第一篇：易知行生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢

西安易知行生產(chǎn)運(yùn)營管理咨詢

1、常見問題

生產(chǎn)計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃體系紊亂，訂單不能按時(shí)交付，客戶抱怨多。

生產(chǎn)效率：生產(chǎn)周期長，各工序不能有效匹配，生產(chǎn)能力沒有充分發(fā)揮，勞動(dòng)生產(chǎn)率低。生產(chǎn)作業(yè)：生產(chǎn)過程中浪費(fèi)嚴(yán)重，缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)場管理：現(xiàn)場布局不合理、物料亂堆亂放，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強(qiáng)。安全環(huán)境：車間環(huán)境差，安全隱患多，工傷時(shí)有發(fā)生，員工沒有安全感

供應(yīng)鏈：材料不能按時(shí)供應(yīng)，外協(xié)件供應(yīng)不及時(shí)，采購件不能按時(shí)到貨，賬務(wù)卡不相符。生產(chǎn)成本：材料、工時(shí)定額不準(zhǔn)確，生產(chǎn)成本居高不下，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難。設(shè)備管理：設(shè)備采購控制不到位，設(shè)備管理和保養(yǎng)不到位，設(shè)備常常處于維修狀態(tài) 質(zhì)量管理：員工質(zhì)量意識薄弱，一次交驗(yàn)合格率低，成品殘次品高，售后服務(wù)事件居高不下。

2、咨詢思路

易知行以面向顧客，消除浪費(fèi)，準(zhǔn)時(shí)交付為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，基于價(jià)值增加流程來考慮整個(gè)生產(chǎn)鏈的管理，立足于整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的資源有效配置，從人、機(jī)、料、發(fā)、環(huán)、測各個(gè)環(huán)節(jié)深入細(xì)致的分析，構(gòu)筑生產(chǎn)運(yùn)營體系，提升企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營能力。

3、服務(wù)項(xiàng)目

（1）精益生產(chǎn)

（2）生產(chǎn)調(diào)度（PP）咨詢

（3）安全標(biāo)準(zhǔn)化管理（SSM）咨詢

（4）現(xiàn)場管理（5S+3S）咨詢

（5）設(shè)備管理（TPM）咨詢

（6）供應(yīng)鏈管理（SCM）咨詢

（7）質(zhì)量管理（QM）咨詢

第二篇：易知行企業(yè)文化建設(shè)管理咨詢

西安易知行企業(yè)文化建設(shè)管理咨詢

1、常見問題

（1）企業(yè)文化沒有與企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營、人力資源進(jìn)行有效的相互支撐。

（2）企業(yè)文化與企業(yè)行為背離，實(shí)際作用受到質(zhì)疑。

（3）企業(yè)文化缺乏個(gè)性，照搬照抄內(nèi)容較多，偏重口號、形式。

（4）企業(yè)高層根據(jù)個(gè)人的喜好塑造企業(yè)文化，員工貌合神離，收效不大。

（5）員工缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)新意識，缺乏榮譽(yù)感和忠誠度，流動(dòng)率較高。

2、咨詢內(nèi)容

企業(yè)文化是企業(yè)存在之根本，是企業(yè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。易知行弘揚(yáng)“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)理念，協(xié)助企業(yè)改造、揚(yáng)棄原有文化，塑造有生命力、健康的企業(yè)文化，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力，主要咨詢項(xiàng)目包括：

（1）企業(yè)文化診斷與評估

（2）企業(yè)文化定位與整合（3）企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)

（4）企業(yè)文化管理制度設(shè)計(jì)

（5）企業(yè)文化實(shí)施與傳播方案設(shè)計(jì)

3、咨詢模型

4、咨詢流程

（1）文化診斷透視圖

（2）文化聚焦四問法

（3）企業(yè)文化ELS定位三維模型

（4）企業(yè)理念文化三角結(jié)構(gòu)

6、典型案例

（1）某研究所創(chuàng)新文化建設(shè)

（2）某科技有限責(zé)任公司企業(yè)文化建設(shè)（3）某物業(yè)有限責(zé)任公司企業(yè)文化建設(shè)

第三篇：生產(chǎn)運(yùn)營管理重點(diǎn)

1、從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，新產(chǎn)品必須符合能滿足市場需求、能夠給企業(yè)帶來利潤。P522、誰創(chuàng)立了流水生產(chǎn)線？誰提出智能工長制？

3、工序和工作地的概念p334、根據(jù)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性有三種類型p435、制造業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的三大職能p226、年生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)p907、生產(chǎn)流程的四個(gè)組成部分p1318、5s管理的基本內(nèi)容p2429、影響廠址的具體因素 p10610、該項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)p21611、生產(chǎn)運(yùn)營管理的5p指的是什么？人力、工廠、部件、工藝、計(jì)劃控制體系

12、全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)p30113、現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的三大基石：生產(chǎn)運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理、市場營銷管理

14、企業(yè)生產(chǎn)能力根據(jù)用途有哪幾種？P9915、批量和生產(chǎn)間隔期的概念p18516、從至表的概念p12017、什么叫6西格瑪p317

簡答

1、服務(wù)業(yè)運(yùn)營管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所謂工序同期化，就是根據(jù)流水線節(jié)拍的要求，采取各種技術(shù)的、組織的措施來調(diào)整各工作地的單件作業(yè)時(shí)間，使它們等于（或接近于）節(jié)拍或節(jié)拍的倍數(shù)。

3、成組技術(shù)的概念p194成組技術(shù)形成的客觀基礎(chǔ)p1964、怎么合理使用設(shè)備p2855、生產(chǎn)現(xiàn)場管理的含義p2346、廠址選擇的主要因素p1057、什么叫新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的開發(fā)步驟p548、什么是生產(chǎn)運(yùn)營管理p19、什么叫流水作業(yè)？

計(jì)算

1,、p246--2472、p221

第四篇：生產(chǎn)運(yùn)營管理作業(yè)

1、通過自己的資料查找，從生產(chǎn)運(yùn)作管理的角度說明格蘭仕為什么能夠較快地從一個(gè)不知名的羽絨生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為中國的“微波爐大王”？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。

格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢的呢?

1、微波爐屬于家電制造業(yè)。

目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點(diǎn)是：

市場容量大；替代風(fēng)險(xiǎn)??；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。

而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件我國家電產(chǎn)品屬于：

產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。

家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中，我國的家電可以稱為“組裝家電”。

2.勞動(dòng)力成本

歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國相比。

法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時(shí)。每周工作4—5天，工作時(shí)可隨意休息格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時(shí)連續(xù)開工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。員工一天的工作時(shí)間等于法國工人一周的工作時(shí)間。格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。

例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美8—10倍；

單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。

例如：電焊工的工資： 美國——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中國——0.98美元/天 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營者，都生產(chǎn)布，當(dāng)時(shí)絕大部分都用織布機(jī)生產(chǎn)，甲、乙、丙用織布機(jī)，丁用手工織布，生產(chǎn)同樣一匹布，甲用10小時(shí)，乙用12小時(shí)，丙用8小時(shí)，丁用20小時(shí)。

請問：（1）一匹布的價(jià)值量是多少？（2）誰生產(chǎn)的布匹的價(jià)值量大？為什么？

有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要?jiǎng)悠鹫娓竦膩?，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。

他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒有什么利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進(jìn)入發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動(dòng)成本的行業(yè)。

3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源：

（1）如果以與競爭對手相同的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本領(lǐng)先企業(yè)將獲得更高的利潤率，將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢；

（2）如果以低于競爭對手的價(jià)格銷售產(chǎn)品，將可以低價(jià)沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也可構(gòu)成進(jìn)入障礙。

成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競爭者，消費(fèi)者從低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。

格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。當(dāng)規(guī)模到300萬臺時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在200萬臺的企業(yè)、以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)陷入虧本的境地。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。

進(jìn)入障礙——規(guī)模

格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因?yàn)?，巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資 技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達(dá)幾十億美元，中國哪個(gè)手機(jī)廠能夠消化掉這么大的成本？

進(jìn)入障礙——成本

1996年，雪花打響了價(jià)格第一槍。格蘭仕在 三個(gè)月后跟進(jìn)，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降低成本，再降價(jià)。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。

4.世界家電生產(chǎn)基地

格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的 行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護(hù)自己的產(chǎn)品。

自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達(dá)國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，至少要7%—8%才能縮短與發(fā)達(dá)國家之間的差距。那么，多出來的5%—6%從何而來呢？ ——這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。

2、通過具體案例說明幾種生產(chǎn)流程形式的特征，并說明其使用條件。

答：⑴按產(chǎn)品使用性能分類：分為通常產(chǎn)品和專用產(chǎn)品兩大類。通常產(chǎn)品是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其適用面廣，需求量大。企業(yè)通常是通過市場需求預(yù)測，根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和銷售能力制定生產(chǎn)計(jì)劃，并通過保持一定的庫存來對應(yīng)市場需求的波動(dòng)。通用產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)?？梢院艽螅a(chǎn)過程相對穩(wěn)定，因此可以采用高效的專用生產(chǎn)設(shè)備，在生產(chǎn)計(jì)劃方式上也有條件采用經(jīng)過優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃。專用產(chǎn)品是根據(jù)用戶的特殊需求專門設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的適用范圍狹小，需求量也小。生產(chǎn)專用產(chǎn)品的企業(yè)由于產(chǎn)品不間斷變換，生產(chǎn)過程運(yùn)行的穩(wěn)定性較差所需設(shè)備應(yīng)具有較高的柔性，生產(chǎn)計(jì)劃工作和生產(chǎn)過程的控制都比較復(fù)雜。因此，這兩種產(chǎn)品生產(chǎn)過程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生產(chǎn)工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產(chǎn)設(shè)施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續(xù)不斷的通過一系列裝置設(shè)備加工處理成產(chǎn)品?；?、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產(chǎn)的典型。這種生產(chǎn)方式的管理重點(diǎn)是要保證連續(xù)供料和確保每一環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障都會

引起整個(gè)生產(chǎn)過程的癱瘓。流程型生產(chǎn)由于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相對穩(wěn)定，有條件采用各種自動(dòng)裝置實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。加工裝配型生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由許多零部件構(gòu)成的，各零部件的加工過程彼此獨(dú)立，所以整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產(chǎn)品。機(jī)械制造、電子設(shè)備制造的生產(chǎn)過程都屬于這一類型。這種生產(chǎn)類型的管理重點(diǎn)是控制零部件的生產(chǎn)進(jìn)度，保證生產(chǎn)的配套性。如果在各種零件的生產(chǎn)數(shù)量、品種和時(shí)間上不成套，只要缺一個(gè)零件就無法裝配出成品來。這種生產(chǎn)類型的管理最為復(fù)雜，因此在生產(chǎn)管理中也有較多的研究和方法。

⑶按生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性分類：分為大量生產(chǎn)、成品生產(chǎn)和單批小批生產(chǎn)三種基本類型。大量生產(chǎn)類型的特點(diǎn)是產(chǎn)品品種少，每一種的產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定。例如螺釘、螺母、軸承等標(biāo)準(zhǔn)零件，家電產(chǎn)品，小轎車等。大量生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是通用產(chǎn)品。單件小批生產(chǎn)的產(chǎn)品通常都是專用產(chǎn)品，其特點(diǎn)與上述的專用產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)相同。成批生產(chǎn)介于大量生產(chǎn)和小批生產(chǎn)之間，其特點(diǎn)是生產(chǎn)的品種較多，每種產(chǎn)品雖然都有一定的產(chǎn)量，但不能維持常年連續(xù)生產(chǎn)，所以在生產(chǎn)中形成多種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的局面。

3、產(chǎn)品設(shè)計(jì)是怎樣進(jìn)行的，結(jié)合會計(jì)專業(yè)知識，分析如何進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析？

產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程包括：將產(chǎn)品創(chuàng)意的構(gòu)思轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)、尺寸和零部件組成，確定產(chǎn)品及其零部件、材料的技術(shù)要求以及完成全部工作圖紙。在這個(gè)階段中，一般分為擬定技術(shù)任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計(jì)和工作圖設(shè)計(jì)等幾個(gè)工作步驟。

a)技術(shù)任務(wù)書編制

b)技術(shù)設(shè)計(jì)

c)工作圖設(shè)計(jì)

產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析通常采用三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

? 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。包括技術(shù)可行性、利用現(xiàn)有設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)、生產(chǎn)能力和原料供

應(yīng)的可能性、有無專利或其他法律問題等；

? 銷售標(biāo)準(zhǔn)。包括上市能力、預(yù)期的銷售增長可能、對現(xiàn)有產(chǎn)品的影響以

及競爭力等；

? 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。包括投資需求、投資回報(bào)率、對企業(yè)總獲利能力的貢獻(xiàn)大小

以及預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流等。

會計(jì)部門針對上一的銷售情況和對市場進(jìn)行的調(diào)研考慮用戶對產(chǎn)品特性的要求對產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門提出的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行對審核與評價(jià)。增加目標(biāo)市場的需求量從而增加企業(yè)的營業(yè)利潤，利潤轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。通過市場調(diào)研開發(fā)潛在顧客，讓其成為該企業(yè)的顧客增加企業(yè)的利潤，對顧客不滿意和不感興趣的產(chǎn)品進(jìn)行重新的定位。研究目標(biāo)市場競爭對手的產(chǎn)品情況，對我們自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品缺陷進(jìn)行改良降低生產(chǎn)費(fèi)用，使企業(yè)對產(chǎn)品上市時(shí)定價(jià)在市場上具有競爭力。考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)的資源情況，對市場上價(jià)格昂貴的原材是否可以尋找替代材料，降低生產(chǎn)成本。

2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉(zhuǎn)化組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？

MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。只在需要的時(shí)候，向需要的部門，按需要的數(shù)量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應(yīng)滯后于對他的需求，也要防止物料過早的出產(chǎn)和進(jìn)貨，以免增加庫存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費(fèi)。為了完全適應(yīng)市場多品種需求，企業(yè)必須根據(jù)市場的需求來安排生產(chǎn)計(jì)劃，做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)及時(shí)滿足，即市場需要什么產(chǎn)品就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，需要多少就生產(chǎn)多少，這樣才能使企業(yè)達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、為什么說MRPⅡ統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)？用具體案例說明MRPⅡ系統(tǒng)涉及哪些

問題的決策？

企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是一個(gè)有機(jī)整體，它的各項(xiàng)活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)、相互依存、相互作用，應(yīng)該建立一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，使企業(yè)有效地運(yùn)行。在以往，一個(gè)企業(yè)內(nèi)往往有多個(gè)系統(tǒng)，如生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)等。它們各自獨(dú)立運(yùn)行，缺乏協(xié)調(diào)，相互關(guān)系并不密切。在各個(gè)系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系時(shí)，常常互相扯皮，出了問題又互相埋怨。由于MRPⅡ系統(tǒng)能夠提供一個(gè)完整而有詳細(xì)的計(jì)劃，使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成了一個(gè)整體，這就使得MRPⅡ系統(tǒng)不僅作為生產(chǎn)和庫存的控制系統(tǒng)，而且還成為企業(yè)的整體計(jì)劃系統(tǒng)，使得各部門的關(guān)系更加密切，消除了重復(fù)工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個(gè)意義上來說，MRPⅡ系統(tǒng)統(tǒng)一了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。下面主要介紹一下MRPⅡ系統(tǒng)是如何影響和改變了企業(yè)各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的。

一、市場銷售

MRPⅡ是企業(yè)的總體計(jì)劃，它為市場部門和生產(chǎn)部門提供了從未有過的聯(lián)合機(jī)會。市場部門不但負(fù)有向MRPⅡ系統(tǒng)提供輸入的責(zé)任，而且還可把MRPⅡ系統(tǒng)作為它們極好的工具。只有當(dāng)市場部門了解生產(chǎn)部門能夠生產(chǎn)什么和正在生產(chǎn)什么，而生產(chǎn)部門也了解市場需要生產(chǎn)什么的時(shí)候，企業(yè)才能生產(chǎn)出更多適銷對路的產(chǎn)品，投放到市場上。

市場部門對于保持住生產(chǎn)計(jì)劃的有效性有著直接的責(zé)任。在制訂主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，由市場部門提供的預(yù)測數(shù)據(jù)和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)的常規(guī)活動(dòng)中，市場部門的工作也非常重要。這里的關(guān)鍵是通過及時(shí)的信息交流，保持主生產(chǎn)計(jì)劃的有效性，從而確保主生產(chǎn)計(jì)劃作為市場部門和生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。

二、生產(chǎn)管理

過去，生產(chǎn)部門沒有科學(xué)的管理工具，生產(chǎn)部門經(jīng)常受到市場銷售部門、財(cái)務(wù)會計(jì)、技術(shù)等部門的批評。反過來，生產(chǎn)部門也對其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)難以按預(yù)定的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行。因此，一方面，生產(chǎn)計(jì)劃部門無法提供給其它職能部門所需的準(zhǔn)確信息；另一方面，第一線的生產(chǎn)管理人員也不相信計(jì)劃，認(rèn)為計(jì)劃只是“理想化”的東西，永遠(yuǎn)跟不上變化。有了MRPⅡ以后，計(jì)劃的完整性、周密性和應(yīng)變性大大加強(qiáng)，使調(diào)度工作大為簡化，工作質(zhì)量得到提高?？傊?，從MRPⅡ得到的最大好處在于從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理，是生產(chǎn)部門走向正規(guī)化。

三、采購管理

采購人員有一個(gè)最難處理的問題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨；另一方面是本企業(yè)不能提早確定所需的物料的數(shù)量和交貨期。這種情況促使他們早訂貨和多訂貨。有了MRPⅡ系統(tǒng)，采購部門就有可能做到按時(shí)、按量地供應(yīng)各種物料。而且，由于MRPⅡ的計(jì)劃期可以長達(dá)一至二年，產(chǎn)品所需的外購物料能提前相當(dāng)長時(shí)間告訴采購部門，并能準(zhǔn)確地提供各種物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時(shí)，由于MRPⅡ不是籠統(tǒng)地提供一個(gè)需求的總量，而是要求按計(jì)劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。

四、財(cái)務(wù)管理

實(shí)行MRPⅡ，可使不同部門采用共同的數(shù)據(jù)。事實(shí)上，一些財(cái)務(wù)報(bào)告在生產(chǎn)報(bào)告的基礎(chǔ)上

是很容易做出的。例如，只要將生產(chǎn)計(jì)劃中的產(chǎn)品單位轉(zhuǎn)化為貨幣單位，就構(gòu)成了經(jīng)營計(jì)劃。將實(shí)際銷售、生產(chǎn)、庫存與計(jì)劃數(shù)相比較就會得出控制報(bào)告。當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生變更時(shí)，馬上就可以反映到經(jīng)營計(jì)劃上，可以使決策者迅速了解這種變更在財(cái)務(wù)上造成的影響。

五、技術(shù)管理

過去，技術(shù)部門并未從企業(yè)整體經(jīng)營的角度來考慮自己的工作，似乎超脫于生產(chǎn)活動(dòng)以外。但是，對于MRPⅡ這樣的正規(guī)系統(tǒng)來說，技術(shù)部門提供的卻是該系統(tǒng)賴以運(yùn)行的基本數(shù)據(jù)。它不再是一種參考性的信息，而是一種作控制用的信息。這就要求產(chǎn)品的物料清單必須正確，加工路線必須正確，而且不能有含糊之處。同時(shí)，修改設(shè)計(jì)和工藝文件也要經(jīng)過嚴(yán)格的手續(xù)，避免造成混亂。

第五篇：生產(chǎn)運(yùn)營管理重點(diǎn)

重要概念：

大規(guī)模定制

模塊化設(shè)計(jì)

工序同期化

EOQ、MRP

MRPⅡ的閉環(huán)控制功能

批量與生產(chǎn)間隔期

總產(chǎn)量計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃 JIT 三種移動(dòng)方式 CPM、PERT 生產(chǎn)能力（柔性）節(jié)拍、對象專業(yè)化 獨(dú)立需求、從屬需求 看板運(yùn)行 投資費(fèi)用比較法 節(jié)拍 生產(chǎn)戰(zhàn)略四個(gè)目標(biāo) 工作地的專業(yè)化 工藝專業(yè)化 FMS、GT 主生產(chǎn)計(jì)劃

總體計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃大綱平準(zhǔn)化生產(chǎn)、混合流水線 生產(chǎn)周期

選擇、判斷：

1，分級加權(quán)評分法。

2，采用GT能使每個(gè)FMS加工的零件類型更加接近。

3，F(xiàn)MS有三部分組成。

4，豐田生產(chǎn)方式采用拉動(dòng)式，實(shí)現(xiàn)三個(gè)必要。

5，看板在運(yùn)行中是由后工序向前工序發(fā)出指令，或“取貨”，或“生產(chǎn)”。6，產(chǎn)品競爭力三要素的優(yōu)勢取決于設(shè)計(jì)階段，形成于制造階段。

7，在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中，有一些生產(chǎn)管理的方法是相同的。

8，六種生產(chǎn)能力。

9，MRP的結(jié)構(gòu)及閉環(huán)控制功能。

10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，運(yùn)營戰(zhàn)略主要考慮以下幾個(gè)指標(biāo)： 劃分生產(chǎn)類型。時(shí)間定額、定額時(shí)間。生產(chǎn)過程分解。成批生產(chǎn)類型企業(yè)的期量標(biāo)準(zhǔn)。組織流水線生產(chǎn)要具備的條件。生產(chǎn)管理和市場營銷的關(guān)系。ERP使得企業(yè)的管理不但遵循準(zhǔn)時(shí)化原則，還追求利潤最大化原則。勞動(dòng)定額的基本形式。合理組織生產(chǎn)過程的要求。生產(chǎn)系統(tǒng)的管理職能。確定批量的方法有： 生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)圖。