第一篇：人力資源調(diào)研報(bào)告

人力資源調(diào)查

中小企業(yè)人才流失調(diào)研報(bào)告

目錄

研究背景.....................................2 調(diào)研方法.....................................3 分析方法.....................................3 報(bào)告摘要.....................................4 人才流失對(duì)中小企業(yè)的影響.....................5 中小企業(yè)人才流失原因.........................6 中小企業(yè)人才流失主要原因.....................6 1.企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確...............6 2.企業(yè)的管理者本身的素質(zhì)參差不齊.............6 3.不合理的薪酬制度...........................7 中小企業(yè)減少或留住人才的一些策略.............8 1.制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃.....................8 2.提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，建立寬松的工作環(huán)境....9 3.建立一套合理的薪酬制度.....................9 結(jié)尾........................................11

研究背景

我國(guó)的中小企業(yè)萌芽在 19 世界末 20 世紀(jì)初，正式成型是在 20 世紀(jì)末。隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織以來，我國(guó)的中小型企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，數(shù)量急劇攀升，它們的發(fā)展也正在日趨走向成熟。然而隨著中國(guó)的各種類型企業(yè)的逐漸增多，相應(yīng)的也出現(xiàn)了諸多的問題，其中人才流失也就成為了一個(gè)很明顯的困擾所有企業(yè)的問題，尤其對(duì)于現(xiàn)在我國(guó)的中小型企業(yè)來說，就是一個(gè)非常致命的“傷”。由于近年來人力資源管理在企業(yè)中的作用愈來愈重要，人們對(duì)這方面也變得愈來愈重視，相應(yīng)的人才的招攬、培訓(xùn)以及管理方面也就成為了重點(diǎn)。大型企業(yè)的人才儲(chǔ)備資源很豐富，出現(xiàn)了個(gè)別的人才流失可以用其他的儲(chǔ)備人才來補(bǔ)充，而我國(guó)的中小型企業(yè)卻沒有這么豐富的人才儲(chǔ)備資源，一旦出現(xiàn)了人才流失的問題，會(huì)給這些中小企業(yè)帶來哪些影響？面對(duì)這個(gè)問題，那些中小企業(yè)又是怎么處理的？是否有一些好的方法或者對(duì)策來解決這個(gè)普遍存在在企業(yè)中的問題呢？ 到今年我國(guó)中小企業(yè)為全國(guó)個(gè)城鎮(zhèn)提供了非常多的就業(yè)崗位，上繳稅收約為全國(guó)稅收的一半，成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主要發(fā)展動(dòng)力。所以如何找出一種科學(xué)的方法或者對(duì)策來解決中小型企業(yè)人才流失的問題是非常重要的。

調(diào)研方法

分析方法 本次對(duì)中小企業(yè)人才流失問題的研究采用了查閱相關(guān)的資料和文獻(xiàn)，對(duì)一類中小企業(yè)或者某個(gè)中小企業(yè)相應(yīng)出現(xiàn)的人才流失問題的調(diào)查或者了解，結(jié)合專業(yè)資料和文獻(xiàn)來找到哪些因素或原因造成中小企業(yè)人才流失，并且相應(yīng)的找出一些科學(xué)或適合的方法和對(duì)策來解決這個(gè)問題

報(bào)告摘要

近年來中國(guó)的國(guó)門大開，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，各種新興行業(yè)也就不斷的涌現(xiàn)出來了，其中高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展的也很迅速，各種中小企業(yè)也邁開了他們發(fā)展的步伐。由于這些中小企業(yè)才剛剛開始，它們也遇到了很多問題，人才儲(chǔ)備也就成為了這些中小企業(yè)一個(gè)老大難問題，在外招聘一些人才的話，專業(yè)方面還不一定能夠?qū)?，如果在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)人才的話，這些中小企業(yè)需要花費(fèi)大量的人力和財(cái)力，等到這些人才有了工作經(jīng)驗(yàn)后，他們會(huì)覺得這些中小企業(yè)在發(fā)展上面會(huì)有一些

制約，這些人才也就會(huì)相應(yīng)的離開這些中小企業(yè)，去大企業(yè)謀求更好的發(fā)展。這樣不但會(huì)給這些中小企業(yè)帶來巨大的損失，同時(shí)也削弱了這些中小企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。所以現(xiàn)在迫切的需要找出一種方法來減少或留住這些在中小企業(yè)中的人才，降低中小企業(yè)人才流失率。

人才流失對(duì)中小企業(yè)的影響

近年國(guó)內(nèi)企業(yè)的人才流動(dòng)率居高不下，尤其是優(yōu)秀人才的流動(dòng)率更是高的驚人。根據(jù)有關(guān)資料顯示，國(guó)內(nèi)企業(yè)高級(jí)人才流失率達(dá)到了 50%~60%，而據(jù)專家測(cè)算，正常的人才流動(dòng)率應(yīng)該控制在 15%以下。中小企業(yè)人才流失率更為嚴(yán)重，所以中小企業(yè)人才流失已經(jīng)成為了社會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)話題，我國(guó)的中小企業(yè)還處于發(fā)展中的狀態(tài)，沒有很好的物質(zhì)和人才基礎(chǔ)作為后盾，不像那些發(fā)展了很長(zhǎng)時(shí)間并且在相應(yīng)的領(lǐng)域里取得了一定成功的大企業(yè)有豐厚的底蘊(yùn)，出現(xiàn)了一些人才的流動(dòng)不會(huì)對(duì)他們有太大的影響，因?yàn)樗鼈冇写罅康娜瞬艃?chǔ)備，一些人員的離職不會(huì)對(duì)他們的正常運(yùn)作造成影響。但是人才的流失對(duì)于現(xiàn)在的中小企業(yè)來說就是一個(gè)致命的打擊。

這些中小企業(yè)在外招聘或者內(nèi)部培訓(xùn)出來的人才在這些企業(yè)中大多都是一人多崗或擔(dān)當(dāng)著重要的職位，也有了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在沒有充足的人才儲(chǔ)備的情況下一旦出現(xiàn)了人才的流失對(duì)這些中小企業(yè)的打擊是非常大的。

外部影響就是這些人才流失的同時(shí)也帶走了中小企業(yè)本來就有限的無形資源（技術(shù)、營(yíng)銷渠道等），同步的使得這些中小企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降，大大的損傷了企業(yè)的“元?dú)狻?。而其?nèi)部影響就體現(xiàn)在了組織內(nèi)人心不穩(wěn)、士氣低落、員工工作激情喪失、管理成本增加，使企業(yè)內(nèi)部無法正常的運(yùn)作，長(zhǎng)此以往就會(huì)使這些中小企業(yè)處于半癱瘓狀態(tài)。

中小企業(yè)人才流失原因

中小企業(yè)人才流失主要原因

管理界有一個(gè)著名的原理就是 8020 原則，它是指企業(yè)的 80%的財(cái)富是由 20%的員工創(chuàng)造的。這 20%的員工就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)界普遍意識(shí)到優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用，于是相應(yīng)的就出現(xiàn)了人才流失的嚴(yán)重問題。造成中小企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有來自經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的原因，企業(yè)的原因和個(gè)人的原因。但是最主要的還是企業(yè)的內(nèi)部本身的原因所

造成。

1.企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確

優(yōu)秀的員工一般都有自己明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們正是通過職業(yè)規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。而現(xiàn)在的大部分中小企業(yè)都沒有制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不要說為員工制定發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。這樣就造成了優(yōu)秀的人才無法發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，個(gè)人的發(fā)展空間也會(huì)受到很大的制約，更不會(huì)看到他們自己的未來。所以，為了能有更好的發(fā)展，他們只能是一走了之，去跳槽到能讓他們有更大發(fā)展空間的大企業(yè)。

2.企業(yè)的管理者本身的素質(zhì)參差不齊

人的性格不是一樣的，所以管理人員的性格特點(diǎn)、管理方式和工作能力方面的原因也會(huì)造成人才流失。（1）有的管理者本身的素質(zhì)不高，文化水平相對(duì)較低，同那些水平高、素質(zhì)好和理論強(qiáng)的人才溝通起來自然會(huì)有一些方面的障礙，不暢的溝通必然會(huì)導(dǎo)致員工的流失。（2）管理者性格古怪、喜怒無常、對(duì)下屬不公、不尊重下屬、自私、心胸狹窄、報(bào)復(fù)心強(qiáng)、不以身作則、缺乏威信、任人唯親、對(duì)“異己”打擊報(bào)復(fù)、好大喜功、將錯(cuò)誤推給下屬和居高臨下等都會(huì)對(duì)優(yōu)秀的人才產(chǎn)生很大的影響，從而使人才流失。

3.不合理的薪酬制度

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人在自己因工作或做出成績(jī)?nèi)〉脠?bào)酬后，并不會(huì)關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，還會(huì)通過相對(duì)于投入的報(bào)酬水平和相關(guān)人員的比較來判定所獲報(bào)酬是否公平。目前，許多中小企業(yè)還存在平均主義思想，表現(xiàn)在薪酬待遇和工作量方面，按現(xiàn)在的工資體系，同一個(gè)工作崗位上的老前輩的薪酬就比年輕人的高很多，而工作量卻少于年輕人，工資待遇論老前輩多發(fā)，工作量卻少于年輕人，“公平原理”失效。在這些中小企業(yè)里，沒有建立一套合理的薪酬制度，往往讓企業(yè)的優(yōu)秀人才感覺到他們得到的和他們付出的不成正比，產(chǎn)生不被認(rèn)可的心理，紛紛離開，導(dǎo)致人才流失。

中小企業(yè)減少或留住人 才的一些策略

中小企業(yè)想要在社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下爭(zhēng)得一席之地，就應(yīng)該未雨綢繆改、變觀念和制定一些政策，這樣既能吸引外部人才，又能減少或留住內(nèi)部人才。在這方面，我國(guó)的中小企業(yè)應(yīng)該多借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高管理水平，真正做到人與企業(yè)同步發(fā)展，才會(huì)占得先機(jī)，中小企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)力很大的環(huán)境下更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

1.制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

為了給予人才更寬松的發(fā)展空間，企業(yè)和組織一方面要為其提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。在目前這個(gè)“不進(jìn)則退”的快速發(fā)展的社會(huì)里，員工越來越注重企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有的員工因?yàn)殚L(zhǎng)期得不到培訓(xùn)而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓(xùn)的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓(xùn)機(jī)制，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，更談不上自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。

企業(yè)在指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。德國(guó)西門子１５０多年的輝煌，靠的不僅僅

是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，高效的人才培訓(xùn)同樣是西門子成功的關(guān)鍵。

提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，建立寬松的工作環(huán)境

中小企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識(shí)到，管理者自身素質(zhì)的高低對(duì)優(yōu)秀人才會(huì)產(chǎn)生很大的影響。人人都希望處于一種比較寬松的管理環(huán)境之中，自己的成績(jī)會(huì)及時(shí)得到肯定，自己的意見會(huì)及時(shí)得到采納，公司的重大決策自己也能夠參與進(jìn)來，同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部能夠保持良好的溝通，及時(shí)地化解沖突，消除矛盾。這樣，會(huì)使優(yōu)秀的員工自然而然的融入到企業(yè)里，使優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生濃厚的感情，保持較高的忠誠(chéng)度。

3.建立一套合理的薪酬制度

薪酬制度是體現(xiàn)員工價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)。一套合理的薪酬制度，對(duì)于激勵(lì)員工，發(fā)揮員工的主動(dòng)性是必不可少的。對(duì)優(yōu)秀人員實(shí)行高薪制在一些企業(yè)里便是比較通行的做法。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部，拉開薪資分配的差距。據(jù)了解，深圳華為集團(tuán)通過高薪留住了不少通訊行業(yè)的優(yōu)秀人才，所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。深圳三九集

團(tuán)在內(nèi)部分配中亦較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的用才原則，同一職務(wù)系列最低工資與最高工資比為 1:18，吸引了大批尖子人才。

第二篇：人力資源調(diào)研報(bào)告

關(guān)于恒祥物業(yè)公司人力資源調(diào)研報(bào)告

一、調(diào)研對(duì)象：舞鋼市恒祥物業(yè)公司

二、調(diào)研方式：?jiǎn)柧硎劫Y料法

三、調(diào)研時(shí)間：2012年11月

四、調(diào)研目的：對(duì)該公司的人力資源部門和該公司的人力資源狀況進(jìn)行調(diào)查。了解該公司存在的人力資源問題，并提出相應(yīng)的解決措施。

五、調(diào)研內(nèi)容：

1.公司概況

在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的21世紀(jì)，抓住第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的機(jī)遇，從事服務(wù)業(yè)，為家庭，小區(qū)等進(jìn)行物業(yè)服務(wù)。在多年經(jīng)營(yíng)過程中，公司擁有大批員工，其中有高素質(zhì)人才及大批從事體力勞動(dòng)人員。

2.公司人力資源的現(xiàn)狀

3.公司人力資源存在的問題

六、調(diào)查結(jié)果

① 公司人力資源的現(xiàn)狀

1.崗位職責(zé)與人員招聘現(xiàn)狀

現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然的集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)-----崗位的管理上。已崗位

分析為核心崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，反映一個(gè)企業(yè)管理的規(guī)劃化水平。

在調(diào)查的企業(yè)中，90%的管理人員明確自己的崗位職責(zé)，60%的保安對(duì)自己的崗位職責(zé)不太明確，50%的清潔工對(duì)自身的崗位職責(zé)不太明確。從這里可以看出，我們的基層作業(yè)人員對(duì)崗位職責(zé)不太明確；從不同部門崗位管理狀況看，保安部、清潔部相對(duì)滯后。

2.教育培訓(xùn)現(xiàn)狀

從統(tǒng)計(jì)結(jié)果上看，有管理及相關(guān)專業(yè)教育背景的管理人員比例為40%，工作后受過相關(guān)培訓(xùn)的人數(shù)比例為30%。數(shù)據(jù)顯示，人力資源管理人員的專業(yè)知識(shí)和技能比較低。

不同部門的人員，工作后接受過相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)的，物業(yè)部占60%、保安部占20%、清潔部占10%。

調(diào)查顯示：80%員工希望參加“具體工作中所需要特殊技能培訓(xùn)”，迫切希望參加“管理技能培訓(xùn)”的50%，希望參加“組織協(xié)調(diào)溝通方面培訓(xùn)”的40%。

3.薪酬現(xiàn)狀

從調(diào)查的總體情況看，大部分人員對(duì)目前的薪酬表示不滿意。公司一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和該公司的情況確定工資標(biāo)準(zhǔn)。回答“基本滿意”的占30%?！昂軡M意”的占10%，回答“不滿意”占60%。

4.人員年齡、學(xué)歷現(xiàn)狀

調(diào)查顯示，各崗位員工中，部門經(jīng)理平均年齡為46歲，學(xué)歷本科以上，項(xiàng)目主管平均年齡37歲、學(xué)歷專科或以上，管理人員平均年

齡26歲、學(xué)歷中?；蛑杏?jì)以上，保安員平均年齡46歲，學(xué)歷初中，清潔工平均年齡42，學(xué)歷初中或以下。

② 存在問題

⑴ 招聘環(huán)節(jié)

調(diào)查了解，招聘者對(duì)一些技能含量不高的崗位進(jìn)行初步的面試，主要是簡(jiǎn)單了解應(yīng)聘者的學(xué)歷、個(gè)性、工作經(jīng)歷、態(tài)度、及交流溝通等方面的信息，而疏忽了與員工進(jìn)行公司制度的溝通，比如上崗后的考核制度, 團(tuán)隊(duì)管理制度等的溝通，新招聘餓人員在入職后發(fā)現(xiàn)與期望的差距甚遠(yuǎn)。

⑵ 培訓(xùn)開發(fā)單一與職業(yè)規(guī)劃匱乏

普遍存在這樣一種現(xiàn)象，新進(jìn)的員工初期可能還充滿抱負(fù)懷揣夢(mèng)想，但在入職后幾個(gè)月開始感到迷茫，對(duì)于手上的工作已經(jīng)很熟練了，可是對(duì)自己在公司的未來發(fā)展前景或者說晉升卻模糊，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標(biāo)，在工作上也自然而然的開始缺乏工作熱情和積極進(jìn)取的信心，人員流失率也隨之上升。原因在于，主要是公司重管理，輕創(chuàng)新，公司對(duì)員工開展的培訓(xùn)多為工作技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)開發(fā)較為單一。另一方面公司沒有對(duì)員工做出一個(gè)清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工晉升渠道單一。應(yīng)該說公司不缺乏人才，但是基本上單一的工作和專業(yè)化晉升之路，走的是單一的發(fā)展道路。這樣或多或少地減少員工的職業(yè)攀升機(jī)遇，不免挫傷了員工奮進(jìn)的志氣，同時(shí)會(huì)出現(xiàn)人才難留的困難的局面。

⑶ 人力資源管理機(jī)制不健全

該公司的人力資源管理的多個(gè)環(huán)節(jié)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成規(guī)劃范的制度化，只能行使時(shí)多帶感情色彩或個(gè)人主義，沒有隨時(shí)將公司的利益看做最大化，人事配置的手段比較弱，形不成合理流動(dòng)的優(yōu)化配置機(jī)制，這對(duì)制度化的管理多會(huì)帶來不便，難以任人唯賢，公平，公正也很難把握，影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，公司人事安排往往多是因人設(shè)崗而非因事設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

⑷ 現(xiàn)代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，該公司在人力資源管理這塊用的是金蝶系統(tǒng)。它主要功能有：

1、基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)管理。包括組織結(jié)構(gòu)管理，職員管理、報(bào)表查詢、薪資核算、社保福利管理、考勤管理等模塊；

2、專業(yè)人力資源管理。包括能力素質(zhì)模型、招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理等功能模塊；

3、員工自助。提供分角色的CEO平臺(tái)、經(jīng)理人平臺(tái)和我的工作臺(tái)等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個(gè)階段開展有效的管理工作，提升HR專業(yè)管理水平。但是，除了員工入職、轉(zhuǎn)正、異動(dòng)、離職等的基礎(chǔ)的檔案資料，員工合同錄入系統(tǒng)中，報(bào)表查詢，資料查詢，很多人力資源管理的功能模塊的功能基本都是閑置的。在做人員分析，培訓(xùn)開發(fā)和招聘選拔時(shí)沒有充分利用各個(gè)模塊的功能進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理，基本上還是靠EXCEL等基本辦公軟件處理的，造成每月作出的WORD文檔，EXCEL文件繁多，培訓(xùn)專員甚

至啟用了兩個(gè)移動(dòng)硬盤存放培訓(xùn)資料。從而極大影響了培訓(xùn)人員的工作效率，甚至導(dǎo)致部分資料遺失。

六、調(diào)研后體會(huì)及感受

⑴.建議及措施

1.堅(jiān)持人才是公司發(fā)展的唯一源泉。尊重人才，避免任人唯親關(guān)系至上。加大執(zhí)行力度，獎(jiǎng)罰分明，堅(jiān)持公平，公正，堅(jiān)持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。

2． 留住人才才是關(guān)鍵。制度應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，重點(diǎn)考慮人力因素，重視人才的價(jià)值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺(tái)，將員工的個(gè)人思想與公司的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，使員工看到自己在公司中的發(fā)展道路，而不致于對(duì)自己的地位和未來發(fā)展感到迷茫。

3.培訓(xùn)系統(tǒng)化。不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)對(duì)等報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出出系統(tǒng)，科學(xué)的培訓(xùn)制度和計(jì)劃，杜絕流于形式，沒有實(shí)際效果的，費(fèi)力傷財(cái)?shù)呐嘤?xùn)。

4． 加強(qiáng)溝通。人力資源的任何制度變革變動(dòng)都要及時(shí)面向全公司人員公布，做出簡(jiǎn)明扼要的解釋，同時(shí)，在實(shí)施過程中，不斷與員工進(jìn)行溝通，避免因較大變革引起過大優(yōu)秀人才的流失，必要時(shí)可順應(yīng)時(shí)宜向上級(jí)申請(qǐng)做出調(diào)整。

5.規(guī)范人事管理流程。對(duì)于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進(jìn)和完善，例如簡(jiǎn)化手續(xù)辦理，提高運(yùn)營(yíng)效率。

6.K3系統(tǒng)的開發(fā)利用。及時(shí)升級(jí)系統(tǒng)，請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)人資源部的相關(guān)人員做一些專業(yè)方面的培訓(xùn)，深入學(xué)習(xí)和挖掘k3系統(tǒng)的各個(gè)模塊的功能，然后向全公司推行，改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)接，達(dá)到管理系統(tǒng)化。

⑵．體會(huì)及感受

當(dāng)然，調(diào)查是很有局限的，并且書本學(xué)來的東西，終究是要經(jīng)過實(shí)踐的，實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。通過做這個(gè)調(diào)查報(bào)告，也發(fā)現(xiàn)自身的一些不足，例如人力資源管理的專業(yè)知識(shí)還不夠扎實(shí)，實(shí)際操作能力還比較差，溝通協(xié)調(diào)能力需要進(jìn)一步的提高，現(xiàn)實(shí)中復(fù)雜情況的應(yīng)急處理能力還很欠缺等。發(fā)現(xiàn)自身的問題所在，關(guān)鍵是能找到問題的要點(diǎn)和解決方法，不斷在錯(cuò)誤中成長(zhǎng)。

第三篇：人力資源調(diào)研報(bào)告

人力資源調(diào)研報(bào)告

--企業(yè)員工關(guān)系管理

2013年初遠(yuǎn)洋公司搬遷后化輕員工在新址聚眾圍堵；年中退養(yǎng)政策下發(fā)后部分人員集合起來無故發(fā)泄不滿情緒；9月份企業(yè)被仲裁通知參加員工勞動(dòng)爭(zhēng)議庭審；全年不斷有在職員工到有關(guān)部門上訪等等。除了這些已經(jīng)發(fā)生的問題，我們更是面對(duì)著許多潛在的侍機(jī)爆發(fā)的問題，比如員工與企業(yè)缺乏共同的遠(yuǎn)景，沒有共同的信念；缺乏完善的激勵(lì)制約機(jī)制；員工需求的實(shí)現(xiàn)化成都不高等，這些都是致命的危害，就像病毒一樣等待時(shí)機(jī)。這些與員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問題不僅嚴(yán)重影響了我們公司的對(duì)外聲譽(yù)以及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且在一定程度上影響了現(xiàn)有員工的工作積極性，有些喜歡滋生是非的員工更是趨之若鶩的參與其中。所以客觀分析造成這些問題已經(jīng)刻不容緩。

為了使得員工獲得心理上的滿足感，不斷提高其工作意愿和工作積極性，保障企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，我們需要與員工建立良好的關(guān)系。作為人力資源部的重要職能之一，我們應(yīng)該高度關(guān)注和重視。員工關(guān)系管理從廣義的概念來講，它涉及了整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建，所有相關(guān)到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理的內(nèi)容。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是勞動(dòng)關(guān)系管理方面。員工一旦與公司產(chǎn)生勞動(dòng)關(guān)系，就需要我們開始管理。從員工的入職到培訓(xùn)，上崗、離職，甚至產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛，這一系列的手續(xù)辦理無一不影響著公司與員工的關(guān)系，建立在員工與企業(yè)關(guān)系的基礎(chǔ)上的就是企業(yè)對(duì)于員工個(gè)人情況的了解控制程

度。比如對(duì)于員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，關(guān)于謠言、怠工的預(yù)防、檢測(cè)及處理，還有就是解決員工關(guān)心的問題。

二是員工紀(jì)律管理方面。企業(yè)靠規(guī)章制度管理規(guī)范員工，通過引導(dǎo)，讓員工遵守公司的各項(xiàng)制度，提高員工的組織紀(jì)律，從而建立與他人的良好工作關(guān)系。

三是是企業(yè)文化建設(shè)。建設(shè)積極有效、健康向上的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工價(jià)值觀，維護(hù)公司的良好形象。做好對(duì)員工的服務(wù)與支持。為員工提供有關(guān)國(guó)家法律、法規(guī)、公司政策、個(gè)人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活。

所以為了使我們企業(yè)與員工關(guān)系更為和諧，我們對(duì)其管理提出以下建議：

1、建立共同遠(yuǎn)景。共同的企業(yè)遠(yuǎn)景和價(jià)值觀，是建設(shè)和完善企業(yè)員工關(guān)系管理體系的前提和基礎(chǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過企業(yè)共同遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)來達(dá)成的。因此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的遠(yuǎn)景。沒有共同的遠(yuǎn)景，缺乏共同的信念，就沒有利益相關(guān)的前提。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，我們應(yīng)通過確立共同的遠(yuǎn)景，整合各類資源，當(dāng)然包括人力資源，牽引整個(gè)組織不斷發(fā)展和壯大，牽引成員通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。

2、完善激勵(lì)約束機(jī)制。

企業(yè)的創(chuàng)立和存在的核心目標(biāo)在于追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而不是為了單純滿足員工個(gè)體或者特定利益者的需求。因此，根據(jù)企業(yè)組織的目標(biāo)和其所處的競(jìng)爭(zhēng)狀況，建立企業(yè)與員工同生存、共發(fā)展的命運(yùn)共同體，是處理員工關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度包括晉升機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制等，合理利用利益關(guān)系就成了員工關(guān)系管理的根本。

3、建立與員工的心理契約。

心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。每個(gè)人的需求都是不同的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，只要讓他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。

我們?cè)诮⑿睦砥跫s時(shí)，要以自身的人力資源和個(gè)人需求為基礎(chǔ)，用一定的激勵(lì)方法和管理手段來滿足、對(duì)應(yīng)和引導(dǎo)員工的心理需求，促動(dòng)員工以相應(yīng)的工作行為作為回報(bào)，并根據(jù)員工的反應(yīng)在激勵(lì)上做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；員工則依據(jù)個(gè)人期望和企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，調(diào)整自己的心理需求，確定自己對(duì)企業(yè)的關(guān)系定位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此決定自己的工作績(jī)效和達(dá)成與企業(yè)的共識(shí)。這個(gè)共識(shí)就好比大海與溪水的關(guān)系，企業(yè)是海，個(gè)人是水，離開大海，溪水是會(huì)干枯的。所以個(gè)人成長(zhǎng)必須依附企業(yè)平臺(tái)，離開企業(yè)這個(gè)平臺(tái)談員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只能是一句空話。建立與員工的心理契約是企業(yè)與員工關(guān)系管理的核心部分。

在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，所有的管理者都應(yīng)該相互支持和配合，通過各種方式，一方面協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工需求之間的矛盾，提高組織的活力和產(chǎn)出效率；另一方面通過協(xié)調(diào)員工之間的關(guān)系，提高組織的凝聚力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外我們更應(yīng)不斷提高業(yè)

務(wù)技能水平，讓員工與企業(yè)的關(guān)系達(dá)到和諧的狀態(tài)，員工更努力為企業(yè)做貢獻(xiàn)，企業(yè)加倍為員工謀福利，如此循環(huán)不間斷也。

第四篇：人力資源調(diào)研報(bào)告

世界進(jìn)入知識(shí)時(shí)代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實(shí)際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個(gè)方面：

1、人力資源的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會(huì)保險(xiǎn)及工資福利，4、制度建設(shè)。就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制機(jī)制下，要注重解決幾個(gè)方面的問題。

一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀

1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊(cè)員工2239人，在崗非生產(chǎn)性人員488人(不含生產(chǎn)處室87人)與生產(chǎn)性人員之比達(dá)21.8%；如果加上內(nèi)退人員284人，將達(dá)到772人與生產(chǎn)性人員之比將達(dá)到34.48%。

2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工831余人，占總?cè)藬?shù)的37.12%。

3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級(jí)職稱18人、中級(jí)職稱89人、初級(jí)職稱142人，占員工總?cè)藬?shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級(jí)技師5人、中級(jí)技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。

4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實(shí)踐考試與各級(jí)管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。

5、員工培訓(xùn)引進(jìn)方面：去年我們招收了專業(yè)對(duì)口的大學(xué)生5人，充實(shí)到生產(chǎn)一線。公司制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計(jì)劃，職教中心全年將組織特殊工種進(jìn)行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)行日常技術(shù)培訓(xùn)并進(jìn)行考核，全年培訓(xùn)員工達(dá)2800課時(shí)。同時(shí)人力資源部門積極配合勞動(dòng)部門并鼓勵(lì)員工參加社會(huì)勞動(dòng)部門組織的技能等級(jí)資格考試。并對(duì)獲證人員進(jìn)行登記備案。

二、公司多年存在的問題

1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險(xiǎn)一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計(jì)算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個(gè)比例與公司生產(chǎn)自動(dòng)化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點(diǎn)是極其不相適應(yīng)的。實(shí)際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。

3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員249人，占員工總數(shù)的11.02%；實(shí)際上中級(jí)以上的工程技術(shù)人員只有65人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。

4、激勵(lì)機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵(lì)員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺(tái)了技師津貼、班組長(zhǎng)補(bǔ)貼、中級(jí)以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級(jí)考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)該進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國(guó)企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點(diǎn)太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個(gè)方面各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)成本、公司業(yè)績(jī)以及生存環(huán)境?，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營(yíng)運(yùn)、整體四種意識(shí)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識(shí)。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機(jī)全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)家提出保增長(zhǎng)保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國(guó)有企業(yè)，我們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會(huì)責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機(jī)制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對(duì)于每個(gè)基層單位，每個(gè)工作環(huán)節(jié)，每個(gè)工作崗位的增擴(kuò)編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報(bào)請(qǐng)公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。實(shí)際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅(jiān)決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動(dòng)性及效益意識(shí)。

2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵(lì)職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵(lì)在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會(huì)勞動(dòng)培訓(xùn)部門的技術(shù)等級(jí)考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級(jí)工、高級(jí)工、技師占員工中的比例。二是對(duì)于獲得技術(shù)等級(jí)的工人由公司進(jìn)一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎(jiǎng)勵(lì)。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級(jí)培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會(huì)，副班時(shí)間進(jìn)行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于形式華而不實(shí)只體現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進(jìn)行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實(shí)實(shí)在在查找對(duì)比的考核細(xì)則。

3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個(gè)中長(zhǎng)期的招聘引進(jìn)人才計(jì)劃，合理儲(chǔ)備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實(shí)行梯級(jí)管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，推行動(dòng)態(tài)的科員級(jí)、主任級(jí)工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。三是要采取多種活動(dòng)形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

4、激勵(lì)機(jī)制的問題。我們?cè)S多人一談到激勵(lì)機(jī)制的問題便不加思索地說到：錢。其實(shí)金錢只是激勵(lì)機(jī)制的一部分，它不能解決所有問題，事實(shí)上它把人定格在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。我們?cè)?jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎(jiǎng)”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升機(jī)會(huì)公平居第一位，比值是２１．２％；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為１８．６％；工作對(duì)身體健康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業(yè)對(duì)口為第六位，比值是８．４％。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵(lì)機(jī)制。一是聽覺激勵(lì)，中國(guó)人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達(dá)，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作完成其實(shí)是較為滿意的，而下屬也希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚(yáng)，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚(yáng)你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。二是視覺激勵(lì)，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵(lì)廣大員工。三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，只有競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)公司才會(huì)具有活力，業(yè)績(jī)才會(huì)日新月異地提高。四是提供公平的晉升機(jī)會(huì)，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個(gè)人價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵(lì)方式之一。有權(quán)就有責(zé)，有權(quán)就有上進(jìn)心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本、善待員工，這是社會(huì)責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會(huì)善待企業(yè)。20世紀(jì)30年代受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營(yíng)陷入困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計(jì)劃。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動(dòng)，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走出困境。

5、執(zhí)行力的問題。據(jù)資料顯示美國(guó)西點(diǎn)軍校建校200余年間，共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國(guó)知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存在一個(gè)巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時(shí)有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。不能簡(jiǎn)單地把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志。它應(yīng)該有相關(guān)的制度來支撐，不然它就會(huì)變成議而不決，執(zhí)而不行的口號(hào)管理。為了保障執(zhí)行力的到位，我們應(yīng)該有一套督查體系，宣傳教育培訓(xùn)體系，傳遞壓力、激發(fā)動(dòng)力體系。目前特別是宣傳教育培訓(xùn)工作。對(duì)上，要及時(shí)宣傳國(guó)家的方針政策法律法規(guī)；對(duì)外，要做好公司的形象工程；對(duì)內(nèi)，要加強(qiáng)員工的形勢(shì)教育，特別是危機(jī)意識(shí)的教育。心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界。所以加強(qiáng)教育是培養(yǎng)員工良好的心理素質(zhì)，卓越的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，先進(jìn)的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效的手段。事實(shí)上執(zhí)行力是在教育和培訓(xùn)過程中建立起來的。

總之，公司在現(xiàn)行的體制機(jī)制下依然存在國(guó)有企業(yè)普遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊(yùn)，較為規(guī)范的規(guī)章制度。當(dāng)前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。我們每一個(gè)公司員工都要認(rèn)真思考并付諸于行動(dòng)。企業(yè)才能做強(qiáng)做大，員工才有更大的生存空間，企業(yè)才能在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前立于不敗之地。

第五篇：人力資源調(diào)研報(bào)告

人力資源調(diào)研報(bào)告

世界進(jìn)入知識(shí)時(shí)代以來，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開發(fā)顯得猶為重要。實(shí)際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅(qū)，甚至在某些領(lǐng)域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個(gè)方面：

1、人力資源的配置，2、培訓(xùn)與開發(fā)，3、社會(huì)保險(xiǎn)及工資福利，4、制度建設(shè)。就我們公司而言，人力資源管理在現(xiàn)有體制機(jī)制下，要注重解決幾個(gè)方面的問題。

一、公司目前人力資源的現(xiàn)狀

1、人員結(jié)構(gòu)方面:公司現(xiàn)有在冊(cè)員工2239人，在崗非生產(chǎn)性人員488人(不含生產(chǎn)處室87人)與生產(chǎn)性人員之比達(dá)21.8%；如果加上內(nèi)退人員284人，將達(dá)到772人與生產(chǎn)性人員之比將達(dá)到34.48%。

2、年齡結(jié)構(gòu)方面：35歲以下員工831余人，占總?cè)藬?shù)的37.12%。

3、技術(shù)結(jié)構(gòu)方面：現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級(jí)職稱18人、中級(jí)職稱89人、初級(jí)職稱142人，占員工總?cè)藬?shù)的11.13%?，F(xiàn)有具備技師資格人員52人，其中高級(jí)技師5人、中級(jí)技師47人，占職工總數(shù)的2.3%。

4、錄用選拔調(diào)配方面：采取考試考核相結(jié)合的辦法。今年以來公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調(diào)配，直至公司生產(chǎn)崗位的調(diào)整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及實(shí)踐考試與各級(jí)管理部門綜合考核相結(jié)合的辦法。

5、員工培訓(xùn)引進(jìn)方面：去年我們招收了專業(yè)對(duì)口的大學(xué)生5人，充實(shí)到生產(chǎn)一線。公司制定并下達(dá)了全年職工培訓(xùn)計(jì)劃，職教中心全年將組織特殊工種進(jìn)行輪流理論培訓(xùn)，各分廠進(jìn)行日常技術(shù)培訓(xùn)并進(jìn)行考核，全年培訓(xùn)員工達(dá)2800課時(shí)。同時(shí)人力資源部門積極配合勞動(dòng)部門并鼓勵(lì)員工參加社會(huì)勞動(dòng)部門組織的技能等級(jí)資格考試。并對(duì)獲證人員進(jìn)行登記備案。

二、公司多年存在的問題

1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數(shù)據(jù)可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)的員工人數(shù)，員工工資加上單位交納的“四險(xiǎn)一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計(jì)算，全年下來公司要支出一千四百萬元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過大，造成人浮于事。三是崗位設(shè)置存在科學(xué)性的問題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

2、技術(shù)工人的結(jié)構(gòu)性問題，公司現(xiàn)有具備技師資格的技術(shù)工人52人，占員工總數(shù)的2.3%，這個(gè)比例與公司生產(chǎn)自動(dòng)化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點(diǎn)是極其不相適應(yīng)的。實(shí)際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人結(jié)構(gòu)上的矛盾。

3、專業(yè)技術(shù)人員的配置問題，公司現(xiàn)有技術(shù)人員249人，占員工總數(shù)的11.02%；實(shí)際上中級(jí)以上的工程技術(shù)人員只有65人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。

4、激勵(lì)機(jī)制的問題，嚴(yán)格地來說我們還沒有一套完整的激勵(lì)員工的管理體系。盡管公司多年來陸續(xù)出臺(tái)了技師津貼、班組長(zhǎng)補(bǔ)貼、中級(jí)以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級(jí)考核機(jī)制以及考核細(xì)則應(yīng)該進(jìn)一步完善，考核細(xì)則應(yīng)該具備可操作性，過于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執(zhí)行力的問題，“執(zhí)行不力”的問題是我國(guó)企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執(zhí)行力為何物。其次是執(zhí)行縮水，偷工減料。三是中心點(diǎn)太多，搞得下屬單位不知如何執(zhí)行。四是追求過分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現(xiàn)代人力資源有別于傳統(tǒng)的勞資部門，它涉及企業(yè)的各個(gè)方面各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節(jié)，直接影響現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)成本、公司業(yè)績(jī)以及生存環(huán)境?，F(xiàn)代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，就必須貫徹現(xiàn)代人力資源管理體制所應(yīng)具有的戰(zhàn)略、成本、營(yíng)運(yùn)、整體四種意識(shí)。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換意識(shí)。管理層要轉(zhuǎn)變管理理念，員工要轉(zhuǎn)變工作觀念。要強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，要居安思危，特別是當(dāng)前金融危機(jī)全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)家提出保增長(zhǎng)保民生保穩(wěn)定要求，作為一家大型國(guó)有企業(yè)，我們肩負(fù)的擔(dān)子有太多的社會(huì)責(zé)任。在現(xiàn)有的體制機(jī)制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對(duì)于每個(gè)基層單位，每個(gè)工作環(huán)節(jié)，每個(gè)工作崗位的增擴(kuò)編制增加人員必須要有人力資源部門、生產(chǎn)部門、企管部門、技術(shù)部門進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的認(rèn)證，報(bào)請(qǐng)公司批準(zhǔn)。三是粗分崗位。崗位的越細(xì)化，直接導(dǎo)致人力成本的上升。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。實(shí)際上，我們現(xiàn)有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅(jiān)決取締因人設(shè)崗的做法，科學(xué)設(shè)置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠、部門乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動(dòng)性及效益意識(shí)。

2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵(lì)職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。一是鼓勵(lì)在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導(dǎo)員工參加社會(huì)勞動(dòng)培訓(xùn)部門的技術(shù)等級(jí)考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級(jí)工、高級(jí)工、技師占員工中的比例。二是對(duì)于獲得技術(shù)等級(jí)的工人由公司進(jìn)一步考核認(rèn)證，給予提高工資待遇的獎(jiǎng)勵(lì)。三是在現(xiàn)有體制機(jī)制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級(jí)培訓(xùn)，即公司、分廠、工段、班組培訓(xùn)。充分利用班前班后會(huì)，副班時(shí)間進(jìn)行逐一培訓(xùn)，糾正那些流于形式華而不實(shí)只體現(xiàn)在書面材料上的培訓(xùn)。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結(jié)合起來進(jìn)行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實(shí)實(shí)在在查找對(duì)比的考核細(xì)則。

3、在專業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)工作。一是公司必須要有一個(gè)中長(zhǎng)期的招聘引進(jìn)人才計(jì)劃，合理儲(chǔ)備專業(yè)技術(shù)人才。二是要在專業(yè)技術(shù)人才方面實(shí)行梯級(jí)管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，推行動(dòng)態(tài)的科員級(jí)、主任級(jí)工程師待遇，抑制那些有證無能有證不能的混世作風(fēng)。三是要采取多種活動(dòng)形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘（開發(fā)）專業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解決問題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或?qū)嵺`的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

4、激勵(lì)機(jī)制的問題。我們?cè)S多人一談到激勵(lì)機(jī)制的問題便不加思索地說到：錢。其實(shí)金錢只是激勵(lì)機(jī)制的一部分，它不能解決所有問題，事實(shí)上它把人定格在一個(gè)狹小的范圍內(nèi)。

我們?cè)?jīng)聽說過這樣的論調(diào)“不罰就是獎(jiǎng)”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。根據(jù)專家的研究，物質(zhì)待遇的比值為１４．４％，居第四位；晉升機(jī)會(huì)公平居第一位，比值是２１．２％；領(lǐng)導(dǎo)重視為第二位，比值是２０．５％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為１８．６％；工作對(duì)身體健康的影響居第五位，比值是１１．７％；專業(yè)對(duì)口為第六位，比值是８．４％。所以我們應(yīng)該建立起合理的激勵(lì)機(jī)制。一是聽覺激勵(lì)，中國(guó)人喜歡把愛埋在心里，不善用語言表達(dá)，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作完成其實(shí)是較為滿意的，而下屬也希望聽到領(lǐng)導(dǎo)的一句表揚(yáng)，但領(lǐng)導(dǎo)說出的話確是吹毛求疵。領(lǐng)導(dǎo)的一句不很藝術(shù)的話將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表揚(yáng)你的下屬，就一定要很好地表達(dá)出來。二是視覺激勵(lì)，把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽到，以此來激勵(lì)廣大員工。三是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，只有競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)公司才會(huì)具有活力，業(yè)績(jī)才會(huì)日新月異地提高。四是提供公平的晉升機(jī)會(huì)，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個(gè)人價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和認(rèn)可。五是合理授權(quán)，合理授權(quán)是較高的激勵(lì)方式之一。有權(quán)就有責(zé)，有權(quán)就有上進(jìn)心，就有工作目標(biāo)。六是以人為本、善待員工，這是社會(huì)責(zé)任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會(huì)善待企業(yè)。20世紀(jì)30年代受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，日本松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，經(jīng)營(yíng)陷入困境，公司有關(guān)部門提出減產(chǎn)裁員的應(yīng)急計(jì)劃。但是松下先生認(rèn)為：不能讓員工成經(jīng)濟(jì)危機(jī)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動(dòng)，盡心盡責(zé)努力工作，終于使公司走出困境。

5、執(zhí)行力的問題。據(jù)資料顯示美國(guó)西點(diǎn)軍校建校200余年間，共培養(yǎng)了1531位CEO，2012位總裁，5000余位副總裁，培養(yǎng)的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國(guó)知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬科、三九也存在一個(gè)巧合，那就是它們的老總同為軍人出身。軍人為何能在商界創(chuàng)造如此多的神話呢？答案：執(zhí)行力。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執(zhí)行力是指一套行之有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時(shí)有力地把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。不能簡(jiǎn)單地把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，更不能把它理解成領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志。它應(yīng)該有相關(guān)的制度來支撐，不然它就會(huì)變成議而不決，執(zhí)而不行的口號(hào)管理。為了保障執(zhí)行力的到位，我們應(yīng)該有一套督查體系，宣傳教育培訓(xùn)體系，傳遞壓力、激發(fā)動(dòng)力體系。目前特別是宣傳教育培訓(xùn)工作。對(duì)上，要及時(shí)宣傳國(guó)家的方針政策法律法規(guī)；對(duì)外，要做好公司的形象工程；對(duì)內(nèi)，要加強(qiáng)員工的形勢(shì)教育，特別是危機(jī)意識(shí)的教育。心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界。所以加強(qiáng)教育是培養(yǎng)員工良好的心理素質(zhì)，卓越的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，先進(jìn)的企業(yè)文化，提高執(zhí)行力較為有效的手段。事實(shí)上執(zhí)行力是在教育和培訓(xùn)過程中建立起來的。

總之，公司在現(xiàn)行的體制機(jī)制下依然存在國(guó)有企業(yè)普遍存在的一些問題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來的一些優(yōu)良傳統(tǒng)，深厚的文化底蘊(yùn)，較為規(guī)范的規(guī)章制度。當(dāng)前的工作就是要我們將它完善好，執(zhí)行好。我們每一個(gè)公司員工都要認(rèn)真思考并付諸于行動(dòng)。企業(yè)才能做強(qiáng)做大，員工才有更大的生存空間，企業(yè)才能在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前立于不敗之地。