第一篇：危機(jī)管理案例深入剖析

在死亡前管理危機(jī) —— 危機(jī)管理案例剖析 古希臘的一位哲學(xué)家曾經(jīng)這樣說過：“人類的一半活動是在危機(jī)當(dāng)中度過的”；同樣，美國的管理大師麥克波特則表示：“轉(zhuǎn)換要趁‘變化’正發(fā)生之時：即第一，技術(shù)的變化，第二，原料的變化，第三，買方的需求，第四，銷售管理；而這種‘變化’的解釋也就是企業(yè)在面臨危機(jī)的時候所需要解決的途徑；在某種情況下，可以這樣認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展、壯大以及滅亡，５０％的機(jī)遇是在危機(jī)發(fā)生時或處理危機(jī)的情況下產(chǎn)生的?！庇需b于此，我們通過廖為建教授對“?！蹦z集團(tuán)**、端州月餅事件、蟑螂湯事件、康泰克ＰＰＡ危機(jī)、珠江謠言、泰萊諾止痛事件、**??等一些國內(nèi)外大中小各類型企業(yè)，在面臨管理危機(jī)的生死關(guān)頭的一系列公關(guān)成敗剖析，希望能對今天的在處理企業(yè)危機(jī)的時候有所裨益。

索尼音響與信息管理

日本索尼公司音響產(chǎn)品開拓泰國市場的時候，由于在相當(dāng)長的時間內(nèi)難以取得預(yù)計的效果，于是制作了這樣的一個廣告：如來佛祖閉著眼睛在半寐的狀態(tài)下接受善男信女的膜拜，似乎是無動于衷；就在這個時候，漸漸地，如來突然動作起來，并四處尋找；而聲音也漸漸響了起來，隨著優(yōu)旋律，如來終于喜不自禁跳起了迪斯科，而一側(cè)的索尼音響也赫然顯現(xiàn)。

我們姑且不論這個廣告片的優(yōu)劣，但它的轟動效應(yīng)卻是立竿見影。泰國是一個佛教國家，而索尼卻冒昧地拿佛祖來為其產(chǎn)品“聞雞起舞”，無疑是犯了眾怒，于是，泰國責(zé)令索尼立即停止播放此廣告，同時規(guī)定，在隨后的一年里，索尼公司不得在任何公眾媒體刊登任何有關(guān)索尼的信息。在這個著名的“索尼廣告**”當(dāng)中，對于當(dāng)初仍算是中小企業(yè)的索尼來說，索尼無疑是犯了一個極為低級的錯誤，事實上，到現(xiàn)在也有相當(dāng)多的中小企業(yè)老板在信息收集方面往往因為局限于公司的實力而無法更多地了解產(chǎn)品推廣地的信息，而導(dǎo)致滅頂之災(zāi)。

“這是企業(yè)在公共關(guān)系管理上的失誤”，曾經(jīng)主持《廣東核電合營公司理念與行為識別系統(tǒng)》、《香港政府行政系統(tǒng)》等重大課題研究的廣東公共關(guān)系學(xué)會副會長廖為建教授表示：“由于當(dāng)時的索尼還不了解什么是公關(guān)形象的危機(jī)所以鑄此大錯；對于一個企業(yè)、來說，公共關(guān)系的作用是有利于企業(yè)產(chǎn)品的推銷、宣傳，但決不是簡單地等于推銷、宣傳；同時，公共關(guān)系的工作包含對企業(yè)的包裝、廣告，但也并不能就此認(rèn)為公共關(guān)系就是包裝、廣告。它本質(zhì)上不是企業(yè)外交的代名詞，而是一個嚴(yán)格意義上的企業(yè)、組織信息管理的過程。它要求組織在這個過程中首先要獲取信息，從而解決信息的輸入問題，然后開始：調(diào)查——策劃——實施——評估的四步循環(huán)?！?/p>

廖為建強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的危機(jī)處理是一種應(yīng)急性的公共關(guān)系，當(dāng)意外事件發(fā)生的時候，作為組織的一方陷入困境，其所面臨的壓力也就處于極限狀態(tài)，于是，組織的公共關(guān)系也就處于應(yīng)急狀態(tài)。作為公共關(guān)系的危機(jī)，它的主要特征是形象危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)，這兩種危機(jī)的合力也就表現(xiàn)為輿論危機(jī)。

陶陶居的“蟑螂湯”與３５次“緊急電話”

這曾經(jīng)是廣州人耳熟能詳?shù)囊粋€故事。國有企業(yè)××居是廣州的一個老字號企

業(yè)。在一次客人就餐當(dāng)中，顧客在第二次喝湯的時候，赫然發(fā)現(xiàn)湯中竟然有一只蟑螂。酒樓碰見這種情況一般的補(bǔ)救措施是撤下這碗湯，再換個別的東西，或者是把這一桌酒席打個折扣。但遺憾的是這幾位顧客不同意這種常見的處理方式，他們要求賠償交通費(fèi)、精神損失費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)??在爭執(zhí)中，樓面經(jīng)理口不擇言，不慎說出了：蟑螂是中藥，那么蟑螂湯也就沒有什么危害，同時，湯都是高溫煲出來的，也不會有細(xì)菌??勃然大怒的顧客迅速端起這碗蟑螂湯來到《羊城晚報》??由于××居的領(lǐng)導(dǎo)一直沒有高度重視，甚至其辦公室主任對采訪的記者也態(tài)度粗暴，終于使××居在這個“蟑螂湯事件”中一發(fā)不可收拾。廖為建認(rèn)為，這本來并不是一個多么難以處理的問題，甚至在這個過程中，顧客與報社都為××居提供了兩次臺階，但遺憾的是他們選擇了放棄，而終于使這只“蟑螂”越長越大，僅在《羊城晚報》的頭版就“趴”了一個禮拜，并最終使××居停業(yè)整頓。

這是一個典型的國內(nèi)中小企業(yè)公共關(guān)系失敗的案例，在這個事件中，不存在企業(yè)難以克服的問題，考驗的只是企業(yè)是否具有的意識？相比而言，同等規(guī)模的日本企業(yè)卻有著××居在管理上難以企及的高度。

廖為建提到日本一個中等類型的商場“３５次緊急電話”的故事。一位美國記者到日本度假，并到該商場選購了一套音響準(zhǔn)備送給她東京的婆婆，在挑選完畢之后，營業(yè)員按照這個已經(jīng)挑好的到倉庫取出貨品并交給這位美國顧客。當(dāng)女記者回到賓館之后，打開一看，立即“花容失色”——買來的音響只是一個空心貨樣，只能擺著看看而已。對這種明顯的欺詐行為，女記者撰寫的《微笑背后隱藏的殺機(jī)》一文迅速出籠，并準(zhǔn)備在第二天發(fā)送報社。然而，第二天早上她剛出門，這個商場的經(jīng)理及營業(yè)員卻出現(xiàn)在她的面前，首先送上一臺真正的音響，外附送一張經(jīng)典唱片，再就是一份書面的關(guān)于此事的備忘錄。在這個備忘錄里，記錄了商場追蹤這位女顧客的全部過程：營業(yè)員發(fā)現(xiàn)失誤——電告各門口保安“堵截”此顧客未果——上報經(jīng)理——從顧客遺漏的一張快遞單據(jù)查出其父母的美國電話——再由此查出其在日本婆家的電話——再查出其在本地所居住的賓館。

一共３５個緊急電話挽救了一場即將上演的“商場欺詐事件”，從這里我們可以看到一個企業(yè)在處理危機(jī)的時候所具有的責(zé)任感，對于這種由組織自身造成的危機(jī)，××居與日本的這個企業(yè)因為不同的處理方式，而“陷”入了不同的輪回。

福膠集團(tuán)馬皮事件與康泰克ＰＰＡ危機(jī)

作為皇家貢品，已有２５００多年生產(chǎn)歷史、曾因為進(jìn)貢朝廷獲封為“貢膠”的山東福膠集團(tuán)，在２００２年幾乎遭受滅頂之災(zāi)。自１７３５年開始，即以熬驢皮成就阿膠的福膠集團(tuán)，因為有媒體報道其產(chǎn)品是由馬皮熬制而成，一時間，“掛羊頭賣狗肉”的指責(zé)鋪天蓋地而來。在企業(yè)生死攸關(guān)之時，慌了手腳的福膠集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層卻紛紛放“假”；福膠人對記者的電話問訊統(tǒng)統(tǒng)是無可奉告，而老總的去向則是——“去國外考察了”。這種一問三不知的回答更引起了媒體的興趣，而采取“鴕鳥政策”的福膠領(lǐng)導(dǎo)卻采取了三防政策：防火、防盜、防記者。這種事態(tài)一直延續(xù)到當(dāng)?shù)卣?、衛(wèi)生局等部門來調(diào)查并出具證明之后，福膠人才如夢初醒——原來，躲記者并不是最好的辦法，同時，要躲的也不應(yīng)該是記者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危機(jī)只能是越來越大。

同樣因為不利報道引起企業(yè)危機(jī)的還有中美史克（中國）公司康泰克ＰＰＡ危機(jī)。２０００年１１月１４日內(nèi)部成文，１１月１６日由國家藥檢局公布，全國暫停ＰＰＡ藥品在市場上的銷售。實際上，當(dāng)初國家藥檢局公布的“黑名單”上共有１５家公司，但由于中美史克的康泰克感冒藥在市場上的龍頭地位，于是，眾媒體同聲討伐的也就似乎全部集中在康泰克身上；同時，一些相關(guān)的藥廠，因為康泰克的退出可能要空出２０億元人民幣的市場，也開始落井下石。這是足以令中美史克措手不及的斷腸草，美國相當(dāng)多的咨詢公司認(rèn)為，中美史克的“康泰克”品牌完了。

那么，中美史克又是如何應(yīng)對的呢？１１月１６日上午，一無所知的中美史克（中國）公司收到當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局的傳真，要求立即停止生產(chǎn)、銷售可危及人們生命安全的康泰克感冒藥；當(dāng)日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危機(jī)小組”，并迅速擬定、發(fā)布危機(jī)處理綱要，同時向當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局、政府表態(tài)：中美史克遵照政府指令，立即停止生產(chǎn)、銷售，并停止所有有關(guān)康泰克藥品廣告投放以及與各地區(qū)銷售商等相關(guān)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)合同；１６日下午，召回駐扎在全國的５０個分公司經(jīng)理。１７日上午，針對所有的員工已經(jīng)通過媒體了解到中美史克康泰克產(chǎn)品的危機(jī)而產(chǎn)生的波動并擔(dān)憂，公司高層召開全體員工大會，總經(jīng)理親自出面解釋，并書面承諾在此期間決不裁減員工，為解除員工對生產(chǎn)以及公司前景的擔(dān)憂，公司在致員工的公開信中解釋：公司已經(jīng)有相應(yīng)的危機(jī)處理策略，代替產(chǎn)品的生產(chǎn)線也將投入生產(chǎn)；最后，在工會主席的帶領(lǐng)下，全公司員工合唱《團(tuán)結(jié)就是力量》，從而穩(wěn)定了“軍心”。在總經(jīng)理開會的時候，公司副總經(jīng)理則開始召回的５０名來自各條戰(zhàn)線上的分經(jīng)理。１７日下午，５０名經(jīng)理各自帶著兩封公開信迅速返回自己的屬地。一封信面對各所在本區(qū)域醫(yī)院、藥房等終端消費(fèi)部門，另一封則針對本區(qū)域所有的銷售流通網(wǎng)絡(luò)。廖為建表示，這是一張大網(wǎng)，它迅速鋪開并保持著一貫的嚴(yán)密，從而保證了各條線上的穩(wěn)定從而波瀾不驚。在相當(dāng)于宣布了自己死亡的時候，康泰克卻以另外的一種方式保持著肌體的活力與彈性。它迅速應(yīng)變的能力證明作為一個管理成熟的企業(yè)對于危機(jī)的預(yù)防，他們已經(jīng)有其成熟的危機(jī)處理方式。

理 危機(jī)管理 6C 理念 水平固然與危機(jī)管理體系是否健全有關(guān)，但基本的前提是要有健全的危機(jī)管理理念。

根據(jù)業(yè)界的一些提法，并結(jié)合筆者多年實踐，將危機(jī)管理理念歸結(jié)為以下6C：

一、全面化（comprehensive）

危機(jī)管理的不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機(jī)中發(fā)展”。

很多企業(yè)將危機(jī)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對相互對立的矛盾，認(rèn)為危機(jī)管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必定排斥危機(jī)管理。從而導(dǎo)致危機(jī)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開來，形成“兩張皮”。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)在制定規(guī)章制度時往往不考慮其對業(yè)務(wù)發(fā)展的可能影響；而業(yè)務(wù)部門在開拓業(yè)務(wù)時則是盲目地擴(kuò)張，根本不顧及危機(jī)問題。

全面化可歸納為三個“確?！?，即首先應(yīng)確保企業(yè)危機(jī)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相一致；二是確保企業(yè)危機(jī)管理能夠涵蓋所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節(jié)中的一切危機(jī)，即所有危機(jī)都有專門的、對應(yīng)的崗位來負(fù)責(zé)；三是應(yīng)確保危機(jī)管理能夠識別企業(yè)面臨的一切危機(jī)。

曹操率 80 萬大軍進(jìn)攻孫吳聯(lián)軍,為了解決北方士兵不習(xí)水戰(zhàn)的問題,把戰(zhàn)船用鎖鏈連成一體,人馬在上面行走如履平地.如此周密的計劃加上具有絕對優(yōu)勢的軍事實力,應(yīng)該勝券在握了吧?沒有想到的是,對方使用火攻又趕上當(dāng)日東南風(fēng)大作,于是,在赤壁之戰(zhàn)中曹軍一敗涂地.一招失誤，全盤皆輸。軍事上如此，企業(yè)危機(jī)管理上同樣如此。

二.價值觀的一致性（consistent values）

危機(jī)管理有道亦有術(shù)。危機(jī)管理的“道”是根植于企業(yè)的價值觀與社會責(zé)任感，是企業(yè)得到社會尊敬的根基。危機(jī)管理的“術(shù)”是危機(jī)管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來掌握的。

危機(jī)管理之“道”是企業(yè)危機(jī)之“術(shù)”的綱。

從根本上講,危機(jī)就其本質(zhì)而言,是無法預(yù)知的.在泰諾中毒事件發(fā)生后,當(dāng)有人問及當(dāng)時公司的總裁伯克是如何應(yīng)對危機(jī)時,他是這樣回答的:我不認(rèn)為危機(jī)是可以準(zhǔn)備的。如何處理危機(jī)根植在企業(yè)的價值體系中.1982 年,在泰諾中毒事件發(fā)生之后,伯克很明確,只有公司的文化,最核心的公司價值和理念才能使公司走出這一危機(jī).當(dāng)時危機(jī)出現(xiàn)之后,伯克每天都與危機(jī)處理小組會面,而每個小組成員都有一份公司的信條在他的案邊.強(qiáng)生公司的信條第一款是:“我們首先要對醫(yī)務(wù)人員、病人、母親和其他所有我們產(chǎn)品和服務(wù)的用戶負(fù)責(zé)?！?/p>

而正是這個信條帶領(lǐng)強(qiáng)生公司走過了艱難境地。

三、關(guān)聯(lián)化（correlative）

有效的危機(jī)管理體系是一個由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個危機(jī)管理體系的失效。如果一個公司的總裁是在吃早餐時看新聞知道危機(jī)來臨的話，可能豐盛的午餐已經(jīng)痛苦地丟失了。同樣，沒有強(qiáng)有力的財力支持的話，強(qiáng)生能夠投入上億美元來回收藥品，戰(zhàn)勝“泰諾”中毒危機(jī)嗎？

四、集權(quán)化（centralized）

集權(quán)化的實質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。因為清晰的職責(zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時，企業(yè)應(yīng)

確保危機(jī)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

危機(jī)的集權(quán)管理有利于從整體上把握企業(yè)面臨的全部危機(jī)，從而將危機(jī)策略與經(jīng)營策略統(tǒng)一起來。

危機(jī)發(fā)生的時候，人們需要有人站出來領(lǐng)導(dǎo)，人們需要的是指示和命令。告訴我發(fā)生了什么，告訴我應(yīng)該怎么做。

但值得注意的是，為了提高危機(jī)管理的效率和水平，不同領(lǐng)域的危機(jī)應(yīng)由不同的部門來負(fù)責(zé)，即危機(jī)的分散管理。危機(jī)的分散管理有利于各相關(guān)部門集中力量將各類危機(jī)控制好。但不同的危機(jī)管理部門最終都應(yīng)直接向高層的首席風(fēng)險官負(fù)責(zé)，即實現(xiàn)危機(jī)的集中管理。

在 2003 年在 SARS 危機(jī)中，各自為政的管理體制，無法及時進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)一的行動，使北京失去了應(yīng)對 SARS 危機(jī)的最佳時刻。針對這一問題，在中央高層的支持下，中央和北京都建立了黨政軍高度集權(quán)的行政協(xié)調(diào)機(jī)制，協(xié)調(diào)在京國家機(jī)關(guān)、軍隊和北京各個系統(tǒng)的行政和衛(wèi)生單位，集中配置防治 SARS 的、財政資源和醫(yī)療物資，才使得 SARS 防治走出各自為政的困境，成功控制了局面。

五、互通化（communicating）

從某種意義上講，危機(jī)的出臺在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而危機(jī)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個充分的信息溝通。如果信息傳達(dá)渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機(jī)戰(zhàn)略背道而馳的行為。

有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責(zé)與責(zé)任，并保證相關(guān)信息能夠傳遞給適當(dāng)?shù)墓ぷ魅藛T，從而使危機(jī)管理的各個環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部信息的順暢流通在很大程度上取決于企業(yè)信息系統(tǒng)是否完善。因此企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)危機(jī)管理的信息化建設(shè)。以任何理由瞞報、遲報，甚至不報的行為都是致命的。在危機(jī)發(fā)生時幾小時內(nèi)就可以聯(lián)絡(luò)到總裁，不管他正在進(jìn)行高級談判，還是在加勒比海度假，這是可口可樂嚴(yán)密高效的協(xié)作的體現(xiàn)。

六、化（creative）

危機(jī)管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗，也要根據(jù)危機(jī)的實際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng)新。切不可墨守成規(guī)，固步自封。

1999 年 4 月 28 日，以使用盜版為由將亞都告上法庭。在附有美國國務(wù)卿奧爾布賴特和華盛頓州州務(wù)卿芝羅親筆簽名證詞的起訴狀中，微軟請求法院判令被告：

1.立即停止侵權(quán)行為，賠禮道歉，清除影響；

2.賠償因其侵權(quán)行為給原告造成的市場損失計人民幣 150 萬元；

3.承擔(dān)原告支付的所有調(diào)查、取證費(fèi)用；

4.承擔(dān)本案的有關(guān)訴訟費(fèi)用和律師費(fèi)。

在微軟起訴亞都之前，已有、北大向微軟支付近千萬元人民幣的賠款、及微軟起訴北京海四達(dá)科技開發(fā)公司和民安投資公司勝訴、獲巨額賠償金事件。而亞都選擇讓此事公開披露，借危機(jī)之勢趁機(jī)揚(yáng)名了一把，成了維護(hù)民族工業(yè)的代言人。6 月 1 日，圖書《起來—挑戰(zhàn)微軟“霸權(quán)”》第一次印刷；6 月 24 日，亞都再次召開發(fā)布會，宣布全面購買金山公司的 WPS2000 辦公軟件。何魯敏特別指出，選擇金山也是支持國產(chǎn)正版軟件的發(fā)展。月 18 日，北京市第一中級人民法院開庭審理。微軟因訟訴主體不合敗訴。

危機(jī)管理六階段 在商業(yè)活動中，危機(jī)就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失 敗的根源，又蘊(yùn)藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會，就是的精髓；而錯誤 地估計形勢，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。

在親眼目睹了公司的“泰諾事件”、的“注射器事件”、的“奔騰芯片事件”等危機(jī) 之后，我將危機(jī)管理總結(jié)為 6 個階段。

第一階段：危機(jī)的避免

將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又的辦法。

要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預(yù)防所需的花費(fèi)。這樣做可能很費(fèi)事，因為公司內(nèi)數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失 誤或疏忽將整個公司拖入危機(jī)，但卻很管用。

其次，謹(jǐn)慎和保密對于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。

1993 年馬?。旣惏Ｋ九c電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達(dá)成 了 30 億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了 27 天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時泄露 給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。

要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的 人；應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多 地加入一些不確定因素（工程師們稱之為“噪音”），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所 準(zhǔn)備，因為任何秘密都可能會泄露。

第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備

大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機(jī)。這就引 出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。

危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動計劃、通 訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準(zhǔn)備就緒的危機(jī)處理隊伍，還有專用的無線電 通訊以及詳細(xì)的應(yīng)急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機(jī)系統(tǒng)，以防自然或其他災(zāi)害打亂 他們的首要系統(tǒng)。

另外在為危機(jī)做準(zhǔn)備時，留心那些細(xì)微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機(jī) 的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r都將是高昂的。例如，在 1992 年安德魯颶風(fēng)過后，電話公司 發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致 在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。

第三階段：危機(jī)的確認(rèn)

這個階段危機(jī)管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機(jī)的根源。以發(fā)生在 1994 年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個公共關(guān)系 問題當(dāng)成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損 失了 4.75 億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約 1％到 3％的個 人用戶更換了芯片?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。

這個階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時，管理人員 最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。

第四階段：危機(jī)的控制

這個階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。

首先，讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，是一種非常明智 的做法。也就是說，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領(lǐng)導(dǎo)的小組之 間，應(yīng)當(dāng)建立一座“防火墻”。

其次,應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓(xùn)源自另一個法 則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災(zāi)難。

第三，及時向公司自己的成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應(yīng)的巨大壓 力時，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理 層對事情的態(tài)度。

最后危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出 自己意見的人。

總之要想取得長遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時就應(yīng)更多地關(guān)注的利益而不僅僅是公司的短期 利益。

第五階段：危機(jī)的解決

在這個階段，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。三年前，連鎖超市雄獅（Food Lion）突然間受到公眾 矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人 換新制服，增加員工的，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局 對它的檢測結(jié)果是“優(yōu)秀”。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。

與這一相似，當(dāng)產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機(jī)制造商們迅速請獨(dú)立專家 直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔(dān)心很快就消除了。當(dāng)百事可樂的軟罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進(jìn)去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息 了。

第六階段：從危機(jī)中獲利

危機(jī)管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果一個公司在危機(jī)管理的前五個階段處理得完 美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補(bǔ)部分 損失和糾正混亂的機(jī)會。

將群情激憤的危機(jī)成功地化解的經(jīng)典案例，是強(qiáng)生公司對“泰諾”事件的處理。當(dāng)被氰化物污染的“泰 諾”膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當(dāng)時的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施，來保證公眾的安全和恢 復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。通過整頁的和電視宣傳，公司將 3100 萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家 庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機(jī)前的 95％。這個奇跡的取得當(dāng)然不是沒有代價的，但若不這樣做而引起名譽(yù)受損，再去恢復(fù)名譽(yù)所要付出的代價相比，就顯得微 不足道了。從商業(yè)角度看，“泰諾”危機(jī)的結(jié)果是強(qiáng)生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標(biāo) 準(zhǔn)的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。

其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時卻會受到熱情洋溢的稱 贊。

總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī)；但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并努力將 你的視野放長遠(yuǎn)一些。我自己對危機(jī)管理的最基本的經(jīng)驗，可以用 6 個字概括：說真話、趕快說。

第二篇：危機(jī)管理案例分析

危機(jī)管理案例分析

——肯德基冰塊事件的危機(jī)管理

摘要

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的深度發(fā)展以及國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善,企業(yè)所面臨的情況也越來越復(fù)雜,大到國際國內(nèi)背景、行業(yè)狀況、技術(shù)升級等，小到一篇負(fù)面報道、一紙訴狀都可能影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，嚴(yán)重者足以導(dǎo)致其破產(chǎn)。這就使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要時刻把握自身發(fā)展情況，及時發(fā)現(xiàn)并處理好可能面對的危機(jī)問題，培養(yǎng)企業(yè)面對突發(fā)狀況的應(yīng)急能力，從而真正提高自身的危機(jī)管理水平.不得不說,在危機(jī)管理方面,中國的企業(yè)乃至學(xué)術(shù)界雖已有了一定的認(rèn)識和研究,但相對于世界上尤其是西方的大型跨國企業(yè)而言,國內(nèi)企業(yè)的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

本案例將會就今年肯德基冰塊菌落總數(shù)超標(biāo)事件展開,運(yùn)用危機(jī)管理相關(guān)理論,分析肯德基在面對危機(jī)時采取的種種措施的利弊，從而啟發(fā)我們加深對于危機(jī)管理的理解。

企業(yè)簡介及其危機(jī)管理能力分析

肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán),作為世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，肯德基憑借其獨(dú)特的神秘配方和經(jīng)營理念征服了一個又一個國家或地區(qū)的消費(fèi)者,尤其在中國市場,更是領(lǐng)先于其國際市場上的宿敵麥當(dāng)勞,成為中國快餐連鎖業(yè)最成功的模范。

肯德基(中國)公司危機(jī)管理的SWOT分析： 優(yōu)勢（Strength）:

1、機(jī)制優(yōu)勢。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營者, 組織體制和運(yùn)行機(jī)制上具有很大的彈性和適應(yīng)性，各個門店獨(dú)立經(jīng)營, 較小型的危機(jī)事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機(jī)事件,才由公司總部出面處理.另一方面,肯德基有專門的危機(jī)管理制度程序, 有利于高效率的應(yīng)對危機(jī)事件;

2、公信優(yōu)勢.肯德基是著名的跨國企業(yè),數(shù)十年來的成功為企業(yè)積攢了良好的口碑和公信力,當(dāng)企業(yè)面對危機(jī)時,容易得到消費(fèi)者的諒解和信任;

3、觀念優(yōu)勢.肯德基在中國市場上經(jīng)歷了多次**洗禮,危機(jī)管理意識深入人心,甚至為員工準(zhǔn)備有專門的危機(jī)管理手冊,力求把每一次危機(jī)都轉(zhuǎn)化成為KFC的良機(jī)。

劣勢（Weakness）:

1、小型危機(jī)事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費(fèi)者,一些較小型危機(jī)的走向往往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關(guān)培訓(xùn)到位,更需要靈活的授權(quán);

2、企業(yè)門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業(yè)，肯德基會經(jīng)常面對大大小小的各種危機(jī)。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業(yè)危機(jī)管理能力的考驗； 機(jī)會（Opportunity）:

1、國內(nèi)相關(guān)法律不夠完善,監(jiān)管較為不力;

2、國內(nèi)同行業(yè)水準(zhǔn)較低，肯德基的相關(guān)行為較為領(lǐng)先。威脅（Threat）:

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展,許多問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業(yè)危機(jī)會對企業(yè)產(chǎn)生更大、更迅速的影響.事件回顧

今年7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結(jié)果顯示3家快餐店的菌落總數(shù)均超標(biāo),其中肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高于國家標(biāo)準(zhǔn)19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以“肯德基冰塊臟過馬桶水”的形式為全國消費(fèi)者所知,對肯德基在廣大消費(fèi)者心中的形象產(chǎn)生了巨大的負(fù)面影響。

面對這一突發(fā)危機(jī),肯德基方面的應(yīng)對措施可圈可點(diǎn):

1、品控人員第一時間到餐廳進(jìn)行檢查,稱并未發(fā)現(xiàn)異樣;

2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應(yīng)和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應(yīng)的，且當(dāng)時的回應(yīng)措辭已經(jīng)得到大量網(wǎng)友認(rèn)可； 3、25日,肯德基方面就冰塊事件再次做出回應(yīng)，認(rèn)為央視的檢測結(jié)果是“偶發(fā)性的污染”造成的.對于為什么會有這樣的污染，現(xiàn)在時過境遷，已經(jīng)無從考證。央視新聞官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，引發(fā)網(wǎng)友強(qiáng)烈關(guān)注，很多網(wǎng)友對于肯德基此次回應(yīng)的態(tài)度表示失望;4、28日，肯德基舉行“雷霆行動”新聞發(fā)布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實情況,表達(dá)了對肯德基相關(guān)食品安全的信心;

5、此外,網(wǎng)絡(luò)上不少論壇對此事展開討論時，不少消費(fèi)者都被引導(dǎo)相信“馬桶水是自來水，本來就很干凈”、“愿意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水”“央視報道過于夸大”等觀點(diǎn)，其中,肯德基的企業(yè)軟文或者危機(jī)公關(guān)無疑起到了積極作用.6、整個事件發(fā)生過程中,該門店冰塊的銷售從未中斷。

問題分析

企業(yè)在進(jìn)行危機(jī)處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機(jī)公關(guān)5S原則):

1、承擔(dān)責(zé)任原則(SHOULDER THE MATTER)

該事件發(fā)生后,肯德基很快進(jìn)行道歉,承擔(dān)相關(guān)責(zé)任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預(yù)期,顯得態(tài)度誠懇,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認(rèn)己方有責(zé)任,認(rèn)為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抵抗態(tài)度,使得不少網(wǎng)友失望;

2、真誠溝通原則（SINCERITY)

事件發(fā)生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應(yīng)并致以歉意，體現(xiàn)出它的誠意，是真誠溝通的體現(xiàn)；

3、速度第一原則（SPEED)

肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機(jī)出現(xiàn)的最初數(shù)小時內(nèi)就作出了反應(yīng)，并果決行動，有效的掌控住了事態(tài)的發(fā)展；

4、系統(tǒng)運(yùn)行原則（SYSTEM)

危機(jī)管理中，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)的運(yùn)作，統(tǒng)一觀點(diǎn)冷靜處理?？系禄谶@一事件中，反應(yīng)較為適當(dāng)，不但進(jìn)行了有效應(yīng)對，也沒有過分公關(guān)，以冷對熱，使得該話題迅速降溫；但是其前后兩次反應(yīng)口徑不一，甚至是對前次表態(tài)的顛覆，容易使得企業(yè)陷入更深的口角漩渦；

5、權(quán)威證實原則（STANDARD)

肯德基在被爆出衛(wèi)生問題后的第一時間派出品控人員進(jìn)行調(diào)查，后又召開發(fā)布會，試圖證明己方產(chǎn)品是衛(wèi)生的、合標(biāo)的，但卻始終沒有尋找第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)的證實，只靠自賣自夸的爭辯很難獲得消費(fèi)者的認(rèn)同和再信任。

總結(jié)與建議

總體來說，肯德基（中國）公司具有較高的危機(jī)管理水平，在這一事件中，其有效的危機(jī)管理將危機(jī)控制在了較小范圍內(nèi)，有效減少了對企業(yè)的損失，很大程度上挽回了公司形象；但同時，在此次危機(jī)公關(guān)中，還是有一些不足之處值得改進(jìn)，在此提出我個人的改進(jìn)建議：

1、加強(qiáng)企業(yè)衛(wèi)生規(guī)范，嚴(yán)格基層員工操作，提前預(yù)防衛(wèi)生安全危機(jī)的發(fā)生

2、企業(yè)前后應(yīng)統(tǒng)一口徑，在之后的官方回應(yīng)中，肯德基應(yīng)顯得態(tài)度更加合作而非質(zhì)疑媒體；

3、事件發(fā)生在食品行業(yè)，衛(wèi)生問題十分敏感，肯德基應(yīng)邀請第三方權(quán)威檢測機(jī)構(gòu)對其衛(wèi)生進(jìn)行權(quán)威認(rèn)證，而非只進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查。

啟示與認(rèn)識

企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當(dāng)重視自身的危機(jī)管理能力，提前預(yù)防危機(jī)，從容面對危機(jī)，高效處理危機(jī)，努力化危機(jī)為良機(jī)，從而有效保障企業(yè)的生存與發(fā)展。

參考資料

1、《反敗為勝----如何建立危機(jī)管理體系》中國水利水電出版社 游昌喬著

2、游昌喬-危機(jī)管理中的媒體應(yīng)對方法之危機(jī)公關(guān)5S原則

（引自百度百科）

3、《肯德基在中國(天時地利人和)》 機(jī)械工業(yè)出版社 劉國棟著

第三篇：危機(jī)管理案例

1.案例 海爾與三星戰(zhàn)略發(fā)展道路及戰(zhàn)略選擇比較

案例使用說明:

本案例用于第七章戰(zhàn)略評價和選擇。本案例主要用來說明如何評價和選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。案例在本章第五節(jié)分析之后使用。一 海爾的國際化之路

第一階段，名牌戰(zhàn)略階段（1984--1991年），用七年的時間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系。

第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992--1998年），用七年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實施了多元化的擴(kuò)張。第三階段，國際化戰(zhàn)略階段（1998--），以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個三分之一的策略正在加快實施與進(jìn)展。

（一）名牌戰(zhàn)略實施階段

（1）通過“砸冰箱”事件，砸醒職工的質(zhì)量意識，樹立名牌觀念（2）1988年12月，獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。

（3）1990年，獲得 “金馬獎”、“國家質(zhì)量管理獎”。通過了美國UL認(rèn)證，以“差別化”優(yōu)勢和高質(zhì)量成功登陸德國

（4）到1991年，海爾冰箱產(chǎn)量突破30萬臺，產(chǎn)值突破5個億；全國100多家冰箱企業(yè)，海爾唯一產(chǎn)品無積壓，銷售無降價，企業(yè)無三角債；海爾商標(biāo)在1991年成為全國家電行業(yè)唯一入選“中國十大馳名商標(biāo)”的企業(yè)。

（二）多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段

（1）用七年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實施了多元化的擴(kuò)張。

（2）1991年兼并青島空調(diào)廠和青島冰柜廠，開始推行多元化，通過投入資金、狠抓管理和文化，依托品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，到了96年，冰柜和空調(diào)分別提高了4倍和14倍，后者迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭

（3）海爾集團(tuán)接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，輸入成套管理模式，注重對人的管理，使海爾洗衣機(jī)則迅速取代 1 小天鵝成消費(fèi)者的首選（哈佛管理學(xué)院休克魚案例）

（4）復(fù)制休克魚。重組后的海爾洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了順德洗衣機(jī)廠，組建順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出了神奇的海爾速度。

（5）無形搏有形。利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。涉及黑色家電

（6）如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，實現(xiàn)了前后縱向一體化，并進(jìn)入了相對陌生的電腦、手機(jī)制造業(yè)，生物醫(yī)藥行業(yè)，軟件、數(shù)字通訊、工程塑料、機(jī)器人、新材料等高科技產(chǎn)業(yè)。（7）海爾集團(tuán)在過去兩年通過一系列令人眼花繚亂的投資和購并，形成了集銀行、證券、保險和信托業(yè)務(wù)、財務(wù)公司于一身的準(zhǔn)金融控股公司，成功地構(gòu)筑了產(chǎn)融結(jié)合的跨國企業(yè)集團(tuán)框架，海爾產(chǎn)業(yè)版圖的金融板塊也日漸清晰

海爾多元化階段演變示意圖

（8）1995年，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融、PC等十多個領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的屢屢失敗破壞了“要做就做最好，要做就做第一”的海爾公眾品牌信念

（三）國際化戰(zhàn)略階段

（1）質(zhì)量國際化。質(zhì)保體系認(rèn)證、產(chǎn)品國際認(rèn)證和檢測水平國際認(rèn)證，以此實現(xiàn)質(zhì)量水平全方位與國際接軌，目前海爾是國內(nèi)通過IS09001認(rèn)證產(chǎn)品最多的企業(yè)；其中，在2000年6月，經(jīng)美國權(quán)威機(jī)構(gòu)DOE檢測，海爾冷柜提前一年達(dá)到次年7月實行的美國能源部能耗標(biāo)準(zhǔn)。年底，美國環(huán)保署授予海爾空調(diào)2000“能耗之星”稱號。

（2）是科技國際化，海爾實現(xiàn)科技國際化的三部曲是:引進(jìn)消化、吸收模仿、引智創(chuàng)新，以此實現(xiàn)科技創(chuàng)新和開發(fā)與國際水平同步。98年底，邁出科技國際化關(guān)鍵一步——成立海爾中央研究院

（3）是市場國際化，即實現(xiàn)三個1/3戰(zhàn)略，國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售1/3，海外建廠海外銷售1/3。到2006年，海爾在全球建立了30個海外生產(chǎn)基地，其出口以及海外銷售額也由零達(dá)到了2005年的28億美元，連續(xù)3年成為國內(nèi)家電行業(yè)第一名。

二 三星的戰(zhàn)略選擇

（一）成功的戰(zhàn)略

1969年當(dāng)三星公司剛成立時還是一個爲(wèi)日本三洋制造廉價的、12英寸黑白電視機(jī)的OEM廠商，在那時它還只是一個盲目的模仿者，只能按照別人的設(shè)計進(jìn)行生産。80年代至90年代初，三星電子大肆制造微波爐并運(yùn)送到美國銷售。由於産品大量堆積，無奈之下不得不打折銷售。因此，在西方人心目中，三星只是一個模仿別人制造廉價微波爐或者廉價産品的公司。在美國，三星産品更被看做是地攤上的廉價大路貨。後來，三星靠給著名國際品牌制造晶片及電子産品，大大地拓展了自己的規(guī)模，成爲(wèi)韓國最成功的制造企業(yè)。但是，三星的品牌卻一直無法與世界一流品牌同日而語

然而這一切已悄然改變，三星電子已然成爲(wèi)電子行業(yè)全球領(lǐng)先的業(yè)界翹楚，三星手機(jī)、筆記本電腦、顯示器、DVD、數(shù)位電視、投影儀等，無一不給人以高技術(shù)感、高品質(zhì)感、高價值感、高檔次感的優(yōu)良形象，而集多功能、時尚簡約、靚麗外形於一體的三星手機(jī)，更爲(wèi)高收入人士寵愛有加，成爲(wèi)表達(dá)個人品位、身份的最佳物品！三星在一些領(lǐng)域已牢牢確立了全球領(lǐng)導(dǎo)地位，半導(dǎo)體記憶體晶片、純平顯示器和彩電的市場占有率已穩(wěn)居世界第一位，手機(jī)業(yè)務(wù)也大有與全球手機(jī)霸主諾基亞一決勝負(fù)的勢頭！

（二）總成本領(lǐng)先

（1）1969年創(chuàng)立后的相當(dāng)長時期內(nèi)，三星電子一直奉行的基本競爭戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先。它以“批量生產(chǎn)、提高效率、降低成本、規(guī)模擴(kuò)大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價格制勝。

（2）客觀地說，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對三 星自身的優(yōu)勢、劣勢、環(huán)境的機(jī)會、威脅都是一種最好的回應(yīng)。因為缺乏電子工業(yè)的核心技術(shù)，營銷能力薄弱，品牌沒有威信等等。

（3）三星的劣勢限制了它向差異化方向發(fā)展的可能性。如果說三星之優(yōu)勢對三星實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是個吸引的話，其劣勢對之便是個推動，一拉一推，方向卻是一致的。

(三)創(chuàng)新與差異化戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)略的重大本質(zhì)之一即對環(huán)境的適應(yīng)。

(2)1992年總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略正處輝煌，這時的它卻警覺到了危機(jī)的來臨。(3)就在這一年，中國提出改革開放的步子要邁得再大些。如果說之前一年的蘇聯(lián)解體企業(yè)還可以無動于衷的話，此番中國的舉動卻著實令其坐臥不安。中國逐步取代韓國和東南亞作為世界工廠的趨勢日益明朗，企業(yè)的成本優(yōu)勢危如累卵。(4)三星二世主李健熙出語驚人：“要么創(chuàng)新，要么被中國的制造商打死!”意猶未盡的他繼而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口號。

(5)1997年企業(yè)財務(wù)上的空前困頓換來了思維上的異常清醒，走回頭路的幻想消失了。三星企業(yè)鐵定了決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、菲利浦等相似行業(yè)的世界頂尖高手直面對決。

(6)李健熙為三星電子請來的“主刀大夫”是尹鐘龍。那場危機(jī)尚未全面爆發(fā)之時，李就將三星電子CE0的帥印交到了尹的手中。尹推行了一項至關(guān)重要的深層次的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時引入大批思想活躍、具有國際工作能力的年輕經(jīng)理。這不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢的企業(yè)文化奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹還對三星電子的產(chǎn)品和市場進(jìn)行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進(jìn)行大力推銷。

(7)三星公司經(jīng)過以上發(fā)展與積累，基本上完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在后來的8年中，三星公司勇往直前，堅定地走創(chuàng)新與差異化戰(zhàn)略，并輔之其它相關(guān)戰(zhàn)略，三星公司創(chuàng)造了更多的奇跡，特別是中國市場。據(jù)三星提供的數(shù)據(jù)，截至2004年末，三星對華累計投資額為40億美元，2004年在華營業(yè)額約為240億美元，占三星集團(tuán)海外營業(yè)總額的22%(海外營業(yè)額占有率:北美25%，歐洲24%，中國22%)。其中，在中國大陸的營業(yè)額為160億美元，出口額為92億美元。根據(jù)三星自己對中國市場的定義，中國已經(jīng)成為三星全球事業(yè)戰(zhàn)略重心

（四）多元化戰(zhàn)略

從三星電子的整體產(chǎn)業(yè)布局看，在中國市場已形成半導(dǎo)體、電子消費(fèi)品和通信三分天下的格局。目前在中國經(jīng)營的產(chǎn)品包括：CDMA手機(jī)、CDMA系統(tǒng)、激光打印機(jī)、TFT-LCD顯示器等通訊及辦公產(chǎn)品；半導(dǎo)體（IC、TR）、34英寸純平顯象管等核心零部件；背投大屏幕電視、DVD、家庭影院等AV產(chǎn)品；數(shù)碼相機(jī)等光電子產(chǎn)品；大型雙開門冰箱、中央空調(diào)及柜式空調(diào)等白色家電 產(chǎn)品。在高端數(shù)字電話、MP3播放器、背投電視（價格高達(dá)2400美元）等領(lǐng)域，三星在中國市場取得了驚人的成功。

（五）品牌戰(zhàn)略

（1）1999年，三星電子作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，把品牌塑造列為公司戰(zhàn)略的重中之重，確立了以數(shù)字技術(shù)為中心，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向自有品牌的發(fā)展方向。三年來，三星電子一如既往地堅持產(chǎn)品的高端路線，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，目前，70%的產(chǎn)品采用的是三星品牌。

（2）世界一流品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)──趕超行業(yè)霸主索尼

（3）三星電子的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅是做最成功的企業(yè)，而是要把三星打造成全球電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。爲(wèi)此三星設(shè)定了一個最強(qiáng)有力的競爭對手，發(fā)誓努力趕上并最終超越它，這個目標(biāo)就是索尼。因爲(wèi)在全球500強(qiáng)排序中，索尼是唯一排在三星電子之上的電子類企業(yè)毫無爭議的全球霸主。

（4）世界一流品牌的形象杠桿──規(guī)劃高附加值產(chǎn)品識別

（5）產(chǎn)品是品牌識別的主要載體，規(guī)劃好品牌在產(chǎn)品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產(chǎn)。三星卓越的品牌戰(zhàn)略管理，就是基於成功構(gòu)筑了“技術(shù)領(lǐng)先、時尚簡約、高檔高價值、數(shù)碼e化”的産品識別，無論是三星手機(jī)、數(shù)位電視、顯示器還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現(xiàn)出“設(shè)計時尚簡約、氣質(zhì)尊貴高雅、功能強(qiáng)大先進(jìn)、操作簡單方便”的特色，無一不體現(xiàn)出領(lǐng)袖群倫的卓越品質(zhì)，無一不體現(xiàn)出業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、無人企及的高價值、高檔次，無一不體現(xiàn)出年輕時尚、引領(lǐng)潮流、事業(yè)有成的産品使用者形象。

（六）本地化戰(zhàn)略

（1）作為三星最重要的市場――中國市場，三星成功的實施本地化戰(zhàn)略。中韓兩國的文化背景和價值觀念很相似，有許多相同的東西。三星清醒地意識到本土化的重要性，要在中國市場扎根，必須全面實現(xiàn)本土化，從員工到產(chǎn)品都要贏得到中國老百姓的認(rèn)同。

（2）近年來，三星在中國設(shè)立了各種模式的研發(fā)中心和生產(chǎn)工廠，制定了本土化經(jīng)營理念：以最好的產(chǎn)品和服務(wù)，為提高中國人民的生活水平提供便利，與中國經(jīng)濟(jì)共同成長，三星將成為受中國人民愛戴的企業(yè)。日前，在北京通信信息展覽會上，包括三星在內(nèi)的韓國廠商的參展人員，都抄著一口流利的普通話，足見其用心所在。

（3）目前，Motorola、HP、Nokia、Sony等消費(fèi)電子類巨頭紛紛加大投資中國市場的力度，這迫使三星電子必須加快向中國市場縱深地帶進(jìn)軍的步伐。三星把經(jīng)營重心放在中國，只有一個目的，就是要在數(shù)碼產(chǎn)品和數(shù)碼集成產(chǎn)品，包括家電生產(chǎn)、顯示器生產(chǎn)、無線手機(jī)生產(chǎn)、數(shù)碼電視生產(chǎn)等方面成為中國市場第一。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，三星電子 決心把自己徹底融入中國市場，三星人也樂意把自己看成是中國社會的一員。

（4）三星集團(tuán)中國總部會長李亨道認(rèn)為，“三星在中國的發(fā)展才剛剛開始，我們正在重構(gòu)中國發(fā)展策略，目標(biāo)是使三星(中國)的業(yè)務(wù)在3年內(nèi)超過美國和歐洲市場，中國將成為三星最大的海外市場。”

（七）科研戰(zhàn)略

為了在中國獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，三星不斷地加強(qiáng)對中國當(dāng)?shù)匮邪l(fā)的投資力度，努力構(gòu)筑包含研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等環(huán)節(jié)在內(nèi)的當(dāng)?shù)鼗?jīng)營體系。三星先后在中國成立了北京通信研究院、南京軟件研究所、上海設(shè)計研究所、蘇州／杭州半導(dǎo)體研究所等4個研究機(jī)構(gòu)，各個生產(chǎn)法人也分別建立了自己的研究部門。

案例問題 海爾的戰(zhàn)略發(fā)展道路是什么?海爾是如何選擇發(fā)展戰(zhàn)略的?你如何看待海爾的戰(zhàn)略選擇? 2三星的戰(zhàn)略發(fā)展道路是什么?三星是如何選擇發(fā)展戰(zhàn)略的?你如何看待三星的戰(zhàn)略選擇? 3 你如何評價兩個公司戰(zhàn)略選擇的不同？

第四篇：《危機(jī)管理》課程教學(xué)案例

《危機(jī)管理》課程教學(xué)案例

古巴導(dǎo)彈危機(jī)

1、危機(jī)爆發(fā)的背景

1959年古巴獨(dú)立后，美古巴關(guān)系緊張，艾森豪威爾政府制訂計劃，訓(xùn)練古巴流亡分子企圖推翻古巴政權(quán)。1961年肯尼迪入主白宮后，計劃得以實施，但是這個計劃在豬灣的軍事行動中歸于失敗。美國的失敗刺激了蘇聯(lián)。蘇聯(lián)以保護(hù)古巴為名在軍事上援助古巴。1962年5月，赫魯曉夫認(rèn)為有必要采取進(jìn)攻行動，在美國的后院打入一個“釘子”，對美國的全球戰(zhàn)略行動進(jìn)行有力的牽制。隨后在蘇共的政治局會議，赫魯曉夫提出了這一動議，并獲得一致的贊成。這次會議認(rèn)為，在古巴部署導(dǎo)彈是恢復(fù)蘇美平衡的快捷的好機(jī)會，同時可以鞏固社會主義政權(quán)。古巴也同意這種做法。7月，蘇聯(lián)的導(dǎo)彈秘密開始運(yùn)往古巴。對外，蘇聯(lián)聲稱只運(yùn)輸一些食品和防御性武器。美國對蘇聯(lián)的說法深信不疑。

2、危機(jī)識別

1962年10月14日，美國一架U-2高空偵察機(jī)第一次拍攝到蘇聯(lián)在古巴的地空中程導(dǎo)彈照片。15日，中央情報局辨識出豎著的導(dǎo)彈發(fā)射架。[情況是，運(yùn)送了42枚中程導(dǎo)彈及其全部導(dǎo)彈發(fā)射架，162枚核彈頭，42架伊爾-28型轟炸機(jī)，大批防空導(dǎo)彈，43000名蘇聯(lián)軍人]16日肯尼迪得知后十分震怒，迅速召集政府有關(guān)人員舉行會議。讓大家放下所有一切工作，來研究處理危機(jī)。

3、分析危機(jī)的誘因：

10月16日，肯尼迪慎重挑選核心內(nèi)閣官員，組成一個專門古巴導(dǎo)彈危機(jī)班子，即為國家安全委員會執(zhí)委會。這是危機(jī)管理的組織保證。

16日9點(diǎn)，執(zhí)委會開會討論蘇聯(lián)設(shè)臵導(dǎo)彈的動機(jī)，認(rèn)為共有五種動機(jī)：冷戰(zhàn)策略；轉(zhuǎn)移注意力的圈套；保衛(wèi)古巴；與美國在柏林問題上討價還價；顯示導(dǎo)彈實力。并達(dá)成共識：對蘇聯(lián)的行為作出堅決的反應(yīng)。

4、研究決策方案

執(zhí)委會提出了六種對策：第一種，不采取任何行動；第二種，對蘇聯(lián)人施加外交壓力并提出警告（包括建議美國國家組織建立觀察小組，通過美蘇最高級會議，直接與赫魯曉夫談判；向聯(lián)合國發(fā)出呼吁；以拆除在土耳其的導(dǎo)彈基地為條件換取蘇聯(lián)在古巴采取相應(yīng)行動）；第三種，同卡斯特羅秘密接觸，勸說其與蘇聯(lián)人分開；第四種，封鎖，和可能的空中監(jiān)視及警告；第五種，對準(zhǔn)這些導(dǎo)彈或其他軍事目標(biāo)實施空中打擊；第六種，入侵古巴。

肯尼迪堅決否定了第一種方案。原因是怕蘇聯(lián)得寸進(jìn)尺。

第二種方案由美國駐聯(lián)合國大使提出，有吸引力，但肯尼迪一開始便反對，因為談判會使蘇聯(lián)蒙受損失，軟弱，時間對美國不利，蘇聯(lián)導(dǎo)彈到時可以投入使用了。

第三種方案也很有市場，不少委員支持，但肯尼迪認(rèn)為，這是美蘇之間的事情，本質(zhì)上與古巴無關(guān)。不是由古巴說服蘇聯(lián)，而應(yīng)由美國壓制蘇聯(lián)撤走導(dǎo)彈。所以，也把它拋在一邊。

至于第六種方案，決策者認(rèn)為，入侵古巴太危險了，是最能引發(fā)世界大戰(zhàn)的方案，不但最不給蘇聯(lián)人面子，也破壞了國際社會的主權(quán)原則，也不符合美國對于拉美的聯(lián)盟原則，況且上一次豬灣事件的冒險中已經(jīng)吃了虧。因此，第六種方案也不合適。

5、危機(jī)決策

執(zhí)委會在注意力集中在第四種方案（空中襲擊）和第五種方案（海軍封鎖）兩種選擇。開始時，多種成員，包括參聯(lián)會主席泰勒將軍、助理國防部長尼采、財長狄龍，支持這種方案，好處是迅速有效解決問題，而且給蘇聯(lián)一個警示。反對意見是，會殺死蘇聯(lián)人，引發(fā)核大戰(zhàn)；殺傷上萬的古巴人，使美國無法在西半球立身；歐洲受到報復(fù)。

10月17日討論第四種修改方案。海軍封鎖的辦法是國防部長麥克那馬拉提出的。好處是，阻止進(jìn)攻性武器運(yùn)進(jìn)古巴，同時起到迫使撤走設(shè)臵在那里的導(dǎo)彈，并可以視情況美國采取升級措施來控制事態(tài)的發(fā)展。

10月18日，空襲派反擊封鎖派。空襲派認(rèn)為，海軍封鎖方案的缺點(diǎn)有，第一，持續(xù)的時間不能確定，封鎖不能產(chǎn)生足夠的壓力，還可能給予蘇聯(lián)人更多的建造導(dǎo)彈設(shè)施的時間。第二，海上封鎖是違背聯(lián)合國憲章和國際法的做法，美國 2 必須獲得盟國與拉美國家的認(rèn)可。第三，攔裁和搜查船只使美國人站在與蘇聯(lián)人面對面的沖突之中，蘇聯(lián)人可能報復(fù)，通過封鎖柏林的做法。但經(jīng)過辯論，封鎖派占了上風(fēng)。

10月19日，執(zhí)委會對空襲和封鎖再次進(jìn)行分析，決定分別設(shè)立兩個小組進(jìn)行一步討論，每一小組擬出執(zhí)行該方案的具體步驟，最后由總統(tǒng)定奪。這是有名的“肯尼迪小組思維”模式。

10月20日，總統(tǒng)做出封鎖的決定。

10月21日，為慎重起見，他又咨詢了空軍戰(zhàn)術(shù)空軍司令斯威尼將軍，問他徹底地空襲消滅古巴的導(dǎo)彈有多大的把握，斯威尼將軍說，摧毀90%的蘇聯(lián)導(dǎo)彈是可能的。但是，余下的10%不能保證。至此，總統(tǒng)正式做出了海軍封鎖的決定。

6、實施決策

10月22日，總統(tǒng)發(fā)表電視演說，宣布武裝封鎖古巴，要求蘇聯(lián)撤出進(jìn)攻性武器。

10月23日，總統(tǒng)簽發(fā)禁止進(jìn)攻性武器運(yùn)往古巴的公告，一是從24日起將攔截并強(qiáng)行檢查可能性前往古巴的艦船，二是攔截飛往古巴的運(yùn)輸機(jī)，迫令其降美國機(jī)場，對被搜尋發(fā)現(xiàn)的蘇聯(lián)潛艇，如果無視要其“浮出水面”的信號，即用深水炸彈毀之。同時在古巴周邊部署大量軍隊，三是全球美軍處于高度戒備。

同日（13小時后），蘇聯(lián)政府聲明，譴責(zé)美國的海盜行動；繼續(xù)按照蘇古協(xié)議用武裝援助古巴；并將對美國的威脅進(jìn)行最強(qiáng)烈的回?fù)簟?/p>

24日、25日，在封鎖線前，蘇聯(lián)一些船只掉頭走了，一些載武器的船只停止不前，卻派兩艘不帶武器的船只考驗封鎖。有意思的是，這兩艘船美國人允許其通過，理由是它們不可能運(yùn)載導(dǎo)彈。大西洋方向，6艘潛艇被迫浮出水面。古巴海面，美國每天增派8架飛機(jī)實施低空偵察。

10月26日，赫魯曉夫給肯尼迪信，表示美國不侵古巴，并不封鎖的話，蘇聯(lián)撤出導(dǎo)彈。

10月26日，美國同意。

10月27日，赫魯曉夫又信，蘇聯(lián)保證不侵略土耳其，但同時要求美國保證不侵古巴。

10月27日，美國不同意。并說，要么撤走導(dǎo)彈，要么采取進(jìn)一步的行動。3 期限為一天。美國同時也暗示，若蘇聯(lián)撤走古巴的導(dǎo)彈，美國也撤走土耳其的導(dǎo)彈。

10月28日，蘇聯(lián)政府同意撤走古巴的導(dǎo)彈。（所謂的危機(jī)13天到此為止）11月20日，肯尼迪宣布取消對古巴的封鎖。

11月21日，赫魯曉夫下令在30天內(nèi)全部撤走在古巴的導(dǎo)彈。

12月6日，美國國防部宣布蘇聯(lián)轟炸機(jī)已撤離古巴。（古巴導(dǎo)彈危機(jī)遂告最后的結(jié)束）

后記：1963年4月，美國在土耳其和意大利的導(dǎo)彈被撤除。

一、思考題

1、為什么說古巴導(dǎo)彈危機(jī)是現(xiàn)代危機(jī)管理學(xué)研究的起點(diǎn)？

2、肯尼迪的危機(jī)決策有什么成功之處？

3、情報在危機(jī)管理中有什么作用？

4、試對比美國古巴導(dǎo)彈危機(jī)管理與中國處理中美撞機(jī)事件之間的不同。

二、案例使用的具體時間

古巴導(dǎo)彈危機(jī)是一個經(jīng)典的案例，可以貫穿于課程教學(xué)的全過程加以引用與分析。具體地講，它最適用第一講即第一單元，在課程之初使用這個案例，可以給學(xué)生們一個清晰的認(rèn)識，通過這個成功的案例了解這門科學(xué)的起源。

三、討論形式

討論采取三種形式：小組內(nèi)討論、班級討論以及教師總結(jié)。

針對4個思考題，將學(xué)生分成四個小組，每一個小組準(zhǔn)備一個題目。討論分三個階段，第一階段，四個小組內(nèi)部討論，各個小組討論本小組的討論，并選出一個代表將本組的主要觀點(diǎn)加以總結(jié)，準(zhǔn)備大會的討論；第二階段為大會討論階段，由各個小組選出的代表發(fā)言，當(dāng)這個小組發(fā)言時，其他小組的同學(xué)有責(zé)任向發(fā)言的同學(xué)提出問題，發(fā)言的同學(xué)有責(zé)任回答提問，若實在回答不出，可以讓本組的其他同學(xué)代為回答；第三階段為討論總結(jié)階段，主講教師針對各組的討論特別是大會的發(fā)言與辯論進(jìn)行總結(jié)，并針對一些討論的熱點(diǎn)問題加以自己的闡述，4 并回答同學(xué)的進(jìn)一步提問。

四、學(xué)生參與討論的人數(shù)要求

第一階段，每一個學(xué)生都要參加小組的討論；第二階段，每一個小組選出一名代表，參加班級發(fā)言，這樣就需要4名同學(xué)到講臺發(fā)言；由于這名同學(xué)必須要回答其他三個小組的提問，而其他三個小組必須各出至少一名同學(xué)提問，這樣第二階段，除了4名同學(xué)發(fā)言外，還有至少12人次的提問。第三階段，主要是教師總結(jié)。

五、案例要達(dá)到的效果

1、通過討論，使學(xué)生認(rèn)識到危機(jī)管理這門課的起源及其重要性。上個世紀(jì)60年代，正是由于古巴導(dǎo)彈危機(jī)，才引起了美國管理界、政治學(xué)界特別是國際關(guān)系學(xué)界對于危機(jī)管理的認(rèn)識，進(jìn)而投入力量研究，形成了不同的學(xué)派，取得了大量的成果，使得危機(jī)管理逐漸成為一門科學(xué)。

2、使學(xué)生了解危機(jī)管理的幾個要素，如情報與信息因素、危機(jī)指揮體系、危機(jī)決策等。

3、吸收肯尼迪處理古巴導(dǎo)彈危機(jī)的成功經(jīng)驗，培養(yǎng)學(xué)生危機(jī)管理的預(yù)防意識與決策意識。

4、通過討論，培養(yǎng)學(xué)生在課程開設(shè)之初的興趣，增加學(xué)生之間的互動與學(xué)術(shù)交流，提高將國際經(jīng)驗用于國內(nèi)危機(jī)管理的比較意識與學(xué)習(xí)意識。特別是通過中美國撞機(jī)事件與古巴導(dǎo)彈危機(jī)的對比，認(rèn)識到，不同力量對比模式下的危機(jī)管理有著不同的含義與要求，不同文化模式下的危機(jī)管理也是不同的。

案例制作人：郭樹勇

時間：2005年1月20日

第五篇：知名企業(yè)危機(jī)管理案例分析

知名企業(yè)危機(jī)管理案例分析

一、成功危機(jī)管理案例 ――美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件 美國強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理案例歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆?博克的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。對此《華爾街日報》報道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會遇到很大的麻煩。”泰諾危機(jī)管理案例成功的關(guān)鍵是因為強(qiáng)生公司有一個“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。強(qiáng)生處理這一危機(jī)管理案例的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。

二、不完全成功危機(jī)管理案例 ――比利時和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)管理案例可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知?？煽诳蓸饭玖⒓粗终{(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。很快消費(fèi)者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%； * 危機(jī)發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動； * 競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)； * 可口可樂公司總損失達(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計的兩倍； * 全球共裁員5200人； * 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； * 危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價值的資產(chǎn)――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因為他們最了解當(dāng)?shù)氐那闆r。隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。

三、完全不成功的危機(jī)管理案例 ――埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油事件 事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。當(dāng)時，人們的第一反應(yīng)是震驚，因為這種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時公眾急于知道： * 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？ * 公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施？ * 公司對發(fā)生的事故是否很在意？ ?？松葲]有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。* 發(fā)生了什么事； * 我們在做什么； * 對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔埃克森公司主席勞倫斯?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理thldl.org.cn指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國?？松?、埃克森運(yùn)輸隊領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。埃克森?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理案例必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。?？松形C(jī)管理案例計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。當(dāng)油輪船體裂開時，兩天過去了還未見公司采取計劃中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做過危機(jī)模擬試驗的話，并使全體船員熟知危機(jī)管理案例情況的嚴(yán)酷性和重要性，計劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)管理發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時得以掌控和修正，?？松挠媱澔蛟S能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個小時內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。

因為?？松挠媱潧]經(jīng)過驗證，其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗并修正公司的危機(jī)管理計劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時，迅速負(fù)起責(zé)任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。

從肯德基事件看企業(yè)的危機(jī)管理 2005年10月26日《廣州日報》刊出這樣一條新聞，主標(biāo)題為“美味天綠香毒死小白鼠”，副標(biāo)題為“ 嚇┮蕩笱Ы淌諮芯糠⑾紙？0種常見野菜惟獨(dú)?天綠香?有毒，呼吁廣大市民慎食野菜”。就在該文的右邊，“肯德基仍售天綠香產(chǎn)品”的標(biāo)題也赫然映入眼簾。從危機(jī)管理上看，很顯然肯德基又要進(jìn)入與危機(jī)抗衡的時候了。從“非典”到禽流感，從禽流感到蘇丹紅，再從蘇丹紅再到“天綠香”，肯德基一次又一次地陷入危機(jī)，但也一次又一次成功地走出危機(jī)，作為跨國連鎖集團(tuán)百勝旗下的肯德基，為什么可以那么從容地去應(yīng)對每一次危機(jī)又解決每一次危機(jī)呢??？ 現(xiàn)在我們來回顧并分析一下2005年肯德基的危機(jī)管理的歷程： 2005肯德基危機(jī)四伏 2005年3月16日，肯德基的母公司中國百勝餐飲集團(tuán)，在全國各地的分公司同一時間發(fā)表了公開聲明，稱肯德基餐飲中的新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號”，同時也聲稱對供應(yīng)商給該公司提供違禁成分調(diào)料的行為表示“非常遺憾”，并聲明已停售相關(guān)食品，重新安排調(diào)料生產(chǎn)。由于肯德基的主動認(rèn)錯和積極地去承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，贏來了媒體和消費(fèi)者的一致“掌聲”將危機(jī)的損失降到了到了最低點(diǎn)。2005年10月26日，多家媒體爭相報道了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的最新科研成果：在小白鼠做實驗中證實“天綠香”可致毒，引發(fā)了眾人對肯德基“芙蓉天綠香湯”的恐懼與質(zhì)疑。就在同一天，肯德基迅速啟動“天綠香” 危機(jī)事件的應(yīng)對措施。當(dāng)天肯德基廣東對外事務(wù)所相關(guān)工作人員立即向媒體通報了“芙蓉天綠香湯”確實含有野菜“天綠香”，與此同時廣州肯德基主動申請將產(chǎn)品送往有關(guān)部門進(jìn)行檢驗。10月27日，媒體紛紛刊發(fā)肯德基品牌的百勝餐飲上?？偣?6日晚發(fā)來的聲明。聲明表示，經(jīng)上海市藥品檢驗所驗證，肯德基送檢的“芙

蓉天綠香湯”中，鎘含量符合國家標(biāo)準(zhǔn)。2005年，禽流感再一次肆虐全球，肯德基又一次經(jīng)受了考驗。當(dāng)時，我們經(jīng)?？梢栽谠S多電視臺上看到肯德基的廣告宣傳片，告訴消費(fèi)者肯德基是安全的，肯德基的每一個產(chǎn)品都是經(jīng)過層層的嚴(yán)格把關(guān)才提供給消費(fèi)者的，消費(fèi)者可以放心食用。當(dāng)禽流感的?！半u”再次到來時，肯德基已不是被動的接受，而是主動積極的去應(yīng)對，與消費(fèi)者積極溝通，解除對“雞肉”的恐慌，告訴消費(fèi)者正確的食用方法。與此同時，肯德基還積極推出魚肉漢堡等新產(chǎn)品，不僅起到對原雞腿漢堡的替代作用，同時也迎合了當(dāng)時消費(fèi)者“慎食雞類食品”的消費(fèi)心理，不僅減少了?！半u”的損失，而且獲得了豐厚的利潤。

危機(jī)為何會頻頻出現(xiàn)？ 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了人們物質(zhì)生活水平的極大提高，而物質(zhì)生活水平的提高又使得人們對精神追求更加的敏感。人們在享受企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的同時，對它們服務(wù)水平和道德標(biāo)準(zhǔn)也有了更高的要求，因此，作為企業(yè)經(jīng)營活動的最終服務(wù)對象，消費(fèi)者對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督就更加積極，而這種積極的姿態(tài)則構(gòu)成了對企業(yè)的巨大壓力。企業(yè)經(jīng)營者明白，這種關(guān)注的壓力既可形成對企業(yè)的贊美，也可能出現(xiàn)對企業(yè)的惡評。這種關(guān)注壓力的存在，構(gòu)成了企業(yè)危機(jī)管理案例產(chǎn)生的強(qiáng)大背景力量。

就以食品類安全危機(jī)為例，最近這幾年在中國爆發(fā)得非常頻繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能鈣、三鹿等國內(nèi)外知名品牌和企業(yè)都發(fā)生過食品安全方面的危機(jī)，一些不知名的企業(yè)和品牌所發(fā)生的安全危機(jī)問題更是層出不窮。在美國，每年有6萬人死于車禍或車輛故障，而人們照樣駕車上下班；而如果一種藥品或食品導(dǎo)致了部分消費(fèi)者出現(xiàn)異常反應(yīng)或嚴(yán)重時使得一到兩人死亡，那么就沒人敢用這種藥品或食品了。再者，隨著中國媒體市場化的不斷深入，中國的媒體已經(jīng)從單純的事業(yè)性質(zhì)朝事業(yè)與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合的方向發(fā)展，廣告收入成為支撐媒體發(fā)展的主要經(jīng)濟(jì)來源。媒體需要提供更多受眾關(guān)心的新聞以擴(kuò)大覆蓋率，從而達(dá)到廣告效益最大化。ss這也是為何與大眾民生休戚相關(guān)的新聞越來越受媒體和消費(fèi)者關(guān)注的原因。危機(jī)無處不在，只是危機(jī)管理案例的媒體覆蓋率越來越高了。所以，當(dāng)突發(fā)危機(jī)時，最重要的是有完善的危機(jī)管理案例處理機(jī)制。第一時間全面、主動掌握情況，以現(xiàn)在情況預(yù)計未來事件的發(fā)展，以最快速度應(yīng)變。其最高境界是危機(jī)之下沒有危機(jī)；其次是變危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)、商機(jī)；最下策是在某一危機(jī)情況下束手無策，甚至一錯再錯。我認(rèn)為在處理危機(jī)時有三個原則是必須遵循的：誠懇溝通、快速反應(yīng)、統(tǒng)一口徑。

一、誠懇地與媒介和消費(fèi)者溝通 公關(guān)專家帕金森認(rèn)為，危機(jī)中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據(jù)，“無可奉告”的答復(fù)尤其會產(chǎn)生此類問題。“雀巢事件”回放：雀巢公司在從中央電視臺2005年5月10日《經(jīng)濟(jì)半小時》的節(jié)目中披露“雀巢早知奶粉有問題”后15天里始終保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份兒童食品質(zhì)量抽檢報告指出，“雀巢金牌成長奶粉3 + ”被發(fā)現(xiàn)碘含量超過國家標(biāo)準(zhǔn)要求，雀巢還是什么都沒做，只是一再聲明自己的產(chǎn)品沒有問題，是安全的。對待媒體，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市報》等眾多媒體在就雀巢嬰兒奶粉中碘是否超標(biāo)等問題向雀巢公司發(fā)去傳真，卻始終沒有得到答復(fù)；即使在雀巢公司新聞發(fā)布會上，發(fā)言人在接受中央電視臺采訪時，也是閃爍其詞，難圓其說，甚至三次摘下話筒要求結(jié)束采訪?！昂：绞录被胤牛?2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班從?？谵D(zhuǎn)深圳飛往徐州晚班航次延誤近4個小時。當(dāng)時海航向深圳乘客做出的解釋是由于海口下大雨導(dǎo)致飛機(jī)延誤，而給海口乘客做出的解釋卻是是深圳在下大雨，而事實上當(dāng)日晚兩地均未下雨?？陀^來說，國內(nèi)因誤機(jī)而造成的旅客與航空公司的糾紛并不少見，公眾和媒體已經(jīng)見怪不怪，而海航事件在眾多的誤機(jī)事件中成為眾矢之的，重要原因是所曝光的重點(diǎn)在于海航欺瞞乘客、乘客所經(jīng)受的精神損失這兩方面，尤其是乘客下跪照片，極具沖擊力，媒體紛紛報道，成為社會熱點(diǎn)，形成很大的社會影響。就航空業(yè)而言，由于天氣等不可預(yù)見原因，飛機(jī)誤機(jī)的現(xiàn)象時有發(fā)生，如何在這種狀況下做好乘客的安撫工作，避免誤機(jī)引起更為嚴(yán)重的危機(jī)事件，是每一個航空公司的必修課程。但海航在這次危機(jī)處理中，缺乏有效的乘客溝通機(jī)制等危機(jī)管理制度，甚至使用瞞騙旅客的方式，才導(dǎo)致矛盾升級到不可收拾的地步，嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽(yù)。我們來看一下肯德基： “蘇丹紅事件”中的肯德基就聰明多了，肯德基做出了以一個另所有人震驚的動作，即主動向媒體發(fā)表聲明，“．．．．．．我們已經(jīng)很細(xì)心，但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中還是發(fā)現(xiàn)了蘇丹紅成分”，肯德基的這份聲明，主動、誠懇，表現(xiàn)出對消費(fèi)者健康的重視，所以，肯德基被認(rèn)可的舉動迅速在各大報紙頭版頭條、甚至是社論上出現(xiàn)?？系禄员┘页?，主動承認(rèn)“涉紅”，并誠懇地向消費(fèi)者致歉。因為肯德基的不掩蓋、不逃避的真誠態(tài)度，在第一時間贏得了媒體的關(guān)注和支持以及消費(fèi)者的理解與信賴，從危機(jī)管理案例處理角度上看，無疑是最明智之舉。而不是學(xué)習(xí)非洲鴕鳥。在企業(yè)危機(jī)中，最重要、最關(guān)鍵的部分是如何面對媒體。如果公司管理人員不能對外提供很好的信息和充足的信息，媒體就會通過其他渠道尋求消息。媒體總是堅持不懈地尋求適于報道的消息，稱當(dāng)危機(jī)的新聞制造點(diǎn)和制造者。在危機(jī)出現(xiàn)時，要正視問題，誠懇地與媒介和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，也就是說，面對危機(jī)，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以為，那樣別人就什么都看不見自己了。其實，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害

播下了種子。

二、迅速及時地做出反應(yīng) 企業(yè)一旦發(fā)生危機(jī)事件，要盡可能在第一時間作出反應(yīng)，表明企業(yè)對事件的重視。如果事件剛發(fā)生時責(zé)任或原因不明朗，無法對責(zé)任主體做出判定，或者無法判斷時間的延遲可能會給消費(fèi)者帶來的危害，這個時候，最好聲明，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將盡快采取行動，查明事件真相，并在第一時間告之消費(fèi)者及媒體?！叭赋彩录痹俅位胤牛喝赋材谭鄣獬瑯?biāo)最早發(fā)現(xiàn)于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格兒童食品后，浙江省有關(guān)部門迅速與雀巢中國有限公司取得聯(lián)系，要求在15天內(nèi)予以答復(fù)。雀巢的傲慢和反映遲鈍從這一刻就開始流露：除了5月9日雀巢方面作出答復(fù)承認(rèn)檢測站檢驗結(jié)果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查結(jié)果前，雀巢方面再沒有做進(jìn)一步的解釋和跟進(jìn)，錯過了解決危機(jī)的最佳時機(jī)。而且雀巢對“碘超標(biāo)事件”，從起初置之不理、拒不交待貨物流向，到承諾只換不退，再到同意退貨，然后是道歉聲明，所有這些幾乎都是在中國工商行政執(zhí)法部門、廣大媒體、消費(fèi)者的要求和監(jiān)督，以及律師舉證認(rèn)為存在欺詐的情況下，才一步步得以實現(xiàn)的。在整個事件延續(xù)一個多月后的6月下旬，雀巢技術(shù)總監(jiān)對整個事件向公眾道歉的時候，才最終承認(rèn)因危機(jī)處理不善而使“雀巢為此次事件付出了昂貴的代價”?！肮饷魇录被胤牛?005年6月，當(dāng)光明“回奶事件”發(fā)生后，董事長兼總經(jīng)理王佳芬直接跳出，一口否決了光明存在“回奶問題”，而且肯定地說上海光明奶制品盡可以放心飲用，不存在任何問題。然而事態(tài)并沒有向著王佳芬的理想狀態(tài)發(fā)展，隨著浙江和上海光明“早產(chǎn)奶”被揭露和查處，王佳芬及其公關(guān)部經(jīng)理的電話就處于無人接聽狀態(tài)，整個光明斷然拒絕與外界進(jìn)行任何的溝通。正因為缺乏企業(yè)方面的聲音及引導(dǎo)，這無疑促成了光明危機(jī)的進(jìn)一步擴(kuò)散，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進(jìn)的新聞點(diǎn)。結(jié)果將光明奶事件的媒體炒作推向了更高的熱潮，以至于達(dá)到了不可挽回的地步，雖然最后光明乳業(yè)對河南光明的高管作出了停職舉動，但仍然沒有博取媒體的同情和支持，使得全國各地光明奶制品的消費(fèi)量急劇下降。

讓我們再來看一下肯德基： 迅速及時，是危機(jī)處理中的關(guān)鍵所在?？系禄鶎Α疤炀G香”事件的反應(yīng)快得另人咋舌。26日上午廣東肯德基對外事物部誠懇向外界公布相關(guān)信息，話音剛落廣東肯德基立刻主動將問題產(chǎn)品送檢。最令人驚訝的是肯德基雖然說送檢結(jié)果可能需要

一、兩天才會出來，可是到了當(dāng)天晚上上海百勝餐飲已經(jīng)向有關(guān)媒體告之了上海藥品檢驗所的驗證結(jié)果：“芙蓉天綠香湯”中的鎘含量符合國家標(biāo)準(zhǔn)，對人體健康不造成傷害，可以繼續(xù)銷售。從宣布送檢到檢驗結(jié)果出來在短短的十來個小時內(nèi)就圓滿完成了這一事件的處理，廣州、上海兩地的肯德基的配合可謂行云流水。事后專家從時間上推測出，問題產(chǎn)品從廣州必然是走空運(yùn)的路線到上海，到了上海后又第一時間被送進(jìn)傷害藥品檢驗所。而在上海藥品檢驗所內(nèi)，所有的相關(guān)檢測人員已經(jīng)各就各位在等待問題產(chǎn)品的到來。可想而之，相關(guān)類似事件處理的最快速度無疑是被肯德基又刷新了一次。

三、統(tǒng)一對外的宣傳口徑 中國有句古話叫三人成虎，講的是人多嘴雜的可怕。在現(xiàn)實生活中，有一人說出的話，經(jīng)過多人傳播后都會變了樣，更何況話從多人口出。對于同一危機(jī)管理事件，企業(yè)內(nèi)部竟傳出不一樣的聲音，這是危機(jī)管理的大忌，不僅會令原本簡單事態(tài)趨于復(fù)雜，更會暴露出企業(yè)內(nèi)部的“矛盾”，甚至可能由此引發(fā)新的危機(jī)。所以對內(nèi)，必須杜絕那種未經(jīng)授權(quán)便擅自發(fā)表聲明的情況；對外則根據(jù)事前的部署，由危機(jī)事件管理者指定的發(fā)言人發(fā)布信息。對同一事件傳出不同的聲音不但讓人覺得企業(yè)管理混亂，更會令輿論和受眾對其真實意圖莫衷一是。“哈爾濱停水事件”回放：2005年11月21日和22日，哈爾濱市人民政府兩次發(fā)布停水公告，說要從次日開始停水4天。第一次停水公告的原因是要進(jìn)行市政供水管網(wǎng)設(shè)施全面檢修。第二次停水公告的原因是中石油吉林石化公司雙苯廠爆炸后導(dǎo)致了松花江水體污染，為確保生產(chǎn)生活用水安全，封鎖了松花江哈爾濱段取水口，停止向市區(qū)供水。雖然，政府在第二次公告說明了實情，但由于在短短的時間里政府作為一個神圣不可侵犯的特殊組織卻發(fā)出了兩種聲音，再加之，水乃生命之源，一時之間，謠言四起，各方面的消息都有，小道消息、政府的消息、還有媒體和公眾輿論的消息，人們對于這些信息很難做出判斷和合理的選擇，開始不知所措。于是，哈爾濱市出現(xiàn)了空前的恐慌，人們紛紛撲向超市，緊急從超市搶購物資，主要是搶購飲用水和食品，導(dǎo)致商場的飲用水一度脫銷，并且在大街小巷出現(xiàn)了黑市；火車站、飛機(jī)場人山人海，就像春運(yùn)一樣，火車票很快銷售一空，飛機(jī)票也往往只剩下幾張頭等艙，治安也出現(xiàn)了一些騷動，很多人不得不紛紛使用各種交通工具，轉(zhuǎn)到其他城市再飛往其他地方。而且各種謠言四起，傳說黑龍江要有地震等等。簡單的四天停水，卻由于政府的公告不當(dāng)，致使整個哈市的人們在經(jīng)濟(jì)、生活以及精神上遭受了無法估量的損失。面對危機(jī)管理案例的肯德基就不一樣了，他們絕不允許有第二個聲音出現(xiàn)。在這個“特殊時刻”，所有來自媒體的問題，都統(tǒng)一由百盛的公共事物部出面安排采訪?！拔覀兪强系禄闹袊荆l(fā)生在其他國家的事不屬于我們的職責(zé)范圍內(nèi)。”“我們的雞肉都是來自國內(nèi)的供貨商，不是來自疫區(qū)，所以不會出現(xiàn)任何問題?！币粋€聲音傳遍中國。

總結(jié)： 當(dāng)企業(yè)面臨各種危機(jī)時，不同的危機(jī)處理方式將會給企業(yè)帶來截然不同的后果。成功的危機(jī)管理案例處理不僅能成功地將企業(yè)所面臨的危機(jī)化解，而且還能夠通過危機(jī)管理案例處理過程中的種種措施增加外界對企業(yè)的了解，并利用這種機(jī)會重塑企業(yè)的良好形象，即所謂因禍得福，化危為機(jī)。與此相反的是，不成功的危機(jī)管理案例處理或不進(jìn)行危機(jī)處理，則會將企業(yè)置于極其不利的位置：以新聞媒介為代表的社會輿論壓力將使企業(yè)形象嚴(yán)重受損；危機(jī)來源一方的法律或者其他形式的追究行動將使企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失；企業(yè)員工因為無法承受危機(jī)管理所帶來的壓力而信心動搖甚至辭職；新老客戶紛紛流失等等?？系禄c數(shù)次危機(jī)管理案例的成功對抗，每次危機(jī)發(fā)生的時，都非常迅速的與外界溝通，做出準(zhǔn)確應(yīng)對，把損失降到最低。而國內(nèi)一些企業(yè)在發(fā)生危機(jī)時是那么不堪一擊，秦池集團(tuán)、愛多VCD、三株口服液等等都在危機(jī)發(fā)生后一夜之間轟然倒塌，這值得我們反思。其實，任何一家企業(yè)，無論成功與否，在發(fā)展的道路上都會遇到危機(jī)。可以這么說，沒有經(jīng)歷過危機(jī)的企業(yè)不能算是一個成熟的企業(yè)。所以，企業(yè)危機(jī)管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。在國外一些大公司里，公司設(shè)有專門的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，且一般其主管都是由公司首席執(zhí)行官兼任。在這些設(shè)立的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)中，大多數(shù)人員都是兼職的，而且其中絕大多數(shù)都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)在面臨危機(jī)時的反應(yīng)速度和效率，從而確保了對危機(jī)事件的成功解決。而在中國的企業(yè)里，基本上看不到這樣的組織機(jī)構(gòu)存在。在中國企業(yè)家的眼里，企業(yè)危機(jī)是無法預(yù)測和無法管理的，因此他們不可能為此設(shè)立專門的管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)然也沒有這方面的人才準(zhǔn)備。所以，一旦發(fā)生危機(jī)事件，中國企業(yè)往往六神無主，驚慌失措，繼而導(dǎo)致應(yīng)對失策，全盤皆輸。其實，危機(jī)管理的功夫，不僅僅在處理，同樣也要注意預(yù)防，正所謂防患于未然。雖然說任何企業(yè)都可能遇到危機(jī)，但是這并非說危機(jī)不可預(yù)防。而事實上，幾乎所有的危機(jī)都是可以通過預(yù)防來化解或減輕的。一般說來，危機(jī)事件的發(fā)生多半與企業(yè)自身的行為錯失有關(guān)，或是因為違反法令；或是因為不解民情；或是因為管理失當(dāng)；或是因為產(chǎn)品、服務(wù)缺陷所致。當(dāng)然，其中偶然也有因政府行政過失，媒介妄言輕信，或消費(fèi)者貪婪魯莽而起，但多數(shù)還是根在企業(yè)，責(zé)在自身。正因為如此，企業(yè)才能通過預(yù)防措施，減少甚至杜絕危機(jī)事件的發(fā)生，這一點(diǎn)肯德基做得也很好。我認(rèn)為，作為一個中國的企業(yè)，處于一個媒體與廣告已相當(dāng)發(fā)達(dá)的國度里，在面臨事件時，應(yīng)該充分利用公共關(guān)系和媒體，與相關(guān)利益群體建立良好的合作與溝通關(guān)系，坦誠地向社會公眾及新聞界說明造成危機(jī)的原因，掌握宣傳報道的主動權(quán)，并采用統(tǒng)一的對外宣傳口徑，通過合適的公關(guān)策略去化危機(jī)為機(jī)遇，從而贏得媒體和公共輿論對企業(yè)的理解、信任與支持，維護(hù)甚至提升企業(yè)良好的公眾形象，同時也要著手危機(jī)的預(yù)防政策。是企業(yè)沿著一個健康、有序的方向發(fā)展！