shí)可行的選擇，長(zhǎng)期堅(jiān)持并不斷深化這一定位，將服務(wù)中小企業(yè)作為一項(xiàng)事業(yè)來做并不是件容易的事情，且對(duì)城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先，選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴(kuò)張速度，在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下，對(duì)城商行高管層是一大考驗(yàn)。其次，由于中小企業(yè)的特點(diǎn)，定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價(jià)去開展此類業(yè)務(wù)，并適應(yīng)中小企業(yè)的特點(diǎn)調(diào)整服務(wù)模式和運(yùn)行機(jī)制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次，由于中小企業(yè)的波動(dòng)性較強(qiáng)，從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績(jī)呈現(xiàn)相應(yīng)的波動(dòng)性。最后，在政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的引導(dǎo)和支持下，越來越多的銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入中小企業(yè)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)，必須保持較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場(chǎng)。這對(duì)經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。典型案例——臺(tái)州市商業(yè)銀行、包商銀行

臺(tái)州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實(shí)施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。臺(tái)州市商業(yè)銀行自成立以來始終堅(jiān)持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位，專注于中小企業(yè)金融服務(wù)，努力打造經(jīng)營(yíng)特色，已成為臺(tái)州和全國(guó)中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場(chǎng)細(xì)分，有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，贏得了客戶和市場(chǎng)的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長(zhǎng)。截至2009年末，總資產(chǎn)達(dá)到337億元，總貸款209億元，總存款296億元；不良貸款率為0.31%；總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達(dá)到2.46%和35.19%，大幅超過同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場(chǎng)定位密切相關(guān)。臺(tái)州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額為42萬元，遠(yuǎn)低于同業(yè)水平，充分顯示了其現(xiàn)實(shí)做法與戰(zhàn)略定位的一致性?；诹己玫臉I(yè)績(jī)和突出的特色，臺(tái)州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)報(bào)告”中，獲得“全國(guó)大型城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間，包商銀行從一家名不見經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機(jī)構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽(yù)全國(guó)、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)跨入全國(guó)先進(jìn)行列的大型城商行，其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴(kuò)大，2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元，是成立初（7.12億元）的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實(shí)踐。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國(guó)最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”，并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，通過為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案，積極履行社會(huì)責(zé)任，努力成為一家具有國(guó)際影響力的、受人尊敬的、中國(guó)最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進(jìn)行了積極探索。2005年12月在國(guó)內(nèi)首開先河，與國(guó)家開發(fā)銀行合作開辦小企業(yè)貸款，并得到了德國(guó)IPC公司專家的技術(shù)指導(dǎo)。在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上，通過不斷實(shí)踐、創(chuàng)新、總結(jié)，逐步形成了自身的知識(shí)、技術(shù)體系，建立起真正適合小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)體系，并將小企業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國(guó)知名的業(yè)務(wù)品牌。

模式三：尋找藍(lán)海 差異化定位

基本內(nèi)涵

我國(guó)銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象，一方面是各類商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，扎堆進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)，爭(zhēng)相追求大客戶、大項(xiàng)目；另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱，中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時(shí)滿足。在此背景下，差異化、多元化發(fā)展將是我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。對(duì)于城商行來說，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路，尋求并實(shí)現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍(lán)海差異化定位”，就是指城商行從當(dāng)前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)（包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度）入手，選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場(chǎng)定位，以避開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，形成差異化定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)特色化發(fā)展。

差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍(lán)海?！皩ふ宜{(lán)海差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是，城商行的董事會(huì)和高管層就藍(lán)海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)成共識(shí)，并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機(jī)制等，以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實(shí)。其中尤以考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學(xué)的考核機(jī)制引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員和分支機(jī)構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，由于藍(lán)海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高，城商行必須從傳統(tǒng)的針對(duì)大中型客戶的經(jīng)營(yíng)管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對(duì)此類業(yè)務(wù)的特點(diǎn)形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。優(yōu)劣分析

“尋找藍(lán)海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于，城商行可以繞開同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而避開自身的短板——規(guī)模小、資源少、經(jīng)營(yíng)管理能力不強(qiáng)，并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)——扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打開發(fā)展空間。此外，這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國(guó)銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢(shì)，有利于解決我國(guó)存在的銀行服務(wù)不均衡問題，從而得到監(jiān)管機(jī)構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費(fèi)較大成本，因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長(zhǎng)期堅(jiān)持。這對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)化程度較高、面臨來自各方面業(yè)績(jī)壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。

典型案例——哈爾濱銀行

哈爾濱銀行率先進(jìn)入小額信貸領(lǐng)域，形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色，成為“尋找藍(lán)海差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。

哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，并提出“用3?5年時(shí)間建設(shè)成為國(guó)內(nèi)一流的小額信貸銀行，用5?10年時(shí)間建設(shè)成為國(guó)際知名的小額信貸銀行”。為此，該銀行將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款、小額農(nóng)貸等四大市場(chǎng)，并堅(jiān)持以“小”為主，突出抓“小”不放“大”，走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色，該行與國(guó)際小額信貸組織法國(guó)沛豐協(xié)會(huì)、美國(guó)行動(dòng)國(guó)際、國(guó)際金融公司(IFC)等開展合作，探索本土化與國(guó)際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式；加強(qiáng)研發(fā)和系統(tǒng)支撐，在北京成立中國(guó)小額信貸研發(fā)中心，自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系；積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個(gè)產(chǎn)品；努力打造一支專家型的小額信貸隊(duì)伍，目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名，占信貸隊(duì)伍總?cè)藬?shù)的70%，小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進(jìn)小額信貸技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，形成異地復(fù)制能力。截至2009年末，哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元，占信貸資產(chǎn)總額的60%，收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%，總體不良率控制在1%以內(nèi)，取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計(jì)，哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位，走出了一條獨(dú)具特色的小額信貸發(fā)展之路。

模式四：瞄準(zhǔn)大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合基本內(nèi)涵

商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵，分別為持續(xù)的資本補(bǔ)充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍以及先進(jìn)的科技系統(tǒng)。因此，來自于擁有豐富資源的大股東的支持對(duì)商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持（或者為客戶群，或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等），重點(diǎn)圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、客戶或者渠道的快速擴(kuò)張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展，從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。

顯然，實(shí)施“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是，城商行擁有較強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢(shì)的大股東，且該股東對(duì)城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處，從而對(duì)城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵(lì)刺激。通常情況下，擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實(shí)業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng)，并在短期內(nèi)見效。此外，由于銀行業(yè)的特殊性，出于風(fēng)險(xiǎn)控制的考慮，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。

優(yōu)劣分析

“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于，通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持，城商行可以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶群，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會(huì)給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng)，提高市場(chǎng)影響力。當(dāng)然，過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風(fēng)險(xiǎn)，即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題，城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是，城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題，如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時(shí)期股東非法經(jīng)營(yíng)事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說，城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時(shí)，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關(guān)系；同時(shí)又要保持一定距離，嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定，避免因大股東過度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營(yíng)管理而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

典型案例——昆侖銀行

昆侖銀行（原克拉瑪依市商業(yè)銀行）是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實(shí)際運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在北京，并將發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體，即中石油集團(tuán)企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面，將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款；同時(shí)服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理，提供資金清算、結(jié)算、擔(dān)保等集中化管理服務(wù)；與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合，開展多樣化的個(gè)人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面，根據(jù)計(jì)劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長(zhǎng)慶油田三地設(shè)立分行。目前，昆侖銀行正與中石油集團(tuán)旗下的加油站網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合，開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當(dāng)然，由于昆侖銀行成立時(shí)間不長(zhǎng)，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式，即“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”。

模式五：依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展

基本內(nèi)涵

“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處，兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì) 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下，城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，通過集團(tuán)內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢(shì)，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色。

所需條件

城商行實(shí)施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團(tuán)。也就是說，城商行是該集團(tuán)的子公司，這是其獲得集團(tuán)資源支撐的基礎(chǔ)。其次，集團(tuán)內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng)，這是城商行成功實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵，也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下，金融控股集團(tuán)更容易給城商行帶來直接的協(xié)同

效應(yīng)和資源支撐，比如集團(tuán)下的保險(xiǎn)、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來客戶和提供渠道；同時(shí)，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補(bǔ)和促進(jìn)。最后，監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對(duì)保險(xiǎn)公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制，將使得金融控股集團(tuán)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)大大降低。換句話說，能否取得監(jiān)管機(jī)構(gòu)的認(rèn)可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。優(yōu)劣分析

依托整個(gè)集團(tuán)的資源支持，城商行無疑會(huì)取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團(tuán)模式下，保險(xiǎn)、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺(tái)，為客戶提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過集團(tuán)內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合，尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中，可以大大降低城商行的營(yíng)運(yùn)成本，并提高運(yùn)作效率。

典型案例——平安銀行

平安保險(xiǎn)集團(tuán)下的平安銀行是城商行中實(shí)施“依托集團(tuán)優(yōu)勢(shì)特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。

平安銀行的管理層明確提出，平安銀行沒有單獨(dú)的戰(zhàn)略，就是服從集團(tuán)的戰(zhàn)略；在集團(tuán)戰(zhàn)略中，平安銀行的作用就是向客戶提供各種銀行服務(wù)。基于此，平安銀行確定的發(fā)展目標(biāo)是“依托平安集團(tuán)的品牌、客戶基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)效率、企業(yè)文化、高端人才及公司治理優(yōu)勢(shì)，致力于成為為零售客戶和中小企業(yè)提供市場(chǎng)領(lǐng)先的金融服務(wù)的全國(guó)性銀行”。平安銀行與平安集團(tuán)的協(xié)同體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是客戶協(xié)同，平安集團(tuán)擁有5000多萬名個(gè)人客戶及200多萬個(gè)公司客戶，通過交叉銷售模式，平安銀行能夠迅速有效地轉(zhuǎn)化集團(tuán)龐大的客戶資源。二是渠道協(xié)同，平安集團(tuán)擁有龐大且不斷增長(zhǎng)的營(yíng)銷員隊(duì)伍，平安人壽約有41.7萬名營(yíng)銷員，連同產(chǎn)險(xiǎn)、養(yǎng)老險(xiǎn)的銷售人員，通過高效的交叉銷售模式，這支銷售隊(duì)伍可以為平安銀行提供強(qiáng)大的銷售支持；平安集團(tuán)約1000個(gè)現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也可成為平安銀行的服務(wù)及營(yíng)銷渠道。三是產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)同，作為平安集團(tuán)的成員，平安銀行具有綜合金融服務(wù)的天然優(yōu)勢(shì)，可以依托集團(tuán)其他成員的產(chǎn)品，為客戶提供包括保險(xiǎn)、投資等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)。四是管理協(xié)同，依托平安集團(tuán)強(qiáng)大的后援運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和良好的IT基礎(chǔ)設(shè)施，在過去幾年里，平安銀行一直致力于實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)、管理的自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，并已取得顯著成效。基于平安集團(tuán)的強(qiáng)大支撐，平安銀行形成了保險(xiǎn)銀行發(fā)展的新模式和鮮明特色，突出表現(xiàn)在：一是為客戶提供涵蓋銀行、保險(xiǎn)、投資等在內(nèi)的一站式綜合金融服務(wù)；二是交叉銷售，重點(diǎn)拓展集團(tuán)客戶，并充分利用集團(tuán)銷售渠道，推行交叉銷售。截至2009年末，平安銀行總資產(chǎn)達(dá)到2207億元，躋身城商行前五名；信用卡年末累計(jì)流通卡量突破340萬張，在全國(guó)近60家信用卡發(fā)卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

（作者單位：上海銀行）

第四篇：中國(guó)城市商業(yè)銀行區(qū)域劃分

中國(guó)城市商業(yè)銀行

所屬

經(jīng)濟(jì)

區(qū)域

華北

地區(qū) 城市商業(yè)銀行目錄 城市商業(yè)銀行是金融體系的重要部分，截止2009年5月，由中國(guó)人民銀行管理、中國(guó)銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管的在冊(cè)銀行共136家。北京銀行 |天津銀行 | 石家莊市商業(yè)銀行 |包商銀行 |邢臺(tái)市商業(yè)銀行 |唐山市商業(yè)銀行 |秦皇島市商業(yè)銀行 |滄州市商業(yè)銀行|承德市商業(yè)銀行 |邯鄲市商業(yè)銀行 |保定市商業(yè)銀行 |晉商銀行 |陽(yáng)泉市商業(yè)銀行 |長(zhǎng)治市商業(yè)銀行 | 晉城市商業(yè)銀行 |晉中市商業(yè)銀行 |呼和浩特市商業(yè)銀行 |烏

海市商業(yè)銀行 |鄂爾多斯市商業(yè)銀行 |廊坊銀行 |張家口市商業(yè)銀行 |衡水市商業(yè)銀行 |大同市商業(yè)銀行

吉林銀行 |盛京銀行 |錦州銀行 |葫蘆島市商業(yè)銀行 |大連銀行 |鞍山市商業(yè)銀行 |撫順市商業(yè)銀行 |丹東市商業(yè)銀行 |營(yíng)口銀行 |盤錦市商業(yè)銀行 |阜新市商業(yè)銀行 |遼陽(yáng)市商業(yè)銀行 |鐵嶺市商業(yè)銀行 |朝陽(yáng)市商業(yè)銀行

|哈爾濱銀行 | 齊齊哈爾市商業(yè)銀行 |大慶市商業(yè)銀行 |牡丹江市商業(yè)銀行上海銀行 |南京銀行 |江蘇銀行 |長(zhǎng)江商業(yè)銀行 |杭州銀行 | 寧波銀

行 |溫州銀行 |嘉興市商業(yè)銀行 |湖州市商業(yè)銀行 | 紹興市商業(yè)銀行 |金華市商業(yè)銀行 | 臺(tái)州市商業(yè)銀行 |浙江泰隆商業(yè)銀行 |浙江民泰商業(yè)銀行 | 浙江稠州商業(yè)銀行 | 福州市商業(yè)銀行 | 廈門市商業(yè)銀行 | 泉州市商業(yè)銀行 | 南昌銀行 | 九江銀行 | 贛州銀行 | 齊魯銀行 | 上饒市商業(yè)銀行 | 濟(jì)寧市商業(yè)銀行 | 青島銀行 | 臨商銀行 | 棗莊市商業(yè)銀行 | 東營(yíng)市商業(yè)銀行 | 濰坊市商業(yè)銀行 | 煙臺(tái)銀行 | 威海市商業(yè)銀行 |齊商銀行 |泰安市商業(yè)銀行 | 日照銀行 | 萊商銀行 | 德州市商業(yè)銀行 |

鄭州市商業(yè)銀行 |開封市商業(yè)銀行 |洛陽(yáng)銀行 |焦作市商業(yè)銀行 |新鄉(xiāng)市商業(yè)銀行 |許昌市商業(yè)銀行 |南陽(yáng)市商業(yè)銀行 |信陽(yáng)市商業(yè)銀行 |平頂山市商業(yè)銀行 |鶴壁市商業(yè)銀行 |安陽(yáng)市商業(yè)銀行 |漯河市商業(yè)銀行 | 徽商銀行 | 周口市商業(yè)銀行 |漢口銀行 |黃石市商業(yè)銀行 |襄樊市商業(yè)銀行 | 荊州市商業(yè)銀行 |宜昌市商業(yè)銀行 |孝感市商業(yè)銀行 | 長(zhǎng)沙銀行 | 株洲市商業(yè)銀行 | 湘潭市商業(yè)銀行 | 衡陽(yáng)市商業(yè)銀行 | 岳陽(yáng)市商業(yè)銀行 |廣州市商業(yè)銀行 |珠海市商業(yè)銀行 |東莞銀行 |湛江市商業(yè)銀行 |廣西北部灣銀行 |柳州市商業(yè)銀行 |桂林市商業(yè)銀行

重慶銀行 |三峽銀行 |成都銀行 |綿陽(yáng)市商業(yè)銀行 | 自貢市商業(yè)銀行 | 攀枝花市商業(yè)銀行 | 德陽(yáng)市商業(yè)銀行 | 瀘州市商業(yè)銀行 |樂山市商業(yè)銀行 | 南充市商業(yè)銀行 |宜賓市商業(yè)銀行 |涼山州商業(yè)銀行 |遂寧市商業(yè)銀行 |雅安市商業(yè)銀行 |貴陽(yáng)市商業(yè)銀行 |遵義市商業(yè)銀行 | 六盤水市商業(yè)銀行 | 安順市商業(yè)銀行 |富滇銀行 |曲靖市商業(yè)銀行 |玉溪市商業(yè)銀行 |西安市商業(yè)銀行 | 寶雞市商業(yè)銀行 | 咸陽(yáng)市商業(yè)銀行 | 蘭州銀行 |平?jīng)鍪猩虡I(yè)銀行 | 青海銀行 | 寧夏銀行 | 石嘴山銀行 | 烏魯木齊市商業(yè)銀行 | 克拉瑪依市商業(yè)銀行 | 庫(kù)爾勒市商業(yè)銀行 | 奎屯市商業(yè)銀行東北地區(qū)華東地區(qū)中南地區(qū)西部地區(qū)

第五篇：中國(guó)城市商業(yè)銀行研究報(bào)告目錄

2009年中國(guó)城市商業(yè)銀行行業(yè)調(diào)研及投資咨詢研究報(bào)告正文目錄

第一章 中國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展環(huán)境分析7

第一節(jié) 城市商業(yè)銀行發(fā)展環(huán)境分析7

一、外部環(huán)境分析7

二、內(nèi)部環(huán)境分析7

第二節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析8

一、國(guó)家調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)，銀行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大8

二、加入WTO，業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈9

第三節(jié) WTO時(shí)代城市商業(yè)銀行的生存環(huán)境分析15

第四節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展的制約因素分析20

一、內(nèi)部制約因素20

二、外部制約因素22

第五節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨十大挑戰(zhàn)24

一、資本達(dá)標(biāo)：大限將至，渠道匱乏下的掙扎24

二、退市：警報(bào)響起，高風(fēng)險(xiǎn)銀行直面生死抉擇25

三、公司治理建設(shè)：要形似更要神似25

四、跨區(qū)域發(fā)展：門檻有所提高26

五、聯(lián)合重組：?jiǎn)物w與抱團(tuán)的困惑26

六、引入外資：要資金更要技術(shù)27

七、市場(chǎng)定位缺失：不得不解決的問題28

八、風(fēng)險(xiǎn)管理：不容樂觀的攻堅(jiān)戰(zhàn)28

九、業(yè)務(wù)系統(tǒng)：升級(jí)換代進(jìn)行時(shí)29

十、信息披露：勇氣與底氣的雙重考驗(yàn)29

第二章 城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展特征分析30

第一節(jié) 2008年城市商業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)模概況30

第二節(jié) 城市商業(yè)銀行的SWOT分析39

第三節(jié) 城市商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)和特征分析41

第三章 中國(guó)城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位分析46

第一節(jié) 中國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展與問題分析46

一、資本充足率低46

二、不良資產(chǎn)率高46

三、單一城市制經(jīng)營(yíng)47

四、貸款風(fēng)險(xiǎn)集中度高48

五、產(chǎn)品創(chuàng)新水平差48

第二節(jié) 中國(guó)城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位分析50

一、客戶定位分析50

二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)定位分析51

三、產(chǎn)品定位分析52

四、經(jīng)營(yíng)區(qū)域定位分析54

第四章 我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展綜合分析58

第一節(jié) 中國(guó)城市商業(yè)銀行十大發(fā)展特征分析58

一、兩極分化嚴(yán)重58

二、歷史包袱沉重60

三、資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張迅速60

四、受地方政府干預(yù)較多61

五、風(fēng)險(xiǎn)集中度普遍較高62

六、資本補(bǔ)充受限62

七、受限制最多63

八、最受外資青睞64

九、市場(chǎng)定位搖擺不定64

十、金融服務(wù)質(zhì)量不高65

第二節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀分析66

一、城市商業(yè)銀行的歷史發(fā)展及特點(diǎn)66

二、城市商業(yè)銀行的比較優(yōu)勢(shì)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)68

三、城市商業(yè)銀行在我國(guó)銀行體系中的地位及國(guó)際比較71

四、我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展步入多元化時(shí)期75

五、2006年城市商業(yè)銀行的十個(gè)突破84

六、2006年城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)處置工作取得階段性成果85

七、2007年全國(guó)城市商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)狀況明顯改善87

八、2007-2009年1季度全國(guó)城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)情況87

九、2009年1季度全國(guó)城市商業(yè)銀行總負(fù)債情況94

十、2008-2009年1季度年全國(guó)城市商業(yè)銀行不良貸款情況96

第三節(jié) 當(dāng)前城市商業(yè)銀行存在的問題及對(duì)策分析97

第四節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)與出路分析103

一、城市商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀103

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)104

三、城市商業(yè)銀行的發(fā)展出路107

第五節(jié) 城市商業(yè)銀行調(diào)查分析108

一、整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效逐年改善，但現(xiàn)狀依然不容樂觀108

二、地方政府控股占大部，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有很大改善的空間110

三、東、西部銀行外部治理環(huán)境差異很大111

四、經(jīng)營(yíng)績(jī)效參差不齊112

五、“市民銀行”定位并不明晰113

第六節(jié) 中國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展迅速業(yè)績(jī)差異逐步擴(kuò)大114

第七節(jié) 城市商業(yè)銀行特色化經(jīng)營(yíng)發(fā)展分析115

一、城市商業(yè)銀行特色化選擇的必然性115

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)117

二、城市商業(yè)銀行特色化發(fā)展的構(gòu)建118

第八節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行上市分析121

一、城市商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的難題121

二、城市商業(yè)銀行發(fā)行上市的重要意義122

三、城市商業(yè)銀行上市的可行性123

四、城市商業(yè)銀行上市前需要做好的工作124

第九節(jié) 中小城市商業(yè)銀行財(cái)務(wù)貧困性增長(zhǎng)的成因及對(duì)策126

一、中小城市商業(yè)銀行財(cái)務(wù)貧困性增長(zhǎng)的成因126

二、擺脫貧困性增長(zhǎng)的主要對(duì)策130

第十節(jié) 城市商業(yè)銀行如何做到“小而強(qiáng)”133

第十一節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展方向與監(jiān)管取向13

5第五章 城市商業(yè)銀行IT系統(tǒng)及營(yíng)銷分析142

第一節(jié) 城市商業(yè)銀行總體發(fā)展階段和IT系統(tǒng)關(guān)系142

第二節(jié) 城市商業(yè)銀行IT系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)149

第三節(jié) 城市商業(yè)銀行信息化需求調(diào)查及解決方案推薦153

一、銀行信息化現(xiàn)狀153

二、城市商業(yè)銀行信息化應(yīng)用特點(diǎn)155

三、城市商業(yè)銀行信息化需求正在加大157

四、商業(yè)銀行成功案例158

第六章 我國(guó)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度改革分析162

第一節(jié) 產(chǎn)權(quán)制度的經(jīng)濟(jì)功能分析162

第二節(jié) 我國(guó)城市商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度的特點(diǎn)和缺陷分析163

一、我國(guó)城市商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度的特點(diǎn)163

二、我國(guó)城市商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度缺陷164

第三節(jié) 城市商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革問題分析165

一、我國(guó)城市商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革目標(biāo)165

二、我國(guó)城市商業(yè)銀行民營(yíng)化改造的理論邏輯166

三、城市商業(yè)銀行民營(yíng)化的路徑選擇167

第七章、中國(guó)城市商業(yè)銀行重點(diǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)170

第一節(jié) 指標(biāo)體系170

第二節(jié) 中國(guó)城市商業(yè)銀行重點(diǎn)企業(yè)分析171

一、天津市商業(yè)銀行（天津銀行）171

二、上海銀行176

三、北京銀行180

四、南京市商業(yè)銀行（南京銀行）182

五、深圳市商業(yè)銀行（深圳平安銀行）183

六、廣州市商業(yè)銀行183

七、寧波市商業(yè)銀行（寧波銀行）185

八、東莞市商業(yè)銀行187

九、杭州市商業(yè)銀行（杭州銀行）188

第八章 城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)分析190

第一節(jié) 中國(guó)城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)190

第二節(jié) 城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析208

第三節(jié)中國(guó)城市商業(yè)銀行主要競(jìng)爭(zhēng)主體分析210

一、南京銀行211

二、寧波銀行212

三、北京銀行214

四、天津銀行221

五、平安銀行222

六、上海銀行222

七、廣州市商業(yè)銀行223

第四節(jié) 提升城市商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力分析223

第五節(jié) 如何提高城市商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力227

第九章2008-2009年中國(guó)城市商業(yè)銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與預(yù)測(cè)230

第一節(jié) 市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)230

一、城市商業(yè)銀行存貸款分析230

二、城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)、總負(fù)債分析與預(yù)測(cè)230

第二節(jié) 行業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)231

一、發(fā)展成大型的銀行231

二、向區(qū)域性銀行發(fā)展231

三、成為社區(qū)銀行231

四、在政府主導(dǎo)下的合并重組231

五、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟231

第十章2008-2009年中國(guó)城市商業(yè)銀行業(yè)投資機(jī)會(huì)分析233

第一節(jié) 城市商業(yè)銀行資本重組再揭金融銀行業(yè)投資高潮233

第二節(jié) 跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)使城市商業(yè)銀行的發(fā)展從地方到整個(gè)市場(chǎng)的具有扎實(shí)基礎(chǔ)236

第三節(jié) 定位社區(qū)銀行238

一、城市商業(yè)銀行定位于社區(qū)銀行可行性238

二、城市商業(yè)銀行發(fā)展社區(qū)銀行的若干建議240

第四節(jié) 全球金融風(fēng)暴背景下我國(guó)城市商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策242

一、金融風(fēng)暴對(duì)我國(guó)城市商業(yè)銀行的影響242

二、城市商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的策略243

第五節(jié) 新形勢(shì)下我國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展策略趨向245

一、新形勢(shì)下我國(guó)城市商業(yè)銀行的發(fā)展趨向245

二、新形勢(shì)下我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展策略的選擇247

第六節(jié) 2009年城市商業(yè)銀行投資機(jī)遇250