第一篇：戰(zhàn)略規(guī)劃初稿

北科建團體子公司戰(zhàn)略籌劃之

云南長豐房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

“十二五”戰(zhàn)略籌劃

（2011-2015 年）

云南長豐房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

二〇一二年三月

目錄

前言

......................................................................3 第一章

“十一五”期間回顧與總結(jié)

............................................4 一、公司生長歷程...................................................................................................................4 二、公司“十一五”期間完成情況及現(xiàn)狀...........................................................................5（一）財務治理...............................................................................................................5（二）工程治理...............................................................................................................5（三）本錢治理...............................................................................................................6（四）營銷治理...............................................................................................................6（五）行政與人力資源治理...........................................................................................7 三、公司“十一五”期間存在問題闡發(fā)...............................................................................8（一）調(diào)解法人治理和組織架構...................................................................................8（二）改變?nèi)瞬胖卫頇C制...............................................................................................9（三）促進資源整合市場化...........................................................................................9（四）提升企業(yè)競爭力...................................................................................................9 第二章

籌劃配景闡發(fā)

.......................................................一、籌劃配景、原則和依據(jù).................................................................................................10 二、外部情況闡發(fā).................................................................................................................11（一）宏觀與行業(yè)情況闡發(fā).........................................................................................11（二）云南住宅地產(chǎn)生長情況闡發(fā).............................................................................12（三）標桿企業(yè)闡發(fā).....................................................................................................14（四）長豐公司“十二五”期間面臨的挑戰(zhàn)和機會.................................................16 三、內(nèi)部資源闡發(fā).................................................................................................................18（一）核心競爭優(yōu)勢.....................................................................................................18（二）生長瓶頸和面臨問題.........................................................................................19 第三章

戰(zhàn)略定位和生長目標

.................................................一、公司使命和戰(zhàn)略定位.....................................................................................................21（一）團體戰(zhàn)略主導思想.............................................................................................21（二）使命和定位.........................................................................................................22 二、公司戰(zhàn)略目標.................................................................................................................23 三、戰(zhàn)略籌劃的兩個階段.....................................................................................................24（一）戰(zhàn)略調(diào)解期.........................................................................................................24（二）戰(zhàn)略生長期.........................................................................................................25 四、業(yè)務生長目標.................................................................................................................25（一）經(jīng)營目標.............................................................................................................25（二）財務籌劃目標.....................................................................................................26（三）組織生長目標.....................................................................................................27（四）品牌文化建立目標.............................................................................................27 第四章

經(jīng)營模式

...........................................................一、盈利模式.........................................................................................................................28（一）影響設計要素及原則.........................................................................................28（二）盈利模式.............................................................................................................29（三）長豐公司盈利模式圖.........................................................................................29

二、產(chǎn)物結(jié)構 .........................................................................................................................30（一）長豐公司產(chǎn)物結(jié)構圖.........................................................................................30（二）長豐公司開發(fā)模式.............................................................................................31 三、經(jīng)營戰(zhàn)略.........................................................................................................................32（一）區(qū)域公司為核心、多項目部并存的經(jīng)營體系.................................................32（二）多種方法儲備項目，有效控制獲地本錢.........................................................32（三）提升綜合開發(fā)能力，實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略.....................................................33 第五章

戰(zhàn)略籌劃保障步伐

...................................................34 一、增強項目開發(fā)能力.........................................................................................................34（一）土地獲取能力.....................................................................................................34（二）項目策劃能力.....................................................................................................34（三）籌劃設計能力.....................................................................................................36（四）工程治理能力.....................................................................................................37（五）本錢控制能力.....................................................................................................39（六）市場營銷能力.....................................................................................................39 二、增強人力資源開發(fā)能力.................................................................................................41（一）創(chuàng)建人才生長籌劃.............................................................................................41（二）增強領導班子建立.............................................................................................41（三）完善績效考核機制.............................................................................................42（四）完善薪酬鼓勵機制.............................................................................................43 三、強化資金支持.................................................................................................................43（一）統(tǒng)籌融資需求.....................................................................................................43（二）強化融資創(chuàng)新.....................................................................................................45 四、建立信息化平臺.............................................................................................................45 五、推進企業(yè)品牌文化建立.................................................................................................46 六、增強黨建事情.................................................................................................................47 七、團體及股東保障.............................................................................................................48（一）憑據(jù)股權調(diào)解變革，實時治理有關手續(xù)、調(diào)解法人治理結(jié)構.....................48（二）憑據(jù)生長需要，提供資金支持.........................................................................48（三）發(fā)揮股東產(chǎn)物定位優(yōu)勢，提供技能支持.........................................................49（四）優(yōu)中選優(yōu)，提供優(yōu)秀人才支持.........................................................................49 第六章

風險評估

............................................................50 一、風險辨識.........................................................................................................................50（一）戰(zhàn)略風險.............................................................................................................50（二）運營風險.............................................................................................................50（三）政策風險.............................................................................................................50 二、風險評估和風險治理.....................................................................................................51（一）風險闡發(fā)與評估.................................................................................................51（二）創(chuàng)建全面風險治理體系.....................................................................................51 結(jié)

語

......................................................................53

前言

2010 年初，團體啟動了五年籌劃的體例事情，并于 2011 年 6 月15 日經(jīng)團體第四屆第三次董事會審議原則通過了北科建團體《戰(zhàn)略籌劃綱領（2011-2015 年）》?！毒V領》系統(tǒng)明確了團體的使命、愿景、戰(zhàn)略定位、生長目標、經(jīng)營模式、主要任務和保障步伐。

為分別細化《綱領》并在具體業(yè)務單位落實，形成由總戰(zhàn)略、職能子戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略組成的完整戰(zhàn)略籌劃體系，包管各單位緊緊圍繞《綱領》確定的生長目標，圓滿完成團體五年戰(zhàn)略籌劃的各項任務，團體啟動了各單位子戰(zhàn)略籌劃體例事情。憑據(jù)團體戰(zhàn)略籌劃要求，結(jié)合云南長豐公司實際，特體例團體子公司戰(zhàn)略籌劃之《云南長豐公司“十二五”戰(zhàn)略籌劃（2011-2015）》。

本綱領反應了長豐公司對公司從項目公司向區(qū)域性公司生長的生長偏向、生長目標、生長模式以及生長步伐的配合認識。鑒于知識不敷、經(jīng)驗欠缺等干系，本綱領尚存在一些不敷之處，有待團體領導指正和實踐中進一步增補完善。

第一章

“十一五”期間回顧與總結(jié)

一、公司生長歷程

云南長豐房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“長豐公司”）于 2003 年初創(chuàng)建，北京科技園建立（團體）股份有限公司（簡稱“北科建團體”）所屬北京科技園置地有限公司（簡稱“置地公司”）于 2007 年底實現(xiàn)控股，同昆明星耀團體所屬昆明星耀體育運動城有限公司（簡稱“體育城公司”）配合組建新的長豐公司，股權比例分別為 51%和 49%。2011年 12 月 30 日北科建團體與星耀團體所屬體育城公司簽訂了《股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，明確了長豐公司三方股東單位的股權比例分別為：北科建團體 34.52%，北科建團體所屬置地公司 51%，星耀團體所屬體育城公司 14.48%，并于 2012 年 3 月 15 日完成股權變動手續(xù)。目前公司注冊資金 28000 萬元。

長豐公司總投資 60 余億元人民幣，開發(fā)了長豐項目之新亞洲體育城星澤園和星云園（第 5、6 期的住宅開發(fā)），總修建面積為 66.5萬平米，已于 2010 年底前后分別實現(xiàn)了交房和收入確認；目前正在開發(fā)的項目是新亞洲體育城星宇園，總修建面積為 37.47 萬平米，將于 2012 年 6 月 30 日實現(xiàn)交房；待開發(fā)的是新亞洲體育城星辰園，總修建面積為 44.16 萬平米（最終以籌劃局審定命為準），擬于 2012 年7 月底前開工，預計于 2014 年下半年實現(xiàn)交房。

自北科建團體所屬置地公司控股長豐公司至 2010 年 12 月底，正值團體“十一五”籌劃實施階段。長豐公司在團體領導下，以“十一五”籌劃為指導，領導寬大員工搶抓機會，扎實事情，取得了較好結(jié)果。

二、公司“十一 五”期間完成情況及現(xiàn)狀

（一）財務治理

長豐項目星澤園、星云園、星宇園、星辰園等四個住宅項目中，星澤園、星云園已于 2008 年開盤銷售，立足于良好的市場定位和制作品質(zhì)，取得了較好的銷售業(yè)績，銷售累計回款約 22.67 億元，已于2010 年底前后分別向業(yè)主交房。目前，除部分尾房外，根本已銷售完畢。

長豐公司“十一五”期間的財務指標具體見下表：

表 1：長豐公司“十一五”財務狀況表

（單位：萬元）

項目2008 年2009 年

0 2010 年

總資產(chǎn)

122,682.83

300,605.08

264,759.99

凈資產(chǎn)

94,094.63

53,406.32

48,730.89

收入

1.38

5.58

81,206.00

利潤總額-598.18

-735.62,453.71

毛利率 97% 99% 7% 凈資產(chǎn)收益率 0%-1%-10% 資產(chǎn)欠債率 23% 82% 82% 公司在“十一五”期間，由于開發(fā)的星澤園和星云園項目在市場形成良好的反響，展現(xiàn)了較強的實力，得到了金融界的普遍認可和支持。受益于北科建團體強大的資金支持，開發(fā)進展順利，保障了“十二五”期間的優(yōu)質(zhì)收益。在“十一五”期間，公司取得北科建團體公司資金支持共計 7.62 億元，取得銀行項目開發(fā)貸款 2.5 億元，并適時地支持股東單位資金 6.04 億元，體現(xiàn)出很強的自我生長能力。

（二）工程治理

長豐公司自 2008 年開發(fā)體育城 5-8 期項目以來，在團體公司 7

個工程治理步伐的框架下，憑據(jù)昆明地區(qū)實際情況細化體例了適用于本地的施工圖會審與技能交底治理步伐、項目進度控制治理步伐、工程質(zhì)量控制治理步伐、施工步隊寧靜治理步伐、項目檔案治理步伐等13 個工程治理步伐。

項目啟動前，預先體例《工程項目治理策劃書》對擬建項目進行全面的事前策劃，做到心中有數(shù)，使得工程建立的全歷程范例、有序。

重視寧靜治理，通過開展工人進場前寧靜交底、對工人進行日常寧靜教誨培訓、組織工人進行消防演練、每月開展寧靜交錯大查抄等運動，對諸如腳手架工程等進行寧靜專項查抄，做到實時排除寧靜隱患，杜絕寧靜事故的產(chǎn)生。

星澤園、星云園已于 2010 年底前后順利交房，工程質(zhì)量在昆明地區(qū)得到政府及市場的好評。星宇園預計于 2012 年 4 月 30 日前全面完工。星辰園擬于年內(nèi)開工，2014 年底到達交房條件。

（三）本錢治理

自 2008 年始，憑據(jù)團體頒布的治理規(guī)定，長豐公司陸續(xù)體例了工程本錢、工程變動及工程結(jié)算等治理步伐，并逐年進行完善及修訂。

2009 年 3 月向團體申報了《長豐項目整體本錢測算文件》，并經(jīng)團體批準實施。因本地政策及銷售方案的調(diào)解，長豐公司申請了三次目標本錢調(diào)解，均得到北科建團體批準。

面對種種政策和市場變革，長豐公司通過動態(tài)本錢預警、嚴控招標流程、強化條約談判、增強變動治理等多種步伐，力爭將動態(tài)本錢控制在目標本錢之內(nèi)，各項招標及條約簽訂事情正當合規(guī)，為長豐公司實現(xiàn)利潤目標奠定底子。

（四）營銷治理

1、“十一五”期間營銷事情完成情況

“十一五”期間，長豐公司共完成銷售面積 53.16 萬平方米，銷售產(chǎn)物 5684 套，實現(xiàn)銷售回款 22.67 億元。

表 2：截止 2010 年底長豐項目銷售情況總表 星澤園

住宅 商鋪 車位 公寓 小計 套數(shù)（套）

2238 48 901 84 3271 面積（㎡）

265676.82 7761.89 11390.16 5819.15 290648.02 金額（元）

918,094,589 120,946,784 67,723,600 38,519,805 1,145,284,778 星云園 套數(shù)（套）

1533 29 851

2413 面積（㎡）

225800.12 4350.38 10824.72

240975.22 金額（元）

991,417,374 65,803,756 64,230,710

1,121,451,840 小計 套數(shù)（套）

3771 77 1752 84 5684 面積（㎡）

491476.94 12112.27 22214.88 5819.15 531623.24 金額（元）

1，909，511，963 186,750,540 131,954,310 38,519,805 2,266,736,618 2、營銷治理現(xiàn)狀 公司實行“甲方?jīng)Q策、乙方執(zhí)行”的營銷治理模式，具體流程是長豐公司向營銷署理方星體營銷中心下達項目營銷推廣任務，星體營銷中心依照相關內(nèi)容開展項目銷售簽約事情，并提供營銷推廣支持，營銷方案上報長豐公司審批通事后執(zhí)行，長豐公司對銷售、推廣執(zhí)行事情進行監(jiān)督、考評。

（五）行政與人力資源治理

“十一五”期間，長豐公司形成了“一室四部”的組織架構，即綜合辦公室、財務部、條約預算部、工程技能部和營銷策劃部，同時公司創(chuàng)建了黨支部和工會組織。

長豐公司在北科建團體所屬置地公司控股之后，憑據(jù)分工情況，逐步創(chuàng)建健全種種規(guī)章制度，先后起草并整理完善了種種治理步伐、表格和流程，出臺了行政治理、人事治理、財務治理、條約預算治理、工程治理、營銷治理等 57 個步伐、制度和 53 個事情流程，體例形成了《公司治理制度匯編》，使員工在實際事情中，做到有章可依，有規(guī)可循。

人力資源方面，鑒于云南本地人才市場狀況和長豐公司歷史原因，公司“十一五”期間克服人員體例少，事情量大的局面，盡全力為公司的經(jīng)營生長提供人才支持。目前長豐公司在編人員 40 人，公司員工年齡和學歷情況如下：

圖 1：員工年齡情況表

圖 2：員工學歷情況表

三、公司“十一五”期間存在問題闡發(fā)

（一）調(diào)解法人治理和組織架構

長豐公司股東由置地公司、體育城公司變?yōu)橹玫毓?、北科建團體和體育城公司，股權比例由 51%、49%變革為 51%、34.52%、14.48%?；谏鲜鲎兏?，長豐公司應當在北科建團體協(xié)助下盡快完成公司領導班子的優(yōu)化調(diào)解事情。

由于長豐公司目前為項目公司的組織架構，營銷、策劃、籌劃、前期等核心業(yè)務均須依托星耀團體的各業(yè)務部分來并力完成。此架構對付目前新亞洲體育城 5-8 期的開發(fā)建立根本適應，但要成為北科建團體“立足昆明、輻射西南”的區(qū)域性子公司，就遠遠不能滿足生長要求。

因此，公司需要實時更新法人治理和組織架構，為馬上面臨的星

宇園的竣工交房及星辰園的定時開發(fā)提供組織和人力保障，并為公司“十二五”生長提供法人制度保障。

（二）改變?nèi)瞬胖卫頇C制

基于長豐公司當前的實際情況，目前公司高管團隊和部分中層干部由股東方憑據(jù)股權比例委派，部分員工直接來自本地股東星耀團體，上述人員的到位均沒有引入市場聘用和人才考核機制，造成了人才“選用育留”機制的嚴重缺位。員工事情能力亂七八糟，人才治理效率不高，不能很好的運用人才市場競爭機制，影響到公司的日常治理效率。

因此，公司需要對目前的人才治理機制進行調(diào)解，加大招聘力度，充實引入競爭，公道調(diào)解內(nèi)部崗亭分工，并通過種種渠道選好人才，為公司的生長提供人才保障。

（三）促進資源整合市場化

基于長豐公司的歷史原因和實際情況，目前公司在項目前期開發(fā)、籌劃設計、營銷治理和物業(yè)治理等方面都主要依賴于本地股東星耀團體，沒有充實整合市場資源，倒霉于提高產(chǎn)物競爭力和最大限度地挖掘產(chǎn)物代價。與此同時，北科建團體的融資創(chuàng)新、項目治理、品牌及人才優(yōu)勢亦未能得以充實發(fā)揮。

長豐公司股權結(jié)構調(diào)解之后，應當盡快通過調(diào)解高管團隊和增補核心員工來解決上述問題，整合優(yōu)勢資源，為公司生長提供保障。

（四）提升企業(yè)競爭力

基于實際情況，對付團體提出的“提高住宅項目的范圍化、專業(yè)化開發(fā)能力，立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺”的要求和目標，長豐公司的市場競爭力還不敷強。無論是企業(yè)品牌影

響力、企業(yè)治理能力、投資決策能力、融資創(chuàng)新能力照舊項目運作能力均達不到昆明一流房地產(chǎn)企業(yè)的水平。

全方位提高長豐公司的競爭力，是“十二五”期間長豐公司的重要任務。

第二章

籌劃配景闡發(fā)

一、籌劃配景、原則和依據(jù)

籌劃 配景：

2011 年 7 月 22 日，團體頒發(fā)《關于做好戰(zhàn)略籌劃（2011-2015年）子戰(zhàn)略體例事情的通知》，要求各職能部分及子公司依照北科建團體《戰(zhàn)略籌劃綱領（2011-2015 年）》（以下簡稱“《綱領》”）體例2011-2015 年子戰(zhàn)略籌劃。

依據(jù)《綱領》，云南長豐公司作為團體“三主一輔”業(yè)務板塊中“住宅地產(chǎn)”中的業(yè)務單位，在“十二五”期間生長目標是：“提高住宅項目的范圍化、專業(yè)化開發(fā)能力，立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺”。

主要任務是：“2013 年前完生長豐項目開發(fā)。2012 年前完成股權重組，爭取再儲備一個大型住宅開發(fā)項目。發(fā)揮股東優(yōu)勢，專注住宅開發(fā)，提升全流程項目開發(fā)能力，實現(xiàn)可連續(xù)生長?；I劃期內(nèi)實現(xiàn)主營收入 70 億元、凈利潤 6 億元。2015 年，力爭實現(xiàn)公司總資產(chǎn) 35億元、凈資產(chǎn) 8 億元、凈資產(chǎn)收益 15%的生長目標”。

籌劃 原則：

依照《綱領》精神，本籌劃體例遵循以下原則：

1、以團體戰(zhàn)略籌劃綱領為綱，結(jié)合長豐公司實際和區(qū)域市場特點考慮自身生長目標和生長模式。

2、理論高度和可操縱性結(jié)合，前瞻性和現(xiàn)實性結(jié)合，雄偉目標

與實現(xiàn)路徑結(jié)合?；I劃要對未來五年長豐公司經(jīng)營實踐具有指導作用。

3、思路清晰，博采眾長。籌劃既要有長豐公司領導班子內(nèi)部清晰的思路，又要博采眾長，聚集團體、股東、社會等各方面的智慧。

籌劃 依據(jù) ：

1、北科建團體《戰(zhàn)略籌劃綱領（2011-2015 年）》 2、北科建團體《關于做好戰(zhàn)略籌劃（2011-2015 年）子戰(zhàn)略體例事情的通知》

二、外部情況闡發(fā)

（一）宏觀與行業(yè)情況闡發(fā)

1、宏觀情況闡發(fā) 隨著國際形勢日益龐大以及中國經(jīng)濟進入結(jié)構調(diào)解期，預計未來幾年中國經(jīng)濟仍將處于顛簸期；中央實行穩(wěn)健的經(jīng)濟政策，適當放緩GDP 增長速度，預計未來 GDP 增速將有所下滑，牢固資產(chǎn)投資增長率將有所低落。中央明確亮相對峙地產(chǎn)調(diào)控政策不放松，預計房地產(chǎn)市場蘇醒還需要一段時間，未來三年內(nèi)投資年均增長率將不凌駕 30%，同時房地產(chǎn)代價上漲趨勢放緩，而開發(fā)本錢卻可能繼承上升。

以上闡發(fā)表明，中國房地產(chǎn)行業(yè)將結(jié)束“暴利時代”，逐漸迎來“低利潤時代”，這賜與住宅地產(chǎn)開發(fā)為主的房地產(chǎn)企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機會。

2、行業(yè)情況闡發(fā) 在房地產(chǎn)宏觀情況從熱轉(zhuǎn)冷并且進入“冬天”的嚴峻時期，房地產(chǎn)行業(yè)將面臨結(jié)構性的變革。這些結(jié)構性變革有可能體現(xiàn)在：

其一、房地產(chǎn)開發(fā)周期延長，開發(fā)本錢增加，行業(yè)平均利潤水平下降。

其二、一部分資金實力、專業(yè)能力較弱的中小型企業(yè)將退出競爭舞臺，項目轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購大量出現(xiàn)，行業(yè)會合化趨勢愈加明顯。

其三、供給結(jié)構和需求結(jié)構產(chǎn)生變革，主要體現(xiàn)在保障性住房、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)供給量增加，而住宅產(chǎn)物的投資性需求大幅度淘汰。這些結(jié)構性變革既對保持傳統(tǒng)開發(fā)模式的企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，也為產(chǎn)物創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、辦事創(chuàng)新型企業(yè)帶來了機會，其中，高技能含量地產(chǎn)，特別是以科技、辦事為主要競爭優(yōu)勢的住宅產(chǎn)物將面臨遼闊的生長前景。

（二）云南住宅地產(chǎn)生長情況闡發(fā)

1、云南經(jīng)濟生長形勢 云南地處西南邊陲，與老撾、越南、緬甸等東南亞國度毗鄰，經(jīng)濟水平相比擬力落后，但隨著煙草、電力、礦業(yè)、生物、旅游財產(chǎn)的不絕增強，以及區(qū)位戰(zhàn)略職位的不絕提高，“十二五”期間云南經(jīng)濟有望實現(xiàn)連續(xù)快速生長。

云南經(jīng)濟總量排在全國第 24 位，西部第五位。2011 年 11 月 25日，云南省委書記秦慶幸在云南省第九次黨代會上的陳訴指出：“至2016 年，云南全省百姓生產(chǎn)總值、人均生產(chǎn)總值、財務總收入、全社會牢固資產(chǎn)投資將比 2011 年翻一番以上，實現(xiàn)四個翻番?！被诖?，至“十二五”末，云南省將進入 GDP 萬億元俱樂部。

2、云南住宅地產(chǎn)生長表面 （1）云南房地產(chǎn)開發(fā)土地一級市場情況 從云南全省房地產(chǎn)用地生意業(yè)務代價來看，昆明、玉溪、昭通、曲靖四都市整體較高。從全省房地產(chǎn)用地的樓面地價來看，昆明、玉溪、楚雄、普洱四都市明顯高于其他州市。

（2）云南各州市房地產(chǎn)市場代價情況 從云南省各州市商品住宅市場代價來看，昆明市住宅整體均價到

達 6370 元/㎡居首位，其次是大理、保山、麗江、楚雄等旅游熱點地區(qū)。

（3）云南各州市房地產(chǎn)開發(fā)代價闡發(fā) 房地產(chǎn)銷售代價與樓面地價的比值稱為“土地增值率”。土地增值率越低，表明市場競爭猛烈水平越高，市場需求越旺盛；土地增值率越高，表明市場競爭猛烈水平越低，市場需求相對越低。

云南房地產(chǎn)代價分為兩個梯隊：以昆明、曲靖、玉溪、楚雄、紅河、普洱為代表的第一梯隊地價較高，土地增值率在 10 以內(nèi)。以昭通、文山、西雙版納、大理、保山、德宏、麗江為代表的第二梯隊相對地價較低，土地增值率在 10 以上。

（4）省會都市昆明房地產(chǎn)投資空間 昆明在都市人口、都市容量及經(jīng)濟生長上不及重慶、及武漢，城鎮(zhèn)人均居住面積僅高于成都，但商品房平均售價卻處于四都市之首。由此看來，隨著昆明區(qū)域性國際都市的建立，房地產(chǎn)市場另有著巨大的生長空間。

以其他三都市人均商品房購買量來看，昆明目前的商品房缺口約為 688 萬人×（1.66-0.85）=554 萬㎡。

以其他二都市（除重慶市）人口來看，未來 5-10 年間昆明區(qū)域性國際都市建立人口增長需求約莫在 148-460 萬人左右，憑據(jù)城鎮(zhèn)人均住房來看，未來昆明商品房需求量在 4554-14118 萬㎡左右。

（5）昆明住宅地產(chǎn)生長動因 1）建立中國西南橋頭堡戰(zhàn)略 2011 年，云南作為中國面向西南開放的橋頭堡戰(zhàn)略正式得到國務院通過，云南及昆明的經(jīng)濟建立在橋頭堡戰(zhàn)略的推動下，保持較快的增長速度。

2）都市化進程的不絕加快 昆明都市生長籌劃表明，至 2020 年，昆明市人口總范圍將到達

800 萬，都市化率由現(xiàn)在的 52%增長到 81%；據(jù) 2010 年第六次人口普查結(jié)果顯示，昆明市常住人口十年間共增加 65 萬人，到達 643 萬人，增長 11.26%；其中外來人員（含長期居住人口）達 198 萬人；60 歲以上人口約占 12.09%，低于全國平均水平。

由此可見，昆明市目前屬于勞動力大量輸入型都市，都市新增人口主要由昆明春城效應帶來的養(yǎng)生養(yǎng)老人群及外來務工人群組成。

3）昆明新機場--第四大國際機場的建立 昆明新國際機場的建立，將發(fā)動昆明臨空港經(jīng)濟及對外貿(mào)易經(jīng)濟的生長，依托昆明新機場的建立，昆明空港經(jīng)濟區(qū)籌劃控制范疇約160平方公里。

4）中石化昆明草鋪煉油廠的建立 煉油廠位于昆明安定草鋪，是云南歷史上投資額度最大的產(chǎn)業(yè)項目，籌劃于 2013 年建成，建成后將實現(xiàn)年煉化原油 1000 萬噸；到目前為止，全國千萬噸級煉油廠投產(chǎn)的僅有 10 家左右，項目的投產(chǎn)，將極大的拉動昆明市經(jīng)濟及城鎮(zhèn)人口的增長。

（三）標桿企業(yè)闡發(fā)

“十二五”期間長豐公司將以住宅地產(chǎn)作為開發(fā)偏向，作為該領域的新興地產(chǎn)公司，既要學習國內(nèi)住宅地產(chǎn)標桿企業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗，同時也要借鑒昆明本土住宅地產(chǎn)標桿企業(yè)的先進治理模式。基于此，選擇俊發(fā)地產(chǎn)、銀海地產(chǎn)和朗詩團體作為學習研究東西。

1、云南俊發(fā)地產(chǎn)--中國最有品質(zhì)保障的房地產(chǎn)上市品牌 在多年不懈的努力下，俊發(fā)地產(chǎn)贏得了客戶、相助同伴、業(yè)內(nèi)同行、政府的信任、尊重和贊譽，連續(xù)得到“中國房地產(chǎn)區(qū)域品牌代價TOP10”、“宜居昆明最具品牌公信力獎”和“品質(zhì)昆明推動力品牌”等多項榮譽。2010 年俊發(fā)是云南省唯一一家躋身“中國房地產(chǎn)百強企業(yè)”之列的公司，并憑借雄厚的實力名列西南地區(qū)前五強。（2）勇

于包袱分享,爭做企業(yè)百姓 房地產(chǎn)物質(zhì)時代的到來，一定召喚品質(zhì)經(jīng)典的鑄造?？“l(fā)地產(chǎn)以細節(jié)化的質(zhì)料、品質(zhì)和工藝設計構筑品質(zhì)生活，將內(nèi)在與外在統(tǒng)統(tǒng)攤在陽光之下，擔當世人的審閱；以真材實料的內(nèi)在品質(zhì)，牢固歷久彌新的外在氣質(zhì)；以內(nèi)斂沉穩(wěn)的外在氣勢派頭，映襯蘊涵富厚的內(nèi)在精神。最終實現(xiàn)從品質(zhì)化向品牌化的跨越，并朝著企業(yè)上市的目標邁進，矢志成為中國最有品質(zhì)保障的房地產(chǎn)上市品牌。

長豐公司可以借鑒俊發(fā)在開發(fā)模式、區(qū)域結(jié)構、產(chǎn)物體系、開發(fā)理念、物業(yè)治理等方面的樂成經(jīng)驗，重視社會公益事業(yè)，成為一家有社會責任感的優(yōu)秀企業(yè)。

2、云南銀海地產(chǎn)--高品質(zhì)住宅樓盤開發(fā)商 銀海市園職位創(chuàng)建在三大外向競爭優(yōu)勢之上。第一，修建（包羅籌劃、設計、施工）。第二，景觀。第三，物業(yè)治理。這三者涵蓋了銀海產(chǎn)物的硬品質(zhì)和軟品質(zhì)，并且一直保持高水準，市場口碑極佳。銀海早在 10 年前就確立了這三大核心代價，并在每個項目上貫徹始終。銀海重視企業(yè)文化，體現(xiàn)為尊重市場，恪守規(guī)矩，控制欲望，不張揚，不極度，重視聲譽，看重人的代價，和中國傳統(tǒng)文化中最精華的部分有著配合的基點。

長豐公司可以借鑒銀海在創(chuàng)建企業(yè)核心競爭力方面的樂成經(jīng)驗，培養(yǎng)能使長豐公司實現(xiàn)跨越式生長的企業(yè)核心競爭力。

3、朗 詩團體--領跑綠色科技地產(chǎn) 朗詩團體是一家從事綠色科技地產(chǎn)及相關財產(chǎn)的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。其較早地立足綠色科技地產(chǎn)這一細分市場，通過應用綠色修建科技手段，實現(xiàn)節(jié)能、環(huán)保、康健、舒適、寧靜、經(jīng)濟等住宅成果，提升住宅產(chǎn)物的人性化指標。

朗詩地產(chǎn)由于在低碳減排、人居情況方面所做的孝敬，先后成為氣候組織成員、世博會零碳館戰(zhàn)略相助同伴和聯(lián)合國情況籌劃署“氣

候中和網(wǎng)絡”成員。其通過創(chuàng)建三大平臺：項目辦事平臺、技能研發(fā)平臺和資源整合平臺，成為中國低碳經(jīng)濟厘革的驅(qū)動力之一，成為一家全國著名的綠色科技地產(chǎn)公司。

長豐公司可以借鑒朗詩團體的開發(fā)模式、技能研發(fā)和資源整合經(jīng)驗，在住宅開發(fā)實踐中注入新的科技元素，并不絕完善、創(chuàng)新，創(chuàng)建切合公司生長需要的住宅開發(fā)模式。

（四）長豐公司“十二五”期間面臨的挑戰(zhàn)和機會

通過上述闡發(fā)，我們認為團體《綱領》中制定的長豐公司“十二五”期間的生長目標：“提高住宅項目的范圍化、專業(yè)化開發(fā)能力，立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺”完全切合目前長豐公司在云南房地產(chǎn)市場的定位，其中要完成從“立足昆明”到“輻射西南”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，需要以下三個步調(diào)：

第一步：立足昆明。“十二五”期間，在新亞洲體育城 5-8 期之外在昆明市再獨立開發(fā)一個 200 畝左右的新項目。

第二步：拓展云南。“十二五”后期，在云南省包羅昆明市力爭再儲備一個條件好、投資代價大的項目。

第三步：輻射西南。通過“十二五”期間在云南房地產(chǎn)行業(yè)的積聚，陪同著品牌的落地并在得到富裕的開發(fā)經(jīng)驗和資金實力后，為“十三五”期間進軍西南做準備。

基于上述三步走的戰(zhàn)略構思，通過闡發(fā)云南省和昆明市房地 產(chǎn)市場，長豐公司在“十二五”期間有如下幾方面挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)一：昆明市場儲備大宗土地的可能性較小。

昆明市場大宗土地已經(jīng)被三類公司朋分完畢：一是本土國有投資公司；二是大型城中村改革開發(fā)商；三是旅游地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。長豐公司的企業(yè)定位與上述三類公司差別，因此在當前獲取大宗土地儲備方面不具優(yōu)勢，只能通過與其他企業(yè)相助的方法進行介入。

挑戰(zhàn)二：都市綜合體和商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成為主流 目前，昆明城中村改革項目根本上屬于都市綜合體項目，其商業(yè)地產(chǎn)占比到達 15%-20%。鑒于長豐公司目前現(xiàn)狀，操盤大型商業(yè)項目的條件尚不具備。

挑戰(zhàn)三：住宅地產(chǎn)進入低利潤時代 住宅地產(chǎn)市場或是土地本錢較高，房價漲幅趨緩，利潤率低；或是籌劃條件要求高，大概大眾配建要求高，項目開舉事度加大。同時，業(yè)主對品牌的認知度和擔當力越來越凸顯，“十二五”期間團體住宅板塊之“領秀”品牌的落地、生根和培育均尚需時日。

挑戰(zhàn)四：昆明市場競爭日益白熱化 目前，昆明和云南市場已經(jīng)會合了全國性的萬科、萬達、華僑城、世紀金源、龍湖、恒大、金茂等一批品牌實力企業(yè)，以及俊發(fā)、星耀、銀海、奧宸、賽倫等本土實力企業(yè)。長豐公司要在昆明市場立足并且得到久遠生長，競爭敵手不可小視。

但同時：，我們認為長豐公司在“十二五”期間也存在以下機會：

機會一：反周期直接參加招拍掛得到土地的機會 即在住宅市場受國度調(diào)控政策影響的大形勢下，以資金實力為后盾，直接參加招拍掛得到優(yōu)質(zhì)土地。

機會二：整合具備一定開發(fā)條件的城中村土地的機會 目前許多城中村改革企業(yè)資金緊張，部分企業(yè)在進行到拆遷完成和組價階段即受到資金鏈斷裂的巨大考驗。這為長豐公司中途介入帶來機會。

機會三：新都市輔城和新都市組團的生長機會 目前，昆明多個輔城隨著交通條件的全面改進和都市化速度的加快已經(jīng)日益靠近主城區(qū)的房價，但土地代價相對較低，這給我們帶來一定的選擇空間。

機會四：基于團體科技地產(chǎn)的品牌優(yōu)勢，利用目前云南省和昆明

市在住宅科技投入方面的較大空白，為長豐公司在類似領域的介入帶來機會。

目前，長豐公司在發(fā)揮團體優(yōu)勢方面主要體現(xiàn)了團體的資金優(yōu)勢，如“土地清非”歷程。但同時尚未對團體的品牌優(yōu)勢、治理優(yōu)勢等進行整合。如何抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，將構生長豐公司“十二五”期間的戰(zhàn)略籌劃的根本前提。

三、內(nèi)部資源闡發(fā)

外部宏觀形勢和區(qū)域生長戰(zhàn)略為長豐公司提供了難得的生長機會，但長豐公司要在“十二五”期間取得更大生長，必須審視自身，做到發(fā)揮優(yōu)勢，彌補不敷，苦練內(nèi)功，進一步提升公司核心競爭力。

（一）核心競爭優(yōu)勢

長豐公司賣力開發(fā)新亞洲體育城 5-8 期即星澤園、星云園、星宇園、星辰園等四個住宅項目。公司在以上項目的開發(fā)實踐中，從無到有，從小到大，不絕總結(jié)提煉開發(fā)經(jīng)驗，根本形成了公司幾大競爭優(yōu)勢，形成了自己的核心競爭力。

1、股東優(yōu)勢 長豐公司是北科建團體和星耀團體兩大股東集資金、治理、技能、人才等資源創(chuàng)建和生長起來的項目公司，依托新亞洲體育城 5-8 期項目的開發(fā)，逐步提高了自身整合各級政府、金融機構以及種種供給商在內(nèi)的多種能力。

在未來的生長中，長豐公司應繼承有效利用股東的相關資源，圍繞公司戰(zhàn)略定位，面向全國整合種種資源，實現(xiàn)跨越式生長。

2、住宅范圍化開發(fā)優(yōu)勢 住宅開發(fā)要取得較高的經(jīng)濟效益，必須走范圍化開發(fā)之路。長豐

公司從創(chuàng)建開始就開發(fā)用地面積近1000 畝、修建面積近150 萬平米的項目，為未來開發(fā)住宅大盤積聚了難得的開發(fā)經(jīng)驗。

3、本錢控制優(yōu)勢 在團體的管控和指導下，長豐公司通過完善制度治理、范例操縱流程，將動態(tài)本錢嚴格控制在目標本錢之內(nèi)，體現(xiàn)了較高的本錢控制水平，形成了較強的本錢控制優(yōu)勢。

（二）生長瓶頸和面臨問題

在客觀闡發(fā)生長優(yōu)勢的同時，我們也必須看到長豐公司自身存在的一些不容忽視的生長瓶頸和面臨的主要問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)競爭力有待增強 比較團體提出的“提高住宅項目的范圍化、專業(yè)化開發(fā)能力，立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺”的要求和目標，長豐公司的市場競爭實力有待增強。企業(yè)品牌影響力、企業(yè)治理能力、投資決策能力、項目運作能力等均未到達昆明一流企業(yè)水平。

2、體制機制尚須理順 由于長豐公司目前為項目公司的組織架構，營銷、策劃、籌劃、前期等核心業(yè)務均須依托星耀團體的各業(yè)務部分來并力完成。此架構對付目前新亞洲體育城 5-8 期的開發(fā)建立根本適應，但要成為北科建團體“立足昆明、輻射西南”的區(qū)域性子公司，就遠遠不能滿足生長要求。

3、資金治理壓力突顯 隨著中國對房地產(chǎn)市場尤其是住宅代價的調(diào)控以及穩(wěn)健錢幣政策的實施，未來衡宇銷售周期將拉長，房地產(chǎn)行業(yè)將面臨著巨大的資金壓力，長豐公司必須重視資金治理，創(chuàng)新融資模式，優(yōu)化資源配置，提升資源的使用效率，對峙穩(wěn)健生長戰(zhàn)略，強化內(nèi)生增長能力。

4、精細化治理亟待提高 隨著房地產(chǎn)調(diào)控連續(xù)深化和住宅地產(chǎn)開發(fā)利潤不絕低落，未來住宅市場的競爭將越發(fā)猛烈。長豐公司要不絕提高項目治理能力，尤其要提高獲取土地資源的能力，提高峻項目的策劃水平和籌劃設計能力，提高項目本錢控制能力，加快項目開發(fā)節(jié)奏、公道控制項目開發(fā)周期，形成適應戰(zhàn)略要求的項目開發(fā)運營體系。

5、品牌影響力尚待形成 長豐公司經(jīng)過近四年的摸索和實踐，穩(wěn)健地走完了創(chuàng)業(yè)階段，在云南市場站穩(wěn)了腳跟，熬煉了團隊，積聚了經(jīng)驗。但其宣傳推廣主要以新亞洲體育城 5-8 期的名義進行，沒有形成自身品牌優(yōu)勢。“十二五”期間，長豐公司在后續(xù)項目的開發(fā)建立歷程中，將引入北科建團體住宅領域的“領秀”品牌，并加以重點宣傳推廣，著力打造中國西南地區(qū)的精品住宅品牌，逐步形成自身的品牌影響力。

已往四年，長豐公司依據(jù)團體整體戰(zhàn)略擺設，在股東單位的大力大舉支持下，以項目建立為核心，既熬煉了具備一定能力的治理團隊，又熟悉了本地開發(fā)情況。在團體將長豐公司定位為立足昆明、輻射西南的區(qū)域公司之后，我們將在團體領導下，明晰定位，緊扣戰(zhàn)略，實現(xiàn)跨越式生長。

第三章

戰(zhàn)略定位和生長目標

一、公司使命和戰(zhàn)略定位

（一）團體戰(zhàn)略主導思想

“十二五”期間，長豐公司將認真貫徹落實科學生長觀，以社會效益為首，以經(jīng)濟效益為本，憑據(jù)團體的戰(zhàn)略擺設，借力《國務院關于支持云南省加快建立面向西南開放重要橋頭堡的意見》，掌握住云南省戰(zhàn)略生長期的重大機會，以增強能力建立為主線，完善治理制度，強化人力資源治理，營造積極向上的企業(yè)文化，大力大舉提升核心競爭力，實現(xiàn)公司又好又快生長。突出增強和提升項目土地獲取能力、項目策劃能力、籌劃設計能力、工程治理能力、本錢控制能力和市場營銷能力，努力提高住宅項目的范圍化、專業(yè)化開發(fā)能力，立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺。

長豐公司將本著高度的責任感，辦事團體科技地產(chǎn)之戰(zhàn)略大局，在科技地產(chǎn)資金投入大、開發(fā)周期長，利潤采取慢的實際形勢下，充實發(fā)揮住宅地產(chǎn)開發(fā)周期短、銷售及回款速度快的特點，為團體在現(xiàn)金流和利潤等方面做出自己應有的孝敬。

依據(jù)《綱領》，團體對長豐公司制定的 “十二五”期間生長目標是：“提高住宅項目的范圍化、專業(yè)化開發(fā)能力，立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺”。主要任務是：“2013 年前完生長豐項目開發(fā)。2012 年前完成股權重組，爭取再儲備一個大型住宅開發(fā)項目。發(fā)揮股東優(yōu)勢，專注住宅開發(fā)，提升全流程項目開發(fā)能力，實現(xiàn)可連續(xù)生長?；I劃期內(nèi)實現(xiàn)主營收入 70 億元、凈利潤 6 億元。2015 年，力爭實現(xiàn)公司總資產(chǎn) 35 億元、凈資產(chǎn) 8 億元、凈資產(chǎn)收益15%的生長目標”?；诖耍L豐公司在“十二五”期間：

首要任務是提高住宅項目的范圍化和專業(yè)化開發(fā)能力，依據(jù)現(xiàn)存的實際情況，在 2012 年上半年完成股權重組，并調(diào)解高管團隊和充實下層的核心主干力量。在 2014 年完生長豐項目的開發(fā)，包羅所有的配套設施，如學校、幼兒園等并完成相應的招商任務。通過長豐項目的開發(fā)建立，打造一支具有較高業(yè)務素養(yǎng)的治理團隊，開端實現(xiàn)立足昆明的階段性目標。

再次是夯實底子，提升項目開發(fā)的專業(yè)能力和住宅的科技含量，在 2014 年左右力爭再儲備一個大型住宅地產(chǎn)開發(fā)項目，實現(xiàn)和長豐項目之星辰園的同期開發(fā)，通過項目制等方法進一步熬煉團隊，為下一步走出云南、輻射西南打下堅固的底子。

第三是提升孝敬。在土地儲備面積、年度開復工面積、年度銷售及回款指標等經(jīng)營任務方面應當完成并力爭超額完成團體下達的經(jīng)營指標任務，為團體的科技地產(chǎn)使命連續(xù)孝敬力量。

（二）使命和定位

愿景：成為中國西南地區(qū)一流的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 使命：辦事團體戰(zhàn)略，連續(xù)提升孝敬 戰(zhàn)略定位：立足昆明、輻射西南，打造區(qū)域性專業(yè)住宅開發(fā)平臺 成為中國西南地區(qū) 一流的 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，體現(xiàn)了長豐公司全體員工在團體的領導下，不絕逾越自我，勇攀岑嶺的搏斗精神，代表了長豐公司全體員工志存高遠、追求卓越的崇高理想，是長豐公司全體員工配合的企業(yè)愿景。主要考慮：1、長豐公司在昆明市已經(jīng)進行了4 年的項目開發(fā)，目前長豐項目最后一期星辰園即將動工。在此期間，長豐公司資產(chǎn)范圍連續(xù)增長，經(jīng)營質(zhì)量不絕提升，正在逐步形成一支專業(yè)化、職業(yè)化的人才團隊，在住宅開發(fā)方面積聚了比力富厚的經(jīng)驗，因此具備成為中國西南地區(qū)一流的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的底子。2、從房地產(chǎn)行業(yè)來看，隨著行業(yè)競爭的加劇和國度政策的不絕調(diào)控，企業(yè)連

續(xù)生長的底子前提是苦練內(nèi)功、追求卓越，只有在本領域瞄準一流、成為一流，才華在猛烈的市場競爭中立足，才華為北科建團體戰(zhàn)略的實現(xiàn)做出自己應有的孝敬。3、從股東的要求看，團體的愿景是成為國內(nèi)一流的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)團體，長豐公司作為團體專業(yè)住宅開發(fā)平臺，理應主動包袱責任，樹立雄心壯志，展現(xiàn)宏圖大抵，為股東創(chuàng)造更多代價并做出更大孝敬。

辦事團體戰(zhàn)略，連續(xù)提升孝敬，是指作為團體外埠唯一的專業(yè)住宅地產(chǎn)開發(fā)平臺，長豐公司應從大局出發(fā)，細處著眼，緊扣辦事團體科技地產(chǎn)之戰(zhàn)略大局的根本目標，提升經(jīng)營治理水平，公道調(diào)解...

第二篇：戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃

信息服務實質(zhì)上包括兩個方面，第一個方面是信息服務的內(nèi)部事務；第二個方面是公司及各個部門的業(yè)務。由于完成這兩個方面的工作需要耗費信息服務資源，所以用戶管理人員和公司的行政人員應該盡快使信息服務計劃員全面掌握對資源的需求。

□用戶在信息服務發(fā)展中的作用

用戶在信息服務的發(fā)展中起了重要作用。如上文所述，公司對信息服務的態(tài)度決定了信息服務增長的速度和方向。隨著技術的飛速發(fā)展，信息服務越來越顯得重要了。

信息服務管理人員通過調(diào)查用戶管理人員的需求和項目進行期間業(yè)務部門所需的資源就可以對資源需求總量進行預測(如人力、時間、資金和材料)。遺憾的是，許多用戶往往拿不定主意，這樣的現(xiàn)象非常普遍。一般情況下，信息系統(tǒng)開發(fā)初期，業(yè)務部門的工作人員往往首先考慮日?；顒?，而很少考慮信息服務所承擔的義務。信息服務管理人員熟知這種傳統(tǒng)習慣。這樣做一定會增加項目的估算，甚至還可能導致惡性循環(huán)。如果預先稍微考慮到系統(tǒng)的需求和內(nèi)部人員的合理調(diào)配，那么用戶管理人員就可能與信息服務管理人員進行合作，作出準確的估算。準確估算對所涉及的各項工作都有利，而粗糙的估算雖然最省事，但最終會拖延開發(fā)進度，甚至還可能影響系統(tǒng)的質(zhì)量。

□規(guī)定系統(tǒng)開發(fā)順序

信息服務管理人員不應該負責規(guī)定系統(tǒng)開發(fā)的先后順序，這應該由用戶管理人員負責。例如，究竟將有限的信息服務資源分配給聯(lián)機訂貨單登記系統(tǒng)還是分配給生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)，這應該由公司和各部門的管理人員統(tǒng)盤考慮，而不應該由信息服務管理人員作出決定。統(tǒng)一公司內(nèi)執(zhí)行任務先后順序的部門一般是高級信息服務指導委員會。

采用分布式數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)通信技術會直接影響用戶所在地的計算機硬件的布局。用戶管理人員通常與信息服務人員一起共同負責計算機的選擇、遠程設備的安裝、工作場所的設計、通信通道的配備，還負責建立安全設施和供電設備。

□解決問題的應急措施

如果計算中心停止了工作，那將會怎么樣呢?這種情況的發(fā)生一般是由于出現(xiàn)自然災害或意外事故。由于這一類災難是很難避免的，所以用戶管理人員必須與信息服務部門密切配合制定一套應急措施。其目的是使系統(tǒng)能始終處于工作狀態(tài)、該措施應對各種可能出現(xiàn)的事故給有關人員明確規(guī)定義務、職責和處理辦法。

字處理和辦公室自動化是用戶最容易實現(xiàn)的一項計算機應用，因為用戶幾乎不要或完全不要依靠信息服務人員的幫助。簡單、廉價的獨立字處理系統(tǒng)是最經(jīng)濟實惠的，現(xiàn)在很多用戶爭相購買這種設備。在這里要說明的一點是，在購買時要特別注意兼容性。目前字處理系統(tǒng)的發(fā)展有些失控，因而導致很多公司購買了許多類型不同而互不兼容的獨立系統(tǒng)。這些系統(tǒng)不能與公司的數(shù)據(jù)庫直接相連接，給使用帶來了很大困難。

第三篇：it戰(zhàn)略規(guī)劃

公司20年發(fā)展計劃

為了使公司IT系統(tǒng)可以不斷支持和加強公司的管理和業(yè)務的整體發(fā)展，更有利于各個部門間的溝通與合作。對IT架構體系進行合理的設計和配置，真正發(fā)揮IT的優(yōu)勢，創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢。

一、主要發(fā)展方向及其關鍵計劃步驟

針對公司業(yè)務高速發(fā)展，從3個角度來進行整體的IT計劃：

1、對網(wǎng)絡系統(tǒng)全面規(guī)劃和調(diào)整，升級服務器系統(tǒng)為server2003,重新配置硬件網(wǎng)絡防火墻，完善企業(yè)的網(wǎng)絡安全體系。升級部分服務器硬件使其滿足更高的系統(tǒng)要求。制定網(wǎng)絡和硬件設備使用規(guī)范、建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心（包含公司本部與上海泰爾富的數(shù)據(jù)互通交換查詢等）。

2、全面方面的完善各業(yè)務的主要應用系統(tǒng)，初步計劃對訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經(jīng)營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍和深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具，并增加相應的管理制度與規(guī)范。

3、建立統(tǒng)一的IT組織架構，對哈爾濱泰富和上海泰爾富的官方網(wǎng)站進行互連，使雙方的IT架構緊密相連，對公司的宣傳與推廣起到重要的作用。

二、信息化基礎建設

建立上海泰爾富公司網(wǎng)絡安全管理體系，規(guī)范網(wǎng)絡和硬件設備，規(guī)范并統(tǒng)一基本應用軟件和支撐軟件系統(tǒng)平臺。

建立威海恒大電機集團有限公司的網(wǎng)絡安全管理體系，規(guī)范網(wǎng)絡和硬件設備，規(guī)范并統(tǒng)一基本應用軟件和支撐軟件系統(tǒng)平臺。

根據(jù)公司的整體發(fā)展計劃，統(tǒng)一公司本部與上海泰爾富公司相關的數(shù)據(jù)庫選擇、開發(fā)平臺的選擇、網(wǎng)絡操作系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一。

三、信息系統(tǒng)框架建設

ERP系統(tǒng)的實施

根據(jù)公司的發(fā)展目標及“整體規(guī)劃、分步實施、效益推動、重點突破”的信息化建設總體思路，加快以公司生產(chǎn)經(jīng)營管理過程的一體化管理、運行、控制、優(yōu)化為主線，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、采購、供應庫存、銷售、人事、成本、設備和企業(yè)管理等部門的ERP信息系統(tǒng)的建設，以實現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)化運行、優(yōu)化控制與優(yōu)化管理。最終達到提高客戶服務水平、降低企業(yè)運作成本、增加收益、提高效率、沉淀企業(yè)知識的目的，同時進一步提高企業(yè)宏觀決策能力和持久的競爭力。

經(jīng)過公司管理層的最后討論，最終確定采用北京集翔信龍科技發(fā)展有限公司的XL-PCM ERP系統(tǒng)。并于2008年11月簽訂軟件開發(fā)合同。

具體計劃如下：

2008年11月-2009年5月為前期準備實施階段需要完成ERP軟件到服務器的配置安裝，安全維護。并且需要IT部門所有人員熟練掌握其所有技術功能與其配置操作。

2008年6月-2009年9月為中期實施階段此期間IT工作人員需

要對ERP系統(tǒng)進行全方位的測試與使用，并提出合理化修改建議，并對ERP系統(tǒng)的BUG進行記錄，上報與修改后測試的一系列操作，使其最后達到可以安全運轉(zhuǎn)的程度。

2010年9月-12月需完成系統(tǒng)的標準功能、標準流程的介紹和培訓；主要內(nèi)容包括五大系統(tǒng)，財務、市場營銷、生產(chǎn)制造、服務維護、工程技術。在完成主系統(tǒng)后要對其下屬子系統(tǒng)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經(jīng)營風險與投資、決策支持、實驗室、人力資源等，也進行相應的培訓。最終制定出比較完善的ERP管理流程制度規(guī)范。

根據(jù)ERP項目的實施情況進行流程優(yōu)化。

ERP操作系統(tǒng)的培訓

ERP項目實施成功的重要保證之一就是抓好培訓工作。每一個領導、每一個員工要自覺適應信息化的要求。通過培訓，提高員工進行信息化建設的積極性，增強他們搞好信息化建設的信心。

加強對ERP業(yè)務技術骨干的培訓。在ERP系統(tǒng)實施前和實施中，要對技術骨干進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓，要讓他們直接參與數(shù)據(jù)的采集，熟悉各種業(yè)務的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握程度和對業(yè)務的熟練程度直接關系著ERP項目的實施。技術骨干和企業(yè)部門的“一把手”是ERP項目成功實施的兩大支柱，只有他們相互配合，才能真正發(fā)揮ERP項目的管理優(yōu)勢。

組織架構調(diào)整和業(yè)務流程優(yōu)化

在ERP系統(tǒng)的實施過程中，首先以管理和業(yè)務流程為主，從管理體系和業(yè)務流程上進行適當?shù)膬?yōu)化，然后在ERP系統(tǒng)中通過系統(tǒng)的功能和相關的客戶開發(fā)進行固化。

公司將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)公司經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。其原則是以顧客為中心、以價值為導向、以人為本。對于業(yè)務流程中各相關部門涉及的業(yè)務流程進行明確的流程固化。在實施過程中，采用流程圖描述業(yè)務流程。通過這種方式，固化和優(yōu)化在財務核算和管理、采購、銷售、產(chǎn)品研發(fā)、訂單下達等相關環(huán)節(jié)的流程。

四、投資估算及效益分析

1、總投資預算600萬元人民幣。其中：

①硬件等設施投資250萬元，用于上海泰爾富公司增添服務器、終端機、監(jiān)視器及交換設備等硬件裝備及網(wǎng)絡工程建設；

②軟件開發(fā)投資350萬元人民幣，哈爾濱公司用于開發(fā)各種管理系統(tǒng)軟件；

2、效益分析

直接效益

①費用控制 通過優(yōu)化資源配置，加強費用控制可以使年管理和銷售費用等費用降低15%。

②成本分析與控制 加強成本分析與控制，對產(chǎn)品制造過程實施全程跟蹤，嚴格按工藝標準進行生產(chǎn)和成本管理，同時通過對比實際數(shù)與計劃數(shù)的差異不斷改進生產(chǎn)工藝，可以使年生產(chǎn)成本降低10%。

③庫存管理精確控制各種材料、產(chǎn)成品等存貨的庫存量，調(diào)控平衡銷售與生產(chǎn)計劃，嚴格執(zhí)行以銷定產(chǎn)，可以大幅減少各種物資存貨占用資金，使庫存物資儲備量達到最小甚至做到“零庫存”。

間接效益

①提高管理工作水平方面 實現(xiàn)公司內(nèi)部網(wǎng)絡化辦公，所有工作人員幾乎不用離開工作崗位即可實現(xiàn)日常業(yè)務處理，溝通順暢。極大提高管理工作水平。

②提高企業(yè)信譽方面 企業(yè)內(nèi)部各部門可以快速協(xié)作，及時處理與客戶及外部各有關單位的關系，合理協(xié)調(diào)解決業(yè)務問題，樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)信譽。

③提供決策支持方面 中高級管理者可迅速全面了解、掌握公司各項業(yè)務運轉(zhuǎn)情況，以管理系統(tǒng)自動生成的各項報表數(shù)據(jù)為參考，及時做出合理、恰當?shù)臎Q策。

④管理信息的采集、加工、處理、使用的及時性為公司能夠快速捕捉商機提供了根本保證，其帶來的經(jīng)濟效益是難以估量的。

網(wǎng)絡部

2008年12月19日

第四篇：企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃

一、業(yè)務需求調(diào)整

1.業(yè)務中的不足

恒大集團是國內(nèi)民營房地產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)，為了實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理，它實施集約化的“緊密型標準化集團化管理模式”，取得了一定的成效。但是集團業(yè)務管理模式與信息化戰(zhàn)略結(jié)合上卻有所欠缺與不足：

? 雖然恒大采用了一些管理信息系統(tǒng)，但并未形成一體化的信息系統(tǒng)，不利于企業(yè)IT資源價值最大化以及資源共享；因此，恒大集團需要建立中心集團和地區(qū)分公司一體化的信息管理系統(tǒng)。

? 目前，恒大集團“無紙化辦公”未得到有效的貫徹實施，還未真正擺脫傳統(tǒng)的業(yè)務管理，各種文件材料等信息的文檔整理效率低下。

? 協(xié)調(diào)性的不足。恒大標準化戰(zhàn)略體系的整體性不完善，也決定了個子標準體系的“木塊”存在著“長度”上的差異。標準體系是協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，任何一個標準體系產(chǎn)生之前都必須經(jīng)過協(xié)調(diào)，其目的在于最大限度的減少各子標準體系之間的矛盾和沖突，最大限度地確保個子體系相互兼容、相互配合、相互適應。層級組織學奠基人、美國著名管理學家勞倫斯·彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木塊決定，而取決于最短的那塊。以工程開發(fā)為例，恒大的不少項目開工后存在著平面圖下發(fā)不及時的現(xiàn)象。恒大管理中心與地區(qū)公司工程技術部門通過溝通協(xié)調(diào)，依據(jù)工期標準，經(jīng)過的工程協(xié)調(diào)會議討論后，編制了工期表；地區(qū)公司依照工期時間表進行項目開發(fā)，集團設計院、園林集團以及招投標中心等部門配合地區(qū)公司完成平面圖下發(fā)、設計標準下發(fā)以及單位招標等工作。然而由于集團設計院對圖紙出圖下發(fā)時間的標準化程度較之工程開發(fā)標準化程度低，圖紙下發(fā)存在著延遲或者提前的情況。如果集團設計院下發(fā)的圖紙出現(xiàn)延遲，地區(qū)公司項目就無法按時完成項目開發(fā)任務的情況。恒大集團設計院圖紙的設計方面不能與項目實施實現(xiàn)無縫對接，信息流通不暢。因此恒大集團必須的樓盤的設計和具體項目實施這一流程中產(chǎn)生的各種信息必須實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)管理信息化。? 標準執(zhí)行十分繁瑣。恒大標準化戰(zhàn)略體系缺乏人性化。表現(xiàn)在部分標準化體系運作十分繁瑣，以流程管理最為明顯。例如一項工程，從立項到審批，反反復復需要經(jīng)過數(shù)次標準化流程的審批。地區(qū)公司從立項開始，需要從招投標辦事員，到部門經(jīng)理，再到負責招投標管理的副總簽字，超過一定金額還需要經(jīng)過地區(qū)公司負責人確認，在超過一定得金額還需要上報集團招投標副總裁，直至總裁和董事局主席。立項通過后，則要進行招標工作，又要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復進行數(shù)次審批流程。恒大集團的項目從發(fā)起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在較為有效的時間內(nèi)完成。

? 恒大是集團主導，地區(qū)執(zhí)行的運營模式，雖然在公司前期發(fā)展中取得了不錯的，但是管理模式缺乏彈性。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司決策權都集中在集團中高層，權力下放不足，可能會降低各個部門或地區(qū)公司的自我適應和自我調(diào)整的能力，從而會削弱組織整體的應變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經(jīng)過環(huán)節(jié)多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層管理者變成了純粹的執(zhí)行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責任心不強，不敢承擔風險，僅僅滿足于當前現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新精神，同時也減弱了員工對企業(yè)的關心程度。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調(diào)整。

要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次 審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復進行數(shù)次審批流程。恒大 集團的項目從發(fā)起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在 較為有效的時間內(nèi)完成。? 恒大是集團主導，地區(qū)執(zhí)行的運營模式，雖然在公司前期發(fā)展中取得了不錯的，但是管 理模式缺乏彈性。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司決策權都集中在集團中高層，權力下 放不足，可能會降低各個部門或地區(qū)公司的自我適應和自我調(diào)整的能力，從而會削弱組 織整體的應變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層 請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策 層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經(jīng)過環(huán) 節(jié)多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層 管理者變成了純粹的執(zhí)行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責任心不強，不敢承擔 風險，僅僅滿足于當前現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新精神，同時也減弱了員工對企業(yè)的關心程度。處 在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調(diào)整。

2.業(yè)務調(diào)整與整合需求：（1）在信息化大數(shù)據(jù)時代，恒大集團必須把 IOA 應用到實處，各項業(yè)務實現(xiàn)真正的無紙化 無縫連接，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的協(xié)同商務。（2）恒大房地產(chǎn)開發(fā)公司、恒大建筑設計院、恒大建筑工程公司、恒大工程監(jiān)理公司是分 別負責恒大集團樓盤產(chǎn)品從創(chuàng)意到最終完成各個階段的分公司，為了能使項目迅速精確按時 實施，恒大集團需要將這幾個公司業(yè)務整合聯(lián)系，形成一體化的制造流程和信息管理系統(tǒng)（3）恒大集團各個地區(qū)分公司和集團中心手工作業(yè)，分析、計劃、控制和決策流程中產(chǎn)生 的信息實現(xiàn)整合和管理（4）品牌和營銷信息管理方面，恒大集團可以將品牌價值信息和營銷等相關信息實現(xiàn)信息 整合和集成。（5）在財務信息管理方面，恒大集團要將集團支付、融資資金以及房產(chǎn)開發(fā)保建、運營過 程中產(chǎn)生的各類財務信息實現(xiàn)整合和標準化（6）與采購、建筑、銷售商形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)供應鏈集成管理

（7）實現(xiàn)組織結(jié)構人力資源信息的整合管理。建立完善的人力資源管理系統(tǒng)（8）最后，由于恒大集團本身規(guī)模龐大，信息量也較大，因此，為了在地區(qū)分公司、集團 中心、不同部門之間實現(xiàn)信息的全面調(diào)理整合管理，恒大集團需要建立混合型的信息組織機 構，構建全局性
的 IT 信息管理系統(tǒng)。此外，二、IS

構架搭建及項目規(guī)劃

1.系統(tǒng)重組與搭建

文 知 件 識 信 經(jīng) 息 驗 流 共 轉(zhuǎn) 享 發(fā) 發(fā) 布 布 IOA 協(xié)同商務 辦公系統(tǒng)/知 識管理系統(tǒng) KM
系 統(tǒng) 管 理 維 護

* 綜 合 管 理 工 作

供 應 鏈 管 理 S C R

營 銷 信 息 管 理

財 務 管 理

競爭 情報 管理（CI MS）

SAP 系統(tǒng)集成 客 客 客 人 戶 戶 戶 力 銷 市 聯(lián) 資 售 場 系 源 渠 銷 中 管 道 售 心 理 管 分 理 析 客戶關系管 理系統(tǒng) CRM

其 他 信 息 管 理

項 目 創(chuàng) 意、設 計

項 目 實 施

項 目 監(jiān) 管

企業(yè)資源 計劃系統(tǒng) ERP

輔 助 管 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 理系統(tǒng) PDM 系統(tǒng)
系 統(tǒng) 管 理 維 護

數(shù)據(jù)倉庫 DW

商業(yè)智能與決策支 持系統(tǒng) BI/DSS

企業(yè)信息門戶
2.IS 搭建與重組時間進度表：

2.IS 進度安排 進度安排 項目名稱 開始日期 IOA 等基礎系統(tǒng) CRM 系統(tǒng) ERP 與輔助管理系統(tǒng) PDM 系統(tǒng) DSS 系統(tǒng) 集成管理系統(tǒng) 2014.06 2015.01 2015.05 2016.04 2017.01 2017.12 2015.01 2015.07 2016.05 2016.12 2017.11 2018.06?? 完成日期

3.進度安排甘特圖
項目名稱 2014.06 2014.12 2015.06 2015.12 2016.06 2016.12 2017.06 2017.12 2018

IOA 系統(tǒng)等 基礎系統(tǒng) CRM 系統(tǒng) ERP 與輔助 管理系統(tǒng) PDM 系統(tǒng) DSS 系統(tǒng) 系統(tǒng)集成

4.IS 基本組織架構重組與設計

5.IS 建設重組中的合作伙伴與選擇費用預期
（1）系統(tǒng)合作伙伴選擇 恒大集團是全國民營企業(yè)中規(guī)模較大的公司，近年來集團非常重視信息管理系統(tǒng)的建 設，前后與用友軟件合作建立了 CRM、ERP 系統(tǒng)，在與明源軟件的合作中建立了辦公自動 化系統(tǒng)，最近兩年又和 IBM 公司合作引進了 SPA 系統(tǒng)，合作關系較為穩(wěn)定和緊密。此外，這幾家 IT 公司知名度較高、產(chǎn)品質(zhì)量較好。因此，鑒于以上兩點原因以及不同系統(tǒng)之間的

連續(xù)性，如果要選擇軟件系統(tǒng)建設的合作伙伴，建議恒大集團繼續(xù)堅持與用友、明源和 IBM 的合作。硬件產(chǎn)品方面，恒大可以和國內(nèi)計算機生產(chǎn)商以及 IBM 等知名的大中型企業(yè) IT 產(chǎn) 品供應商建立合作關系。（2）系統(tǒng)重組與建設費用預期 就系統(tǒng)的先進性和數(shù)量來說，恒大集團做的相對較好，諸如 ERP、CRM 等許多系統(tǒng)已 購買使用，但是 PMD、CIMS、DSS 等集成管理系統(tǒng)還尚未建立，且人員組織也不夠完善。參考 PDM 系統(tǒng)在一些 IT 公司用友軟件的大致報價（下圖一），考慮系統(tǒng)建設持續(xù)性考慮，恒大集團 IT 系統(tǒng)重組與建設的預期費用如下（下圖二）：

圖一

IS 項目元素 PDM DSS CIMS 其他設備 組織人才重組 合計（Min）

報價（單位：元）12 萬 15 萬 8萬 80 萬 根據(jù)具體工作、能力等決定 120 萬
圖二

第五篇：韶關戰(zhàn)略規(guī)劃

活力古城——韶關

一戰(zhàn)略規(guī)劃

1、規(guī)劃范圍、期限

韶關市所轄的行政區(qū)域范圍，包括韶關市區(qū)，樂昌市、南雄市、仁化縣、新豐縣、翁源縣、乳源縣、始興縣，面積為18385平方千米。近期為2006年～2010年；遠期為2010～2020年。

2、市域總?cè)丝谝?guī)模

韶關市2010年總?cè)丝谝?guī)模的低、中、高方案分別為280－295萬人，290－310萬人，300－320萬人；2020年總?cè)丝谝?guī)模的低、中、高方案分別為300－330萬人，315－345萬人，335－360萬人。

3、城市化發(fā)展水平

2005年現(xiàn)狀為49.76%，預測韶關市2010年和2020年城市化水平分別為58%－64%、67%-75%。

4、城鎮(zhèn)發(fā)展目標

堅持集約型的城市化發(fā)展道路，實現(xiàn)工業(yè)化、城市化與環(huán)境保護的協(xié)調(diào)發(fā)展；加大開放力度，吸收珠江三角洲及港澳的經(jīng)濟輻射，積極參與、組織區(qū)域經(jīng)濟合作，把韶關市建設成為粵北地區(qū)和粵湘贛三省交界的中心城市；形成以韶關都市核心區(qū)為核心，各縣級市市區(qū)和縣城鎮(zhèn)為副中心，中心鎮(zhèn)為增長點，其余建制鎮(zhèn)為依托的結(jié)構合理、層次分明、職能明確、聯(lián)系便捷、設施共享、城鄉(xiāng)聯(lián)動、環(huán)境優(yōu)美的市域城鎮(zhèn)發(fā)展格局。

5、空間結(jié)構

到2020年，形成“一區(qū)、五軸、八組群、若干點”的城鎮(zhèn)體系空間結(jié)構，即形成以韶關市區(qū)為核心，以八大城鎮(zhèn)組群（坪石組群、樂城組群、雄州組群、乳城組群、太平組群、仁化組群、龍仙組群、豐城組群）為次中心，以片區(qū)中心鎮(zhèn)為增長點，以京廣鐵路（武江）—國道106韶關南段、國道323線為主要城鎮(zhèn)聚集帶，以省道244線（長江—扶溪—聞韶—北山—馬市—頓崗—司前—壩仔—龍仙—豐城）、國道106線韶關市北段—京廣鐵路韶關市南段、京珠高速公路乳源北段（省道249線）為次級城鎮(zhèn)聚集帶，以梅花鎮(zhèn)、董塘鎮(zhèn)、烏徑鎮(zhèn)、回龍鎮(zhèn)、黃坑鎮(zhèn)、廊田鎮(zhèn)、桂頭鎮(zhèn)、珠璣鎮(zhèn)、馬頭鎮(zhèn)、馬市鎮(zhèn)、長江鎮(zhèn)、大橋鎮(zhèn)、江尾鎮(zhèn)、頓崗鎮(zhèn)、官渡鎮(zhèn)、大步鎮(zhèn)以及司前鎮(zhèn)為地方重點發(fā)展城鎮(zhèn)，共同構成空間聯(lián)系緊密、空間結(jié)構完善的網(wǎng)絡型城鎮(zhèn)體系。

二經(jīng)濟發(fā)展布局

（一）三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構不斷優(yōu)化升級

韶關市在經(jīng)濟發(fā)展的進程中，優(yōu)化第一產(chǎn)業(yè)、增強第二產(chǎn)業(yè)、積極發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構不斷優(yōu)化升級。2009年，全市生產(chǎn)總值571.73億元（當年價），增長10.1%。第一產(chǎn)業(yè)增加值82.06億元，增長6.6%；第二產(chǎn)業(yè)增加值233.77億元，增長8.1%；第三產(chǎn)業(yè)增加值255.90億元，增長13%。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)

構由1978年的31.8∶48.5∶19.7調(diào)整為2009年的14.3∶40.9∶44.8。第一產(chǎn)業(yè)下降17.5個百分點，第二產(chǎn)業(yè)下降7.6個百分點，第三產(chǎn)業(yè)上升25.1個百分點。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構從1978年的“二一三”格局轉(zhuǎn)變?yōu)?009年的“三二一”格局，實現(xiàn)了由農(nóng)業(yè)經(jīng)濟占主體向城市經(jīng)濟占主體的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構變化趨勢基本符合國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構演變的一般規(guī)律，即第一、第二產(chǎn)業(yè)比重持續(xù)下降，第三產(chǎn)業(yè)比重明顯上升的產(chǎn)業(yè)結(jié)構。

（二）優(yōu)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展初具規(guī)模

隨著近幾年促進農(nóng)業(yè)結(jié)構調(diào)整向內(nèi)涵式方向發(fā)展，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構得到調(diào)整和優(yōu)化，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)能力提高，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展初具規(guī)模。2009年，韶關市農(nóng)業(yè)增加值增長6.6%，農(nóng)村居民人均純收入5338元，增長10.1%。

1、農(nóng)業(yè)全面發(fā)展，結(jié)構不斷優(yōu)化。2009年，全市農(nóng)業(yè)增加值增長6.6%，糧食產(chǎn)量增長6.6%，蔬菜、花生、水果產(chǎn)量分別增長8.5%、4.9%、27.8%，生豬出欄量增長12.1%，肉類總產(chǎn)量增長10.2%。種植業(yè)所占比重由1978年的64.8%提升為2009年的73.4%。種植業(yè)內(nèi)部結(jié)構調(diào)整進展明顯。糧食播種面積所占比例由1986年的66.6%降到2009年的52.5%。優(yōu)質(zhì)糧食面積比例提高，糧食持續(xù)豐收。花生、蔬菜、水果等經(jīng)濟作物生產(chǎn)獲得大發(fā)展。牧、漁業(yè)所占比重分別由1978年的9.9%、0.8%提升為2009年的14.8%、3.6%，分別提高4.9和2.8個百分點。

2、主導產(chǎn)業(yè)不斷壯大，特色農(nóng)業(yè)呈區(qū)域化發(fā)展。通過抓主導產(chǎn)業(yè)，全市特色農(nóng)產(chǎn)品基地發(fā)展迅猛。優(yōu)質(zhì)稻、蔬菜、特色水果、優(yōu)質(zhì)畜禽、優(yōu)質(zhì)魚、竹類等七大主導產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大。在曲江、南雄等縣（市、區(qū)）建立了一批優(yōu)質(zhì)米生產(chǎn)基地，積極推進100萬畝優(yōu)質(zhì)稻生產(chǎn)加工基地工程建設。先后建立了無公害蔬菜、新豐佛手瓜、仁化沙田柚、樂昌馬蹄、翁源三華李等5個省級農(nóng)業(yè)標準化示范區(qū)。韶關市已初步形成一批“一鄉(xiāng)一品”鄉(xiāng)鎮(zhèn)和“一村一品”專業(yè)村。全市共有省市級專業(yè)鎮(zhèn)30個，約占全市鄉(xiāng)鎮(zhèn)總數(shù)的30%。其中蘭花專業(yè)鎮(zhèn)翁源縣被譽為“中國蘭花第一縣”和全國最大國蘭生產(chǎn)基地?，F(xiàn)代特色農(nóng)業(yè)提高了產(chǎn)品附加值，增加了經(jīng)濟效益，并帶動全市現(xiàn)代生態(tài)農(nóng)業(yè)的進一步發(fā)展。

3、農(nóng)產(chǎn)品知名度不斷提升。韶關市大力發(fā)展無公害農(nóng)產(chǎn)品和綠色食品，農(nóng)產(chǎn)品知名度不斷提升。目前，全市累計通過農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量認證的生產(chǎn)企業(yè)（或單位）共有74家，其中，無公害農(nóng)產(chǎn)品認證48家、綠色食品認證9家、有機農(nóng)產(chǎn)品認證7家；產(chǎn)品144個，批準產(chǎn)量26.72萬噸/年。

4、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營大發(fā)展，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設進程加快。一是積極推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，培育發(fā)展農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)。2009年，韶關市有省級重點農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)8家，同比增2家，市級農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)45家，同比增8家，銷售收入達30.72億元，比上年增長11.1%，帶動農(nóng)戶15.34萬戶，占全市農(nóng)戶總數(shù)32%，帶動農(nóng)戶戶均增收3968元，增長7.1%。二是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范園區(qū)建設步伐加快。據(jù)不完全統(tǒng)計，我市各地已有建成或在建的占地300畝以上的各類農(nóng)業(yè)園區(qū)2

4個，總投資8.41億元，分布在10個縣（市、區(qū)），涉及水稻、蔬菜、水果、黃煙、蠶桑、糖蔗、生豬、水產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)以及農(nóng)產(chǎn)品流通等領域。

5、農(nóng)業(yè)合作組織不斷壯大。2009年，韶關市農(nóng)民專業(yè)合作社257個，總資產(chǎn)3.47億元。社員9301人，帶動農(nóng)戶80013戶。另外，我市有8家合作社被列入省級合作社示范單位。

（三）輕重工業(yè)結(jié)構進一步優(yōu)化

韶關是廣東的重工業(yè)城市，工業(yè)基礎雄厚。

五、六十年代，國家先后把韶關作為華南重工業(yè)基地和廣東戰(zhàn)略后方來建設，建立起韶關鋼鐵廠、韶關冶煉廠、韶關挖掘機廠、凡口鉛鋅礦、大寶山礦等一大批骨干工業(yè)企業(yè)，韶關已成為廣東重要的工業(yè)基地。八十年代以來，韶關的工業(yè)得到了進一步發(fā)展。近幾年，韶關工業(yè)緊緊圍繞“建設粵北經(jīng)濟強市”的目標，突出特色，依托資源優(yōu)勢，形成了以鋼鐵、采掘、電力、機械、電子、紡織、建材、醫(yī)藥、化工、有色金屬冶煉為主要工業(yè)門類的工業(yè)體系，輕重工業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的格局，促進了產(chǎn)業(yè)結(jié)構優(yōu)化升級。2009年，韶關市規(guī)模以上重工業(yè)增加值126.65億元，增長3.1%，輕工業(yè)產(chǎn)值55.18億元，增長14.9%。2009年輕重工業(yè)比重由1978年的25.1∶74.9調(diào)整為2009年的30.3∶69.7。輕重工業(yè)結(jié)構調(diào)整取得一定成效。

（四）國有、民營經(jīng)濟結(jié)構優(yōu)化

改革開放以來，隨著社會主義市場體系的建立及經(jīng)濟體制改革的深入，吸引外商、港澳臺投資，調(diào)動民間資本參與國有企業(yè)改制，部分國有企業(yè)通過改制、轉(zhuǎn)讓、拍賣等形式有步驟退出。在鼓勵、扶持和支持民營經(jīng)濟發(fā)展政策的引導下，民營經(jīng)濟逐步發(fā)展壯大。2009年，韶關市私營企業(yè)和個體工商戶共計88363戶，同比增長7.42%，注冊資金161.8億元，同比增長7.30%。全市共有規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)522家，其中規(guī)模以上民營工業(yè)企業(yè)290家，占全市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)的比例為55.56%。全市有高新技術企業(yè)17家，其中民營高新技術企業(yè)10家，占全市高新技術企業(yè)的比例為58.8%。2009年，全市民營經(jīng)濟增加值占全市GDP比重達45.7%，比2005年提高8.6個百分點。在規(guī)模以上工業(yè)增加值中，國有及國有控股工業(yè)比重占60.2%，比2005年下降11.4個百分點，民營工業(yè)比重占16.9%，比2005年提高3.3個百分點。民營經(jīng)濟固定資產(chǎn)投資占全社會固定資產(chǎn)投資額比重達35.4%，起到了三分天下有其一的作用。民營經(jīng)濟社會消費品零售總額占全市社會消費品零售總額的比重達88.45%。

（五）城鄉(xiāng)結(jié)構改善步伐加快，縣域經(jīng)濟發(fā)展壯大

隨著工業(yè)化水平的快速推進，韶關市城鄉(xiāng)結(jié)構改善步伐加快，城市規(guī)模不斷拉大，體系和功能不斷完善。一是城鎮(zhèn)化水平有所提高。非農(nóng)業(yè)人口占總?cè)丝诒戎赜?978年末的23.6%上升到2008末的46.9%，提高了23.3個百分點。二是縣域經(jīng)濟發(fā)展逐步壯大。2009年，韶關市縣域GDP達264.16億元，比重為46.2%，比2005年的42.5%提高了3.7個百分點。縣域工業(yè)增加值達90.98億元，比重43.5%，比2005年的34.9%提高了8.6個百分點?？h域經(jīng)濟綜合實力明顯增強。

從2009年《廣東縣域經(jīng)濟綜合發(fā)展力研究報告》排名顯示看，縣域經(jīng)濟實力大幅提升。韶關市的仁化縣進入全省山區(qū)五市的縣域經(jīng)濟發(fā)展十強。樂昌市在全省山區(qū)五市縣域經(jīng)濟發(fā)展活力前十位中排名第8位，并成為廣東縣域經(jīng)濟科學發(fā)展調(diào)研基地。

三旅游資源

（一）旅游景點丹霞山——世界地質(zhì)公園

“色如渥丹，燦若明霞”。丹霞山位于廣東省韶關市仁化縣和湞江區(qū)交界地帶。是國家級風景名勝區(qū)、國家級自然保護區(qū)、國家地質(zhì)公園、國家AAAA級旅游區(qū)。是以丹霞地貌景觀為主的自然風景區(qū)。2004年2月13日經(jīng)聯(lián)合國教科文組織批準為全球首批世界地質(zhì)公園，同年7月5日丹霞山世界地質(zhì)公園正式揭碑開園。2010年成功申報為世界自然遺產(chǎn)。南華禪寺——嶺南禪林之冠

南華寺始建于南北朝梁武帝天監(jiān)元年(公元502年)至今已有一千四百八十多年歷史。建成后，梁武帝賜額為“寶林寺”。唐中宗神龍元年(公元705年)賜改“中興寺”，神龍三年又賜改“法泉寺”，宋太祖趙匡胤開寶元年(公元968年)賜改“南華禪寺”沿稱至今。據(jù)史載，梁武帝元年，印度高僧智藥三藏航海至粵，北上途經(jīng)曹溪，“掬水飲之，香味異常，四顧群山，峰巒奇秀，宛如西天寶林山也”，遂建議在此建寺。南華禪寺在中國佛教發(fā)展史上有重要的位置，一千多年來，南華寺與六祖名字連在一起而著稱于世。六祖慧能在此傳授禪法37年，得法弟子43人，傳播全國各地，后來形成河北臨濟、湖南瀉仰、江西曹洞、廣東云門、南京法眼等五宗，即所謂一花五葉。法眼宗遠傳泰國、朝鮮；曹洞、臨濟盛行于日本；云門、及臨濟更遠播歐美。故南華禪寺有“祖庭”之稱。3乳源大峽谷——廣東最美的地方

廣東乳源大峽谷位于距乳源縣西南68公里的大布鎮(zhèn)。大峽谷貫穿于韶關的大布鎮(zhèn)和英德的波羅鎮(zhèn)，全長15公里，最高深切度是400多米，沿途風景優(yōu)美。原來大峽谷所在地只是山溝中的小盆地，由于受到燕山造山運動的影響，令地殼承受地塊抬升的擴張力，而使部分地塊張裂下陷形成裂谷，距今已有1000萬年的歷史。也因為乳源屬于石灰?guī)r地貌，所以大峽谷內(nèi)有許多溶洞，而石灰?guī)r與紅色沙礫巖的成因非常相似，所以大峽谷的地貌與丹霞山的地貌非常相似。大峽谷有黃山之奇－－下雨時山間涌出的云霧，漂流在巒中，就如置身仙境中；有華山之險－－千步云梯1386級；有張家界之秀－－谷中幽深，峰巒層疊，翠映生暉。4 馬壩人遺址——石峽文化

馬壩人遺址——獅子巖位于曲江城西南2公里處，1958年，聞名中外的“馬壩人”頭蓋骨在此被發(fā)現(xiàn)。“馬壩人”是介于中國猿人和現(xiàn)代人之間的古人類，為12萬年前的舊石器時代的古人類，它為完善我國原始人類發(fā)展的序列提供了相

當重要的資料，是迄今為止廣東省唯一的一處古人類化石遺址。1977年在獅子巖兩石山之間出土了大量的新石器時代晚器的文物，被命名為“石峽文化”，更使獅子巖名聲大震。

1960年，馬壩人遺址被韶關市人民政府公布為市級文物保護單位；1961年10月，馬壩人遺址被廣東省人民政府公布為第一批省級文物保護單位；2000年，馬壩人遺址和石峽遺址被評為“20世紀100項考古重大發(fā)現(xiàn)”；2001年6月，馬壩人遺址和石峽遺址合并，被國務院公布為第五批全國重點文物保護單位。5珠璣古巷——廣東第一巷

南雄珠璣巷，位于縣城北部偏東，在323國道南雄至江西大余公路9公里處的沙水村。該巷南起駟馬橋，北至鳳凰橋，全長1．5公里，是古代五嶺南北梅關古道的必經(jīng)之路，其古樸風貌猶存。珠璣巷有三街四巷，即珠璣街、棋盤街、馬仔街；洙泗巷、黃茅巷、鐵爐巷、臘巷。

關于珠璣巷得名，據(jù)清·道光四年(1824年)，戴錫綸編纂的《直隸南雄州志》載：“珠璣巷得名，始于唐張昌。昌之先，為南雄敬宗巷孝義門人。其始祖轍，生子興，七世同堂。敬宗寶歷元年，朝聞其孝義，賜興珠璣絳環(huán)以旌之；避敬宗廟諱，改所居為珠璣巷?！泵髑缶稄V東新語》、民國時期中山黃慈博遺稿《珠璣巷民族南遷記·粵北簡氏大同譜》所述，有珠璣巷得名之議，與上說一致。

此外，韶關還有很多著名的旅游景點，例如南嶺國家森林公、滿堂客家大圍、百丈崖峽谷漂流、車八嶺自然保護區(qū)、新豐云髻山、九瀧十八灘漂流、乳源必背瑤寨。歡迎登錄http:///jingdian/city303/了解，更歡迎你到韶關親身體驗。韶關，將會給你一個驚喜！韶關，將會令你流連忘返！

（二）美食特產(chǎn)仁化：土紙、毛竹、松香、山茶子油、木耳、冬菇、白毛茶、沙田柚。2 曲江：馬壩油粘米、南華李。樂昌：寧麻、花生、白毛茶、冬菇、馬蹄、獼猴桃、西洋參、黃連、西藁木、升麻等名貴中藥材。南雄：黃煙、臘鴨。始興：竹木及其加工品、香菇、“雪柳紅”蔬菜、黃煙、始興沙梨。6 新豐：香菇、草菇、木耳、茯苓。翁源：三華李、縮骨鯽魚、蠶豆。